УДК 339.138(06) ЭВОЛЮЦИЯ КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННЫХ

УДК 339.138(06)
ЭВОЛЮЦИЯ КЛИЕНТОРИЕНТИРОВАННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
А.В. Ященок, магистрантка 1-го года экономического факультета
ФГОУ ВПО «КГТУ»
Т.А. Щерба, ФГОУ ВПО «КГТУ»
Отсутствие ориентированной на интересы клиента модели ведения бизнеса
и поддерживающего ее регулярного менеджмента – типичная проблема ряда
российских компаний. Формально провозглашая приоритет интересов клиента,
компания часто не имеет соответствующих корпоративной культуры и операций,
конечной целью которых является удовлетворение потребностей клиентов.Зачастую
именно сервис как модель обслуживания клиентов в компании определяет разницу
между любителями и профессионалами в бизнесе. Стандарты предоставления услуг и обслуживания клиентов –
это инструмент создания конкурентного преимущества. Менеджеры, заинтересованные в развитии бизнеса,
могут проанализировать положение дел с сервисом в своей организации[1].
клиенты, управление, сегментация, база данных, внутренние процессы, обучение, удержание клиентов,
интересы клиента
По статистике,67% клиентов причиной смены компании называют манеру поведения
сотрудников: низкое качество консультационных
услуг, неудовлетворительное
обслуживание, недружелюбие, отсутствие желания идти навстречу, время ожидания. И
только 9% клиентов меняют компанию из-за цен, а 14 – из-за качества услуги или продукта.
Эти цифры относительны, и все зависит от специфики бизнеса, но общую тенденцию
они отражают. Сегодня большинство компаний понимают, что так называемый
клиенториентированный подход все в меньшей степени является конкурентным
преимуществом и в большей – становится нормой обслуживания, которая позволяет не
отстать от компаний-лидеров.
Понятие «ориентация на клиента» относится не только к поведению сотрудников,
которые вступают в непосредственный контакт с клиентами, но и обозначает направленность
всей компании на удовлетворение потребностей клиента:
- представление о работе с «ориентацией на клиента»;
- алгоритм и инструменты установления психологического контакта с клиентом;
- отработают техники работы с клиентом в конфликтной ситуации;
- отработают техники реагирования на манипуляции клиента и грамотного отказа клиенту;
- получают эффективные средства по профилактике и борьбе со стрессом в рабочей
ситуации (табл. 1).
193
Таблица 1. Эволюция клиенториентированных технологий[2]
Этапы
I. «Его
величество
клиент»
II. Сегментация
Характеристика
Конец 80-х – раннее начало 90-х гг. Период повального дефицита, появляется большое количества
новых продуктов и услуг, спрос на которые пока еще превышает предложение. Пока спрос на
стандартные товары был не удовлетворен – уровень конкуренции был низок, а рынки сбыта росли
вместе с ростом предложения товаров и услуг. Предприниматели поняли, что клиент – единственный
источник прибыли компании и основа ее дальнейшего развития. Западная экономика шла этим путем
уже несколько столетий. Эпоха стандартизированного сервиса там уже давно сменилась ориентацией
на клиента. Прогресс привел к тому, что даже такие ухищрения, как низкая цена, массовая реклама и
традиционный маркетинг уже не гарантировали успешных продаж даже при наличии
платежеспособных покупателей. Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско во многих
своих традиционных практиках, что и предопределило появление «маркетинга отношений» в начале
минувшего десятилетия. Таким образом, получила путевку в жизнь клиенториентированная стратегия,
которая возникла в результате эволюции технологий маркетинга. Первым шагом к разработке
программного обеспечения клиенториентированного маркетинга стало понимание того, что маркетингу
для идентификации клиента нужна дополнительная информация, которую нужно где-то хранить, и
инструментарий, с помощью которого эту информацию можно обрабатывать. В ответ на
необходимость персонализированного обращения к многочисленным клиентам и возник «маркетинг
баз данных» – предшественник CRM-технологий. Базы данных позволяли вести процесс создания,
пополнения и обновления информации о клиентах, покупателях, поставщиках в целях установления и
поддерживания контактов с ними для совершения сделок и повышения конкурентоспособности.
Появляются первые программы лояльности, целью которых было привлечение и удержание уже
существующих клиентов
К компаниям приходит осознание того, что клиенты бывают разные, и тратить время на
персональное общение с определенными категориями клиентов совершенно не стоит. Именно так
компании поняли, что сегментация клиентской базы также значима, как и идентификация клиентов.
Так был сделан второй шаг – компании приступили к категоризации своих клиентов, стали
классифицировать их потаким параметрам, как демография (доход, образование, семья), поведение
(предпочтительные покупки и постоянство) и степень ценности и связанные с ней показатели,
показывающие, чем рискует компания в случае переманивания данного клиента конкурентами.
Примерно тогда же начали пользоваться правилом «80/20», которое гласило, что 80% прибыли
приносят всего лишь 20% клиентов, и лучше уделить больше внимания именно им. Кроме того, были
сделаны и другие эмпирические выводы, которые тоже оформились в правила. Например. Было
замечено, что большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (если клиент «ушел»
раньше, то он принес убытки). Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает
прибыль на 80–100%. Около 50% существующих клиентов не прибыльны исключительно из-за
неэффективного взаимодействия с ними.
Вскоре основной упор в маркетинге начал делаться на возможность установить последовательные и
персонализированные коммуникации с лучшими и потенциально лучшими клиентами компании,
чтобы укрепить их лояльность. Часть передовых компаний пошла еще дальше, углубляя и
индивидуализируя
свое
представление
о
клиенте.
Управление
индивидуальными
взаимоотношениями с клиентом (One-to-OneCustomerRelationshipManagement) помогало компании
персонифицировать клиентов настолько, что точки соприкосновения клиентов и компании стали
индивидуализированы с учетом уникальных особенностей клиента, его стиля жизни, поведения и
предпочтений. Все это явилось началом эры «клиенториентированного маркетинга»
III. Как этим
управлять?
База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее
194
Этапы
Характеристика
стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех компании в будущем. Она
должна быть хорошо продумана и разработана. Необходимо тщательно продумать, что за
информацию она должна содержать, каким образом эту информацию следует собирать, какие
потребуются технические и людские ресурсы и др. Обработка данных должна обеспечить возврат
информации в организацию так, чтобы программа, само предприятие и в целом все обслуживание
клиентов могли быть оперативно модифицированы
Большинство организаций рассматривают продажи исключительно как трансакции и
потому теряют контакт с клиентами. Успешная стратегия удержания клиентов должна
касаться каждого из перечисленных процессов (табл. 2) [3].
Таблица 2. Процессы удержания клиентов
Цели
1
Финансы
Клиенты
Внутренни
е процессы
Отбор
Привлечение
Удержание
Обычные цели
2
• Создать новые источники доходов
• Повысить доход от одного клиента
• Повысить прибыльность клиента
• Повысить производительность продаж
• Повысить удовлетворенность клиента
• Повысить лояльность клиента
• Создать фанатов
• Понять сегменты
• Отсеять неприбыльных клиентов
• Нацелиться на высокоприбыльных
клиентов
• Управлять брэндом
• Коммуницировать предложение ценности
• Привлекать новых клиентов
• Кастомизировать массовый маркетинг
• Развивать дилерскую сеть
• Предоставлять классное обслуживание
• Создавать эксклюзивное партнерство
• Создавать пожизненных клиентов
Выращивание
• Кросс-продажи
• Продажи решений
• Партнерство/интегрированное управление
• Обучение клиентов
1
Компетенции
2
• Развивать стратегические компетенции
• Привлекать и удерживать лучших
профессионалов
• Развивать стратегический портфель CRM
• Увеличивать обмен знаниями
Обычно измеряемые показатели
3
• Доход от новых клиентов и продуктов
• Доля трат
• Прибыль от одного клиента
• Затраты на продажи (по каналам)
• Процент очень удовлетворенных клиентов
• Удержание клиентов
• Глубина отношений
• Процент бизнеса, полученного в результате
хороших отзывов
• Вклад по сегментам
• Процент неприбыльных клиентов
• Количество стратегических контрактов
• Узнаваемость/предпочтение брэнда
• Узнаваемость брэнда
• Количество контактов/уровень конверсии
• Уровень откликов на кампанию
• Рейтинг качества дилеров
• Количество премиальных клиентов
• Процент дохода от одного источника
• Уровни обслуживания (по каналам)
• Стоимость клиента
• Количество продуктов на канал
• Количество совместных соглашений
по обслуживанию
• Часы с клиентами
Окончание табл. 2
Обучение
& Рост
Информация
Климат
• Создать культуру, ориентированную
на клиента
• Сочетание личных целей
3
• Человеческий капитал
• Текучка «ценных» сотрудников
• Готовность к использованию портфеля
• Количество клиентов, участвующих
в системе управления знаниями
• Опросы клиентов
• Цели сотрудников, привязанные к BSC
1. Отбор клиентов. Процесс отбора начинается с понимания клиента, сегментации
рынка на ниши (по потребностям), выбора целевых сегментов. Нельзя быть всем для всех.
Поэтому сегментация рынка – способ избежать этого.
2. Приобретение клиентов. Привлечение новых клиентов - самая сложная и
дорогостоящая часть управления клиентами. После того, как рынок разделен на сегменты и
проанализирован, компания коммуницирует свое предложение ценности целевым
потребителям.
195
Программы коммуникации должны создаваться под желаемые сегменты потребителей.
3. Удержание клиентов. После того, как вы получили клиента, главное - удержать
его. Компания сохраняет клиентов, предоставляя им обещанное предложение ценности,
чтобы клиентам не приходилось обращаться куда-то еще. Поэтому крайне важно сохранять
высококачественное обслуживание. Во многих компаниях стратегии удержания клиентов
основываются на предоставлении качественных услуг, выслушивании клиентов и создании
отношений, препятствующих их уходу.
4. Выращивание клиентов. Повышение стоимости каждого существующего клиента
– главная цель любой стратегии. Поскольку приобретение новых клиентов сложно и
недешево, стоимость удержания почти всегда ниже стоимости привлечения. Многие
организации думают в терминах «жизненной стоимости» клиента. Стратегии выращивания
клиентов обычно подразумевают увеличение доли компании в тратах каждого клиента через
расширение набора продуктов или услуг. Это включает перекрестные продажи и
установление партнерских отношений с клиентами. Приобретение таких клиентов означает
для начала установление с ними более личных отношений, измеряемых, например, часами,
потраченными ответственным менеджером [4].
Существует много методик сбора информации, анализа данных о клиентах. Каждая
фирма определяет для себя собственную стратегию клиенториентирования, подстраиваясь
под специфику сферы деятельности. Очень важно учесть все внутрифирменные процессы,
потому что главный источник жизни организации – это ее необходимость в обществе, т.е.
востребованность.
Литература
1. Бакшт К.А. Большие контракты. – СПб.: Питер, 2010. – 288 с.
2. http://www.moluch.ru/archive/12/960/
3. http://www.treningoff.ru/article/165/19/
4. http://lissianski.narod.ru/crm/crm_definitions.html
EVOLUTION OF TECHNOLOGIES OF MANAGEMENT BY CLIENTS
A. Jaschenok, T.A. Scherba
The Absence focused on interests of the client of the model of the business dealing and supporting it of the regular management is a typical problem of some the Russian companies. The
company, which formally pralaimes a priority of interests of a client, often has corresponding no
corporate culture and the operations which ultimate goal is the satisfaction of requirements of clients.
Frequently the service the service model of the clients in the company, defines the difference
of between fans and professionals in the business. Standards of granting of services the service of
the clients is a tool of the creation of competitive advantage. The managers, interested in development of business, can analyse a state of affairs with the service in the organization.
196