Особенности управления дочерними и зависимыми

Самосудов М.В., к.э.н.
Особенности управления дочерними и зависимыми
организациями холдинга
Задачи корпоративного управления имеют специфику, определяемую положением
субъекта управления в корпоративной системе1, которая отличает эту сферу управленческой
деятельности от деятельности, традиционно рассматриваемой в менеджменте.
Следует отметить, что, по нашему мнению, корпоративное управление по спектру
рассматриваемых (решаемых) задач шире менеджмента2.
Одна из наиболее показательных задач корпоративного управления – это задача
управления дочерними и зависимыми организациями холдинга (далее – ДЗО).
Для начала, определимся с понятиями.
Участники корпоративных отношений (УКО) – это лица, предоставляющие
корпоративной системе ресурсы для осуществления деятельности. Ресурсы могут быть
материальными, информационными, интеллектуальными, социальными, организационными.
Структура необходимых ресурсов определяется деятельностью компании.
Дочерняя организация – это организация, по отношению к которой другая организация в
силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным
между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения этой
организации3.
Зависимая организация – это организация, по отношению к которой другая (головная)
организация в силу участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между
ними договором, либо действия иных обстоятельств имеет возможность влиять на решения
организации4.
Субъект управления – это лицо или, в некоторых случаях, социальная система (компания,
подразделение, группа), осуществляющее управление. Объект управления – это лицо или
социальная система, которой управляет субъект управления.
По нашему мнению, следует также различать понятия «управление компанией
(организацией)5» и «влияние на компанию (организацию)». Управление – это воздействие на
объект управления с целью изменения его состояния, при котором вероятность достижения
заданного состояния объекта управления за заданный промежуток времени близка к 1.
Корпоративная система – социальная система, структура ресурсов и условия функционирования которой
определяют необходимость учета интересов участников корпоративных отношений этой системы.
Корпоративность определяется не организационно-правовой формой, но природой отношений между
участниками.
2
Подробнее – см.: Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. //
Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008.
3
П. 2 статьи 6 ФЗ «Об акционерных обществах»: дочернее общество – общество, по отношению к
которому другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его
уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет
возможность определять решения компании.
4
Это определение несколько отличается от определения в ФЗ «Об акционерных обществах» – там
отличительным признаком зависимой компании является лишь владение более 20% акций. Но, с точки зрения
управления, такое же, а порой и более существенное значение имеют и иные возможности оказывать влияние
на принятие решений.
5
В рамках данной статьи мы не делаем различия между понятиями «компания», «предприятие»,
«организация», считая их синонимами. Это определяется исключительно стремлением исключить неизбежные
повторения при написании текста.
1
Влияние – это воздействие на объект управления с целью изменения его состояния, при
котором вероятность достижения заданного состояния объекта управления за заданный
промежуток времени [существенно] менее 1.
То есть, возможность осуществлять управление предполагает почти гарантированное
получение желаемого изменения системы, а наличие возможности влияния предполагает,
что желаемое изменение системы может быть, но не обязательно будет и не обязательно
будет такое, какого хотел добиться субъект управления. Это, в общем-то, имеет
принципиальное значение. Причем, следует еще отметить и то, что возможность управления
не означает возможности получить результат функционирования – субъект управления
изменит систему так, как он того хотел, но это не обязательно приведет к желаемому им
результату взаимодействия системы со средой.
Наиболее существенными особенностями процесса управления дочерними и зависимыми
организациями являются следующие:

Множественность субъектов управления.

Необратимость управленческого воздействия на ДЗО.


Самостоятельность ДЗО в ведении хозяйственной деятельности.
Целевые параметры системы не относятся к группе управляемых параметров.

Ограниченность возможности субъекта управления, как получения информации о
деятельности ДЗО, так и возможности оперативного вмешательства в деятельность
ДЗО с целью осуществления корректирующих управленческих воздействий.
Рассмотрим эти особенности подробнее.
Множественность субъектов управления в корпоративной
системе
В корпоративной системе существует множество участников корпоративных отношений,
имеющих возможность влияния на распределение ресурсов. В пределе, каждый участник
корпоративных отношений может, в той или иной мере, повлиять на распределение ресурсов
корпоративной системы.
В общем случае, это существенным образом определяет проблемы и особенности
корпоративного управления – необходимо учитывать множество центров влияния,
формировать баланс интересов ключевых участников корпоративных отношений, учитывать
векторы поведения наиболее значимых участников и прогнозировать их реакцию на те или
иные события, явления.
Но в реальности, влияние на распределение ресурсов оказывают лишь активные
участники корпоративных отношений. Причем, формы и направления воздействия могут
быть различными.
Субъекты корпоративного управления могут добиваться необходимого им распределения
ресурсов, воздействуя на следующие объекты:



непосредственно на лицо, осуществляющее функцию распределения ресурсов –
единоличный исполнительный орган;
на компанию в целом или ее отдельные элементы;
на среду, в которой функционирует компания.
2
К тому же, воздействия отдельных участников суммируются, формируя общее
воздействие на корпоративную систему.
Визуально это представлено на рис. 1.
Рис. 1. Множественность субъектов корпоративного управления в
корпоративной системе.
Такое положение дел определяет необходимость выявления и учета интересов всех лиц,
имеющих возможность оказать существенное влияние на процесс распределения ресурсов.
Причем, необходимо учитывать не только возможность оказания контролирующего влияния,
но и возможность оказать просто существенное влияние, а это уже, в общем случае, сложнее.
Соответственно, это определяет дополнительные сложности для специалистов,
осуществляющих корпоративное управление дочерними и зависимыми организациями.
Необратимость управленческого воздействия
Вследствие особенностей принятия решений в системе управления ДЗО, при
осуществлении управления дочерними и зависимыми компаниями мы сталкиваемся с таким
явлением, как необратимость управленческого воздействия.
В обычной управленческой деятельности это явление проявляется ограниченно, хотя и
там оно может присутствовать. Но его воздействием во многих случаях можно пренебречь.
Но в корпоративных системах, вследствие особенностей социальных систем и процесса
управления в социальных системах, наличие явления «необратимость управленческого
воздействия» приводит к тому, что при принятии решений могут быть допущены ошибки.
В случае единоличного управления, ошибки, допущенные на этапе принятия решения,
могут быть скорректированы посредством их отмены, формирования дополнительных
корректирующих управленческих воздействий, как устных, так и письменных, а также
посредством прямого воздействия на исполнителей и/или процесс.
Таким образом, если менеджер допускает ошибку при осуществлении управленческого
воздействия, у него есть следующие возможности исправить положение:


отменить отданное распоряжение;
дать дополнительные указания, как устные, так и письменные, корректирующие
недостатки прежнего распоряжения;
3

организовать и/или осуществить прямое воздействие на исполнителей в процессе
выполнения ими деятельности др.
В случае управления дочерними и зависимыми компаниями, одна из наиболее
распространенных форм реализации управленческого воздействия – проведение решения в
совете директоров. Как правило, это осуществляется за счет создания большинства в совете
директоров.
Но в этом случае мы сталкиваемся с тем, что если головная компания при подготовке и
проведении решения ошибается в самом решении, то возможность его изменения весьма
ограничена, если принятое решение кому-либо выгодно – членам совета директоров, другим
акционерам, менеджерам.
Помимо влияния на процесс принятия решений советом директоров, возможны судебные
решения, отменяющие решение органов, наносящие ущерб, как компании, так и отдельным
участникам компании.
Вследствие этого, корпоративное управление ДЗО требует существенно более точного
расчета управленческих воздействий, реакции участников корпоративных отношений на
управленческие воздействия.
Самостоятельность дочерних и зависимых организаций в
ведении хозяйственной деятельности
Хозяйственная деятельность осуществляется посредством создания организации в одной
из разрешенных законодательством организационной правовых форм. Наиболее часто
предприятия организуются в форме акционерного общества или общества с ограниченной
ответственностью.
В соответствии с действующим законодательством, генеральный директор компании «без
доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы,
совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения всеми работниками общества»6 на основании решений
собрания акционеров, совета директоров и правления общества.
То есть, дочерняя и, тем более, зависимая компания, обладают принципиальной
самостоятельностью при принятии решений, которую можно лишь несколько ограничить.
Кроме того, самостоятельность в принятии решений и ведении хозяйственной
деятельности нужна еще и вследствие специфики самой хозяйственной деятельности. В
общем случае, конечно, можно сформировать такую систему управления, которая будет
предполагать исполнение органами управления ДЗО только тех решений, которые
принимаются в центре управления. Один из вариантов, предусмотренных законодательством
– передача функций единоличного исполнительного органа управляющей организации или
управляющему на основании решения общего собрания акционеров7.
Но проблема в том, что, во-первых, ответственность за принятие решений также
возлагается на центр управления и, во-вторых, существует принципиальная ограниченность
возможности получения информации о деятельности ДЗО, необходимой для принятия
решений (см. ниже).
6
7
П. 2 ст.69 ФЗ «Об акционерных обществах».
П. 1 ст.69 ФЗ «Об акционерных обществах».
4
Соответственно, для управления такими объектами необходимо обеспечить принятие их
руководителями решений, не ухудшающих положение субъекта управления.
А это предполагает, во-первых, формирование документов, определяющих ориентиры в
принятии решений, методики принятия решений и т.п.; во-вторых, управление поведением
ключевых УКО, принимающих решения, чтобы они использовали эти документы в процессе
принятия решений.
Для этого, в свою очередь, необходимо сформировать надлежащие стимулы и
ограничения именно в сознании ключевых УКО.
Все это во многом определяет особенности процесса управления ДЗО и, соответственно,
требования к квалификации и личностным характеристикам специалистов, занятых в
системе управления ДЗО.
Целевые параметры системы не относятся к группе
управляемых параметров
Управление – это изменение состояния системы для получения заданного результата
функционирования.
В теории управления параметры системы разделяются на следующие группы:

Управляющие, влияющие – целевые;
 Зависимые – управляемые.
Управляемые параметры – параметры системы, по отношению которым субъект может
осуществлять управление [именно управление, а не влияние!]. То есть, изменять их по
своему усмотрению.
Зависимые параметры – параметры, системы, по отношению которых субъект управления
может оказывать влияние, но не имеет возможности управлять ими.
Как правило, при управлении коммерческой организацией, целевым параметром системы
рассматривается входящий денежный поток.
Но входящий денежный поток не является управляемым параметром – на его
формирование руководитель компании не имеет возможности влиять непосредственно.
Строго говоря, входящий денежный поток – лишь реакция среды на состояние компании:
если организация оказывается достаточно привлекательной для клиентов, то формируется
необходимый денежный поток. Руководитель, собственно, может оказывать воздействие на
саму организацию, изменять ее таким образом, чтобы она была более или менее
привлекательна для потенциальных клиентов, что обеспечивает формирование нужного
входящего денежного потока.
Как таковой, входящий денежный поток зависит от решения клиента передать деньги
компании. Компания, конечно, может влиять на решение потенциального клиента, но это
влияние не является абсолютным – на решение потенциального клиента влияют множество
факторов, лишь часть из которых более-менее подконтрольны компании.
Строго говоря, при осуществлении коммерческой деятельности, управляемыми
параметрами являются следующие:
 Исходящий информационный поток – рекламные сообщения, информация,
сообщаемая сотрудниками компании потенциальным клиентам.
5

Исходящий информационный поток, направленный на формирование институтов,
связанных с потреблением данных товаров или услуг.

Параметры товаров или услуг компании, которые формируют отношение к ним
клиентов, что влияет на формирование институтов, связанных с потреблением
данных товаров или услуг.
Соответственно, при осуществлении управления, субъект управления должен обладать
качествами (квалификация, личностные характеристики), позволяющими ему осуществить
такое изменение доступных для управления и влияния параметров, которое приведет к
изменению состояния компании, которое, в свою очередь, приведет к реакции среды,
обеспечивающей формирование необходимого входящего денежного потока.
Ограниченность информации о деятельности ДЗО и
возможности оперативного вмешательства в процесс
функционирования
Социальная система – сложный объект управления. Сложность определяется
количеством факторов, влияющих на состояние объекта управления, а также вероятностным
характером влияния этих факторов.
Как известно из теории управления, для точного управления необходимо обеспечить
наличие у субъекта управления информации, позволяющей ему измерять состояние объекта
управления, вычислять отклонения и, на основе этой информации, формировать
управленческие воздействия. В теории управления используются понятия «наблюдаемость»
и «идентифицируемость», означающие, соответственно, возможность получения
информации, обеспечивающей возможность измерить состояние системы, и возможность
сделать вывод о состоянии системы на основе полученной информации. Причем, объект
управления будет неуправляемым, если не обеспечиваются условия наблюдаемости и
индентифицируемости.
Таким образом, на основе информации об объекте, руководитель определяет, как саму
необходимость управленческого воздействия, так и характер такого воздействия.
Часть этой информации он получает в формализованном виде – отчеты, аналитика,
официальные сообщения, как вышестоящих органов и организаций, так и сотрудников
предприятия. Но часть информации, необходимой для принятия решения, руководитель
получает в неформализованном виде – в процессе взаимодействия с другими участниками,
на основе наблюдений и т.п. Причем, часть необходимой информации практически не может
быть формализована (например, информация о текущем моральном состоянии коллектива
или отдельных сотрудников).
В системе «внутрифирменного» управления руководитель участвует в процессе
деятельности, что позволяет ему, во-первых, оперативно получать необходимую для
принятия решений информацию; а во-вторых, оперативно вмешаться в процесс
функционирования, при необходимости.
При осуществлении управления ДЗО, вследствие удаленности субъекта управления,
руководитель принципиально ограничен, как в получении информации, так и в возможности
оперативного вмешательства в процесс функционирования по сравнению с руководителем,
находящимся на объекте.
6
Частично, эта проблема решается увеличением количества отчетов, а также организацией
процедур мониторинга состояния объекта управления, взаимодействия с ключевыми
участниками. Но, тем не менее, обеспечить полное информирование и формирование
оперативных корректирующих воздействий практически невозможно.
Но, как было сказано выше, для обеспечения управляемости в системе управления
необходимо обеспечить условия наблюдаемости и идентифицируемости. Соответственно, в
системе управления ДЗО это во многом обеспечивается за счет следующего:



квалификационных и психологических характеристик людей, занятых в процессе
управления ДЗО – они должны обладать знаниями и навыками, позволяющими им, на
основе полученной информации моделировать развитие ситуации в ДЗО, «достроить»,
при необходимости имеющуюся информацию до объема, необходимого для принятия
решений;
регламентации процессов принятия решений на местах, обеспечивающей, как
собственно принятие необходимых решений, так и принципы принятия решений на
местах, обеспечивающие учет значимых факторов;
процедур анализа функционирования системы управления, внесения изменений в
набор и характер процедур в системе управления, как в головной компании, так и в
ДЗО; процессы обучения и развития специалистов, участвующих в процессе
управления ДЗО; процессы взаимодействия головной компании и ДЗО.
Как видим, управление дочерними и зависимыми организациями холдинга имеет
специфику, которая во многом определяет требования к специалистам, занятым в системе
управления ДЗО.
Далеко не каждый менеджер может осуществлять управление ДЗО – для этого
необходимо обладать специальными знаниями, которые специалисты не получают в
соответствии со стандартной подготовкой менеджеров в ВУЗах.
Управление ДЗО можно сравнить с управлением автомобилем с заднего сиденья –
ответственность за результат есть, а возможности «крутить руль» нет. Стандартная
программа подготовки менеджеров настроена на подготовку «водителей», а для подготовки
специалистов, готовых управлять «с заднего сиденья» требуется дополнительные усилия, как
самих специалистов, так и холдинга.
7