правила жизни спорт книжная полка дневник трансформации

30/09/2015 #16(67)
SK NEWS
КОРПОРАТИВНАЯ ГАЗЕТА ГРУППЫ
КОМПАНИЙ «САМРУК-ҚАЗЫНА»
КУБОК
СИЛЫ
ДНЕВНИК ТРАНСФОРМАЦИИ
ОСОБЕННЫЙ ПРЕДМЕТ
MY STORY
ЯЗЫК В ШРАМАХ
ПРАВИЛА ЖИЗНИ
АСЕМГУЛЬ ИМАЖАНОВА
КНИЖНАЯ ПОЛКА
ПРЯМОЙ РАЗГОВОР
СПОРТ
КУБОК СИЛЫ
ЛУЧШАЯ ВНУТРЕННЯЯ
КОРПОРАТИВНАЯ ГАЗЕТА
2014 ГОДА
2
SKNEWS | 30/09/2015
ДНЕВНИК ТРАНСФОРМАЦИИ
ОСОБЕННЫЙ ПРЕДМЕТ
О главных уроках трансформации рассказала заместитель
председателя правления АО «Казпочта» Сауле Егембердиева.
На старте программы было много вопросов, потому что для
всех сотрудников трансформация - новое дело. Не секрет, что
была тревога. Но осознание своевременности и необходимости
перемен придало нам уверенности.
Самый первый и трудный вопрос, который нам надо было решить, - это формирование эффективной команды единомышленников с необходимым опытом работы для исполнения задач в короткие сроки.
Нам нужно было пересмотреть процессы и технологии, предложить новые векторы развития и модель управления компанией.
Мы использовали систему «Project», которая отображала задачи,
сроки исполнения, ответственных. Проводился еженедельный мониторинг реализации проектов.
Работа в команде трансформации приучила нас быть более организованными. Методологическую поддержку нам оказали профессионалы центральной команды трансформации (CTT).
Главный урок трансформации - изменения должны быть постоянными, системными. Важно понять, что любой процесс должен
измеряться. Надо устанавливать KPI на всех уровнях: начиная с
почтальона и заканчивая топ-менеджментом.
Каждый человек должен верить, что его труд нужен. Это первое. Во-вторых, обязательно нужно выстраивать коммуникации,
чтобы не было оторванности от жизни. В-третьих, трансформация
должна дойти до регионов.
ТРЕХФАЗНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
В чем суть модели управления изменениями Уильяма Бриджеса,
рассказал директор Корпоративного университета «Самрук-Казына» Гари Хейс.
МОДЕЛЬ СОСТОИТ ИЗ ТРЕХ ФАЗ.
1. Окончание. Прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому. Для этого необходимо определить, кто и что теряет, предвидеть
реакцию на это, открыто признав утраты. Затем повторно проинформировать
сотрудников об изменениях, обозначив конец.
Нужно понимать, что людям понадобится время, чтобы принять происходящее. Ведь меняется то, к чему они привыкли, а это сопоставимо с чувством
потери контроля над чем-либо.
2. Нейтральная зона. Необходимо наладить ритмичную работу организации в новых условиях, проследить, чтобы люди признали нейтральную зону,
воспринимали ее как часть процесса.
В этот период сотрудники чувствуют неопределенность, но в тот же момент
это время инноваций и возможностей.
3. Новое начало. Для нового начала необходимы четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине.
Модель Уильяма Бриджеса рекомендуется применять тогда, когда организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием подразделений, сокращением штатов, слиянием.
SKNEWS | 30/09/2015
3
ДНЕВНИК ТРАНСФОРМАЦИИ
MY STORY
ЕРМЕК
АЛТЫНБЕКОВ
АЛИЯ
ДАГАРОВА
НУРЛАН
УРАЗАЛИЕВ
СТАРШИЙ ЮРИСТ ЮРИДИЧЕСКОГО ДЕПАРТАМЕНТА
АО «САМРУК-ҚАЗЫНА»
ГЛАВНЫЙ ЭКСПЕРТ
ДИРЕКЦИИ ТРАНСПОРТНОКОММУНИКАЦИОННЫХ
АКТИВОВ АО «САМРУК-ҚАЗЫНА»
ГЛАВНЫЙ МЕНЕДЖЕР
ДЕПАРТАМЕНТА ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
АО «САМРУК-ҚАЗЫНА»
С детства у меня была мечта – учиться за
границей. Возможность реализовать ее появилась в 2010 году. Но тогда я уже работал
и оказался перед выбором – продолжить
карьеру в прокуратуре или стать стипендиатом президентской программы «Болашак».
Я долго думал. В итоге принял решение
ехать учиться в Англии и не жалею об этом.
В каждой проблеме таятся возможности, я
стараюсь находить их.
Я был военным летчиком. В авиации
есть понятие «флаттер». Оно обозначает
жесткую вибрацию конструкции, которая
ведет к разрушению самолета. Летчики боятся этого состояния, только смелые люди
могут преодолеть барьер.
Жизнь постоянно дает нам шанс измениться. Важно увидеть его и не бояться
трудностей. Например, в фонде меня избрали проводником изменений от юридического департамента. Я считаю, что это возможность внести свой вклад в глобальный
процесс преобразований группы компаний.
Любые перемены приведут к результатам.
Отсутствие результата - тоже результат.
Если веришь в себя и свои силы, сможешь
достичь очень многого.
Говорят, бойтесь своих желаний. Они
сбываются.
В фонде мы сейчас находимся в состоянии флаттера. Я призываю всех нас идти по
пути смелых летчиков. Настало время выйти из состояния комфорта и преодолеть
барьеры.
4
SKNEWS | 30/09/2015
ДНЕВНИК ТРАНСФОРМАЦИИ
ЯЗЫК В ШРАМАХ
Как сделать конфликт конструктивным, объясняет всемирно известный специалист
в области управления и повышения эффективности бизнеса Ицхак Адизес.
Мы очень разные, поэтому не понимаем друг друга. Для решения конфликта надо определить интересы разных групп и объединить их. Как этого добиться? Работая с компаниями более 40 лет,
я смог определить, что делает конфликт конструктивным. На мой
взгляд, деструктивный конфликт – открытое шоссе. Вам ничего
не нужно делать, чтобы конфликт стал деструктивным. Почему?
Потому что любое изменение носит деструктивный характер. Вы
осознаете, что мы начинаем умирать с момента рождения. Создайте самый прекрасный на свете сад, а потом ничего не делайте с
ним. Что с ним произойдет через 2 года? Не будет никакого сада.
Или купите самую дорогую машину, поставьте ее в гараж. Через 2
года вы не сможете завести это лучшее авто, потому что время это изменения. Не делайте ничего, и вы поймете, что время имеет
разрушительную природу. Поэтому чтобы конфликт был конструктивным, нужно что-то делать. Например, машину нужно периодически отгонять в мастерскую. Дом нужно приводить в порядок. Это
правило работает и в личных отношениях. Например, жена моего
друга хотела развестись. «Не знаю, почему она хочет развод. Ведь
я ничего не делал», - недоумевал товарищ. Женщина требовала
разрыва именно потому, что он ничего не делал.
Компанию также нужно поддерживать, на это надо не находить
время, а тратить его. Например, сколько времени вы уделяете внутренней интеграции? Большинство компаний не обращает на это
внимание, пока не наступит кризис. Только после этого начинается суета. Мой совет - не ждите, пока сломается машина, чтобы начать ее чинить. Проводите регулярное техническое обслуживание,
чтобы она всегда работала. Тоже самое относится и к компании.
Нужно выделять время на интеграцию, само по себе ничего не
происходит. Как это сделать? На этом открытом шоссе установлен
знак, который указывает на поворот к конструктивному конфликту. Он содержит надпись мелким шрифтом. И его увидят только те,
кто едет медленно. Знак - это выход. Чтобы его найти, надо потратить время. Любитель скорости проедет этот знак. К чему это
приведет? К боли. Люди не любят конфронтацию. Они начинают
кричать и перебивать друг друга. Что дальше? Большая драка. Как
перевести конфликт в конструктивное русло? Притормозите. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно научиться дышать. Прикусите язык. Хорошего менеджера можно узнать по шрамам на языке. Говорите медленнее, тише, и вы станете конструктивным. Это
не решение. Это лишь условие, мера того, какую боль вы можете
выдержать. Плохие менеджеры не выносят напряжение конфликта, они вообще не допускают конфликтов, поэтому в компании не
происходят изменения, и компания постепенно умирает. Сколько
боли можете выдержать вы?
Иногда можно услышать: мне нравится управлять, но я не выношу людей. Но кем вы управляете? Людьми. Если вы не любите
людей, не нужно становиться менеджером. Станьте бухгалтером,
IT-специалистом. Чтобы управлять людьми, нужно понимать конфликты и уметь управлять ими. Важно прилагать усилия, чтобы
учиться у людей, которые не согласны с вами.
Когда конфликт становится конструктивным? Когда вы учитесь
на разногласиях. Вы обращаетесь к юристу не для того, чтобы он
согласился с вами. Вы советуетесь с ним, чтобы он рассказал, в
чем проблема ваших действий. Это значит, что он не будет с вами
соглашаться. «Для чего это разногласие? Чему оно может научить
меня?» - каждый раз, когда возникает разногласие, задавайте
себе такие вопросы.
Философ Эммануил Кант сказал, что уважение – это признание
неотъемлемого права человека думать по-своему. Вы не должны
думать так, как я. Это нормально. Я не обязан соглашаться с вами,
но я готов выслушать все, что вы хотите сказать. Когда это случается, вы становитесь моим коллегой, это слово в переводе с латыни означает «совместно выбранный». Коллега – это тот, кто с вами
не соглашается, и вы уважаете это, потому что такие разногласия
могут многому вас научить. В результате сотрудничества принимаются правильные решения, потому что каждый из нас вносит то,
чего не было у другой стороны.
ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ
1.
Вспомните коллег и родственников, стиль которых существенно отличается от вашего. Как они принимают решения?
2.
Вспомните ситуацию, в которой вы бездействовали, тем
самым создав лишь новую проблему. Правило заключается в том,
что если вы не улучшаете положение, оно становится хуже.
3.
Что вы делаете, чтобы сохранить семью, компанию?
4.
Можете ли уважать людей, интересы которых отличаются
от ваших?
5.
Назовите людей, которых вы уважаете. Почему они это заслуживают?
6.
Я не согласен с вашим мнением, но готов жизнь отдать,
чтобы вы могли не согласиться со мной. Что это означает?
SKNEWS | 30/09/2015
5
ПРАВИЛА ЖИЗНИ
Асемгуль Имажанова
Ведущий бухгалтер департамента бухгалтерского учета и отчетности
АО «Самрук-Қазына»
В детстве хотела стать учителем, считаю, что это самая
лучшая профессия.
Ходила в музыкальную школу по классу домбры. Но всегда весьма критически оценивала себя. Не могла сыграть мелодию на слух, из-за этого мне было неловко. Я старательно учила
ноты, благодаря своему усердию, играла правильно. С тех пор не
терплю халтуры. Даже если что-то не можешь, приложи максимум усилий, чтобы сделать лучше.
В школе мне нравилась математика. По настоянию папы
после 9 класса пыталась поступить в Акмолинский финансовоэкономический техникум. Не получилось. И я рада этому. Потому
что закончила 11 классов со своими друзьями.
Советую всем прочитать «Шантарам», очень увлекательная книга. Прочитав ее, я поняла, что еще не реализовала
себя полностью, и хочу сделать что-то значимое.
Подростковый возраст пришелся на тяжелые для всей
страны 90-е годы. Тогда мне казалось, что распад СССР – это
ужас. Никогда не забуду продуктовые карточки, полупустые прилавки в магазинах. Говорят, сейчас кризис. Нет. Нынешнюю ситуацию не сравнить с той, что была в 90-х. Тогда был реальный
кризис.
Люблю путешествовать. Раз в год стараюсь выезжать за
рубеж. Такой отдых действительно хорошо влияет на человека. Каждая поездка знакомит с традициями, обычаями и даже
кухней другой страны. Разве такие впечатления можно забыть?!
Хотелось бы посвятить себя социальной работе. Люди,
которые занимаются этим бескорыстно, - большой пример для
меня. Они живут не только для себя.
SKNEWS | 30/09/2015
6
КНИЖНАЯ ПОЛКА
ПРЯМОЙ РАЗГОВОР
КЕН АЙВЕРСОН – ЛЕГЕНДАРНАЯ ЛИЧНОСТЬ В АМЕРИКЕ. ОН СОЗДАТЕЛЬ ОГРОМНОЙ СТАЛЕЛИТЕЙНОЙ
КОРПОРАЦИИ «NUCOR» С ОБОРОТОМ 35 МЛРД ДОЛЛАРОВ. СВОИМ УНИКАЛЬНЫМ ОПЫТОМ БИЗНЕСМЕН
ДЕЛИТСЯ В КНИГЕ «ПРЯМОЙ РАЗГОВОР, ИЛИ БЕЛАЯ
ВОРОНА».
солдат в действующей армии не превышала 60-70 тыс человек, при этом
общее количество военнослужащих составляло 500 тыс человек. Чем больше
уровней управления, тем больше затрат,
исчезает понимание проблем солдат, которые создают добавленную стоимость.
Исходя из этого, первая задача менеджмента – построение плоской структуры.
Кен Айверсон сделал 4-уровневую структуру практичной, понятной и предельно
приближенной к персоналу. Во-вторых,
Кен Айверсон выстроил четкую систему
оплаты труда, при этом зарплата в компании выше среднерыночной. Это не
результат заигрывания с персоналом,
профсоюзы отсутствуют. Даже в периоды депрессии в американской экономике
компания сохраняла свою жизнеспособность и не производила сокращение персонала. Как следствие, сотрудники
вовлечены в высокоэффективную
работу. Компания стимулировала
мотивированных сотрудников. Как
их отличить? Это те, кто с удовольствием ходят на работу и читают
литературу по специальности.
ЖЕКСЕН
ДЖАЛКИБАЕВ
Эксперт в области
повышения эффективности
ведения бизнеса
В некоторых компаниях создаются целые департаменты стратегического планирования для создания стратегии. Но
на самом деле стратегию всегда строит
один человек, он архитектор организации, который от природы наделен лидерскими способностями. Кен Айверсон
– один из них. Он интуитивно нащупал
формулу успеха, которая сейчас пользуется спросом в бизнес-школах. В чем она
заключается? Во-первых, минимальное
количество уровней управления. Самые
большие могилы в мире - это пирамиды.
В пирамидальных структурах руководитель оказывается в башне из слоновой
кости, а клиент, который фактически является главой компании, оторван от штаба. К примеру, когда американцы вошли
во Вьетнам в 1968 году, численность
Еще одна важная вещь в
«Nucor»: минимум бюрократизма, в компании практически нет
должностных инструкций, регламентирующих документов. По мнению Кена Айверсона, 70% успеха
компании – это культура, и 30%
– всевозможные нормативные документы. Какую бы вы не написали
должностную инструкцию, какой
бы вы не установили подробный
KPI для сотрудников, жизнь намного сложнее.
Как утверждает автор книги,
люди должны понимать смысл своей работы. «Если у человека есть
«почему», ради которого он живет,
он всегда перенесет любое «как»,
- говорил Ницше. Человек - эмоциональное существо. Он нуждается
в том, чтобы его работа была комуто нужна, чтобы кто-то о нем заботился и думал. Создание такой
культуры резко повышает производительность труда, уверен Кен
Айверсон. Он также придерживается принципа справедливости в
отношениях с персоналом, потому
что любой человек остро чувствует малейшую дискриминацию.
«…Менеджеры не нуждаются в особом отношении и
не заслуживают его. Мы не
важнее остальных сотрудников. И мы не лучше, чем
кто-либо еще. Просто у нас
другая работа».
SKNEWS | 30/09/2015
7
КУБОК СИЛЫ
Поздравляем призеров III Спартакиады среди работников группы компаний АО «Самрук-Қазына»!
В течение двух дней они состязались в пяти видах
спорта: минифутболу, армрестлингу, волейболу,
настольному теннису и шахматам. По итогам соревнований победителями стали сотрудники АО «НАК
«Казатомпром». «Серебро» завоевала команда АО
«Самрук-Энерго». Обладателем «бронзы» стала
сборная АО «НК «Қазақстан темір жолы».
СПОРТ
8