будет бизнес

Будет ERP – будет бизнес
Сергей Лосев
Корпоративные системы
На протяжении нескольких последних лет мировой рынок ERP-решений увеличивается
примерно на 5% в год. В абсолютных величинах ежегодный прирост составляет около 28
млрд. долл. По прогнозам IDC, к концу 2008-го он достигнет 36 млрд. долл. Причины же
столь огромного спроса на системы управления ресурсами объясняются увеличением
расходов на ИТ в целом.
ERP
на
подъеме…
Сегодня ERP-рынок вполне можно охарактеризовать как устойчивый и стабильный. C
2002 года практически не меняется тройка лидеров: SAP AG, Oracle (вместе с
примкнувшей к ней PeopleSoft) и Microsoft. Конечно, им уже наступают на пятки поставщики ERP-решений с
открытым исходным кодом, а также новые производители из стран Юго-Восточной Азии, но время этих
последних наступит через пару лет, к 2007–2008 году, когда значительно (по оценкам аналитиков) вырастут
корпоративные расходы на информационные системы. Вырастет спрос на ERP-решения и на ряде
вертикальных рынков, например, в пищевой промышленности, розничной торговле и телекоме. Этот факт
подтверждается нешуточным интересом гигантов Oracle и SAP к небольшой компании Retek и ее продукту для
автоматизации розничной торговли, управления оптовой закупки товаров и их распределения по магазинам.
В общем-то благоприятно дела обстоят и на российском рынке (его участники, впрочем, отмечают некоторые
шероховатости – см. врезки к статье), который по своим масштабам постепенно приближается к
европейскому. На текущий момент его объемы, по оценкам IDC, превысили 130 млн. долл. (однако пока это
примерно в 3,5 раза меньше объемов аналогичных рынков в Германии и в вдвое меньше, чем во Франции).
Но несмотря на столь радужные рыночные перспективы и появление все большего количества новых
продуктов, внедрение ERP-продуктов было и остается довольно трудоемкой операцией: бизнес большинства
российских предприятий не назовешь прозрачным, а из-за этого, наверное, велик процент неудач в области
ERP.
Кроме того, возникают проблемы и с оценкой конкретных результатов капвложений. О них, в частности,
упоминается в недавнем отчете IBM Business Consulting Services об инвестициях в ИТ в секторе финансовых
услуг. В этом исследовании говорится о том, что треть проектов по разным причинам не укладывается в
запланированные временные рамки, в пятой части проектов превышается заложенный бюджет и в стольких
же случаях не оправдываются ожидания от функциональности решения. Между тем при использовании
концепции портфельного управления проектами, позволяющей сосредотачиваться на стратегических бизнесзадачах, эффективнее задействовать ресурсы, оценивать риски и управлять ими, от многих ИТ-проектов
можно получить большую выгоду.
Непростое
внедрение
Помимо поддержки таких общеизвестных функций, как централизация данных и работа в реальном времени
на широком круге платформ, ERP-решения должны учитывать отраслевую специфику в целом и особенности
компании в частности. Директор отделения специальных проектов компании "ФОРС – Центр разработки"
Владимир Вербицкий говорит, что в связи с этим особую значимость приобрели средства безопасности,
шифрования данных, идентификации пользователей при входе в систему и т.п. Если раньше при внедрении
клиент-серверных ERP-систем таких требований не было, то теперь при обсуждении вопросов внедрения они
ставятся сразу, а вызвано это необходимостью доступа к ERP-системе из интернета.
Тем не менее далеко не все программные продукты в базовой своей функциональности предоставляют
нужные возможности. По мнению Иннокентия Белоцкого, исполнительного директора фирмы Sputnik Labs,
дело здесь в том, что российские и западные ERP-системы разрабатывались пять-семь лет назад и поэтому не
учитывают последних тенденций в области управления бизнесом. Бизнес-логика реализована в них на основе
жестко определенных транзакций. Потому и встает вопрос о замене информационных систем управления
ресурсами предприятий.
Многие руководители, которые сегодня хотят управлять работой своих сотрудников с помощью
информационной системы, вынуждены обновлять устаревшие приложения. Модернизация ERP-приложения
может быть обусловлена и другими причинами, например, его моральным устареванием, прекращением
поддержки со стороны производителя или… сменой руководства в компании и приходом новых управленцев
со "своим взглядом" на менеджмент. На российском рынке, может быть, и существуют универсальные
решения, которые позволяют учитывать все новые веяния в автоматизации разом, но подобрать и, главное,
внедрить эти продукты – задача не из простых.
Владимир Вербицкий считает, что независимо от сложности и широты возможностей ERP-системы не стоит
стремиться к внедрению любой ценой, поскольку в этом случае успех или неудача проекта определяются
даже не уровнем ПО или точностью предпроектной диагностики, а тем, что и как планируют топ-менеджеры,
пользователи, ИТ-директора и специалисты по внедрению на подготовительном этапе. Быстрое внедрение
любой ценой иногда (но с каждым годом все реже) практикуется в крупных компаниях, однако средний и
мелкий бизнес не может позволить себе подобную роскошь. Там, впрочем, совершается другая ошибка –
неправильный выбор ERP-системы и нежелание инвестировать значительные средства в ИТ.
Выбор в немалой степени зависит от способности ИТ-отдела предприятия разрабатывать и дорабатывать
информационные системы. Часто можно услышать такое мнение: выгоднее взять дешевую отечественную
систему и усовершенствовать ее самостоятельно. К подобной практике прибегают порой региональные
фирмы, в которых месячная зарплата собственного программиста нередко оказывается меньше, чем
стоимость нескольких часов работы консультанта по внедрению из московской консалтинговой компании.
Важен и предыдущий опыт работы руководителей предприятия с той или иной ERP-системой: если они
привычны к продуктам западных вендоров, то их ни за что не пересадить на российскую систему.
Иннокетний Белоцкий поясняет, что возможны диаметрально противоположные мнения о ERP-решениях
российского и западного производства. Особенно в этих спорах достается отечественным ERP-решениям: ИТруководитель, который хотя бы раз обжегся на бесконечных обещаниях о том, что "еще чуть-чуть, и все
заработает", в следующий раз предпочтет стабильную и качественную систему западного вендора.
На проблему "российское – западное" существует и другая точка зрения. Виктор Горбунов, директор по
консалтингу группы "Борлас", считает, что четких критериев выбора типа продукта (западный, российский,
отраслевой, для крупных, средних предприятий и пр.) не существует. Выбор определяется тремя факторами:
осознанием компании требований к системе, бюджетом и наличием крепких связей с поставщикомвнедренцем. Если предприятие собирается выходить на западные рынки, привлекать иностранные
инвестиции, то выбор, как правило, делается в пользу западного продукта с хорошей репутацией.
Зарубежные решения выбирают и крупные предприятия с оборотом в сотни миллионов долларов, которые
всерьез намерены создать или модернизировать систему управления.
Независимо от того, какое решение выбрано, надо досконально разобраться в функциональности
существующей ERP-системы. Возможно, следует предусмотреть и одновременную работу двух продуктов в
течение некоторого испытательного срока – порой это сложная задача, поскольку здесь нужен механизм
одновременного ввода данных в обе системы, чтобы исключить необходимость в постоянном дублировании
информации и снизить нагрузку на пользователей.
Непростой
ROI
Методики оценки ERP-проектов, основанные на расчетах совокупной стоимости владения, коэффициента
возврата инвестиций и периода окупаемости, в последнее время стали очень популярными. Существует
несколько различных способов оценки и выбора ERP-систем. Методы западных вендоров, таких, как
Microsoft, SAP, Oracle, а также аналитического агенства Gartner Group неоднократно были проверены на
практике в компаниях различных размеров и форм собственности. Кроме того, они учитывают многие
национальные особенности бизнеса (хотя зачастую опираются на какой-то один продукт). Исключением, по
мнению Виктора Горбунова, являются предлагаемые компанией Oracle технологии Application Implementation
Method/Project Management (AIM/PJM), позволяющие реализовывать и оценивать проекты практически любой
сложности. При этом не стоит забывать об опыте и квалификации руководителя проекта и консультантов,
причем как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика. Зачастую успех при внедрении ERPрешения зависит и от них…
Появляются и отечественные подходы к оценке бизнес-продуктов. Одна из таких методологий, созданная
компанией "Проминвест", получила название "Метод Промала". Она основана на регулярной переаттестации
систем автоматизации, классификации программных продуктов по различным категориям и перерасчете
технического задания (ТЗ) по нескольким сотням параметров.
Как показывают различные исследования, подобные методики применяются более чем в 60% российских
компаний. Но только 45–47% предприятий уверены, что инвестиции в информационные ERP-системы
окупаются. Количественным способам оценки, таким, например, как сокращение затрат на бизнес-процессы,
администрирование и техническую поддержку, увеличение скорости принятия решений, рост прибылей
компании, безоговорочно доверяют очень немногие предприятия.
В то же время никем не ставится под сомнение важность ERP-системы для бизнеса. Иннокетний Белоцкий со
всей категоричностью заявляет, что ее наличие является сегодня таким же обязательным условием
существования и развития компании, как и существование офиса, мебели, компьютеров, наконец персонала.
Иное дело – методы внедрения.
Сегодня практикуются два подхода к внедрению ERP-решения: классическое "строительство", когда
проводится последовательное изучение бизнес-процессов, создание ТЗ, настройка, модификация, тестовая и
промышленная эксплуатация; либо "стахановский" метод, при котором различные этапы наслаиваются друг
на друга и который используется для внедрения системы в короткие сроки.
В зависимости от метода меняются и способы оценки ERP-проектов. Если в первом случае требуются
существенные временные ресурсы, то во втором при внедрении проекта должны учитываться всевозможные
риски, связанные, к примеру, со срывами планов и возможной "сыростью" получившегося продукта.
В последние годы становятся перспективными и бизнес-решения, основанные на SOA (Service Oriented
Architecture). В какой степени они выгодны – это уже зависит от сегмента рынка, на который ориентируются
компания и ее клиенты. Главный вопрос здесь, по мнению Владимира Вербицкого, заключается в том,
насколько компании действительно нужно такое решение и готова ли она к его внедрению с точки зрения
отлаженности внутренних бизнес-процессов. Дело в том, что сервис-ориентированная архитектура
подразумевает согласованную работу бэк-офисной системы – только тогда использование решений на SOA
может дать существенный эффект. В противном случае это не более чем дань моде.
Эволюция
ERP
через
Интернет
Не секрет, что законы эволюции действуют и в сфере ИТ: неприспособленные технологии рано или поздно
умирают, выжившие же – продолжают развиваться. В полной мере это относится и к ERP II, ставшей новым
направлением в эволюции систем планирования ресурсов. Как известно, ее предками были системы
планирования требований к материалам, пришедшие им на смену средства планирования производственных
ресурсов (MRP, MRP II – Material Resources Planning) и интегрированные системы управления предприятием
(EAS – Enterprise Application Suite).
Среди главных причин подобных эволюционных изменений аналитики называют существование интернета и
порожденные им технологии, тесно слившиеся с бизнес-решениями. Прежде всего это XML-язык (Extensible
Markup Language) – открытый стандарт представления данных, достаточно просто встраиваемый в любые
информационные системы; далее – управляемый код, позволяющий на базе Java и Microsoft .NET создавать
надежные Web-приложения для решения критических задач; наконец, компонентная архитектура, которая
базируется на методах ООП и упрощает реализацию новых задач. Именно интернет и вышеназванные
технологии подтолкнули ERP-системы к очередной эволюции. Это дало возможность концентрироваться не на
отдельном предприятии и его ресурсах, а на интеграции бизнес-процессов сразу группы компаний и на их
взаимодействии с внешней средой.
Такой подход, получивший название collaborative commerce (или c-commerce – совместная коммерция),
автоматически формируется при переходе на ERP II. Он может использоваться несколькими компаниями для
организации электронного документооборота через интернет: приложения, построенные, к примеру, на базе
привычной клиент-серверной технологии, осуществляют обмен бизнес-данными почти в реальном времени.
Системы могут расширяться функционально, адаптироваться к проводным или беспроводным сетям и прочей
ИТ-инфраструктуре, объединяющей филиалы, поставщиков, партнеров и клиентов компании. Благодаря XML
схемы
взаимодействия
конечных
пользователей
таких
разнородных
ИТ-систем
становятся
унифицированными.
Обновление существующих ERP-решений – процесс этапный: с каждой следующей итерацией подключаются
операционные, финансовые и прочие процессы предприятия. В результате возможности ERP II уже не
ограничиваются контролем за производством и распространением продукции – c помощью соответствующих
компонентов информационной системы можно решать задачи управления поставками, взаимоотношения с
клиентами и бизнес-аналитики.
Способы внедрения ERP
Владимир Соркин полагает, что при внедрении ERP-системы непременно надо
придерживаться стандартной методологии, разработанной, как правило, производителем
соответствующего ПО. Такой подход не только повышает качество выполняемых работ, но
в конечном итоге делает успешным весь проект.
Если же первые лица компании не проявляют к проекту достаточного интереса и
внимания, нечетко понимают цели внедрения и, как следствие, неправильно выбирают
средства для реализации декларируемых целей, то при внедрении ERP-проектов
возможны сбои и неудачи.
Владимир Соркин
- директор
департамента
бизнесприложений
компании TopS
Business
Integrator
Конечно, на практике далеко не всегда удается следовать тем или иным методологиям и
стандартам. Порой предприятия предъявляют к ERP-системам дополнительные требования
– у каждого своя специфика, свои потребности и свои цели. Скажем, основные доработки
связаны с особенностями бухгалтерского или налогового учета. Кроме того, могут
выдвигаться такие сроки, которые будут вынуждать исполнителя проекта форсировать
некоторые этапы или выполнять несколько этапов одновременно. Подобных случаев в
практике TopS было немало.
Каждой компании – своя ERP
Исполнительный директор Sputnik Labs Иннокентий Белоцкий считает, что в России очень
немногие предприятия довольствуются стандартными возможностями тех или иных ERPсистем, и объясняет это тем, что бизнес-процессы бурно развивающихся российских
компаний, как правило, не стандартизованы. Отраслевое ERP-решение, удачно
внедренное на одном предприятии, для другой фирмы из той же отрасли на 40%
приходится переделывать.
Иннокентий
Белоцкий,
исполнительный
директор Sputnik
Labs
Определенную пикантность в каждую такую переделку привносит то, что российские
компании практикуют разные схемы оптимизации налогообложения. Не учитывать этого
при внедрении ERP-системы, увы, нельзя. Чтобы продукт соответствовал специфическим
бизнес-процессам и бизнес-требованиям предприятия, его необходимо дорабатывать и
дорабатывать.
Как показывает опыт компании Sputnik Labs, клиенты нередко "покупаются" на
коробочные решения, которые якобы учитывают всю их специфику, а при настройке
программ под собственные бизнес-процессы начинают жаловаться на сложности.
Избежать подобных проблем позволяют:
-процессов, проводимая компанией-консультантом или системным интегратором;
-системе;
широта возможностей встроенных средств разработки ERP-решения.
Беспилотное внедрение ERP
Внедрение ERP-системы – это полноценный проект со всеми вытекающими отсюда
последствиями. Нет стандартных внедрений, но есть стандартные методологии внедрения,
которые в каждом конкретном случае предполагают индивидуальный подход в
зависимости от "сложности" заказчика. Чтобы избежать неудач, схема должна быть одна:
сначала создание модели бизнес-процессов, а потом выбор системы. Владимир Вербицкий
ставит задачам стратегического планирования наивысший приоритет.
Владимир
Вербицкий,
директор
отделения
специальных
проектов
компании "ФОРС
– Центр
разработки"
Этап пилотного проектирования, как правило, нецелесообразен, поскольку на самом деле
"пилот" фактически представляет собой внедрение и различные ухищрения при неполной
функциональности не могут дать четкого ответа, подходит ли данная система компании
или нет. Очень часто пилотный проект завершается с блеском, а полноценное внедрение
– полным крахом. И происходит это только потому, что функциональность "пилота" была
ограничена.
Основным приоритетом постпроектной поддержки является формирование команды из
представителей заказчика. Эта команда должна пройти весь долгий путь до завершения
внедрения системы, чтобы без проблем поддерживать систему в дальнейшем.
ERP – не самоцель
Если на европейском рынке все большее значение приобретают отраслевая специфика,
плюс покрытие новых специфических областей - работа с ценными бумагами,
собственностью и тому подобное, то в нашей стране пока больше заявленных требований,
нежели реально востребованных. Кроме того, после нескольких лет упорного
декларирования <У нас в системе есть все>, вдруг на рынок выводится <несравненный>
инструмент интеграции разнородных прикладных систем. Методы и подходы постоянно
совершенствуются, предпринимаются попытки сократить сроки и стоимость внедрения. переход к <Ускоренному внедрению>, <По бизнес-потокам> и пр.
_ Корпоративная информационная система, в т.ч. класса ERP - это не самоцель, а всего
лишь один из инструментов повышения эффективности управления предприятием. При
Виктор Горбунов, использовании любого инструмента важен принцип медиков - <не навреди> - и он прямо
противоположен принципу <любой ценой>. Если использовать терминологию Gartner, то
директор по
российский рынок ERP, на наш взгляд, уже прошел стадию спекулятивных (завышенных)
консалтингу
консалтинговой ожиданий, и выходит на плато продуктивного использования, предполагающего весьма
группы "Борлас" прагматичный подход к такому инструменту как ERP-система. Хотя <проблема роста>
существует, ведь нигде в мире нет такого количества попыток внедрений системы,
рассчитанной на западные средние и мелкие предприятия, в крупных российских компаниях.