4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения,
характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта,
общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника.
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают потенциальные возможности.
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую
информацию о кандидате.
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то,
как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого
рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми
реквизитами организации и координатами для обратной связи.
8. Нетрадиционные методы.
11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель,
тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты являются частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для
возможной работы в их организациях.
В заключении можно сказать, что такие методы оценки рабочей силы весьма эффективны, так как
позволяют всесторонне изучить личность работника и подобрать подходящую для него должность, которая не будет для него в тягость, но в, то, же время и не будет чересчур легкой. Такая оценка рабочей силы позволит выбрать оптимальный путь снижения риска приема на рабочее место некомпетентных сотрудников и, таким образом улучшить не только репутацию предприятия, но и повысить качество выполняемой работы.
Литература.
1. Бизюкова , В. И. Менеджмент организации, издательство «ИНФРА-М», Москва 2007 г.
2. Крылов А. А., Прушинский Ю. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для
вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 495 с.
3. Шлендер П. Экономика труда: Учебник. М.: Юристъ, 2007.- 592 с.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Мичурина А. С., студент
Научный руководитель: Нестеров Алексей Юрьевич, к.э.н., доцент кафедры менеджмента
г. Кемерово, Кемеровский государственный университет, экономический факультет
В современных условиях экономики оценка эффективности является актуальной задачей на всех
уровнях управления. Например, в сентябре 2012 г. вышел Указ Президента РФ В. В. Путина о создании
методики оценки эффективности работы руководителей федеральных органов исполнительной власти и
высших должностных лиц субъектов Российской Федерации.
Существуют факторные и комплексные модели оценки эффективности управления, которые используют количественные и качественные критерии. Эффективность управления отражается в финансовом аспекте (показатели выручки на единицу вложенного капитала, рентабельности активов), трудовом
(производительность труда, уровень зарплаты на единицу продукции, затраты на управление персоналом
по функциям) и социально-психологическом аспекте (удовлетворенность условиями труда, социальнопсихологический климат)[3].
Наиболее часто для оценки эффективности управления работниками умственного труда используются методики на основе финансовых параметров. Так как результаты умственного труда сложно измерить другими количественными показателями. Такой вид оценки достаточно прост по сбору информации. Исходными данными для анализа в этом случае являются формы бухгалтерской отчетности. Однако на финансовые показатели деятельности компании большое влияние оказывают внешние факторы,
285
такие как конъюнктура рынка, эластичность спроса, спад или подъем в отрасли. В условиях риска и высокой неопределенности внешние факторы сложно прогнозировать, поэтому на первый план по важности выходит управление внутренними показателями эффективности.
Цель нашего исследования – проанализировать существующие методики оценки эффективности
управления работниками умственного труда и возможности и перспективы использования инструментов
тайм-менеджмента для оценки эффективности управления персоналом. В настоящей статье наибольшее
внимание уделим второму вопросу.
Большинству компаний приходится существовать в активной конкурентной среде, ускоряются
темпы роста бизнеса в целом, и сокращается оптимальное время отклика на изменяющиеся процессы
взаимодействия. Все эти факторы отражаются на психологическом состоянии персонала компании, так
как важную роль приобретает готовность к мгновенному реагированию, мобильность, ритмичность работы. Сложившаяся ситуация приводит к стрессам, перегрузке на работе, накоплению большого объема
срочных работ, снижению сплоченности коллектива и в конечном итоге к снижению производительности труда, невыполнению договоров в срок. В данных условиях каждая компания ищет дополнительные
ресурсы, мобилизация которых смогла бы обеспечить развитие предприятия. Таким ресурсом может выступать ресурс времени.
По оценке ряда экспертов, 70% людей не хватает продолжительности рабочего дня для разрешения всех вопросов, при этом 80% работников неэффективно используют затраты ресурса времени. У
офисных сотрудников до 40% рабочего дня может уходить на «поглотители времени», 2% - на опоздания, 8% - на курение, что в совокупности составляет 4 часа в день [1].
Тайм-менеджмент – это комплексная технология по управлению эффективностью деятельности
через влияние на затраты времени, которая включает в себя методы планирования, организации рабочего дня, контроля. В рамках корпоративного тайм-менеджмента предусмотрена система «открытого» календаря дел одного сотрудника для других сотрудников для оптимального планирования поручений,
встреч, командировок. Электронный ежедневник позволяет группировать списки дел по приоритету, месту действия, отдельным лицам, а также отслеживать затраты времени на решение той или иной задачи.
Электронные системы хронометража дают возможность руководителю проводить оценку производительности труда подчиненных, нормировать труд. Система учета затрат времени также способствует
выявлению «поглотителей времени», дублирующих функций и организации оптимальной модели штатного расписания. Экономия затрат времени может достичь 30-40% рабочего дня.
Корпоративный тайм-менеджмент органично сочетается со всеми направлениями работы с персоналом: обучение, стандартизация, оценка и аттестация, мотивация, контроль сотрудников, которые вливаются естественным образом в культуру организации. Тайм-менеджмент - это прикладное направление
в рамках менеджмента, направленное на выработку нового мышления, соответствующего современным
требованиям высокой производительности труда и снижения издержек на выполнение различных действий. Корпоративный тайм-менеджмент обеспечивает регламентацию тех процессов, которые этого
требуют, рост лояльности сотрудников и формирование корпоративного духа, уменьшение длительности коммуникационных каналов, в конечном итоге - рост персональной эффективности и отдачи от сотрудников, особенно занятых на рабочих местах с повременной системой оплаты труда, мотивация которых не всегда высокая.
Эффективность труда определяется как соотношение полученного результата и затрат. На наш
взгляд, показатель эффективности работников умственного труда можно определить через соотношение
критериев достижения цели (выполнение задачи), достигнутого качества и величины затрат на выполнение задачи. Так как ресурс времени наиболее дефицитен, то предлагается принять в качестве критерия
затрат соотношение достигнутого расхода времени на выполнение задачи к плановому значению этого
показателя. Критерий достижения цели рассчитывать как уровень выполнения задания (плановый принять за 100%), а критерий качества определять экспертным путем. Если выполненную работу сотруднику
приходится изменять, переделывать после проверки руководством, либо допущены серьезные ошибки в
процессе реализации порученного мероприятия, то критерий качества может изменяться от 0 до 1. Таким
образом, оценить эффективность работника либо подразделения можно будет как произведение критерия
выполнения задачи и критерия качества в сравнении с затратами ресурса времени, значение показателя
будет варьироваться в большую и меньшую сторону от единицы.
Например, работник запланировал написать отчет. Работник предполагает, что объем отчета составит приблизительно 30 страниц и, соответственно, резервирует 2 часа для выполнения данной задачи.
Если он качественно выполнил данную задачу, показатель эффективности будет равен 1. Если сотрудник
написал за 2 часа только 20 страниц отчета, при этом не допустив ошибок, показатель его эффективности
будет равен 0,67. Если сотрудник затратил 2 часа, выполнил работу, но при этом качество анализа, составления отчета неудовлетворительное (например, критерий качества равен 0,5), тогда показатель эффективности его работы составит 0,5.
286
Для использования модели в компании необходимо наличие автоматизированной системы планирования и учета затрат времени (например, MS Outlook, Essential PIM, MicrosoftProject, SpiderProject),
налаженная система тайм-менеджмента. При учете выполнения различных операций, решения различных задач сотрудником в конце рабочего дня станет возможным составление среднего по функциональным обязанностям каждого работника индекса эффективности, среднего индекса эффективности сотрудника по итогам месяца. Также индекс эффективности можно составить в среднем по отделу, подразделению. Полученный индекс является не конечной целью оценки, а показателем, сигнализирующем о наличие каких-либо проблем в области управления персоналом. Его применение с целью оценки персонала
может быть дополнительным критерием, но оно не должно заменять полностью процедуру аттестации
персонала.
Приведенный показатель эффективности не учитывает финансовые затраты, так как экономичность их использования всегда контролирует финансовый отдел. Выведенный нами показатель эффективности практически очищен от влияния факторов внешней по отношению к компании среды. Ее воздействие может сказаться только на затратах времени на коммуникацию с внешней средой, то есть на
«входы» и «выходы» из управленческой системы. При этом на основе данного показателя можно говорить о комплексе факторов, влияющих на эффективность управления персоналом. Инструменты таймменеджмента могут выявить комплекс проблем, связанных как с планированием, так и с организацией,
мотивацией сотрудников. При этом в рамках технологии тайм-менеджмента можно разработать комплекс управленческих решений, которые смогут устранить выявленные проблемы и оптимизировать
бизнес-процессы в компании, и соответственно повысить эффективность и производительность труда.
Полученные показатели эффективности и результаты о структуре затрат времени сотрудников важно
анализировать в аспекте выполняемых функций, в аспекте выявления «поглотителей рабочего времени»,
а также по конкретным видам работ, выполняемых операций.
Сотрудники могут стремиться повлиять на учет затрат времени, внося недостоверные данные о
выполненных работах и их сроке. Однако злоупотребления в этой сфере можно определить на основе
планируемой в электронном ежедневнике сотрудником на день и неделю совокупности дел. Здесь может
быть реализовано несколько вариантов ситуации:
• Сотрудник выполнил одну из задач с большим расходом времени, но в электронной таблице
учета затрат времени указал плановый срок. В этом случае фактически у сотрудника остается меньше
времени на другие задачи, что приводит к ухудшению качества их выполнения, что отразится на показателе эффективности.
• Сотрудник выполнил одну из задач с большим расходом времени, а остальные в течение дня выполнил качественно, но за срок меньше планируемого. Электронную таблицу учета затрат времени заполнил в соответствии с планом. В данной ситуации можно говорить о лучшей самоорганизации, гибкости планов сотрудника, дополнительных резервах в его графике дел. Если имели место другие факторы,
например, увеличение срока выполнения задачи за счет отвлечения на разговоры, личные дела, данный
факт можно определить через сравнение сроков выполнения аналогичных задач другими сотрудниками.
• Сотрудник при планировании работ завышает сроки их выполнения. В данном случае сравнение
индивидуальных норм времени по отдельным видам работ данного сотрудника с другими сотрудниками
позволит выявить неэффективность его работы. Такой сотрудник будет тратить значительно больше
времени на аналогичные функции, с которыми справляются быстрее его коллеги. Если сотрудник выполняет уникальные по виду работы, ряд выполняемых им работ будет схож с другими, например, заполнение документации и прочее.
Процесс составления заранее сотрудником своего календаря дел и впоследствии заполнение таблицы учета затрат времени позволяет каждому сотруднику сопоставить индивидуальные плановые и
фактические показатели затрат времени, уровня выполнения задач. Даже если сотрудник вносит недостоверные данные, он понимает, на каком участке работ он потерял время, отвлекся. В случае накопления дел, «срывов» сроков реализации мероприятий на уровне отдела, такой сотрудник будет осознавать
ошибки в самоорганизации. Следовательно, в другой ситуации он будет самомотивирован на эффективное использование рабочего времени, оптимизацию планирования своих дел.
Оценка эффективности с использованием инструментов тайм-менеджмента – это не способ уволить, депремировать либо наказать сотрудника, это способ ему помочь. Если подразделение систематически не справляется с выполнением порученных проектов, причиной этому могут являться как ошибки
в самоорганизации отдельных сотрудников, так и ошибки в управлении персоналом. В ситуации, когда
только один из сотрудников подразделения нарушает сроки проектов, необходимо проанализировать
причины этого. Возможно, данное явление – это следствие неравномерной нагрузки сотрудников, нарушения сроков передачи информации от другого подразделения, низкой мотивации сотрудника к труду,
принятой либо «навязанной» ему групповой социальной роли в коллективе и т.д. Следовательно, служба
управления персоналом получает возможность предметно и более эффективно осуществлять свои функции, помогая сотруднику повысить эффективность использования рабочего времени.
287
Если показатели эффективности работы будут низкие в связи постоянным нарушением сроков выполнения работ, качеством, следовательно, скорее всего, в компании существуют проблемыпланирования рабочего дня, планирования ведения дел и, возможно, оперативного планирования на высшем
уровне управления предприятия.
В этом случает необходимо пересмотреть технологии планирования в компании в соответствии с
принципом SMART-целей, Парето-эффективности, принципом Эйзенхауэра, методом 60:40 и множеством других инструментов тайм-менеджмента. Планирование рабочего времени начинает рассматриваться в оперативном, тактическом и стратегическом контексте с использованием сетевого планирования, с учетом взаимосвязей с другими проектами, сотрудниками и с учетом гибких задач, высокой вероятности событий. При этом работник самостоятельно оптимизирует свой рабочий день[1].
Если в структуре затрат времени значительны затраты, связанные с обменом информацией, то
необходимо сокращать продолжительность коммуникационного процесса. Возможные методы этого общение посредством специальных коммуникационных программ (например, Skype, MSMessengerи пр.),
видео-конференции, разработка стандартов проведения совещаний, норм корпоративной культуры, связанных с обращением и отвлечением других сотрудников на уточнение каких-либо вопросов. Рекомендуется на уровне корпоративной культуры разработать стандарты и нормы ведения телефонных переговоров, деловой переписки посредством интернет.
Если значительны затраты на контроль, выполнение функций перепроверки, следовательно, можно сделать предположение о низком уровне сплоченности коллектива, нарушении в социальнопсихологическом климате. Так как при качественном выполнении функций сотрудниками в сплоченном
коллективе нет необходимости в усиленном контроле и, наоборот, при низкой степени взаимодействия в
коллективе, недоверии, повышенной конфликтности для обеспечения качественного выполнения функций необходимо расходовать значительные ресурсы времени на контроль.
Если по результатам анализа затрат рабочего времени будет выявлено, что у отдельных сотрудников объем выполняемых функцийобъективно больше, что обусловливает низкое качество их выполнения
в планируемые (установленные) сроки, то необходимы организационные изменения. Наиболее эффективными решениями этой проблемы являются делегирование части видов работ другим сотрудникам,
устранение дублирования функций (такие функции при анализе легко определить), более равномерное
распределение задач в течение рабочей недели. Проблемы, связанные с чрезмерной нагрузкой, особенно
распространенны среди руководителей, при этом применение АВС-метода при расстановке приоритетов
во время планирования задач сможет на 30-40% предотвратить вероятность возникновения подобной
ситуации[2].
Производительность работы группы сотрудников может существенно повыситься, если установить единое конкретное значение определенным категориям (например, значение категорий «срочно»,
«конец (середина) рабочего дня (недели, месяца, квартала)» и других).
Для руководителей тайм-менеджмент позволяет определять оптимальные сроки выполнения задач
благодаря данным о загрузке подчиненных, дает уверенность в своевременном исполнении без непосредственного контроля и создает прозрачность работы сотрудников, формализованность их личных целей и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от неорганизованности».
Оценка эффективности деятельности – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных
параметров. При использовании инструментов тайм-менеджмента руководитель получает обратную
связь о сильных и слабых сторонах управления персоналом и функционирования компании, а также может принимать решения по совершенствованию и оптимизации методов и способов управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом с помощью тайм-менеджмента может выступать
мощным рычагом роста результативности управленческого процесса.
Список использованных источников литературы:
1. Архангельский, Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент. –М: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С.41
2. Архангельский, Г. А. Хронометраж. Система персонального управленческого учета/ Г. А. Архангельский //Менеджмент сегодня.-2010.-№2.-С.24-33
3. Татулов Б. Э.Проблемы оценки эффективности управления персоналом/ Б. Э. Татулов// Кадровик.-2012. – №5 (66). – С. 40-45
288