Управление персоналом Как совместить оценку деловых качеств соискателя и процедуру

Управление персоналом
N8 2003 год
Как совместить оценку деловых качеств соискателя и процедуру
введения в должность. А.Огнев
А.С. Огнев
Многие традиционные методы оценки деловых качеств претендента на вакантную должность с успехом
позволяют выявить универсальные качества личности, которые можно использовать как основу для
прогноза о возможностях человека. В отличие от этого подхода наш метод позволяет сразу увидеть
возможности претендента на этапе предварительного собеседования и совместить его с процедурой
ознакомления с предлагаемой должностью. Метод предельно прост и без труда может быть использован
практически любым сотрудником, занимающимся подбором персонала. Его суть сводится к развернутым
ответам соискателя на следующие вопросы.
1. Как вы представляете себе план своей работы на ближайший год?
2. Что вы собираетесь делать в рамках вашего плана в ближайшее полугодие?
3. Как бы вы развернули план своей работы на ближайший квартал?
4. Что конкретно вы собираетесь делать в течение ближайшего месяца?
5. Что именно необходимо сделать в первую неделю?
6. Как бы вы описали по часам план своего первого дня?
Лучше всего подобное собеседование проводить в несколько этапов. Вначале можно дать соискателю перечень приведенных вопросов и
попросить подготовить ответы в письменном виде. Затем целесообразно провести анализ полученного плана и на его основе организовать
повторную встречу с соискателем.
Практика показала, что при анализе письменных ответов удобно использовать следующий набор личностных качеств в качестве критериев
оценки соискателя:
 уровень инициативности (удобными качественно-количественными оценками в этом случае являются выделение высокого, среднего и
низкого уровней);
 степень ответственности (также удобно подразделять на высокий, средний и низкий уровни);
 преобладающий тип мотивации (в данном случае можно оценить преобладание либо ориентацию на получение результата, либо
ориентацию на получение одобрительных отзывов от окружающих, либо ориентацию на избегание неудач, стремление к минимизации
рисков);
 система базовых ценностей с выделением того, к каким результатам человек будет стремиться и какими средствами предпочитает это
делать;
 уровень самоорганизации как способность вносить порядок в собственную активность для получения намеченной цели (в этом случае
также уместно выделять высокий, средний и низкий уровень самоорганизации).
В данном перечне личностных характеристик уровень инициативности позволяет дать косвенную оценку энергетическим ресурсам
претендента. Если инициативность низкая, то независимо от причин такой оценки работодателю не приходится ожидать полномасштабной
включенности человека в деятельность организации. Причем для принятия кадровых решений вполне достаточно качественной оценки
уровня инициативности без детального анализа причин, по которым человек не собирается сам предпринимать активные шаги по
решению каких-либо проблем в производственной сфере по собственному почину. На первых порах руководителю, работнику кадровой
службы важно бывает просто оценить, что ожидать от соискателя в плане самозагрузки. Возможно, предлагаемая должность
подразумевает работу исключительно на основе директивных указаний сверху. В этом случае низкая инициативность может оказаться
более предпочтительной, чем инициативность высокая. Другое дело, если вакантная должность связана с работой, которая предполагает
высокий уровень автономии, значительный уровень самостоятельности сотрудника. В этом случае более предпочтительна высокая
инициативность, которая в плане личной работы обычно проявляется как стремление к творческой переработке нормативных указаний,
демонстрация возможности самостоятельно анализировать актуальные проблемы и в соответствии с ними намечать приоритетные задачи,
не дожидаясь чьих-либо указаний и подсказок.
Степень ответственности при оценке личностных качеств претендента позволяет судить о его субъективных представлениях по поводу
собственных возможностей влиять на различного рода ситуации. При анализе представленных планов для этого следует обратить
внимание на то, оставляет ли претендент решение выделенных им вопросов за собой или стремится переложить их на плечи своих
будущих коллег. Если человек претендует на руководящую должность, то также важно определить, в какой мере он готов задействовать в
решении задач своих будущих подчиненных, понимает ли границы их и своих собственных полномочий и сохраняет ли чувство
ответственности за общий результат. Практика показывает, что более продуктивной оказывается деятельность с высоким уровнем
ответственности: при решении проблем сотрудники вначале стремятся использовать свои личные ресурсы и при этом демонстрируют
озабоченность результатом совместной деятельности.
При оценке преобладающего типа мотивации следует помнить, что наиболее результативны сотрудники у которых преобладает мотивация
достижения. Они стремятся к получению объективно высоких результатов, используя понятные, хорошо проверенные показатели
успешности работы. Их не удовлетворяет показуха и необеспеченные реальными результатами восторженные отзывы об их работе. Но при
таком типе мотивации надо быть готовым к тому, что данный претендент может идти напролом к своей цели, пренебрегая мнением своих
товарищей. Такое поведение менее вероятно, если претендент демонстрирует высокий уровень мотивации одобрения. Но такой человек
может вполне мириться с невысокими результатами своей деятельности, если они не мешают ему быть, что называется, "своим парнем",
получать одобрительные отзывы от товарищей. Этот вид мотивации можно считать значимым тогда, когда сохранение определенной
общности людей работодатели считают более приоритетной задачей, чем получение конкретных результатов. Преобладание мотивации
избегания неудач также может быть серьезным плюсом для претендента, если предлагаемая ему работа состоит в неукоснительном
следовании определенному эталону. Если же результаты предлагаемой работы оцениваются не по числу ошибок, а по числу и качеству
разрешения проблемных ситуаций, то наиболее привлекательными будут соискатели, у которых преобладает мотивация достижения.
При оценке базовых ценностей соискателя важно посмотреть, в какой степени они совместимы с корпоративной культурой данной
организации. Важно также соотнести выбираемые соискателем направления движения и предпочитаемые им средства с миссией
организации, то есть с основной причиной ее существования. Чтобы такой анализ носил содержательный характер, можно
воспользоваться следующим перечнем вопросов.
1. Помогают ли или мешают предлагаемые пути и средства решения заявленных задач удовлетворению тех потребностей клиентов, на
которые ориентирована организация в целом?
2. То, что предлагает соискатель, будет повышать или снижать качество призводимых организацией товаров и услуг?
3. Предлагаемый план сделает организацию более сильной по сравнению с конкурентами или будет ослаблять ее в конкурентной борьбе?
При оценке самоорганизации соискателя важно обратить внимание на то, в состоянии ли он четко определять свои цели. Далее важно
определить, может ли он определять, какие именно и в каком количестве ресурсы потребуются для достижения намеченного. В плане
оценки самоорганизации важна способность соискателя выстраивать логические взаимосвязи между всеми намечаемыми действиями и
первоначальной целью. Особенно показательным для этого вида оценки является соотнесение соискателем планов различных периодов. О
высокой самоорганизации можно говорить только в том случае, если каждый последующий из перечисленных планов является разверткой,
органичной, более подробной составной частью предыдущего. При анализе разработанных соискателем документов можно без труда
сделать предварительное заключение о том, в какой степени он понимает сущность предлагаемой ему работы. Для этого работник
кадровой службы может использовать в качестве экспертов сотрудников профильных подразделений организации. Кроме того, можно
получить дополнительные сведения о деловых качествах соискателя, предоставив ему возможность самому получить информацию о
содержании работы. О степени обучаемости, навыках работы с нормативной документацией можно также судить по тому, как соискатель
использовал в разработанном им плане предоставленные в его распоряжение должностные инструкции, типовое положение о
подразделении и т.п.
Описанный метод оценки соискателей может быть использован в ситуации конкурсного отбора из нескольких претендентов на одну и ту
же должность. Предложение предоставить разработанные ими планы по указанной схеме ставит претендентов в условие соревнования по
единым правилам. Наличие письменных документов придает процедуре оценивания более объективный характер, причем обеспечивает
прямую увязку процедуры отбора с основной деятельностью организации.
Отобранный на основе данной методики кандидат уже в ходе оценочных процедур должен будет познакомиться с сутью предстоящей ему
работы. Представленный им план позволяет работодателю конкретизировать и индивидуализировать процедуру введения в должность,
обеспечить коррекцию представлений работника относительно того, что от него требуется на различных этапах деятельности. Уточнение
представленных планов позволяет ускорить переход от инструктивной части введения в должность к ее эффективному исполнению.
Предлагаемая методика может также быть с успехом использована для уточнения содержания контракта, который заключается с
соискателем при положительном решении о его приеме на работу.