Разработка и выбор стратегии управления стоимостью

Разработка и выбор стратегии управления стоимостью
Необходимым элементом разработки стратегии развития компании
является анализ компании с точки зрения процесса создания стоимости. Этот
анализ очень важен, поскольку он позволяет выявить «рычаги» и силу их влияния
на
общий
«механизм»
организации,
при
помощи
которых
возможна
собой
несколько
имплементация выбранной стратегии.
Цепь
создания
стоимости
представляет
последовательных действий, генерирующих стоимость. Целью этих действий
является создание стоимости, превышающей расходы на ее создание, т.е.
генерация маржи прибыли (profit margin).
Майкл Портер (Michael E. Porter) предложил следующую цепь создания
стоимости1:
Входящая
логистика
Операции
Исходящая
логистика
Маркетинг
и продажи
Обслуживан
ие
М
А
Р
Ж
А
 Входящая логистика: получение, складирование и учет поступающих
материалов;
 Операции: действия, превращающие исходные материалы в готовый
продукт и, тем самым, генерирующие стоимость;
 Исходящая логистика: деятельность по доставке готового продукта
потребителю, включая складирование, исполнение заказов;
 Маркетинг
и
продажи:
действия,
связанные
с
побуждением
потребителя приобретать продукт, включая определение цены, реклама;
 Обслуживание:
деятельность
по
поддержанию
и
увеличению
ценности продукта, включая поддержку потребителей, гарантийный ремонт и пр.
Каждое из звеньев делится на более мелкие действия, конкретный набор
которых различается в зависимости от отрасли.
1
Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. – FreePress, 1985.
Указанная цепь создания стоимости является обобщенной моделью, но
может быть полезна при анализе и построении цепи создания стоимости
конкретной компании.
С анализом цепи создания стоимости непосредственно связано такое
понятие, как «стоимостный аудит». Он определяет, где и как создается и теряется
стоимость. Этот «аудит» также призван показывать, насколько эффективно
работают звенья цепочки создания стоимости и как результаты подразделений
компании соотносятся с показателями основных конкурентов. Одним из
важнейших итогов стоимостного аудита может стать пересмотр сложившихся
представлений менеджмента о сферах ключевой компетентности, или выявление
областей, где компания глубоко и безнадежно неконкурентоспособна.
Перед менеджером, таким образом, может встать проблема отсутствия
необходимого «рычага» или его недостаточной эффективности. Его отсутствие
сильно сковывает стоимостный рост компании, а его создание потребует
значительных затрат.
В результате анализа всех выше перечисленных компонентов, будет
выявлен ряд возможных направлений развития компании.
Следующим этапом в разработке стратегии увеличения стоимости
является анализ ключевых факторов стоимости (key value drivers).
Глубокое понимание ключевых факторов стоимости, переменных,
фактически создающих стоимость бизнеса, – важная часть концепции VBM.
Такое понимание существенно, поскольку организация не может воздействовать
на стоимость непосредственно. Она вынуждена воздействовать на то, на что она
может влиять – степень удовлетворения клиентов, стоимость, капиталовложения
и т.д. Кроме того, именно посредством этих факторов стоимости верхние
эшелоны управления учатся понимать организацию2.
Ключевой фактор стоимости – любая переменная, которая влияет на
стоимость компании. Однако, для их использования факторы стоимости должны
быть организованы так, чтобы менеджеры могли определить, какие из них
2
Koller. T. What is value-based management? // The McKinsey Quarterly. – №3. – 1994. P. 91.
оказывают самое большое влияние на стоимость, и назначить соответствующих
людей ответственными за достижение организацией своих целей. Идентификация
ключевых факторов стоимости может быть сложна, т.к. требует от организации
иного
способа
мышления
относительно
своих
процессов.
Зачастую
существующие системы информирования не оснащены должным образом для
предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные
на доступной информации и чисто финансовых мерах, редко преуспевают3.
Важно то, что эти ключевые факторы стоимости, хотя и составляют
только незначительную часть всей организационной системы, оказывают
существенное влияние на стоимость. Факторы стоимости не статичны и находятся
под контролем линейных менеджеров, подвергаясь ежемесячному измерению.
Необходимо отметить, что невозможно рассматривать данные факторы
без учета их взаимосвязи друг с другом. Рост цен, взятый отдельно, увеличивает
стоимость, но не тогда, когда это результат серьезного сокращения доли рынка.
Для выявления взаимозависимостей факторов ценным инструментом становится
анализ сценариев4.
Анализ ключевых факторов стоимости проходит в несколько этапов:
1) составление схемы существующих процессов (единиц)
 выделение единиц создания стоимости;
2) построение дерева ключевых факторов стоимости
 определение критических факторов успеха
 построение дерева ключевых факторов стоимости;
3) расчет
количественного
выражения
дерева ключевых
факторов
стоимости
 сопоставление затрат и доходов
 сбор релевантных данных
 расчет количественного выражения дерева факторов стоимости;
4) анализ чувствительности факторов
3
4
Ibid.
Подробнее см., например: Ringland G. Scenarios in business. – Wiley, 2002. P. 288.
 выявление повышенной чувствительности факторов стоимости
 проведение имитаций;
5) расстановка приоритетов
 анализ вклада в создание добавленной стоимости и влияния факторов
стоимости
 составление перечня действий по созданию стоимости и расстановка5
В результате такого анализа менеджер получит дерево альтернативных
стратегий с указанием их влияния на основные факторы стоимости.
Выбор стратегии в рамках концепции управления стоимостью
Основным критерием выбора стратегии развития компании является
влияние данной стратегии на стоимость компании. Определяя и измеряя влияние
стратегических альтернатив на стоимость компании, т.е. оценивая наиболее
«чувствительные»
зоны
стоимости,
менеджер
получает
инструмент
для
обоснования выбора из имеющихся вариантов и расстановки приоритетов6.
Все альтернативные стратегии должны быть проверены на финансовую
эффективность и привлекательность. Вероятно, что в силу определенной
сложности и ненадежности такой оценки, «сильные» стратегии могут быть
дискредитированы, а «слабые», наоборот, улучшить свою позицию.
Два исходных условия, взятые из современной финансовой теории,
применяются в концепции управления стоимостью при выборе стратегии. Первое
– первейшей задачей предприятия является максимизация дохода своих
акционеров. Второе условие гласит: рыночная стоимость напрямую зависит от
ожиданий потенциальных инвесторов относительно способности предприятия
генерировать деньги. Нижней границей этой способности, соответственно,
является стоимость капитала (рассчитанная, например, по формуле WACC7).
О факторах стоимости см. также: Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление.
– М.: Олимп-Бизнес, 1999.
6
Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании // Управление компанией. – №5. – 2004.
7
Weighted Average Cost of Capital
5
Таким образом, стратегию стоит применять, если ожидаемый доход от ее
реализации превышает стоимость капитала.
Общая ценность (доходности) стратегии рассчитывается при помощи
модели дисконтированного денежного потока (Discounted Cash Flow Model),
предполагающая приведение всех будущих денежных потоков в компанию (future
cash flows to firm; FCFF) к настоящему моменту. Используя среднегодовую
величину инфляции, можно скорректировать будущие доходы компании и
получить, таким образом, их реальную стоимость.
К примеру, предположим, что будущие денежные потоки Предприятия А
равны: в n-ом году – 100, в n+1-ом году – 110, в n+2-ом – 120. Тогда чистая
приведенная стоимость (net present value) этих потоков составляет:
NPV = 100/(1 + 0,1)1 + 110/(1 + 0,1) 2 + 120/(1 + 0,1) 3 = 90,9 + 90,9 + 90,2 =
= 2728.
Несмотря на формальный рост денежного потока с 100 до 120,
фактический рост не наблюдается, более того – имеет место снижение объема
денежного потока. От применения стратегии с подобным доходом необходимо
отказаться.
Взяв в качестве ставки дисконтирования WACC, легко можно посчитать
какова величина будущего денежного потока в том или ином году. В итоге
данный расчет позволяет установить критерий приемлемости потенциальной
стратегии.
Например, в n-1-ом году в тоже Предприятие А поступил денежный поток
равный 90. Тогда при WACC = 10% «приемлемые» будущие денежные потоки, а
также стоимость самой стратегии будут следующими:
Strategy value = 90 х (1 + 0,1)1 + 90 х (1 + 0,1)2 + 90 х (1 + 0,1)3 = 100,1 +
108,9 + 119,8 = 328,8.
Таким образом, выбор должен пасть на ту альтернативу стратегического
развития,
которая
по
своей
предполагаемой
удовлетворяет данным показателям.
8
Ставку дисконтирования мы взяли равной 10%.
минимальной
доходности
Выбранная стратегия должна ясно оговаривать, каким образом компания
будет достигать конкурентного преимущества и генерировать стоимость. Это
разъяснение основывается на глубоком анализе рынка, сильных сторон и
возможностей конкурентов, а также самой компании.
При выборе стратегии после определения ее стоимости также необходимо:
 определить основные факторы, влияющие на стоимость стратегии;
 проанализировать стоимость альтернативных стратегий, а также
причины отказа от их применения;
 выявить потребность в ресурсах (в т.ч. человеческих);
 обобщить стратегические планы, фокусируя внимание на ключевые
факторы
стоимости
(включая
анализ
рентабельности
инвестированного капитала – ROIC);
 проанализировать различные сценарии развития компании для оценки
влияния конкурентных преимуществ и угроз9.
Таким образом,
разработка и выбор стратегии развития компании в
рамках концепции VBM базируются на постоянном внимании к стоимости
компании. Степень влияния на стоимость организации является главным
критерием при отборе стратегий и принятии окончательного решения.
9
Koller. T. What is value-based management? // The McKinsey Quarterly. – №3. – 1994. P. 97.