КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Корпоративная система управления проектами
(Управление программами на предприятии)
Краткая справка
Цель документа: Документ предназначен для информирования
высшего руководства …………….. о целях и содержании работы, связанной
с управлением совокупностью проектов в компании.
Исполнитель: …………………….
Основной источник: Д. Уильямс, Т. Парр. «Управление программами
на предприятии. Создание реальной ценности с помощью программ и
проектов проведения преобразований». Издательство: Днепропетровск,
«Баланс Бизнес Букс», 2005 г.
Содержание
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Определение программы
Необходимость управления программами на предприятии
Стратегическое управление портфолио
Управление реализацией программ
Архитектура программ и архитектура преобразований
Отдел управления программами
1. Определение программы
Технология управления отдельными проектами достаточно хорошо
отработана и описывается в рамках специальной дисциплины – Project
Management, Управление проектами.
Крупные предприятия обычно ведут несколько проектов, взаимно
увязанных друг с другом. Такую группу проектов удобно назвать
программой.
Программы являются инструментами стратегических изменений,
проведение которых возможно лишь с помощью ряда взаимосвязанных
проектов и которые нуждаются в совместном координированном
управлении.
Если стратегия предприятия отвечает на вопрос, что должно быть
сделано, то программа говорит о том, как должны быть достигнуты
стратегические цели.
Основные отличия программ от проектов заключаются в следующем:
 как правило, программа состоит из нескольких взаимосвязанных
проектов;
2
 программы продолжительнее отдельных проектов и могут не иметь
фиксированного срока завершения;
 программы в большей степени, чем проекты, развиваются и
изменяются с течением времени по мере изменения внешних и
внутренних условий;
 программы сложнее проектов и требуют большего внимания
высшего руководства.
Вся структура управления программами предприятия существует ради
одной цели – обеспечить эффективную реализацию соответствующих
проектов, отдельных мероприятий, которые приносят конкретные,
измеряемые результаты. Эффективное управление проектами является
основным «кирпичиком» в строительстве метода управления программами
на предприятии. Однако, без интеграции и связи со стратегией, без
соответствующих структур управления и распределения ответственности, без
применения методов управления преобразованиями и координации
взаимозависимых преобразований проекты не приведут к созданию
ожидаемой ценности.
2. Необходимость управления программами на предприятии
Сейчас, как никогда ранее, экономические факторы вынуждают
компании осуществлять масштабные преобразования для повышения
производительности и прибыльности. Жесточайшая конкуренция, новые
технологии, либерализация рынка, необходимость снижения затрат и прочие
факторы заставляют руководство инициировать все больше проектов и
программ, беспрецедентных по своей сложности, темпам внедрения и
суммам инвестиций. Несмотря на большие ресурсы, направляемые на эти
масштабные инициативы, многие из них не приносят ожидаемых
результатов, отнимают значительно больше времени и требуют значительно
больших затрат чем было запланировано. Традиционные подходы
управления, применяемые для осуществления масштабных преобразований,
теряют свою эффективность по мере усложнения характера преобразований
и связанных с ними проблем.
Есть три обстоятельства, которые требуют новых подходов реализации
перемен в организации:
 преобразования становятся сложнее и взаимозависимее
 реализация
преимуществ
в
бизнесе
предполагает
межфункциональную координацию преобразований
 существующие организационные структуры и процессы не
поддерживают такую деятельность
Доля ресурсов, выделяемых на программы и проекты, постоянно
растет. Руководство вынуждено искать равновесие между текущим
управлением бизнесом и осуществлением преобразований, которые
существенно влияют на текущие деловые операции. Это влияние и
3
возникающие противоречия требуют тщательного анализа и управления. Для
того чтобы обеспечить достижение стратегических целей, необходимо
установить тесную связь между стратегией и механизмами ее реализации.
Требуется качественно новый уровень гибкости и подвижности, благодаря
которому компания сможет рационально и эффективно реализовывать
преобразования и добиваться тем самым конкурентного преимущества.
На основании опыта наиболее успешных организаций, которые
проводят масштабные программы преобразований, сложилась концепция
управления программами на предприятии. Она заключается в умении
направлять ресурсы, знания, навыки и руководить ими в ходе эффективного
развертывания ряда проектов, в совокупности предназначенных для
увеличения ценности компании. Благодаря этому подходу создается
динамическая связь между формулированием стратегии, определением
приоритетности инициатив и управлением ими.
Разработки «правильных» стратегий, направленных на создание
ценности для заинтересованных лиц, может оказаться недостаточно для
успеха, поскольку достижение стратегических целей означает проведение
преобразований в компании, а внутренние силы, как правило, препятствуют
их реализации.
Управление программами на предприятии следует рассматривать как
механизм перевода стратегических приоритетов в согласованные
практические инициативы с последующим управлением программами и
проектами, сформированными с целью реализации этих стратегических
приоритетов, и адаптацией к изменяющимся потребностям. В рамках этого
понятия можно выделить три основных процесса:
 Стратегическое управление портфолио (совокупностью программ
предприятия)
 Управление реализацией программ
 Управление проектами
3. Стратегическое управление портфолио
Стратегическое управление портфолио предназначено для контроля
связи между инициативами, внедряемыми в организации, и их
стратегической значимостью, и состоит из циклического повторения
четырех этапов:
 перевод стратегии в основные принципы формирования портфолио
(критерии проектов и программ, приемлемый уровень риска,
бюджетные ограничения, структура отчетности перед высшим
руководством, ключевые показатели эффективности для мониторинга
и контроля)
 планирование портфолио (выявление ценных инициатив, оценка
выполнения текущих программ, оценка стратегического соответствия
каждой инициативы, как в отдельности, так и в сравнении с другими,
4
оценка выполнимости инициатив, определение последовательности
проектов в контексте портфолио)
 управление портфолио (создание механизма мониторинга и контроля
через отдел управления программами (ОУП), контроль хода
реализации и качества результатов)
 повторная оценка стратегии и портфолио (отчет о состоянии
портфолио, оценка влияния результатов на реализацию стратегии
бизнеса, пересмотр стратегии и принципов портфолио)
4. Управление реализацией программ
Управление реализацией программ – это постоянное применение
определенных процессов, инструментов и методов, обеспечивающих
координацию и выполнение проектов в рамках программы с целью
получения
предприятием
максимальных
преимуществ.
Структура
управления включает три традиционные группы процессов – планирование,
выполнение и контроль – эффективность которых определяется наличием
соответствующих организационных структур, человеческих навыков, опыта
и вспомогательных инструментов.
Планирование включает создание ряда документов, обеспечивающих
общее понимание заинтересованных лиц и определяющих принципы
реализации программы и контроля над ней. На основе целей, задач и
ожиданий, определенных в ходе стратегического управления портфолио,
разрабатывается
план
их
реализации,
проводится
анализ
взаимозависимостей, загрузки ресурсов, рисков.
Выполнение заключается в поддержке реализации плана программы.
Сюда же относятся инициация новых проектов, закрытие завершенных или
потерявших свою актуальность.
Контроль включает в себя выявление связанных с программой рисков,
проблем, изменений и затрат, управление ими и составление отчетов о них,
отслеживание запланированных результатов и мониторинг основных
контрольных точек.
5. Архитектура программ и архитектура преобразований
В поддержку трем указанным выше процессам управления существуют
две вспомогательные дисциплины: архитектура программ и архитектура
преобразований.
Архитектура программ - это формирование руководящих структур,
команд, моделей поведения и вспомогательных механизмов, позволяющих
реализовывать программы и проекты:
 создание соответствующих структур для управления программой,
руководства и принятия решений;
 создание и развитие команды с целью обеспечить наличие
необходимой совокупности навыков, культуры и мотивации;
5
 распространение информации среди команд, работающих над
программами и проектами, с целью поддержание общего видения и
единой направленности;
 управление ресурсами, выявление и приобретение навыков,
необходимых для реализации программы;
 обеспечение создания базовой программной инфраструктуры, включая
офисное пространство, доступ к технологиям и необходимую
административную поддержку.
Архитектура преобразований – это дисциплина, ориентированная на
человеческие факторы реализации программ. В отличие от архитектуры
программ она обращает внимание на положение тех членов организации,
которые не вошли в состав команды, работающей над программой, но
окажутся под влиянием реализуемых программ и проектов. Эта дисциплина
включает в себя три чередующихся и повторяющихся этапа:
 разработка стратегии преобразований (осмысление контекста
программы и предприятия, оценка готовности организации к
проведению преобразований, принятие оптимального решения с
учетом имеющихся ресурсов, денежных средств и времени);
 планирование пути к принятию преобразований (определение этапов и
ключевых вех развития, составление плана высшего уровня);
 претворение преобразований в жизнь и их анализ (получение
результата и закрепление преобразований в организации).
6. Отдел управления программами
Для того, чтобы обеспечивать и развивать возможность управления
программами на предприятии, требуется особая функциональная единица,
которую можно условно обозначить как отдел управления программами на
предприятии (ОУП):
 ОУП координирует деятельность, связанную с реализацией программ и
проектов, и обеспечивает «поле видимости» между стратегическими
целями организации и инвестициями в проекты и программы
 Главой ОУП является директор по стратегическим программам (или
лицо аналогичного статуса), который входит в состав высшего
руководства и подотчетен генеральному директору по реализации
стратегии предприятия посредством проектов и программ
 ОУП поддерживает постоянное развитие стратегии предприятия и
стратегического портфолио программ
 ОУП определяет правила, методы и стандарты управления проектами и
программами, применяемые на предприятии в целом
 ОУП оптимизирует распределение ограниченных ресурсов между
программами
 ОУП создает общую совокупность опыта и знаний по управлению
проектами и реализации программ.