Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Дмитриева Евгения Дмитриевна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «БОНА ФИДЕ ТРЕЙД» Выпускная квалификационная работа по направлению 38.03.02 «Менеджмент» Рецензент Научный руководитель к. пс. наук Е.А. Припорова Е.Е. Войлокова И.О. Фамилия И.О. Фамилия Выполнила Студент(ка) группы № 11М2 Е.Д. Дмитриева И.О. Фамилия Нижний Новгород, 2015 СОДЕРЖАНИЕ Введение ................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в организации ................. 6 1.1 Основные принципы подбора персонала ................................................ 6 1.2 Этапы подбора персонала ......................................................................... 8 1.2.1 Определение требований .................................................................... 10 1.2.2 Поиск и привлечение кандидатов. ..................................................... 12 1.2.3 Отбор кандидатов ................................................................................ 19 Глава 2. Специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс» ...................... 36 2.1 Описание организации ООО «Бона Фиде Трейд» ............................... 36 2.2 Определение требований к кандидатам ................................................ 39 2.3 Поиск кандидатов .................................................................................... 45 2.4 Отбор и оценка кандидатов .................................................................... 47 Заключение ............................................................................................................ 61 Список литературы ............................................... Error! Bookmark not defined. Приложения ........................................................... Error! Bookmark not defined. Введение В условиях современного рынка работа любой бизнес организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата сотрудников. Подбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха компании. Таким образом, подбор персонала является одним из ключевых элементов системы управления человеческими ресурсами, тесно связанным со всеми основными направлениями работы в этой сфере [7]. Подбор персонала – трудоёмкая комплексная задача для менеджера по персоналу современной компании. Каждый процесс подбора сотрудников, безусловно, имеет свои исключительные особенности, каждая конкретная ситуация требует набора определённых методов и техник, а потому требует индивидуального подхода [11]. Умение грамотно составлять и проводить подбор персонала, исходя из требований конкретной ситуации, является результатом больших усилий. Некоторые исследования прогнозируют, что одна из наиболее острых проблем в сфере подбора персонала будет связана с грядущим сокращением количества компетентных и квалифицированных рекрутеров [41]. Кроме этого, из-за устаревания части стратегий и методик подбора и оценки кандидатов, которые широко применялись прежде, произойдёт сокращение доступных и эффективных инструментов подбора Всё это ведёт к тому, что тема подробного изучения процесса подбора персонала приобретает все бóльшую актуальность в сфере управления человеческими ресурсами. Несмотря на множество существующих работ, посвящённых этой теме, большинство литературы представлено, в основном, практическими пособиями по подбору, в то время как хорошо структурированный теоретический материал встречается гораздо реже. Наиболее известные работы, содержащие практические рекомендации в сфере подбора, принадлежат С. Ивановой, Н. Бёрну, У. Ларсону, Е. Закаблуцкой, Е. Дубиненкова и др. Теоретическое описание подбора персонала представлено в работах такие авторов, как М. Армстронг, С. Мордовин, О. Мотовилин, У. Уерзер, Т. Базаров и др. Данная работа посвящена изучению процесса подбора персонала, как одного из ключевых процессов в сфере управления персоналом современной бизнес компании. Объектом данного исследования является система подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд», а предмет исследования представляет собой процесс подбора, который проводится для заполнения позиции торгового представителя в отделе «Марс» в указанной компании. Целью данной работы – усовершенствовать процесс подбора персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере отдела продаж «Марс». Следовательно, для достижения поставленной цели, необходимо выполнить такие задачи, как: Изучить, проанализировать и систематизировать теоретический материал по теме подбора персонала; Изучить специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс»; Проанализировать процесс подбор персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд»; Разработать рекомендации для компании ООО «Бона Фиде Трейд» по усовершенствованию процесса подбора персонала на должность торгового представителя в отдел «Марс». Основное понятие данной сферы изучения – подбор персонала. В различных литературных источниках встречаются различные трактовки данного понятия. Так, например, авторы У. Уерзер и К. Девис разделяют процесс подбора и процесс оценки работников, утверждая, что процесс подбора включает в себя только поиск и привлечение подходящих соискателей для дальнейшего устройства на работу [42]. Однако А. Иванов в своей работе говорит о том, что процесс отбора и оценки наиболее подходящих сотрудников является составной частью процесса подбора персонала в компании [14]. Этой же точки зрения придерживается известный специалист в сфере управления человеческими ресурсами М. Армстронг [2]. В данной подразумеваться работе под комплексный, процессом подбора многоступенчатый персонала процесс, будет который подразумевает тщательное планирование, организацию поиска, отбора и оценки наиболее подходящих кандидатов. Такая трактовка понятия означает, что процесс подбора требует от компании определенных ресурсов: значительных финансовых, временных и эмоциональных затрат. Также этот процесс сопряжён с многочисленными рисками, вызванными спецификой деятельности, текущим состоянием рынка и индивидуальными особенностями рекрутера [2]. К методам проведения исследования относятся наблюдение, экспертное интервью с работниками компании, участвующими в подборе персонала на указанную должность, анализ документации, сопровождающий процесс подбора, а также анализ и синтез полученной информации. Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматривается основная теоретическая информация о процессе подбора персонала. Вторая глава посвящена описанию текущего процесса подбора персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона Фиде Трейд», также в этой главе приведён анализ представленного процесса подбора и рекомендации по его усовершенствованию. Основой для составления рекомендаций к процессу отбора кандидатов будут подходы к оценке, разработанные такими авторами, как С.В. Иванова, М. Армстронг, О.Г. Мотовилин и И.А. Мотовилина и другие специалисты в сфере управления персоналом. В заключении подводятся основные итоги и выводы, предлагается краткий анализ проделанной работы, высказываются предложения по дальнейшей исследовательской деятельности в рамках решения обозначенной проблемы. Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в организации 1.1 Основные принципы подбора персонала Подбор персонала в компании должен проходить не только в соответствии с организационными требованиями, но также с учётом основных принципов подбора. Соблюдение принципов проведения подбора персонала не просто желательно для поддержания хорошего имиджа компании, это необходимо в условиях современного бизнеса, так как именно в процессе подбора создаётся образ компании в глазах соискателей, и чем привлекательней для них будет организация, тем более высокую эффективность подбора можно ожидать [15]. Во-первых, это относится к соблюдению этических принципов. В западных компаниях соблюдение бизнес-этики в деловом общении является широко распространённым явлением и контролируется уставом организации, однако, в российских компаниях в настоящее время бизнес-этика и этика делового общения, в частности, преимущественно встречается в крупных и некоторых средних организациях, но нельзя не отметить существующую тенденцию освоения отечественными управленцами этого направления [21]. Вследствие этого, в каждой современной организации должны соблюдаться принципы бизнес-этики, в том числе, это касается сферы подбора персонала. В 2004 году конференций Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП) был принят профессиональный этический кодекс консультантов по подбору персонала, многие его положения применимы и к рекрутерам бизнес-организаций. Кодекс состоит из 14 положений, наиболее важными из них можно назвать следующие: информация, полученная от соискателя должна храниться в конфиденциальности, не допускается разглашение информации, которая может причинить вред соискателю; при поиске и отборе соискателей не допускать дискриминацию по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам и руководствоваться исключительно профессиональными и личностными требованиями работодателя; соблюдение принципа независимости и объективности при оценке соискателей; не совершать действия, которые могут нанести вред соискателям, в том числе, и на их нынешней работе; не применять никаких специальных методов оценки и обследования соискателей, не получив на то их согласия и т.д. [29]. Следование этим принципам обеспечивает сохранение партнёрских отношений между организацией и соискателем как при приёме на работу данного кандидата, так и в противном случае. Другой принцип касается процесса оценки кандидатов. На практике иногда встречаются менеджеры по персоналу, которые ведут подбор с позиции «наступающего», подталкивая тем самым собеседника «защищаться» от его вопросов. Следует помнить, что оценка кандидата – это деловая встреча, поскольку не только компания ищет сотрудника, но и кандидат выбирает компанию. Поэтому рекрутер должен общаться с кандидатом как с партнёром по бизнесу. Профессиональный рекрутер понимает, что процесс оценки кандидатов – это не экзамен, которые они должны пройти, и здесь нет правильных или не правильных ответов, есть кандидаты, которые подходят в большей или меньшей степени, и задача менеджера, определить наиболее подходящего [20]. Следующие принципы подбора основаны не только на этических и моральных нормах, но и на практических доводах. Так подбор персонала должен проводиться с соблюдением принципа целенаправленности. Это означает, что все этапы подбора должны быть чётко взаимосвязаны. Поскольку должность имеет свою специфику и кандидат должен обладать определённым набором характеристик, все последующие процессы подбора, должны исходить именно из этих параметров. Например, ни к чему акцентировать внимание на личностных характеристиках при оценке кандидата, если для выполнения его работы, в них нет никакой потребности. Этот принцип может показаться очевидным при разработке процесса подбора, однако на практике анализ конкретных примеров иногда выявляет несоблюдение этого правила, что значительно снижает эффективность подбора [15]. Важную роль играет принцип компенсации. При подборе персонала следует учитывать особенности всего коллектива, что поможет организовать подбор таким образом, чтобы слабые стороны одних сотрудников могли быть компенсированы сильными сторонами других коллег [8]. Также следует упомянуть несколько принципов, которые в основном касаются оценки кандидатов. В первую очередь, при оценке кандидатов на одну и ту же должность нельзя использовать различные методы, все претенденты на должность должны быть оценены по одному плану, иначе характеристики кандидатов невозможно будет сравнить между собой и выбрать объективно наиболее подходящего. К тому же, оценка должна происходить системно, нельзя делать выводов о человеке, его профессиональном поведении, не набрав для этого достаточное количество информации [34]. Поэтому для того, чтобы дать правильную оценку кандидата, необходимо анализировать его ответы комплексно, во взаимосвязи с контекстом, так как один ответ, вырванный из общей беседы мало информативен. В зависимости от того, как собеседник отвечает на другие вопросы, может меняться смысл его слов. Таким образом, оценка кандидата должна отвечать принципам системного анализа, что позволяет получить объективные, надёжные данные [15]. Кроме выше перечисленных разные авторы выделяют и другие принципы и правила организации и проведения подбора персонала, однако они являются более специфичными, и применяются только к определённым этапам проведения подбора, а не ко всему процессу целиком, поэтому о них будет сказано позднее. Соблюдение основных принципов подбора персонала не только повышает его эффективность, но и помогает в создании престижного имиджа компании на рынке труда. 1.2 Этапы подбора персонала Ранее уже говорилось о том, что подбор персонала – это комплексный, многоступенчатый процесс, поэтому для его подробного изучения необходимо рассмотреть все его составляющие в логической последовательности. В свою очередь, составляющие процесса подбора могут быть сгруппированы в зависимости от той функции, которую они выполняют. Однако в теории управления человеческими ресурсами нет единой общепризнанной классификации процессов подбора персонала, и каждый автор самостоятельно выделяет наиболее значимые, по его мнению, этапы подбора. В различных источниках встречается от трёх до восьми и более этапов подбора, но чем больше частей подбора указывается, тем сильнее автор уходит в перечисление отдельных процессов, нежели приводя их группирование [18]. Например, Майкл Джусис совсем опускает этапы подбора персонала и сразу переходит к перечислению отдельных процессов, из которых он состоит [38]. Уильям Уерзер и Кейт Дэвис описывают восемь шагов оценки персонала, не включая стадию привлечения кандидатов [42]. Однако более предпочтительным будет способ разделения процесса подбора персонала на несколько основных этапов, а затем подробное изучение каждого из них. Таким образом поступает Майкл Армстронг, современный классик управления персоналом [2]. Автор выделяет три стадии подбора персонала. Первая стадия – это определение требований. На этом этапе составляется описание должности, должностных требований и инструкций, исходя из этого, определяются требования к кандидатам. Вторая стадия подбора – это привлечение кандидатов. Здесь речь идёт об анализе каналов поиска, размещение информации о вакансии. Третья стадия включает всё, что связано с отбором кандидатов, то есть анализ первичной информации от соискателей, проведение оценочного собеседования, проверка рекомендаций с предыдущего места работы и принятие финального решения о найме [2]. Далее следует рассмотреть каждую из вышеуказанных стадий подробно для того, чтобы получить полное описание процесса подбора персонала в организации. 1.2.1 Определение требований Подбор персонала начинается с появления в компании вакантного места, что может происходить как в плановом, так и в произвольном режиме. Тем не менее, эти потребности необходимо постоянно контролировать, чтобы своевременно реагировать на них [2]. Официально потребность в новом работнике оформляется в виде заявки на должность. Когда в отделе появляется открытое вакантное место, руководитель данного подразделения составляет заявку на поиск и подбор кандидата, которую направляет в отдел управления персоналом. Заявка на должность может быть заполнена как в свободной форме, так и в соответствии с определёнными стандартами, это зависит от внутренней политики организации [38]. В основном, в заявке даётся краткое описание сотрудника и той должности, на которую его подбирают. После того, как заявка поступила в отдел по персоналу, менеджеры разрабатывают план подбора работника на рассматриваемую должность в соответствии с внутренними порядками компании [23]. После того, как определена необходимость в новом сотруднике, нужно убедиться, что имеется чёткое представление той должности, которую он будет занимать. Описание позиции заключается в составлении должностной инструкции, в которой указываются основные обязанности работника, описании условий занятости [2]. Описание должности, в свою очередь, базируется на организационных особенностях компании, таких как, организационная структура, корпоративная культура, долгосрочные и текущие цели компании [3]. На основе характеристики должности формируется перечень требований к кандидатам [37]. По мнению авторитетного российского консультанта по подбору персонала Светланы Ивановой, наилучший способ формирования и оформления требований к кандидатам – это составление профиля должности. Профиль должности представляет собой структурированное описание компетенций, опыта и других характеристик, которые необходимы для выполнения данной работы в конкретной организации [15]. Компетенции – это то, что человек знает и умеет делать, включая его врождённые способности и приобретённые навыки. Также в профиле должности квалификация. может указываться Дополнительные профессиональный характеристики опыт представляют и собой индивидуально-личностные особенности кандидата и, возможно, наличие каких-либо формальных требований [2]. Профиль должности отличает особая структура и способ заполнения, поэтому Светлана Иванова предлагает несколько правил составления профиля должности [15]. Во-первых, каждая компетенция, указанная в профиле, должна быть сформулирована предельно чётко и ясно для того, чтобы избежать недопониманий между составителями профиля должности и теми, кто будет непосредственно заниматься подбором. Например, такая характеристика как «коммуникабельность» может быть воспринята совершенно по-разному, поскольку этот термин имеет достаточно широкий круг определений. При составлении профиля должности следует уточнить, что именно подразумевается под этим понятием: умение быстро устанавливать контакты с новыми людьми, или способность убеждать собеседника, либо умение выступать перед аудиторией, и так далее [15]. Во-вторых, в профиле должности должны быть чётко расставлены приоритеты для того, чтобы рекрутеры имели представление, какие характеристики наиболее важны при отборе сотрудников, а какие играют менее значимую роль. Приоритетность можно установить с помощью ранжирования характеристик от наиболее важных к наименее значимым, либо для каждой отдельной компетенции отметить её категорию приоритета. Самым простым способом для этого является разделение компетенций на «Обязательные», «Желательные» и «Нежелательные» [15]. Третье правило оформления профиля должности заключается в возможности измерения каждой характеристики в некоторой относительной системе [15]. Это можно сделать следующим способом: в профиле должности указывается выраженность у кандидата той или иной компетенции в баллах. Так, например, «навык работы в компьютерных программах» может быть оценен в трёх- или пяти- балльной системе. Тогда обязательно необходимо обозначить, что значит выраженность этой характеристики для каждого балла, например, 1 балл ставится в случае, если кандидат не владеет данным навыком, 2 балла означают умение пользоваться основными базовыми программами, а в 3 балла оценивается умение работать в специальных профессиональных программах (для трёхбалльной системы оценки). После этого в профиле должности необходимо отметить минимальный балл, который должен быть у кандидата по каждой из позиций. Чем более подробно указано ранжирование компетенций, тем более объективным будет сравнение кандидатов между собой [16]. Также при составлении профиля должности компетенции должны быть сгруппированы в зависимости от их характера: профессиональные компетенции, индивидуально-личностные компетенции, формальные требования [2]. Процессы на стадии определения требований являются базой для разработки всех последующих шагов в подборе персонала. Именно исходя из особенностей должности и требований к кандидатам, будут определены способы и техники привлечения и отбора сотрудников, поэтому разработке этой стадии должно уделяться достаточно временных, материальных и трудовых ресурсов [6]. 1.2.2 Поиск и привлечение кандидатов. На стадии привлечения кандидатов основной задачей является анализ и определение наиболее подходящих источников и каналов подбора персонала. Для этого необходимо изучить те показатели, которые могут привлекать или, наоборот, отталкивать соискателей, то есть определить сильные и слабые стороны организации в глазах потенциальных работников [42]. В основном соискателей интересуют такие вопросы, как заработная плата в организации и условия труда и их соответствие должностным обязанностям, гарантия занятости, возможности развития и карьерного роста, содержание работы, общественная репутация компании, географическое местоположение рабочего офиса и другие. Оценив указанные параметры, можно получить представление о том, какие именно конкурентные преимущества организация имеет на рынке труда, которые помогут привлечь желательных кандидатов [2]. Для того, чтобы понять, какие именно каналы задействовать в поиске трудовых ресурсов, следует также подробно проанализировать образ наиболее подходящего кандидата и особенности работы, для которой ведётся поиск. Отталкиваясь от этих условий, можно определить какой именно должен быть поиск персонала: массовый или индивидуальный; активный или пассивный и т.д. [2]. Также для определения наиболее эффективного способа подбора, следует учесть уровень должностной позиции в компании, на которую производится поиск. Принято выделять три должностных уровня: начальные разнорабочие позиции, для которых характерен массовый поиск; руководители среднего звена, в эту же категорию можно включить специалистов узкой направленности, которые не являются линейными исполнителями, поэтому эти позиции не могут заполняться в массовом режиме; руководители высшего звена, поиск которых отличается высокой ориентацией на качество процедур подбора [25]. В силу того, что подбор на каждый из указанных уровней должности имеет свою специфику, различные методы поиска будут наиболее и наименее эффективными. Основные направления в поиске сотрудников – это внешние и внутренние источники поиска. В зависимости от того, какие цели ставит организация и какими ресурсами она располагает, наиболее эффективным будет являться тот или иной вариант поиска. Внутренний поиск рассматривает потенциальных кандидатов в рамках данной компании. Существующие на данный момент в организации сотрудники представляют собой огромный ресурс для подбора на все должности, кроме начальных. Достоинством этого метода в первую очередь является то, что эти работники уже знакомы с корпоративной культурой компании, а также имеют чёткие представления о действующих порядках и процедурах. Заполнение должностей через внутренние каналы обычно происходит либо через повышение сотрудника, либо через перевод в другую часть организации, поэтому в большинстве случаев решения по внутреннему подбору кадров принимает линейный руководитель отдела, но иногда HRсотрудники также принимают в нём участие [42]. Среди внутренних каналов подбора можно выделить систему должностных уведомлений и привлечение бывших сотрудников и кандидатов. Система должностных уведомлений оповещает сотрудников организации об открытых должностных вакансиях и приглашает их подавать заявки на то, чтобы занять должность [24]. После того, как объявления были опубликованы, работник или его непосредственный руководитель могут предложить его кандидатуру на рассмотрение. Цель таких программ – стимулировать сотрудников к продвижению по карьерной лестнице и к переводам, что позволяет менеджерам по персоналу не только своевременно заполнять открытые вакансии, но и заниматься развитием личных целей сотрудников [42]. Однако, необходимо помнить, что не все должности следует заполнять таким образом, например, для поиска сотрудников на начальные позиции данный метод не подходит, так как работающие в компании кандидаты уже прошли этот этап карьеры. Также метод должностных уведомлений не следует применять при подборе сотрудников на высшие управляющие позиции в организации, эти должности должны заполняться на основе оценки профессиональных заслуг кандидата, либо с привлечением внешних ресурсов. Таким образом, система должностных уведомлений чаще применяется при подборе персонала на позиции среднего уровня [42]. Ещё один способ внутреннего подбора – привлечение бывших работников и кандидатов. Под бывшими работниками обычно подразумеваются люди, покинувшие компанию в силу различных причин, но через некоторое время проявляющие желание вернуться на работу на неполный рабочий день в том случае, если это представится возможным. Этот способ выгоден тем, что профессиональные и личные качества сотрудника хорошо известны работодателю и их не нужно проверять, однако здесь также есть и некоторые ограничивающие обстоятельства, например, напряжённые отношения с бывшим работником из-за увольнения [40]. Другой источник подбора – это бывшие кандидаты, люди, которые претендовали на должность в организации ранее, но по каким-либо причинам её не получили. Этот способ подходит в тех случаях, когда кандидат имеет большинство необходимых характеристик, тогда в будущем, при необходимости, его можно пригласить на схожую или более простую должность [24]. Когда внутренних ресурсов недостаточно для подбора, рекрутеры обращаются к внешним источникам подбора, которые более разнообразны. Для того, чтобы определить наиболее эффективный способ поиска среди внешних источников, нужно проанализировать потенциальных кандидатов, где они наиболее вероятно могут искать информацию о трудоустройстве, в каких учреждениях они могут находиться и какую работу вероятнее всего ищут. Одним из внешних источников поиска можно считать рекомендации сотрудников компании, хотя некоторые авторы, например С.К. Мордовин, считают, что это внутренний подбор, поскольку информация поступает от работников данной организации, другие же, например У. Уерзер и К. Дэвис, относят рекомендации к внешнему найму, поскольку сами кандидаты не являются сотрудниками компании [24, 42]. Преимущества этого способа заключаются в том, что квалифицированные сотрудники узкой специализации или с редкими навыками могут знать других специалистов в этой же области. Во-вторых, поскольку работники компании приглашают своих знакомых, они обладают информацией как об особенностях этих кандидатов, так и о порядке работы в компании, поэтому вероятность того, что сфера мотивации, поведенческие особенности будущего сотрудника будут соответствовать организационным особенностям повышается. Основной опасностью данного подхода является то, что в приоритете подбора должно быть соответствие кандидата должности, а не личные отношения сотрудника с кандидатом на должность [42]. Следующим способом внешнего поиска является размещение объявлений об открытых вакансиях [42]. Объявления преимущественно размещаются в средствах массовой информации, либо через интернет, либо через другие каналы информирования [24]. Несмотря на свою популярность, этот метод также имеет свои ограничения. Если в объявлении описана привлекательная должность, то оно привлечёт множество кандидатов, большинство из которых заведомо не удовлетворяют требованиям, но, тем не менее, хотят получить эту работу, а это, в свою очередь, может значительно замедлить поиск подходящего сотрудника [42]. Также неграмотно составленное объявление, в котором нечётко указаны характеристики должности, либо, наоборот, включено много излишней информации, более вероятно снизит эффективность поиска и не сработает должным образом, то есть не привлечёт внимания подходящих кандидатов [42]. Задача объявления о вакансии заключается в том, чтобы привлечь внимание потенциальных кандидатов, вызвать в них интерес к описываемой работе, а также подтолкнуть соискателей к активным действиям. Для этого также следует учитывать, где вероятнее всего кандидаты на данную должность могут увидеть объявление, например, для того, чтобы повысить эффективность поиска кандидатов на управляющие или редкие должности объявления размещаются в специализированных средствах массовой информации, например, в профессиональных журналах [42]. Основные пункты, которые обязательно указываются в объявлении – это рабочие обязанности, условия труда, минимальный набор обязательных компетенций и контакты работодателя [42]. Таким образом, объявления считаются эффективным способом и применяются в основном при подборе персонала на средние и начальные позиции. На сегодняшний момент многие современные организации выносят функцию подбора на аутсорсинг, именно для этого существуют специализированные организации – рекрутинговые агентства [4]. По мнению С.К. Мордовина рекрутинговые агентства являются наиболее эффективным способом подбора, так как при затрачиваемых средствах организация получает качественный преимуществом рекрутингового кандидатов, помощью с подбор агентства которой персонала. является повышается Основным широкая вероятность база найти квалифицированных профессионалов [24]. Ещё одним источником внешнего подбора являются биржи труда. По сравнению с рекрутинговыми агентствами этот источник не требует материальных затрат, однако, вследствие этого, качество подбора будет уступать выше указанному способу. С. Мордовин утверждает, что этот способ поиска кандидатов не является эффективным, поскольку биржи труда, в основном, нацелены на защиту интересов соискателей, из-за чего выбор подходящих грамотных специалистов будет сравнительно не велик [24]. К внешним источникам подбора также относятся образовательные учреждения. Достоинства этого метода в том, что приглашая студентов нужного направления на практику, работодатель может оценить их работоспособность, а также заинтересовать их в трудоустройстве именно в этой компании [24]. Явным недостатком этого метода является то, что у будущих сотрудников практически нет опыта работы и, возможно, некоторых необходимых знаний или навыков, поэтому следуют дополнительные расходы на обучение [42]. Ещё одним способом внешнего поиска работников можно назвать привлечение сотрудников из других организаций. Иногда рекрутеры ищут сотрудников среди уже трудоустроенных специалистов. Преимущество метода в том, что профессионализм успех работника на другом предприятии в большинстве случаев гарантируют подобное поведение сотрудника в организации [5]. Однако переманивание сотрудников сопряжено с высокими материальными издержками, а также с различными рисками, поэтому этот метод разумно применять не массово, а в крайних случаях для привлечения ценных и редких специалистов [24]. Таким образом, в подборе персонала могут использоваться внешние либо внутренние источники поиска. Оба способа обладают как достоинствам, так и недостатками. Например, использование внутренних каналов развивает мотивацию сотрудников, стимулирует их к продвижению по служебной лестнице, а также отличается невысокими издержками. Но в то же время в долгосрочном периоде любая организация не может обходиться только собственными кадрами, к тому же внутренний подбор может стать причиной напряжённых отношений между сотрудниками компании, а для того чтобы пользоваться внутренним поиском на постоянной основе необходима наличие комплексной системы по развитию персонала, которая включает планирование кадрового резерва и многие другие функции. В свою очередь, внешние источники обладают более широким и разнообразным выбором кандидатов, при этом с помощью внешнего подбора можно заполнять как начальные, так и средние и высшие позиции. Однако этот способ требует сравнительно больших затрат на поиск подходящего кандидата, может быть более продолжительным по времени, а также новые сотрудники нуждаются в некотором периоде для адаптации к организационной среде. Поэтому выбор способа подбора должен быть согласован с текущими потребностями организации и спецификой работы, для которой требуется сотрудник [32]. Таким образом, основная задача на стадии поиска сотрудников – привлечь как можно больше подходящих для данной работы, с тем, чтобы обеспечить эффективность подбора сотрудников. 1.2.3 Отбор кандидатов Цель отбора – выявить кандидата, наиболее соответствующего должности, для этого рекрутеры используют различные методы оценки сотрудников [42]. Процесс отбора также имеет несколько этапов. Однако, здесь также нет единого мнения, на какие этапы следует разделить данный процесс, например, У.Уерзер выделяет восемь шагов отбора персонала, среди которых предварительный приём заявок, оценочные тесты, отборочное интервью, проверка рекомендаций, медицинская экспертиза, интервью с руководителем рабочего подразделения, знакомство с работой, принятие решения о найме [42]. Схожую структуру выделяет Т.Ю. Базаров [3]. По мнению С.К. Мордовина, отбор персонала состоит из шести этапов – это анализ анкетных и автобиографических данных, анализ рекомендаций и послужного списка, проведение собеседования, определение профессиональной пригодности, анализ результатов отбора и принятие решения о найме [24]. В данной работе будет рассматриваться способ определения этапов отбора персонала, предложенный М. Джусиусом. Автор выделяет следующие основные этапы отбора. Первый подготовительный этап заключается в выборе методов и методик оценки кандидатов. Методы отбора определяются на основе результатов предыдущих шагов, в основном исходя из определения требований к кандидатам [38]. Далее проходит анализ первичной информации от соискателей. После того, как информация об открытой вакансии дошла до соискателей, организация начинает получать отклики от желающих пройти отбор. В том случае, если компания проводит подбор персонала самостоятельно, рекрутерам предстоит проанализировать огромное количество первичной информации о кандидатах в виде их резюме. Для того, чтобы несколько упростить эту процедуру, некоторые специалисты предлагают на стадии поиска вместе с информацией о наборе размещать стандартные бланки резюме или анкет. Это проводится с тем, чтобы первоначальный отбор проходил по определённым критериям, так как в большинстве случаев рекрутеры работают с разнородной информацией, поступающей от соискателей, и тратят достаточно много времени, на упорядочивание полученных данных [25]. Таким образом, на стадии анализа первичной информации рекрутер рассматривает полученные резюме и заявки от кандидатов, анализирует их по основным критериям поиска и отсеивает заведомо неподходящих претендентов [26]. После этого проводится первичное телефонное собеседование, на котором менеджер может получить недостающую информацию от соискателей, не указанную в резюме и также исключить неподходящих кандидатов. Те претенденты, которые соответствуют основным параметрам поиска, приглашаются на процедуру оценки, которая может включать основное отборочное собеседование и другие методы оценки. По результатам оценки выявляется наиболее подходящий для компании сотрудник. Перед тем, как принять окончательное решение о найме, рекрутер прибегает к проверке рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата для того, чтобы получить дополнительную информацию о сотруднике и составить более полную характеристику будущего работника. При необходимости компания может организовать проведение дополнительных уточняющих собеседований с различными представителями компании. По итогам вышеуказанных мероприятий принимается окончательное решение о найме того или иного сотрудника, и завершает процесс отбора подписание сторонами договора о трудоустройстве и закрытие вакансии [19]. Таким образом, основным этапом отбора кандидатов является процесс оценки их профессиональной пригодности. Любая эффективная процедура оценки при подборе персонала должна содержать несколько базовых этапов. Во-первых, начать встречу следует с приветствия и установления контакта с собеседником. Второй этап – это презентация компании и должности, рекрутер кратко описывает основные обязанности, задачи и условия труда. Иногда этот этап может находиться ближе к концу встречи. Третий этап занимает основную часть времени, здесь проходит получение информации о кандидате с помощью различных методов оценки. После завершения этого этапа необходимо дать кандидату возможность задать интересующие вопросы. На завершающем этапе рекрутер и кандидат могут проговорить алгоритм обратной связи и возможные последующие встречи. Таким образом, указанная структура процедуры оценки позволяет повысить эффективность оценки и подбора персонала в целом [27]. Основным методом оценки кандидатов является собеседование или интервью [13]. В данной работе под собеседованием понимается согласованная беседа между работодателем и соискателем с целью обмена информацией для оценки возможностей будущего сотрудничества. Собеседование может иметь различные виды в зависимости от таких факторов, как форма общения, цель и состав участников [12]. Во-первых, по форме общения собеседование подразделяют на телефонное и личное. В зависимости от цели проведения различают предварительное, основное и дополнительное собеседование. Собеседования могут различаться в зависимости от состава и количества участников. Таким образом, выделяют индивидуальное, групповое и панельное собеседования. В индивидуальном собеседовании принимают участие только рекрутер и кандидат, при панельном собеседовании сразу несколько представителей компании оценивают одного кандидата, а групповое собеседование означает, что рекрутер оценивает нескольких кандидатов вместе. В зависимости от того, какая цель подбора стоит перед организацией, целесообразен выбор того или иного вида собеседования. Например, для оценки сотрудников на начальные должности можно использовать групповое собеседование, которое позволит оценить большое число кандидатов за относительно короткий срок, а при подборе персонала на управляющие должности подойдёт панельное собеседование, так как позволит провести подробную оценку кандидата [27]. Во-вторых, собеседование может различаться в зависимости от того, какую структуру имеет беседа [22]. Так интервью может быть формальным, структурированным или в форме свободного разговора. Интервью в форме свободного или неструктурированного диалога подразумевают беседу, не имеющую определённой структуры, вопросы следуют либо из ответов респондента, либо не связаны с ними. Использование в «чистом виде» неструктурированного собеседования при подборе персонала зачастую неэффективно. В результате свободной беседы достаточно сложно получить конкретные данные о человеке, оценить качества сотрудника и его пригодность к работе. Для проведения интервью в свободной форме требуются особые профессиональные навыки, в ином случае такое интервью затянется на длительное время и не даст хороших результатов [27]. Формальное интервью отличается от структурированного тем, что имеет чёткий план, и порядок вопросов не допускает отклонений от него. В свою очередь, структурированное интервью также имеет продуманный план, однако вопросы в беседе могут меняться в зависимости от ответов респондента. По сути, формальное собеседование представляет собой заполнение анкеты или опросника, но в устной форме. Основным преимуществом формального интервью являются минимальные временные затраты, однако структурированное интервью позволяет получить более надёжную и подробную информацию [17]. Помимо структуры интервью также различаются в зависимости от того, какая стратегия проведения интервью используется. Первый тип – это биографическое интервью. Суть беседы состоит в том, что кандидату задают вопросы, касающиеся его жизненной истории, на основе его ответов рекрутер делает выводы о характере собеседника. Поскольку в жизни любого человека существуют моменты, когда ему необходимо самостоятельно принимать решения и выбирать альтернативы, биографическое интервью позволяет оценить достаточно широкий спектр характеристик кандидата от его жизненных взглядов, ценностей, установок до индивидуально-личностных качеств. Однако биографическое интервью имеет ряд недостатков, во-первых, для анализа ответов кандидата требуется хорошо подготовленный эксперт. Биография человека может содержать настолько неоднородную и неоднозначную информацию, что ответы кандидата будут достаточно трудными для анализа [35]. Человек, не имеющий богатого жизненного опыта и обладающий поверхностными знаниями психологии, вряд ли сможет сделать правильные выводы из проведённого интервью. Другим существенным недостатком такого типа интервью является то, что оно занимает много времени по сравнению с другими видами интервью. К тому же некоторые факты из своей жизни кандидат может намеренно искажать, чтобы создать положительный образ, а проверить достоверность этой информации достаточно проблематично. Из-за наличия вышеперечисленных ограничений биографическое интервью обычно используется при подборе персонала на те должности, которые наиболее значимы для организации [27]. Следующий тип интервью – блочное интервью. Блочное интервью состоит из вопросов, относительно деловой и личной сферы жизни человека. Блок вопросов о работе направлен на выявление мотивации кандидата, его профессиональных качеств, опыта работы. Вопросы о личной жизни используются для оценки личностных особенностей собеседника, его интересов, ценностей. Сопоставляя ответы двух блоков между собой, также можно сделать выводы о качествах человека, необходимых для работы. Благодаря тому, что подготовка и проведение блочного интервью являются сравнительно экономичными в отношении временных, кадровых и прочих ресурсов, оно достаточно популярно применяется на практике. Однако здесь же кроется и слабое место блочного интервью, из-за его широкой распространённости есть большая вероятность того, что кандидаты привыкнут к подобным вопросам и научатся давать социально-желательные ответы, что снижает надёжность информации. Поэтому блочное интервью применяется при подборе персонала на рядовые должности, где необходимо оценить большое количество кандидатов за ограниченное время [27]. Следующий тип интервью также является популярным в современных компаниях. Это так называемое кейс-интервью, от английского слова «case» – ситуация. По сути, кейсовое интервью представляет собой короткое описание ситуации, в которой кандидату предлагается описать, как бы он поступил в подобных обстоятельствах [27]. Благодаря разнообразию кейсов такое интервью позволяет оценить широкий спектр характеристик кандидата. Например, есть кейсы, выявляющие профессиональные навыки кандидата, для этого моделируется типичная рабочая ситуация, с которой человек будет часто сталкиваться при выполнении своей работы и в которой ему потребуется проявить свои профессиональные навыки. Кандидат может попытаться уйти от ответа, показывая не свои действия, а описывая решение проблемы «в теории». В данном случае следует попросить кандидата привести конкретный пример, как именно нужно поступить в данной ситуации. Такие кейсы направлены на выявление профессиональных навыков, их можно менять в зависимости от должности и требуемых компетенций [15]. Следующий вид кейсов направлен на выявление стрессоустойчивости, находчивости и умении быстро ориентироваться в сложных условиях. Такой кейс представляет собой описание стрессовой ситуации, из которой кандидату требуется придумать выход. При этом независимо от того, насколько эффективные и правильные решения предлагает кандидат, первые несколько ответов интервьюер отсекает и просит предложить другое решение. В этих кейсах проверяется склонность кандидата не сдаваться после первых неудачных попыток и продолжать поиски решения. Такой вид кейсов обеспечивает надёжность ответов, однако оцениваемые компетенции могут быть не очень важны для многих профессий, поэтому применение такого интервью может быть ограничено [15]. Ещё один вид кейсов нацелен на выявление креативности кандидата и способности нестандартно мыслить. Эти кейсы часто используются при поиске сотрудников на должности маркетолога, PR-менеджера, работника торговой сферы и т.д. Кейсы на оценку нестандартного мышления обычно выстраиваются по принципу, когда кандидату необходимо придумать всевозможные методы использования нестандартного, абсурдного предмета, либо, наоборот, собеседника просят предположить, как можно применить обычный предмет, но в необычных для этого предмета условиях. Часто предмет и условия его применения противоречат друг другу, что позволяет поставить кандидата в абсолютно непривычную для него ситуацию. Таким образом, выявляется способность человека решать нестандартные проблемы. Однако, как и предыдущий вид кейсов, такое интервью имеет свои ограничения в сфере применения, и его следует использовать только для сотрудников, в работе которых действительно важны вышеперечисленные качества [15]. Более широкое применение на практике имеют кейсы, выявляющие ценности кандидата и свойственные ему модели поведения. Кейс выстраивается на основе конфликта ценностей, и кандидат должен выбрать одну из альтернатив, возможно даже жертвуя некоторыми преимуществами. Такие кейсы могут применяться для оценки клиентоориентированности, конфликтности, умения вести переговоры, ответственности, исполнительности и других немаловажных качеств [28]. Само составление кейса здесь является достаточно не сложным. Однако при проведении такого интервью следует учитывать, что кандидат также может догадаться, на выявление каких характеристик направлен вопрос, и дать социальножелательный ответ. Для того, чтобы проверить, действительно ли человек так считает или притворяется, интервьюер может прибегнуть к провокации. Если кандидат даёт социально-желательный ответ, интервьюер может сделать вид, что сомневается в рациональности такого выбора, таким образом, показывая, что не считает такое поведение привлекательным. В таком случае кандидат, который хотел произвести благоприятное впечатление на рекрутера, скорее всего, изменит свою точку зрения и согласится с интервьюером, а человек, который изначально придерживался своей позиции, вряд ли будет менять своё мнение и возможно продолжит его отстаивать. Используя подобные кейсы, рекрутер получает представление о том, как кандидат будет себя вести в реальных рабочих ситуациях, какие ценности для него приоритетны, а какими он может пренебречь [15]. Таким образом, кейсовое интервью применяется для оценки различных характеристик, как профессионального опыта, так и личностных качеств. Интерпретация ответов несложна, а надёжность информации достаточно высока. Но, несмотря на все преимущества, кейс-интервью всё же имеет некоторые недостатки. Разработка кейсов требует наличия специальных навыков и опыта. Также выбор кейсы не подходят для подбора на некоторые должностей, так как выявляют совершенно не требуемые для этих позиций качества [27]. Следующий тип интервью использует стратегию критических инцидентов. Вопросы касаются каких-либо проблемных, конфликтных ситуаций в личной или профессиональной жизни кандидата и его отношение к данным ситуациям. Вопросы, как правило, нацелены на выявление причин, лежащих в основе поступков кандидата. Стратегия критических инцидентов позволяет оценить мотивационные особенности кандидата, такие личностные характеристики, как коммуникабельность, конфликтность, эмоциональная устойчивость, умение принимать решение в сложных ситуациях, также оцениваются жизненные установки человека. Наиболее часто данная стратегия используется при подборе персонала на должности, которые подразумевают частое возникновение сложных, непредсказуемых ситуаций, когда от сотрудника требуется умение ориентироваться в необычных, меняющихся условиях [27]. Ещё один тип интервью – критериальное интервью. В критериальном интервью рекрутер задаёт кандидату вопросы о наличии качеств, которые необходимы для выполнения работы. Кандидату предлагается оценить, обладает ли он ими и степень развитости у него данных качеств, привести примеры из жизни – как эти качества проявились. Такой способ позволяет напрямую оценивать характеристики кандидата без использования сложно завуалированных вопросов, однако здесь повышается риск, что собеседник может намеренно исказить информацию, приукрашивая свои достоинства и умалчивая о недостатках [9]. Поэтому для проведения критериального интервью требуется хорошо подготовленный специалист, способный распознать недостоверность информации и проверить кандидата. Критериальное интервью не имеет ограничений в сфере должностей, однако проведение интервью недостаточно компетентным сотрудником резко снижает эффективность данной методики [27]. Следующая разновидность интервью – это стрессовое интервью. Это достаточно спорный метод, но, тем не менее, элементы стрессового интервью иногда встречаются на практике. Суть такого интервью заключается в том, чтобы создать для собеседника напряжённую, стрессовую ситуацию, очень приближенную к той, которая может возникнуть в процессе его работы. Здесь важны не столько вопросы интервью, сколько то, как они задаются: это может быть и слишком быстрый темп беседы, и резкие переходы от одной темы к другой, также могут использоваться внешние раздражители, например, очень шумное помещение или множество телефонных звонков. Главная задача интервьюера – поставить кандидата в некомфортные для него условия. Всё это делается для того, чтобы выявить, как собеседник ведёт себя в стрессовых ситуациях, то есть основная характеристика, оцениваемая стрессовым интервью – это стрессоустойчивость. Таким образом, стрессовое интервью имеет достаточно ограниченный круг применения. Также, поскольку такая беседа является стрессовой и малоприятной для кандидата, это может отразиться на его желании работать в данной организации. Ещё одним недостатком стрессового интервью является проблема этичности его использования, поскольку границы допустимого поведения интервьюера здесь достаточно размыты, нельзя однозначно сказать о том, насколько приемлем такой стиль беседы с кандидатами [27]. Ещё один способ проведения интервью – проективная стратегия. Проективные вопросы выстраиваются таким образом, что кандидат, отвечая на них, рассказывает не конкретно о себе, а о людях в целом. Суть оценки заключается в том, что рассуждая о поведении других людей, человек подсознательно проецирует на них свою собственную модель поведения. Так как вопросы не касаются самого кандидата, это снижает возможность появления социально-желательных ответов, поскольку, рассказывая о других, человек менее напряжён, не скрывает своих эмоций и более сосредоточен на рассуждении [15]. Для того, чтобы сделать вопросы ещё менее очевидными, интервьюер может сказать кандидату, что оценивает его способность разбираться в людях или рассуждать на разные темы. С. Иванова предлагает три основных способа построения проективного вопроса: - «Почему что-либо происходит?» - «Что такое хороший клиент/ начальник/ работник/ товар и т.д.?» - «Почему одни люди что-либо делают, а другие нет?» В силу всевозможной вариации вопросов проективное интервью позволяет оценить самые разные характеристики, например, мотивацию сотрудника, отношение к работе в команде, ответственность работника, его ожидания от работы и т.д. Однако при использовании данной методики следует учитывать, что могут возникнуть случаи, когда кандидат описывает не людей в общем, а вспоминает какой-то конкретный пример проявления оцениваемого качества. Возможно, человеку знакома конкретная ситуация, которую он вспомнил в ходе разговора, однако ответ кандидата не будет соответствовать его собственному поведению. В этом случае стоит перепроверить данную характеристику немного позднее, с помощью других техник. Также иногда встречаются случаи, когда услышав вопрос, кандидат теряется и не может сразу найти ответ. Такой вопрос тоже можно задать ещё раз позже в другом виде, однако иногда такое поведение говорит о том, что человеку несвойственно то качество, о котором идёт речь, и он особо не задумывался, как оно должно проявляться у других людей. Таким образом, проективное интервью позволяет получить надёжные, высоковалидные данные, однако следует помнить, что этот способ имеет ряд ограничений: процесс составления вопросов и интерпретации результатов требует наличие специалиста, хорошо разбирающегося в психологии поведения людей [15]. Следующий метод, применяемый в интервью, – анализ метапрограмм и лингвистический анализ речи. Использование методов психолингвистики в беседе подразумевает, что интервьюер анализирует не только смысловую часть ответа кандидата, но также рассматривает способ построения ответа, выбранные кандидатом формулировки и оценочную составляющую слов и выражений. Наиболее распространённые вопросы в психолингвистическом интервью касаются того, что кандидату нравилось в предыдущей работе, какое место работы, по его мнению, является идеальным и т.д. Также для того, чтобы определить отношение кандидата к какому-либо предмету, интервьюер анализирует слова, которые несут оценочную характеристику [16]. Анализ метапрограмм – это способ, который позволяет оценивать характеристики, основываясь не только на том, что сказал кандидат, но и на том, как именно он сформулировал свой ответ. Данный метод позволяет оценить такие характеристики, как мотивацию достижения успеха или избегания неудач, ориентацию на процесс или на результат работы, тип референции, конфликтность кандидата, его отношение к каким-либо объектам, склонность к активности или пассивности, стремление выполнять работу по установленному плану или искать новые пути решения проблем, преобладание индивидуального, группового или управленческого стиля работы, ориентированность на содержание работы или на социальное окружение. Поскольку рекрутер анализирует не только смысловую часть ответа, цель вопроса неочевидна для кандидата, а значит, надёжность информации такого интервью достаточно высока. Однако для проведения качественного интервью требуется квалифицированный специалист, иначе есть большая вероятность того, что ответы кандидатов будут неверно интерпретированы [15]. Таким образом, метод интервью имеет множество различных видов, каждый из которых обладает определёнными достоинствами, но также имеет и некоторые недостатки и ограничения в применении, поэтому, на практике наиболее эффективно использование сразу нескольких различных видов интервью. Комбинирование разных стратегий позволяет сделать беседу более гибкой и получать наиболее полную информацию о собеседнике. Как было видно из описанных ранее методик проведения интервью, основными достоинствами данного метода являются его вариативность и возможность применения в различных областях. Однако снизить эффективность интервью могут такие факторы, как некомпетентность интервьюера, плохо продуманная структура беседы, использование методик, несоответствующих должностным требованиям. Поэтому качество проведения интервью зависит в первую очередь от самого интервьюера, его опыта, профессиональных знаний и навыков [27]. Кроме интервью в процессе оценки могут использоваться другие методы, например, тестирование. С помощью тестов можно оценить как профессиональные качества, так и индивидуально-личностные характеристики кандидата [39]. Тесты профессиональной пригодности индивидуальны для каждого вида работы, они нацелены на то, чтобы выявить потенциал кандидата для выполнения определённых задач в рамках его будущей деятельности. Наиболее часто профессиональное тестирование применяется при подборе сотрудников для выполнения канцелярской, технической или механической работы. Основной сложностью, связанной с применением данного метода, является разработка самих тестов. Для того, чтобы разработать тест профессиональных характеристик, можно обратиться в специализированное агентство, либо составить тест самостоятельно. После разработки, необходимо проверить новую методику, пригласив уже работающих в данной сфере сотрудников, пройти тестирование. На основе этой процедуры корректируются критерии оценки персонала, после чего тест направляется кандидатам на должность. Процедура проверки эффективности тестирования необходима, так как в противном случае результатам подобного теста доверять нельзя [36]. Ещё один вид профессионального тестирования – тесты, оценивающие навыки кандидатов. Наиболее распространённым способом тестирования навыков является вариант, когда кандидату предлагается выполнить задачу, типичную для его профессии. Данный метод больше подходит для тех должностей, где работа состоит из одинаковых, повторяющихся задач, например, бухгалтер, секретарь, инженер и т.д. [36]. Для того, чтобы оценить индивидуально-личностные характеристики работника, используются психодиагностические тесты и опросники. Психодиагностика – это направление психологии, которое изучает и разрабатывает способы оценки индивидуально-психологических особенностей человека. С помощью психодиагностических методов можно оценить навыки, умения, общие и специальные способности, психические особенности, состояния, мотивы, потребности, интересы, черты личности и другие [33]. Для оценки данных критериев в психодиагностике используются такие методы, как тесты, опросники, некоторые методики проективной техники, наблюдения, беседы и интервью [33]. Среди вышеперечисленных методов наиболее надёжными при оценке индивидуально-личностных характеристик являются психодиагностические тесты. С помощью психодиагностических тестов можно оценить широкий спектр характеристик, относящихся к интеллектуально-познавательной сфере, в их числе внимание, память, мышление, воображение, восприятие, общий и эмоциональный интеллект, креативность, достижения и общие и специальные способности [10]. Помимо разнообразия оцениваемых характеристик тесты удобны в применении и анализе ответов, а также считаются наиболее надёжным и точным инструментом оценки психических процессов человека, потому что человеческий фактор при интерпретировании результатов сведён к минимуму. Однако, основная проблема, связанная с использованием психодиагностических тестов, – длительность выполнения большинства методик. Также, следует отметить, что результаты некоторых тестов являются недостаточно информативными для оценки профессиональной пригодности сотрудника, например, определив уровень IQ кандидата нельзя точно прогнозировать, насколько успешно он будет выполнять отдельные виды деятельности [1]. Кроме тестов в подборе персонала могут применяться личностные опросники. Этот способ оценки нацелен на определение таких индивидуально-личностных характеристик, как черты и типы личности, интересы, установки, ценности и мотивы. Основным ограничением опросников является высокая вероятность получения социально- желательных ответов, поскольку кандидат характеризует сам себя, его оценка лишена объективности и может отличаться от реальной характеристики человека, из-за чего снижается надёжность результатов. Также множество опросников используют стандартные прозрачные вопросы, которые легко просчитываются кандидатами и дают искажённую информацию [1]. К психодиагностическим методам также относятся проективные методики оценки личности. В отличие от личностных опросников проективные техники устроены таким образом, чтобы оценивать характеристики кандидата через различные результаты его воображения. Однако эти способы оценки личности в большей степени направлены на оказание психологической помощи человеку, чем на оценку его профессиональной пригодности [36]. Таким образом, психодиагностические методы позволяют оценить самые разные индивидуально-личностные характеристики кандидата, также эти методы являются наиболее точными при оценке психических процессов. Однако многие из них имеют свои недостатки. Применение психодиагностических методов ограничивается и тем, что не для всех компаний важны оцениваемые личностные характеристики при подборе персонала, достаточно часто решающую роль играют профессиональные компетенции, а прочие индивидуально-личностные особенности имеют второстепенное значение. Следующий метод оценки кандидатов – ассессмент-центр. Ассессмент-центр или центр оценки – это метод комплексной оценки кадров, ориентированный на выявление индивидуально-личностных, профессиональных и управленческих компетенций сотрудников. В процессе подбора персонала центр оценки применяется для определения степени соответствия кандидатов должности, на которую они претендуют [27]. В ходе прохождения центра оценки кандидату предлагается выполнить некоторые упражнения, приближенные к реальным рабочим ситуациям, здесь могут быть использованы различные методики интервью, тесты, деловые игры. Во время выполнения упражнений ведущий контролирует выполнение заданий, а наблюдатели следят за действиями кандидата и оценивают его профессиональные качества по специально разработанным критериям. Оценка качеств обязательно включает следующие этапы: специалисты наблюдают за поведением кандидатов, ведут подробные и точные записи происходящего, затем классифицируют наблюдаемое поведение кандидата в соответствии с определёнными параметрами, после чего следует оценка проверяемых качеств. За счёт наблюдения и подробной оценки реального поведения кандидатов, а не интерпретации их гипотетических ответов, ассессмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций персонала. Приемлемое количество участников в ассессмент-центре составляет от трёх до двенадцати человек. Для проведения полноценного центра оценки необходимо достаточно много времени, может потребоваться до нескольких дней. Также ключевым фактором надёжности результатов является высококвалифицированные наблюдатели и ведущий, так как процесс оценки поведения человека сам по себе очень сложный [27]. Таким образом, центр оценки даёт очень подробную и надёжную информацию о работнике, прогнозируя его поведение в работе. Также центр оценки позволяет одновременно оценивать нескольких кандидатов, однако этот метод требует значительных временных и организационных затрат. Поэтому ассесмент-центр не подходит для оценки кандидатов на рядовые позиции и преимущественно используется при подборе кадров на стратегически значимые для организации должности. Описанные ранее методы отбора персонала наиболее часто применяются при оценке кандидатов, однако на практике можно встретить и другие менее популярные способы оценки, например, детектор лжи. Несмотря на то, что данный метод позволяет получить достаточно надёжные сведения, использование детектора лжи на собеседовании невыгодно с точки зрения имиджа компании. Применение детектора лжи настраивает кандидата на то, что собеседник ему не доверяет, в таком случае человеку хочется занять оборонительную позицию, поэтому весь последующий разговор будет проходить больше в форме допроса, нежели делового общения. Всё это приводит, в конечном счёте, к тому, что у кандидатов формируется неблагоприятное впечатление о компании, снижается их заинтересованность в вакансии [2]. Ещё один метод отбора персонала, который достаточно редко применяется на практике – это графология. Графология – это исследование структуры личности человека по его почерку. Основным достоинство графологии считается тот факт, что почерк – это то, что многие люди практически не могут сознательно контролировать, а значит, не могут скрыть или приукрасить информацию о себе. Непопулярность данного метода объясняется тем, что многие специалисты считают графологию псевдонаучной дисциплиной, и с её помощью практически невозможно судить о профессиональной пригодности человека [30]. Сторонники графологического метода считают, что на основе анализа почерка можно сделать правильные выводы о свойствах личности, однако для этого необходим опытный графолог, это обстоятельство также усложняет применение графологии на практике. Таким образом, графологию нельзя использовать как основной или единственный способ оценки личности, его можно применять как дополнительный метод прогнозирования поведения человека [2]. Таким образом, выбор методов оценки кандидатов достаточно разнообразен, каждый из них имеет свои преимущества и свои ограничения. Эффективность оценки, в первую очередь, зависит от грамотного выбора методов и методик оценки, которые определяются, тем, какие характеристики кандидата требуется оценить, а также от других условий подбора, требуемых компетенций, а также от качества и умения работать с данными методами. После того, как по результатам оценки кандидатов был определён наиболее подходящий претендент на должность, следует этап проверки информации о кандидате путём анализа рекомендаций с предыдущих мест работы. На этом этапе рекрутер проверяет информацию, полученную от кандидата о его образовании, квалификации, опыте работы. Проверка рекомендаций с предыдущих мест работы используется для того, чтобы оценить предыдущий опыт работы кандидата, его взаимодействие с начальством, коллегами, подчинёнными и клиентами. Однако, здесь стоит учитывать то, что информация о соответствии должности и личностных характеристиках кандидата менее надёжна. Предыдущий работодатель также может скрыть часть информации о рассматриваемом сотруднике в силу различных причин, что необходимо учитывать при рассмотрении рекомендаций [31]. По мнению М. Армстронга, для того чтобы обеспечить эффективный сбор и оценку рекомендаций, следует предложить работодателю стандартный бланк, в котором указаны все интересующие рекрутера вопросы. Здесь могут быть перечислены период работы кандидата в компании, его основные обязанности, ставка заработной платы, были ли с его стороны какие-либо нарушения, и т.д. [2]. По завершении этапа проверки рекомендаций следует финальная стадия подбора – принятие решения о найме сотрудника и подписание с ним трудового договора [2]. Таким образом, изучение этапов подбора персонала позволяет понять, какие шаги предпринимаются для того, чтобы нанять подходящего кандидата, а также, каким образом определяются методы, используемые в процессе подбора. Глава 2. Специфика подбора персонала в компании ООО «Бона Фиде Трейд» на примере подбора торговых представителей в отдел «Марс» 2.1 Описание организации ООО «Бона Фиде Трейд» Исследование проводилось в компании ООО «Бона Фиде Трейд». Компания ООО «Бона Фиде Трейд» работает на рынке Нижнего Новгорода и Нижегородской области с 1992 года, специализируясь на оптовых продажах и доставке продуктов питания в розничные и оптовые торговые точки. В настоящее время штат сотрудников компании составляет около 450 сотрудников. Важным элементом описания компании является структура организационных подразделений, представленная на рисунке 1. Рисунок 1 – Структура компании ООО «Бона Фиде Трейд» Организация имеет линейный тип структуры, это означает, что есть руководители высшего звена, в лице генерального директора, коммерческого директора, директора по персоналу, главного бухгалтера; руководители среднего звена, представленные линейными руководителями отделов и исполнители. В настоящий момент в компании насчитывается пятнадцать отделов, из которых восемь – это отделы продаж. Среди отделов продаж есть эксклюзивные отделы, которые занимаются продукцией только конкретного производителя, – это отдел «НМЖК», «Марс», «Рошен» и «Данон». Остальные отделы продаж разделёны по видам продукции, таким образом, в компании есть отдел молочной продукции, бакалейный отдел, отдел кондитерской продукции и снековый отдел. Структура отделов продаж включает начальника отдела, от двух до трёх супервайзеров, в зависмости от отдела, от двух до десяти мерчендайзеров, торговых представителей и одного офис-менеджера. В отделах продаж сосредоточено около 165 сотрудников, из которых 120 – это торговые представители. Кроме вышеперечисленных отделов продаж, в компании есть отдел доставки, складской отдел, отдел сервиса, отдел IT специалистов, отдел по эксплуатации зданий и сооружений, бухгалтерский отдел и отдел кадров. Представленная структура организации показывает, что, поскольку основным направлением деятельности компании является продажа продуктов питания, успех организации во многом зависит от качества и профессионализма сотрудников, занятых в отделах продаж. Также из структуры компании можно сделать вывод о том, что доля торговых представителей в организации составляет до 26%, а среди работников отделов продаж – до 73%. Таким образом, подбор персонала на должности торговых представителей действительно играет значительную роль в управлении персоналом компании. Организационную культуру компании можно охарактеризовать как рыночную, с некоторыми элементами клановой организационной культуры. Организация ориентирована, в первую очередь, на результат; стиль лидерства также в основном служит примером деловитости, но иногда характеризуется стремлением помочь и научить; стиль управления отличается высокой требовательностью и поощрением к достижениям; общими чертами организации являются готовность человека к переработкам и выполнению дополнительной работы, а также общая преданность делу и высокая ответственность сотрудников; стратегические цели и основные критерии успеха также свидетельствуют о рыночной организационной культуре. Характеристики клановой организационной культуры в основном достигаются посредством проведения совместных корпоративных мероприятий по укреплению коллективного духа и лояльности к компании. 2.2 Определение требований к кандидатам В результате исследования было составлено следующее описание текущего способа организации и проведения процесса подбора персонала на должность торгового представителя в отделе «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд». Как было указано ранее, подбор торговых представителей – одна из важнейших составляющих подбора и планирования человеческих ресурсов в компании. Однако процесс подбора торговых представителей может различаться в зависимости от отдела, так как некоторые эксклюзивные отделы организуют подбор сотрудников в соответствии с требованиями компаний, представителями которых они выступают. Так, например, отдел продаж, занимающийся продукцией «НМЖК» подбирает торговых представителей согласно требованиям «Нижегородского Масложирового Комбината». В этом отделе отбор персонала осуществляет начальник отдела, он определяет требования к кандидатам, исходя из политики компании «НМЖК», проводит отборочное собеседование и принимает итоговое решение о найме, а работники отдела по управлению персоналом выполняют остальные сопровождающие функции, такие как, размещение объявлений, поиск кандидатов, проведение первичного собеседования и оформление документов при приёме на работу. Другие отделы не имеют специализированных требований, поэтому предоставляют процесс подбора сотрудников отделу кадров, как, например, отдел «Марс», на примере которого будет проведён анализ процесса подбора. В настоящее время в отделе продаж «Марс» насчитывается 41 сотрудник. Рисунок 2 – Структура отдела «Марс» Структура отдела представленная, на рисунке 2, характеризуется следующим образом: начальник отдела, три супервайзера, которые руководят группами из восьми торговых представителей и четырёх мерчендайзеров (всего в отделе 24 торговых представителя и 12 мерчендайзеров), а также один офис менеджер. Отдел занимается продажей продукции компании «Марс» по Нижнему Новгороду и Нижегородской области, при этом, городское направление ограничивается Заречной частью города, то есть включает Канавинский, Ленинский, Автозаводский, Сормовский и Московский районы, а по области отдел работает в Северо-Западном направлении, которое включает такие города, как Бор, Семёнов, Городец и другие. В ходе экспертного интервью с сотрудниками, проводящими подбор торговых представителей в отдел «Марс», и анализа документации было получено описание должности торгового представителя. Должностные обязанности торгового представителя указаны в должностной инструкции. Таким образом, торговый представитель должен на основе рыночной ситуации определить и провести работу по привлечению потенциальных покупателей продукции, расположенных в зоне его ответственности, заключать договора купли-продажи с клиентами и продавать продукцию от лица компании. Также торговый представитель должен контролировать доставку товаров в срок и решать проблемы, в случаях, если возникнут нарушения поставки. При каждом посещении старых клиентов торговый представитель должен проверять выкладку товара, снять остатки, затем получить оплату за предыдущие поставки, принять новый заказ, предложить клиенту новые виды продукции, проконсультировать клиента по условиям технических и потребительских характеристик товара, разобрать жалобы, изучив изменение спроса населения и проведя мерчендайзинг продукции в соответствии с требованиями производителя. Торговый представитель может предлагать изменения в работе на основе изучения новых прогрессивных методов торговли. Также торговый представитель несёт полную материальную ответственность за полученные от клиентов денежные средства до момента их сдачи в кассу. При этом торговый представитель должен вести постоянную отчётность о результатах своей деятельности в соответствии с установленными в компаниями нормами (См. Прил. 1). Торговый представитель работает на отведённой ему территории – зоне ответственности, которая может быть как в городском районе, так и направлением по области, при этом посещение торговых точек работник проводит на собственном автомобиле с использованием навигатора. Движение от клиента к клиенту должно проходить по такому маршруту, чтобы иметь возможность посетить указанные точки, а также найти новые, за минимальное количество времени. Несмотря на это, из-за дорожных условий и других факторов рабочий процесс может значительно варьироваться по времени, при этом работник должен выполнять свой план в срок. Поскольку торговый представитель должен контролировать выкладку и особенности потребления продуктов населением, работник использует специальные программы, которые на основе остатков продукции предлагают предпочтительный размер заказа. Работник должен оценить влияние других факторов на ожидаемый объём продаж (например, в предпраздничные дни объём продаж меняется) и заключить договор, исходя из этих условий. Большинство документов торговый представитель должен отправлять другим сотрудникам по электронной почте. Из описания должности, должностных обязанностей и условий работы следуют основные требования, которым должен соответствовать сотрудник, занимающий данную позицию. Во-первых, принципиально наличие у кандидата легкового автомобиля и соответствующей категории водительского удостоверения, поскольку компания не выдаёт транспортные средства торговым представителям. На данную должность практически не рассматриваются кандидаты, не имеющие среднего специального и высшего образования. Опыт работы в подобных видах деятельности считается хорошим преимуществом кандидата. Среди важных для работы знаний и навыков выделяются навыки работы с компьютерными программами, знание той территории, в которой сотрудник работает и умение ориентироваться на местности. Также подходящий сотрудник должен обладать определённым набором личностных характеристик. Наиболее важным качеством менеджеры по подбору персонала компании считают коммуникабельность. Сотрудники поясняют, что здесь под коммуникабельностью, в первую очередь понимается умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми, а также способность убеждать собеседников в своей точке зрения. Это необходимо для того, чтобы работник мог привлекать потенциальных клиентов и поддерживать благоприятные и продуктивные контакты со старыми партнёрами. Также в мотивационной сфере торгового представителя должна быть особенность, при которой необходимость работать сверхурочно не снижает интерес сотрудника к работе. В значимые личностные качества также входит честность сотрудника, поскольку в своей работе торговый представитель имеет дело с большими суммами денежных средств, у него должна отсутствовать склонность к воровству и обману. Несмотря на это, случаи воровства торговыми представителями иногда происходят в компании. Также компания ценит исполнительных и ответственных сотрудников, которые чётко выполняют поставленные задачи и серьёзно относятся к своим обязанностям, нацелены на выполнение своей работы наилучшим образом, а не на уровне формального соответствия требованиям. Важной является индивидуально-личностной внимательность, так как характеристикой торговый кандидата представитель несёт ответственность за заключение договоров купли-продажи с клиентами, он должен безошибочно их заполнять и проверять на наличие недочётов. Также ценится способность сотрудника к обучению, освоению новой информации, поскольку работник должен изучить специфику работы торгового представителя, а для эффективного выполнения своих обязанностей ему постоянно необходимо совершенствовать свои навыки и изучать новые способы и методы организации продаж. Хороший торговый представитель должен обладать развитыми аналитическими способностями и уметь принимать решения в сложных ситуациях, так как в сферу его ответственности входит контроль организации продаж продукции в торговых точках, в случаях возникновения каких-либо проблем сотрудник должен быть способен определить источник их появления, найти решение и предпринять необходимые действия по её устранению. В ходе изучения требований к кандидатам на должность торгового представителя в отделе «Марс» было выявлено следующее: основные требования к кандидатам (наличие автомобиля, образование и опыт работы) указываются в объявлениях по поиску сотрудников. Однако остальные требования есть только в представлениях рекрутеров о соответствии кандидата должности торгового представителя, и при этом они не закреплены в каких-либо документах, так как заявка на должность заполняется в произвольной форме, а профиль должности отсутствует. Для того, чтобы избежать недопонимания между линейными руководителями менеджеров по подбору персонала и менеджерами по подбору персонала компании следует составить подробный список должностных требований к торговым представителям и систематизировать их в соответствии с принципами составления профиля должности. На основе обсуждения с сотрудниками компании требований к кандидатам на данную позицию был составлен возможный вариант профиля должности (См. Прил. 2). Профиль должности включает в себя краткую характеристику позиции, а также подробное описание требований к сотруднику. Для удобства использования профиля должности, компетенции в нём разделены на три блока: формальные требования, профессиональные качества и индивидуально-личностные особенности. В каждом блоке компетенции разделяются на две категории: обязательные и желательные. К обязательным характеристикам относятся те компетенции, без которых сотрудника не примут на работу торгового представителя. В разряде желательных указаны компетенции, которые важны для исполнения работы, но их наличие не так принципиально, так как некоторые из них могут быть приобретены в процессе работы (например, знание города и области не обязательно, если у кандидата имеются способности к обучению, в этом случае он быстро выучит расположение улиц и торговых точек в зоне своей ответственности). Также каждая характеристика имеет пояснение и критерий измерения уровня выраженности той или иной компетенции у сотрудника. При этом определено, не ниже какого уровня должна быть развита каждая компетенция (зелёным цветом обозначены подходящие уровни развития компетенций). 2.3 Поиск кандидатов Поиск потенциальных кандидатов происходит как с использованием внешних, так и с привлечением внутренних ресурсов, при этом примерное распределение использования этих ресурсов обозначено, как 20% использование внутренних источников подбора и 80% - использование внешних источников поиска. При этом внутренний подбор происходит через повышение мерчендайзеров или экспедиторов, однако, инициатива о повышении исходит от самих сотрудников, в случаях, когда они чувствуют в себе возможности справляться с более сложной работой. Компания не проводит мониторинг состояния работников, нет системы создания кадрового резерва и комплекса мер для планирования развития кадрового потенциала. Для того, чтобы сделать внутренний подбор более эффективным организации следует разработать комплексную систему по развитию персонала, также для внутреннего подбора можно использовать метод должностных уведомлений, который переносит инициативу по предложению о повышении на руководство компании, мотивируя тем самым сотрудников принимать участие в борьбе за должность. Среди методов внешнего поиска компания активно использует размещение объявлений о найме в местных газетах и сети Интернет, на сайтах специализированных на поиске работы (Работа.ru, SuperJob, HeadHunter и другие). Хорошим источником поиска рекрутеры отмечают оповещение через знакомых и привлечение кандидатов по рекомендациям от сотрудников. Также компания использует некоторые элементы активного поиска кандидатов на должность торговых представителей, самостоятельно анализируя резюме, размещённые кандидатами в Интернет сети. Пример объявления, которое организация публикует для поиска кандидатов, содержит необходимые положения, такие как описание должности через перечисление рабочих обязанностей, основные требования к кандидатам, описание компании, примерное положение офиса и краткое описание условий труда (См. Прил. 3). В объявлениях также указываются контакты представителей организации в виде телефонных номеров. Для того, чтобы повысить эффективность подбора, на стадии поиска сотрудников компании следует разместить в объявлении электронный адрес и пожелание к кандидатам высылать свои резюме и заявки на него. В настоящее же время объявления работают таким образом, что кандидаты связываются с представителями компании и получают данную информацию в рамках первичного телефонного собеседования, что предпочтительнее было бы перенести в само объявление. Исходя из описания желаемого кандидата, можно сделать вывод, что в данной должности могут быть заинтересованы выпускники местных ВУЗов, которые ищут место для начала своей карьеры, поэтому компании можно порекомендовать размещать объявления о поиске в подобных заведениях, либо отправлять директ-мейлы студенческим группам, чтобы обеспечить более эффективное распространение информации среди потенциальных кандидатов. 2.4 Отбор и оценка кандидатов Отбор кандидатов в компании начинается с первичного телефонного собеседования, на котором соискатели могут получить интересующую их информацию о должности, не указанную в объявлении. Как было отмечено ранее, значительная часть этих собеседований ограничивается только предоставлением информации о необходимости отправления резюме. В обычных условиях, после телефонного собеседования рекрутер не приглашает кандидатов на основное собеседование. Далее отбор кандидатов в компании включает анализ первичных данных, таких как полученные резюме и заявки от соискателей. На этом этапе рекрутеры отсеивают всех тех, кто не удовлетворяет основным требованиям на должность (наличие автомобиля, возраст, образование, опыт работы). Такие характеристики, как личные черты обычно не подлежат анализу на этой стадии, так как в случае соответствия основных требований эти качества будут проверяться на собеседовании. Претенденты, прошедшие отбор по основным параметрам приглашаются на личное собеседование в компанию. По времени основное собеседование рассчитано приблизительно на 30 минут. В большинстве случаев основное собеседование проводит менеджер по персоналу, однако в некоторых конкретных случаях, когда выдвигаются особые требования, собеседование проводит начальник отдела «Марс». Также в этих случаях может быть назначено дополнительное собеседование с представителями поставщика продукции. Собеседование начинается с того, что кандидату предлагается заполнить стандартную анкету (См. Прил. 4), указав основные сведения о себе, после чего рекрутер изучает ответы кандидата и начинает беседу. Основополагающим методом отбора, который используется в течение собеседования, является личное интервью. Вступительная часть беседы включает в себя краткий обзор дальнейшего хода беседы (См. Прил. 5). Далее сотрудник компании переходит к основной части собеседования – интервью. Большинство вопросов здесь построено по принципу критериального интервью («Насколько Вы коммуникабельный/ добропорядочный/ честный/ внимательный человек?»), почти все вопросы следуют тем критериям, которые содержаться в требованиях к кандидату на эту должность. Также здесь присутствуют элементы биографического интервью («Коротко расскажите о себе»), возможны кейс-вопросы. После завершения основной части собеседования менеджер даёт возможность кандидату задать интересующие его вопросы относительно компании, должности, основных задач и обязанностей. Далее собеседники обговаривают алгоритм обратной связи и завершают встречу. Таким образом, структура основного собеседования содержит все необходимые элементы и соответствует правилам проведения собеседования. Временные ограничения собеседования также соответствуют уровню должности. Следует заметить, что данное собеседование не содержит тестирования кандидатов. Для того, чтобы оценить эффективность и надёжность собеседования, в первую очередь необходимо сравнить его содержание с заявленными требованиями на должность, а также проанализировать корректность и эффективность применения способов оценки той или иной компетенции. В результате анализа собеседования на должность торгового представителя в компании ООО «Бона-ФидеТрейдинг» для отдела «Марс», можно увидеть, что оно имеет некоторые недочёты. Так, в ходе собеседования оценивается лишь часть из заявленных требований к кандидату, здесь отсутствуют методы определения таких характеристик, как внимание кандидата, его обучаемость, умение ориентироваться на новой территории, мотивационные факторы и многие профессиональные компетенции. Те методы, которые используются в собеседовании для выявления остальных характеристик, также нельзя считать надёжными, поскольку многие вопросы интервью построены таким образом, что позволяют кандидату дать социально желательный ответ или скрыть часть информации о себе. Порядок следования вопросов в интервью является приемлемым, однако некоторые мотивационные вопросы здесь указаны в конце беседы, что не всегда является эффективным решением, поскольку мотивацию сотрудника лучше определять на начальном этапе разговора. Такое расположение вопросов позволит в самом начале интервью определить, подходят ли мотивационные особенности кандидата специфике работы торгового представителя, и если из ответов кандидата становится понятно, что он совершенно не подходит для данной должности, то собеседование можно значительно сократить, чтобы не тратить время на опрос заведомо неподходящего человека. Перечисленные особенности собеседования на должность торгового представителя могут снижать эффективность оценки кандидатов и всего подбора персонала в целом. Таким образом, на основе анализа должностных требований и методов оценки кандидатов был разработан вариант отборочного собеседования на должность торгового представителя в отделе «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд», представленный в таблице 1: Таблица 1 Формальные требования Характеристика Способ оценки Желательный уровень выраженности характеристики Наличие у кандидата собственной машины и соответствующей категории водительских прав Наличие машины и водительских прав Анкета Опыт работы Анкета Наличие предыдущего опыта работы. Образование Анкета Образование не ниже среднего специального Компетенции № Название и определение компетенции Методики выявления Примеры вопросов Желательный уровень выраженности компетенции Индивидуально-личностные компетенции Расскажите о предыдущем месте работы, почему Вы выбрали эту должность, какие обязанности Вы выполняли, что Вам нравилось больше и меньше всего в Вашей работе? Мотивационная сфера – что в большей и меньшей степени мотивирует кандидата Готовность к переработкам Готовность сотрудника к ненормированном у рабочему дню, нацеленность на выполнение необходимого объёма работ Коммуникабельн ость: Открытые вопросы биографичес кого интервью Открытый вопрос Почему Вы ушли с предыдущей работы?/ Почему Вы выбрали должность торгового представителя в нашей компании? Кандидат проявлял ответственный подход в выборе должности, в выполнении заданий нацелен на результат, ценит возможность обучения и получения нового опыта. Кандидат мотивирует признание его труда, возможность карьерного роста и работа в хорошем коллективе Почему Вы выбрали именно это учебное заведение? Если бы Вы могли заново начать обучение, Вы бы выбрали то же учебное заведение? Почему? Кандидат осознанно подходил к выбору будущей профессии Как Вы относитесь к ненормированному рабочему дню? Кандидат готов к ненормированному рабочему дню, при этом его в первую очередь волнует качественное выполнение своих обязанностей, а не материальные бонусы от сверхурочной работы. Умение устанавливать контакт - умение налаживать контакты и находить подход к разным людям вне зависимости от их предпочтений, интересов и других факторов Умение убеждать - умение доступно объяснять свою позицию, использовать различные техники аргументации своей точки зрения, а также влиять на решения собеседника, умение понимать и использовать интересы собеседника Открытые вопросы критериальн ого интервью Расскажите, как Вы общаетесь с людьми, – какие способы используете для установления контакта? Какие трудности у Вас возникают во время общения, как Вы с ними справляетесь? Можете ли Вы привести пример из жизни, когда Ваши коммуникативные навыки помогли Вам решить какую-либо проблему? Как Вы считаете, почему человек с некоторыми людьми легко находит общий язык и ведёт беседу, а с другими ему это не удаётся? Кейсы Представьте, что я клиент, Вы – продавец. Ваша задача – установить со мной контакт Кейсы Представьте, что перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для её решения оптимальным является план А, Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Б, который Вы считаете менее эффективным. Как Вы поступите? Открытые вопросы критериальн ого интервью Какие техники влияния и убеждения Вы знаете? Опишите способ их применения Открытые вопросы биографичес кого интервью Как Вы поступаете в ситуациях, когда Вам необходимо убедить другого человека, доказать ему свою точку зрения? Опишите свои действия. Можете ли привести конкретный пример из жизни? Сотрудник умеет налаживать контакты с разными людьми, вне зависимости от их предпочтений, интересов и других факторов Не испытывает особых трудностей в общении Кандидат владеет различными способами установления контакта Владеет различными техниками убеждения Умеет аргументировать свою точку зрения Умеет выявлять мотивы собеседника и выбирать подходящий стиль общения, исходя из них Ответственность – Готовность качественно выполнять все свои обязанности Честность Отсутствие склонности к воровству, обману, преследованию собственных интересов и извлечению выгоды за счёт организации Кандидат считает свои успехи и Открытые неудачи Вспомните свой рабочий проект, вопросы следствием который был успешным/ потерпел биографичес собственных неудачу. В чём были причины кого действий, а не успеха/ неудачи? интервью воздействием сторонних факторов Средние и высокие значения по шкалам общей интернальности, интернальности в Методика Субъективного Контроля области Тест Дж. Роттера достижений и неудач, интернальности в области производственных отношений Как Вы считаете, почему одни люди Кандидат выполняет все свои стремятся наилучшим образом Проективны выполнять свою работу, а другие обязанности, всегда е техники прилагает усилия, нацелены лишь на формальное чтобы повысить выполнение требований, вне качество своей зависимости от качества работы? работы Представьте, что менеджеру необходимо выбрать поставщика для компании, изучив всех возможных кандидатов, он определяет двух наиболее подходящих поставщиков А и Б, с одинаковым уровнем цены и качества. Поставщик А предлагает Даже в случае Кейсы менеджеру определённое личное отсутствия вознаграждение. Менеджер контроля и заключает контракт с поставщиком возможности А. После первой поставки товара наказания кандидат менеджер опрашивает всех не прибегает к клиентов, все остались довольны незаконным качеством товара. Как Вы способам оцениваете действия менеджера получения выгоды компании? В компании есть два менеджера с одинаковыми условиями труда, обязанностями и одинаковым Проективн размером заработной платы, но при ые техники этом один из них постоянно ворует, а другой нет. Как Вы считаете, почему это происходит? Психодиагн остические тесты Способности к обучению Умение быстро усваивать новую информацию, умение применять информацию из Кейсы различных областей знаний Внимание – Отсутствие ошибок в работе, умение проверять результаты своей деятельности и замечать недочёты. Психодиагн остические тесты Аналитические способности Умение анализировать ситуацию, находить причины Психодиагн остические тесты Методика «Интеллектуальная лабильность» «Краткий отборочный тест» Норма выполнения: 5-9 ошибок и менее Норма выполнения: 19-24 ответа и выше (за 15 мин.) Кандидату даётся текст о новом продукте с большим количеством деталей, после чего кандидату требуется представить, что он продавец и должен продать своему собеседнику этот товар, описать его достоинства, привести аргументы на возражения кандидата Умеет быстро Кандидату задаётся вопрос о том, усваивать новую знает ли он, что такое «рефреминг» информацию и (можно использовать другой редкий применять её в термин). В случае отрицательного работе, умеет ответа кандидата, интервьюер применять объясняет суть данного термина на информацию из конкретном примере (например: различных «давайте я приведу вам пример областей знаний рефреминга: дорогой, значит, престижный, современный, стильный, качественный»), после чего кандидата просят проиллюстрировать данный термин на собственном примере (например, «попробуйте Вы, что значит дешёвый?») Методика Мюнстерберга (избирательность внимания) 22 слова и выше (за 2 мин.) Методика «Расстановка чисел» (произвольное внимание) 22 числа и выше (за 2 мин.) Методика «Корректурная проба» (объём и концентрация внимания) Норма объема внимания — 850 знаков и выше, концентрация — 5 ошибок и менее (за 5 мин.) Методика «Сложные аналогии» 5 и более правильных ответов (за 3 мин.) возникновения проблем и принимать решения по их устранению, исходя из полученных данных Неконфликтност ь - Отсутствие склонности к конфликтам, умение разрешать сложившиеся противоречия Методика «Закономерности числового ряда» 3 и более правильных ответа (за 5 мин.) Проективны е техники Назовите возможные причины возникновения конфликтов с клиентом Кандидат называет серьёзные причины, при этом мелкие инциденты не считает конфликтной ситуацией Открытый вопрос Приведите пример из жизни, когда Вы были участником конфликта, какие действия Вы предпринимали? Вы знаете, что ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза, и это мешает вашей карьере. Какими будут Ваши действия? Сравните Ваше последние и предыдущее место работы, в чём сходства и в чём различия? Кейсы Анализ метапрограм В чём сходства и различия оптовых м и розничных продаж? Поведение кандидата не провоцирует собеседников на ответные конфликтные действия Кандидат начинает с описания сходств, называет больше сходств, чем различий В чём сходства и различия работы в городе и области? Умение ориентироваться на местности Умение определять текущее местоположение, точку назначенияи путь с помощью компьютерных программ, карт местности и других возможных методов ориентирования Открытые вопросы Что Вы предпринимаете, чтобы добраться до места, в котором прежде не бывали? Опишите, свои действия. Как часто Вам приходится сталкиваться с необходимостью найти незнакомое место? Проективны е техники Можете ли Вы привести пример из жизни, когда Вам необходимо было ориентироваться и искать путь в незнакомом районе, городе? Какие действия Вы предпринимали? С какими трудностями столкнулись? Профессиональные компетенции Сотрудник может применять различные методы ориентирования, может быстро определить текущее местонахождение, место назначения и составить маршрут Продайте мне … Навыки продаж – понимание принципов работы с клиентами, навыки ведения переговоров, умение работать с возражениями Навыки работы с документацией - Знание и умение заполнять договора куплипродажи, знание комплекта учредительных документов, которые должен предоставить клиент, умение работать с товарными накладными, знать правила их оформления, умение работать с финансовыми документами Знание географии города и области - Знание расположения районов и улиц города и регионов области Навыки работы в профессиональн ых компьютерных программах Умение составлять заказы, заполнять отчёты, вести динамику продаж; умение пользоваться корпоративной Кейсы Вы осуществляете поставку в крупную розничную точку. Когда Вы приезжаете туда через некоторое время, Вам предъявляют претензию: «Ваш товар не продаётся». Ваши действия? Кандидат имеет представление о базовых принципах проведения продаж, старается применять их Открытые вопросы Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент? Открытые вопросы Приходилось ли Вам раньше работать с финансовыми документами? С какими именно? Какие трудности у Вас возникали? Сотрудник знает правила заполнения основной документации Долго ли Вы живёте в Нижнем Новгороде? Какие районы Вы знаете лучше, какие хуже? Сотрудник знает названия и местоположения основных районов города и регионов области Какими компьютерными программами Вы владеете и на каком уровне? Сотрудник владеет навыками работы в базовых компьютерных программах (MS Office, электронная почта) Открытые вопросы Открытые вопросы почтой Знание продукции Знание товаров, с которыми работает компания, знание названий и видов, основных Открытые характеристик вопросы продукции. Умение ориентироваться в прайс-листе, системе скидок и дополнительных «бонусов» клиентам Что Вы знаете о продукции нашей компании? (вид продукции, ассортимент, ценовой уровень, основные потребители, конкуренты и т.д.) Сотрудник имеет представление о продукции компании, основных потребителях Разработанное собеседование содержит описание компетенций, которыми должен обладать кандидат на данную должность, также здесь указаны методики, с помощью которых следует оценивать указанные компетенции и конкретные примеры их применения. Для того, чтобы иметь возможность определить, удовлетворяет ли кандидат требованиям компании, здесь также указан желательный уровень выраженности компетенции, который кандидат должен проявить в ходе выполнения указанной методики. Разработанный вариант собеседования предлагает начать процесс оценки кандидатов с заполнения анкеты, в которой они указывают основные данные о себе. Далее следует процесс интервью. Интервью предлагается начать с вопросов, определяющих формальные требования к сотруднику. Вопервых, все формальные требования являются обязательными, также, начало интервью, построенное таким образом, будет дублировать вопросы анкеты, что позволит снять с собеседника напряжённость и установить с ним контакт. Для большинства людей воспоминания о своей жизни выполняют «расслабляющую» функцию, в процессе рассказа о своём образовании и предыдущем опыте работы, у человека снижается уровень тревожности, и он становится менее напряжён. Также, поскольку данные вопросы выполняют функцию проективных техник, развёрнутые ответы позволяют получить информацию о мотивационной сфере кандидата, структуре принятия решений, умении ставить перед собой цели и организовывать своё будущее, профессиональных интересах кандидата и т.д. Далее следует расположить блок вопросов, выявляющих индивидуально-личностные характеристики кандидата, так как именно эти качества являются более важными при подборе сотрудников, чем их профессиональные компетенции. Обязательными индивидуально- личностными характеристиками являются готовность к ненормированному рабочему дню и коммуникабельность кандидата. При этом, готовность к переработкам относится к мотивационной сфере, которая также проверяется в предыдущих вопросах. Коммуникабельность, а именно умение устанавливать контакт, убеждать и аргументировать свою точку зрения можно проверить с помощью проективных техник и кейсов, а также в ходе всего интервью: как кандидат отвечает на вопросы, формулирует свои мысли и отстаивает свою позицию. Такие личностные черты, как ответственность, честность, неконфликтность, следует проверять с помощью проективных техник, в этом случае снижается вероятность социально желательного ответа, поскольку кандидат будет характеризовать не себя самого, а описывать поведение других людей. Для того, чтобы проверить и подтвердить результаты проективных методик, данные характеристики можно также проверить с помощью различных кейсов и анализа метапрограмм. Использование разнообразных методов оценки гарантирует более надёжные результаты. Также эти данные можно подтвердить на этапе проверки рекомендаций. Компетенции, относящиеся к интеллектуально-познавательной сфере, такие как внимание, обучаемость, аналитические способности и умение ориентироваться на незнакомой территории, следует выявлять с помощью специальных психодиагностических методик. Например, для оценки внимания подходит методика «Корректурная проба», в которой оценивается объём, концентрация и устойчивость внимания. Для оценки обучаемости подходит методика «Интеллектуальная лабильность», а для оценки аналитических способностей кандидата – методика «Сложные аналогии». Психодиагностическое тестирование следует проводить после того, как закончатся интервью. Однако, чтобы повысить надёжность информации некоторые характеристики также можно проверить с помощью кейсовых вопросов на самом интервью. Оценка профессиональных компетенций может проходить с помощью вопросов, в которых кандидата напрямую спрашивается о его знаниях и навыках, но в этом случае вопросы должны быть сформулированы определённым образом. Нельзя задавать вопросы, предполагающие утвердительный или отрицательный ответ, например, «Хорошо ли Вы знаете расположение районов нашего города?». Вопрос должен быть сформулирован так, чтобы ответ на него был максимально информативен, например, «Какие районы города Вы знаете лучше, какие хуже всего?». Таким образом, кандидат лишается возможности описать только свои достоинства, скрыв при этом то, в чём он не настолько успешен. Для того, чтобы оценка сотрудников проходила более эффективно, рекрутерам рекомендуется вести записи о кандидатах по определённой форме (См. Прил. 6). Здесь должны обязательно указываться сам вопрос, далее рекрутер кратко записывает ответ кандидата, после чего следует комментарий, в котором рекрутер интерпретирует ответ и поясняет, о какой выраженности той или иной характеристики это свидетельствует. Оценка кандидатов по одинаковому принципу упрощает возможность сравнения их между собой и выбора наиболее подходящего сотрудника. На завершающем этапе собеседования также следует рассказать кандидату о компании, дать ему возможность задать все интересующие его вопросы и обговорить алгоритм обратной связи. После оценки кандидатов и выбора наиболее подходящего среди них, менеджер компании собирает рекомендации с предыдущих мест работы, чтобы подтвердить информацию, полученную во время интервью. Этот этап необходим, так как данная информация важна для принятия окончательного решения и относится к разряду той, которую невозможно проверить во время собеседования, так как кандидат предпочтёт скрыть или не упоминать некоторые факты. Подбор торгового представителя завершается подписанием обеими сторонами трудового договора (См. Прил. 7). Таким образом, в данном исследовании были изучены и проанализированы основные этапы подбора торгового представителя в отдел «Марс» в компании ООО «Бона Фиде Трейд» и предложены рекомендации, содержащие возможные способы совершенствования данного процесса. Заключение В результате проведенного исследования была достигнута основная цель работы – усовершенствование процесса подбора персонала на должность торгового представителя в отдел «Марс» компании ООО «БонаФидеТрейдинг». Для достижения цели были выполнены поставленные задачи. Во-первых, был проанализирован теоретический материал по теме подбора персонала. В ходе изучения теоретического материала было определено само понятие процесса подбора, указаны основные принципы проведения подбора. Также были описаны основные стадии, составляющие процесс подбора персонала, среди которых определение требований к сотрудникам, поиск кандидатов и отбор наиболее подходящего работника. Для изучения процесса подбора персонала на должность торгового представителя в компании ООО «Бона-ФидеТрейдинг» было проведено экспертное интервью с представителями организации, наблюдение процесса подбора торговых представителей в отдел «Марс» и изучена основная документация, сопровождающая процесс подбора. В результате был составлен краткий анализ компании и её деятельности, были выявлены требования к кандидатам на должность торгового представителя. Далее был собран материал о процессе поиска и отбора кандидатов, на основе чего были разработаны рекомендации по повышению эффективности рассмотренных этапов подбора. Таким образом, в данной работе был изучен процесс подбора персонала и его этапы в компании ООО «Бона Фиде Трейд», предложены рекомендации по повышению качества и эффективности процесса подбора. В результате исследования было выявлено, что подбор торговых представителей в отдел «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд» осуществлялся на основе интуитивно-принятых решений, без использования научного подхода. Итогом работы явились разработанные рекомендации по усовершенствованию процесса подбора торговых представителей для отдела «Марс» компании ООО «Бона Фиде Трейд». На основе изучения должностных требований был разработан профиль должности торгового представителя. Также были определены методики оценки требуемых характеристик и разработан подробный сценарий собеседования для данной позиции.
