ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА 16. Kellaris, J., Cox, A. The Effects of Background Music in Advertising: A Reassessment // Journal of Consumer Research. — 1989. — 16. 17. Music in Advertising. Commercial Sounds in Media Communication and other Settings. Ed. by N. Graakjaer & C. Jantzen. — Aalborg University Press, 2009. 18. Oakes, S. Evaluating Empirical Research into Music in Advertising: A Congruity Perspective // Journal of Advertising Research. — 2007. — 47/1. 19. Petty, R., Cacioppo, J. and Schumann, D. Central and Peripheral Routes to Advertising Effectiveness: The Moderating Effect of Involvement. Journal of Consumer Research. — 1983. — 10. 20. Ritscher, I. Acoustic advertising — It’s effect and potentials. — Berlin: Duncker & Humblot, 1966. 21. Rosing, H. Music in advertising // Popular music perspectives. — Gothenburg: IASPM, 1982. 22. Scott, L.M. Understanding jingles and needledrop: A rhetorical approach to music in advertising // Journal of Consumer Research. — 1990. — ¹ 17. 23. Steiner-Hall, D. Music in TV commercials. — Frankfurt: R.G. Fischer Verlag, 1987. 24. Zander, M. Musical Influences in Advertising: How Music Modifies First Impressions of Product Endorsers and Brands // Psychology of Music. — 2006. — 34/4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕТЕВОГО РОЗНИЧНОГО ОПЕРАТОРА ФОРМАТА ГИПЕРМАРКЕТ Л.К. Горба, ассистент кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов suerte22@yandex.ru В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям. Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок. Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственные торговые марки. УКД 339.137.2 ББК 65.432.3 Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия посредством функций интеграции достигать высокого качества розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками. При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия — установить их оптимальное соотношение. Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет к формированию устойчивого конкурентного преимущества компании. При формировании конкурентного преимущества гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат 226 как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. ��� [4] К комплексным конкурентным преимуществам можно отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина — СТМ. По мере заимствования политики развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике дифференциации на основе развития уникальных брендов компании. Важным фактором является определение оптимальной доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки. Схема формирования закупочной политики гипермаркета с учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть представлена следующим образом. [�� 3] Среди основных преимуществ стратегии использования собственных торговых марок можно выделить: ● взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3% ● для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА Ɉɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɨɛɳɟɣ ɡɚɤɭɩɨɱɧɨɣ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ Ɉɫɧɨɜɧɵɟ ɬɨɜɚɪɵ, ɞɢɮɮɟɪɟɧɰɢɪɭɸɳɢɟ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬ – ɟɞɢɧɚɹ ɡɚɤɭɩɤɚ, ɬɨɜɚɪɵ ɜɬɨɪɨɣ ɝɪɭɩɩɵ – ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɶ ɞɟɰɟɧɬɪɚɥɢɡɚɰɢɢ ɡɚɤɭɩɨɤ ɩɨ ɪɟɝɢɨɧɚɥɶɧɨɦɭ ɩɪɢɧɰɢɩɭ ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɞɨɥɢ ɤɚɬɟɝɨɪɢɢ ɋɌɆ ɜ ɨɛɳɟɦ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬɟ Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɹ ɋɌɆ ɨɩɪɟɞɟɥɹɸɳɢɦɢ ɮɚɤɬɨɪɚɦɢ ɜɵɛɨɪɚ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɋɌɆ ɜɵɫɬɭɩɚɸɬ ɩɨɥɨɠɟɧɢɟ ɤɨɦɩɚɧɢɢ ɧɚ ɪɵɧɤɟ, ɮɨɪɦɚɬ, ɞɚɥɶɧɟɣɲɢɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɪɚɡɜɢɬɢɹ, ɤɥɢɟɧɬɫɤɚɹ ɛɚɡɚ ɢ ɬɨɜɚɪɧɵɣ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬ ȼɵɛɨɪ ɬɨɜɚɪɧɵɯ ɝɪɭɩɩ ɞɥɹ ɪɚɡɜɢɬɢɹ ɋɌɆ ɍɫɬɚɧɨɜɥɟɧɢɟ ɤɨɧɬɪɚɤɬɧɵɯ ɨɬɧɨɲɟɧɢɣ ɫ ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɚɦɢ ɜɵɛɨɪ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɞɥɹ ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬɚ ɋɌɆ ɩɪɨɢɫɯɨɞɢɬ ɧɚ ɨɫɧɨɜɚɧɢɢ: ɞɚɧɧɵɯ «ɤɚɛɢɧɟɬɧɵɯ» ɢ «ɩɨɥɟɜɵɯ» ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɣ, ɚɧɚɥɢɡɚ ɫɨɨɬɧɨɲɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɮɢɧɚɧɫɨɜɵɯ ɩɨɤɚɡɚɬɟɥɟɣ ɩɪɨɞɚɠ ɬɨɜɚɪɧɵɯ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɩɨɞ ɬɪɚɞɢɰɢɨɧɧɵɦɢ ɛɪɟɧɞɚɦɢ ɢ ɋɌɆ, ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɹ ɟɞɢɧɨɝɨ ɤɨɦɩɥɟɤɫɚ ɋɌɆ ɢɥɢ ɫ ɭɱɟɬɨɦ ɬɟɪɪɢɬɨɪɢɚɥɶɧɨɝɨ ɪɚɫɩɨɥɨɠɟɧɢɹ ɦɚɝɚɡɢɧɨɜ ɫɟɬɢ ɫ ɭɱɟɬɨɦ ɬɨɜɚɪɧɵɯ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɨɫɭɳɟɫɬɜɥɹɟɬɫɹ ɜɵɛɨɪ ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɨɜ ɦɨɞɟɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɰɟɩɢ ɩɨɫɬɚɜɨɤ «ɩɨɫɬɚɜɳɢɤ ɋɌɆ – ɫɟɬɶ» ɧɚ ɨɫɧɨɜɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɜɡɚɢɦɨɨɬɧɨɲɟɧɢɹ ɫ ɞɚɧɧɵɦ ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɨɦ Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие 10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень лояльности к данной сети. На основании исследований, можно говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1] В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков. В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и поставщиков. [3] На основании данных таблицы, можно сделать выводы о выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из групп поставщиков. «Группа D������������������������������� �������������������������������� » оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с учетом важности данного сегмента для потребительских групп. Известно, что сегмент «�������������������������������������� no������������������������������������ -����������������������������������� name������������������������������� » пользуется популярностью для группы розничных покупателей с низким доходом и ������� HoReCa� (��������������������������������������������������������������� HoReCa��������������������������������������������������������� — ������������������������������������������������������ Hotels������������������������������������������������ , ���������������������������������������������� Restorants������������������������������������ , ���������������������������������� Cafe������������������������������ — Отели, Рестораны, Кафе). С точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации производства необходимо учитывать, что допустимая разница в цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна составлять не более 30% ���� [1]. При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее востребованных товарных категориях. Стратегия взаимоотношений «производитель — розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории «no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобрендиговый проект с производителями «категории A». Как правило, данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам. Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней, внутренней и стратегической конкурентоспособности. 227 ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА Таблица 1 Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (����������� Cash������� &������ Carry�) Категория Характеристика поставщика Поставщик А высокая производственная мощность, возможность работы с несколькими сетями, широкий ассортимент для всех ценовых категорий Поставщик В средняя производственная мощность, возможность работы с одной крупной сетью, выпуск товаров в нескольких категориях 70% ассортиментных по90% наименования зани- зиций занимают 3-е место Степень популярмают 1–2 место в своем в нескольких ценовых сегности продукции ценовом сегменте ментах, наименования 1–2 места Логистические мощности Уровень IT-технологий компании Стратегия работы в области СТМ и тра диционного бренда Поставщик D низкая производственная мощность, работа с индивидуальными предприятиями, ассортимент товаров в несколько позиций не более 30% занимают 1–3 место, остальные 90% товаров аутсайдепозиции — аутсайдеры ров рынка нет собственного исследовательского отдела, нет отдела разработок и компания предпринимает исследований, моральпопытки модернизации но устаревшее оборутехнологий до современ- дование ного уровня розничные потребители розничные потребители, розничные потребители Розничные потребители различных сегментов по HoReCA определенного со средним и минималь- группы минимального додоходу, HoReCа сегмента по доходу ным уровнем дохода хода (до 7,5 т.р. на чел.) высокотехнологичная лоналичие необходимой ин- минима льный уровень гистическая инфраструкфраструктуры, аутсорсинг инфраструктуры, низко минимальный уровень, тура (склад, автопарк) в для осуществления базовых специализированный ав- лизинг автотранспорта собственности или аутсоропераций топарк синг 3PL высокие, способность поддержки всех операций при поддержка основных биз- минимальный, общение посредством Интернет реработе с розничным опе- нес-процессов сурсов ратором выход в СТМ сегмента «пресохранение лидерских миум» будет способствовать переориентация менее оптимальна полная пепозиций своего бренда, повышению развития ком- прибыльных брендов на реориентация на произвозможен один кобренпании, возможны кобренди- марки сети категории водство сегмента «noдинговый проект в одной говые проекты с сильными бренд-имитатор name» категории брендами Возможность постоянное осуществлеосуществления ние НИОКР является часинновационных тью стратегии компании проектов Сегменты покупателей продукции Поставщик С незначительная производственная мощность, возможность работы с мелкими сетями, выпуск ограниченной номенклатуры возможно осуществление НИОКР путем горизонтальной интеграции, стратегической кооперации Литература 1. Кумар Н., Стенкамп Я.Б. Марки торговых сетей: Новые конкуренты традиционных брендов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 256 с. 2.Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. Cер. Логистические инновации в коммерции / Науч. ред. В.В. Щербаков. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 199 с. 3.Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Под. ред. В.Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с. 4.Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: Учебное пособие — М.:КНОРУС, 2010. — 120 с. 5.Радаев В.В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. — 220 с. 228