Добавить в коллекции Добавить в сохраненное
  1. Математика
  2. Прикладная математика

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

реклама 
МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
(ФГБОУ ВПО «РГУТИС»)
На правах рукописи
БРОННИКОВА ЕВГЕНИЯ МИХАЙЛОВНА
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ПОВЫШЕНИЯ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕНЕДЖЕРОВ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика,
организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – сфера
услуг)
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель
доктор экономических наук, профессор
Зайцева Н.А.
МОСКВА 2014
2
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
Глава 1. Научно-теоретические аспекты повышения личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства ............................................................ 3
1.1. Личная эффективность менеджеров как критерий использования
ресурсного потенциала в индустрии гостеприимства ....................................... 10
1.2. Особенности деятельности менеджеров в индустрии гостеприимства . 41
1.3. Основные факторы, влияющие на личную эффективность менеджеров в
индустрии гостеприимства................................................................................... 61
Глава 2. Основные аспекты повышения личной эффективности менеджеров в
индустрии гостеприимства................................................................................... 74
2.1. Самоорганизация и саморазвитие как основные аспекты повышения
личной эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства ................. 74
2.2. Рациональная норма управления и ее особенности в индустрии
гостеприимства ...................................................................................................... 93
2.3. Использование тайм-менеджмента в работе менеджеров в индустрии
гостеприимства .................................................................................................... 111
Глава 3. Научно-практические подходы к повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства ........................................................ 128
3.1. Планирование мер по повышению личной эффективности менеджеров в
индустрии гостеприимства................................................................................. 128
3.2. Разработка ключевых показателей оценки личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства ........................................................ 140
3.3. Формирование системы стимулирования менеджеров в индустрии
гостеприимства .................................................................................................... 165
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 179
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ................................................................ 193
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 ................................................................................................ 211
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ................................................................................................ 224
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Ресурсный потенциал является
основой экономического потенциала хозяйствующего субъекта и отражает
потенциальные возможности предприятия. В современных условиях лидером
в
деловой
среде
становится
именно
то
предприятие
индустрии
гостеприимства, которое наиболее эффективно и рационально использует
трудовой потенциал руководящего звена – менеджеров. Трудовой потенциал
менеджеров в индустрии гостеприимства представляет собой располагаемые
в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности,
совокупная
трудовая
дееспособность
сотрудников
индустрии
гостеприимства, их возможностей исходя из физических возможностей,
знаний, умений, профессионально-квалификационных навыков и личных
характеристик. На современном этапе рыночные отношения и жесткая
конкурентная борьба задают условия, при которых предприятия индустрии
гостеприимства должны уделять внимание развитию персонала, их личной
эффективности,
вкладу
каждого
менеджера
в
работу
организации.
Менеджерам предприятий необходимо оперативно отслеживать изменения,
контролировать выполнение работы и быть в курсе событий, идти на
опережение. Для максимизации прибыли при
минимальных затратах
предприятию необходимо активизировать весь свой потенциал и с
наибольшей выгодой использовать возникающие возможности.
На
данном
этапе
развития
общества
менеджерам
индустрии
гостеприимства необходимо организовывать не только работу подчиненных,
но собственную деятельность, эффективно распределять имеющиеся ресурсы
(временные, трудовые и прочие), использовать делегирование полномочий,
что в конечном итоге позволит повысить личную эффективность. Также
немаловажным является обеспечение личной эффективности в рамках
деятельности менеджера в организации.
Личная
эффективность
менеджера
напрямую
влияет
и
на
эффективность деятельности гостиничного предприятия в целом. Менеджер,
4
обладающий высоким уровнем личной эффективности, справляется с
возложенными на него обязанностями в большей степени, что в итоге
приводит к повышению эффективности его деятельности и эффективности
деятельности гостиничного предприятия. Таким образом, менеджеры,
обладающие высоким уровнем личной эффективности, обеспечивают
функционирование гостиничного предприятия и достижение результатов.
Однако в организационных условиях необходимо формировать систему
стимулирования труда, позволяющую менеджерам различных уровней быть
нацеленными на повышение личной эффективности.
Повышение
современных
личной
меняющихся
эффективности
условиях,
менеджеров
обуславливая
необходимо
в
необходимость
рассматривать организационно-управленческие аспекты повышения личной
эффективности.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы становления
и развития гостиничного бизнеса рассмотрены в трудах таких отечественных
ученых и практиков, как Ананьев А.Н, Бабынина Л.С., Волов А.Б., Ганиева
Л.А., Зайцева Н.А., Иванов В.В., Кабушкин Н. И., Литвак Б.Г., Никольская
Е.Ю., Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Скобкин С.С., Чудновский А. Д. и других.
Рассматривая зарубежный опыт развития индустрии гостеприимства
автор опирался на труды зарубежных специалистов, таких, как Инграм Х.,
Котлер Ф., Медлик С., Мичелли Д.А. и других.
Вместе с тем, следует отметить широкий спектр литературы по личной
эффективности, однако отсутствует литература по личной эффективности в
индустрии гостеприимства.
Недостаточная разработанность поставленной
проблемы и ее теоретическая и практическая значимость в индустрии
гостеприимства обусловливают необходимость проведения дальнейших
исследований по организационно-управленческим аспектам повышения
личной эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства.
5
Цель диссертационного исследования заключается в
разработке
научно-практических и методических рекомендаций по повышению личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства.
Цель исследования определила необходимость постановки и решения
следующих методических и научно-практических задач в области
рассмотрения организационно-управленческих аспектов повышения личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства:

уточнить понятие личной эффективности с учетом различных
факторов, влияющих на нее;

сформулировать методические рекомендации по применению
современных технологий организации рабочего времени менеджеров
в
индустрии гостеприимства;

обосновать
меры
по
повышению
личной
эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства;

разработать систему ключевых показателей оценки личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства;

сформировать систему стимулирования менеджеров в индустрии
гостеприимства, обеспечивающую взаимосвязь достижения
показателей
личной эффективности с уровнем вознаграждения.
В
качестве
объекта
исследования
выступают
предприятия
и
организации в индустрии гостеприимства.
Предметом исследования являются организационно-управленческие
отношения, возникающие в процессе повышения личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства.
Теоретической и методологической основой диссертационного
исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых и
специалистов
в
области
личной
эффективности,
планирования, организации и управления
самоменеджмента,
деятельностью в индустрии
гостеприимства. В диссертации применены методы факторного анализа,
6
сравнения и группировок, имитационного и экономико-математического
моделирования, технологии экспертных оценок и другие методы.
Информационную базу исследования составили законодательные и
нормативные акты РФ, законодательные и нормативные акты Ростуризма,
годовые отчеты и первичная документация предприятий гостиничного
бизнеса,
результаты
научных
исследований,
публикации
специализированных изданиях и СМИ, Интернет-ресурсы,
в
результаты
исследований, проведенных и обработанных с участием автора, отчеты
научно-исследовательских, учебных организаций и учреждений, публикации
по исследуемой проблематике.
Научная
новизна
диссертационного
исследования
состоит в
разработке
методических и научно-практических рекомендаций по
повышению
личной
эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства, планировании мер по повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства, разработке перечня показателей
оценки
личной
эффективности,
научном
обосновании
обеспечения
взаимосвязи результатов оценки и системы стимулирования менеджеров в
индустрии гостеприимства.
Основные
научные
результаты,
полученные
лично
автором
и
выносимые на защиту:
1.
Уточнено понятие «личная эффективность менеджеров» с учетом
специализации деятельности
индустрии гостеприимства и выявлены
факторы, влияющие на уровень личной эффективности менеджеров.
2.
Сформулированы методические рекомендации по применению
современных технологий организации и планирования рабочего
времени
менеджеров как основы обеспечения эффективного использования трудового
потенциала в индустрии гостеприимства, в основе которого лежит
систематизация технологий планирования, организации и учета рабочего
времени менеджеров, а также технологий автоматизации деятельности
гостиничных предприятий.
7
3.
Предложен
комплекс
мер
планирования
деятельности
менеджеров в индустрии гостеприимства по повышению их личной
эффективности, а также перечень показателей ее оценки в зависимости от
квалификационного уровня менеджеров.
4.
Определен перечень показателей оценки личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства как элемента комплексной системы
оценки эффективности использования трудового потенциала.
5.
Обоснована подсистема и определены элементы механизма
стимулирования
для
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства
как
инструмента системы эффективного использования трудового потенциала:
предложен метод дифференциации менеджеров с помощью «Кривой
жизнеспособности»,
позволяющей
определять
элементы
системы
стимулирования в зависимости от уровня достижения показателей личной
эффективности.
Указанные положения соответствуют п. 1.6.109. Совершенствование
организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 1.6.111. Ресурсный
потенциал отраслей сферы услуг и эффективность его использования
Паспорта специальностей ВАК 08.00.05
народным
хозяйством
(экономика,
– Экономика и управление
организация
и
управление
предприятиями, отраслями, комплексами – сфера услуг)
Теоретическая
и
практическая
значимость
результатов
диссертационной работы состоит в разработке методических и научнопрактических
рекомендаций
по
повышению
личной
эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства.
Предложенные
в
работе
методические
и
научно-практические
рекомендации могут быть использованы менеджерами предприятий в
индустрии гостеприимства с целью повышения личной эффективности, а
также для повышения эффективности управления предприятиями в целом.
Апробация
результатов
исследования.
Основные
положения
диссертации были доложены, обсуждены и получили положительную оценку
8
на научно-практических и
методических конференциях, проводимых
Российским государственным университетом
сервиса и другими вузами и
организациями: ХIV международная научно-практическая конференция
«Наука-сервису», Сборник статей круглого стола «Устойчивое развитие
туризма» в 2009 году; Всероссийская научная конференция аспирантов и
молодых ученых «Современные проблемы туризма и сервиса» в 2010 году;
Научная конференция «Сервисный менеджмент» в 2011 году; Научная
конференция «Научные исследования и их практическое применение.
Современное состояние и пути развития» в
2011 году; Всероссийская
научно-практическая конференция «Экономика и управление в современных
системах» в 2012 году; Международная научно-практическая конференция
«Перспективные
инновации
в
науке, образовании, производстве и
транспорте» в 2012 году; XIII международная Научно-практическая
конференция
«Туризм
перспективы
развития»
и
сервис:
в
подготовка
2011
году;
кадров.
Научная
Проблемы
и
конференция
«Модернизационное развитие современного российского общества» в 2012
году; Международная заочная научно-практическая конференция «Вопросы
образования и науки: теоретический и методический аспекты» в 2012 году;
Международная
научно-практическая
конференция
«Современное
государство: Проблемы социально-экономического развития» в 2013 году.
Отдельные
положения
и
рекомендации
диссертационного
исследования используются в ряде организаций сервиса и туризма, а также в
учебном процессе ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет
туризма и сервиса».
Публикации по теме диссертации. По содержанию диссертационного
исследования было опубликовано 14 работ общим объемом 3,8 п.л., из них 6
в изданиях из перечня журналов, рекомендованных ВАК РФ.
Структура и содержание диссертации. Цели, задачи, логика
исследования и его специфические особенности определили следующую
структуру диссертации.
9
В
первой
повышения
главе
личной
диссертации
«Научно-теоретические
эффективности
менеджеров
в
аспекты
индустрии
гостеприимства» исследованы научные подходы к определению личной
эффективности
менеджеров
потенциала
индустрии
в
как
основы
гостеприимства,
использования
рассмотрены
ресурсного
особенности
деятельности менеджеров в индустрии гостеприимства, а также выявлены
основные факторы, влияющие на личную эффективность менеджеров в
индустрии гостеприимства.
Во второй главе диссертации «Основные аспекты повышения личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства» представлены
научно-методические рекомендации по повышению личной эффективности
менеджеров в
аспекты
как
индустрии гостеприимства, а именно рассмотрены такие
самоорганизация
и
саморазвитие,
рациональная
норма
управления и ее особенности в индустрии гостеприимства, а также
рекомендации по использованию тайм-менеджмента в работе менеджеров в
индустрии гостеприимства.
В третьей главе диссертации «Научно-практические подходы к
повышению
личной
эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства» обоснованы меры по повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства, разработаны ключевые показатели
оценки личной эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства,
сформирована
система
стимулирования
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства.
В заключении по диссертации представлены результаты проведенного
исследования, основные выводы, предложения и рекомендации.
В
приложениях
представлен
диссертационного исследования.
справочный
материал
по
теме
10
Глава 1. Научно-теоретические аспекты повышения личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
1.1. Личная эффективность менеджеров как критерий использования
ресурсного потенциала в индустрии гостеприимства
В современных условиях лидером в деловой среде становится именно
то предприятие индустрии гостеприимства, которое наиболее эффективно и
рационально использует трудовой потенциал руководящего звена –
менеджеров. На современном этапе рыночные отношения и жесткая
конкурентная борьба задают условия, при которых предприятия индустрии
гостеприимства должны уделять внимание развитию своего персонала, их
личной эффективности, вкладу каждого менеджера в работу организации.
Для максимизации прибыли при
минимальных затратах предприятию
необходимо активизировать весь свой потенциал и с наибольшей выгодой
использовать возникающие возможности.1
В настоящее время отсутствует единый методологический подход к
определению
и
формированию
механизма
управления
совокупными
ресурсами организации, основанного на оптимизации совокупных затрат и
направленного на повышение эффективности использования располагаемых
ресурсов и максимизацию прибыли организации. Исследование механизма
управления
совокупным
ресурсным
потенциалом
имеет
не
только
теоретическое, но и важное практическое значение.2
Необходимо остановиться на основных подходах к определению
понятия «ресурс», провести теоретическое осмысление сущности ресурсов
как основы экономического развития.3
1
Бердникова, Л.Ф. Методические основы анализа ресурсного потенциала строительной организации
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.12 / Бердникова Лейла Фархадовна. – 20 с.
2
Французова М.А. Сущность ресурсного обеспечения деятельности организации. [Электронный ресурс]:
Транспортное дело России №3, 2008. - Режим доступа:
http://www.morvesti.ru/archiveTDR/element.php?IBLOCK_ID=66&SECTION_ID=1352&ELEMENT_ID=29 91
19.06.2011
3
http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/uskova_ekonom.htm 15.06.2011
11
Таблица 1.1. - Основные подходы к определению понятия «ресурс»
Автор понятия, источник
Райзберг Б. А., Лозовский Л.
Ш., Стародубцева Е. Большой
современный экономический
словарь М.: ИНФРА-М, 2007
Определение понятия
Ресурс — фундаментальное понятие экономической
теории, означающее источники, средства обеспечения
производства. Экономические ресурсы делятся на
природные
(сырьевые,
геофизические),
трудовые
(человеческий капитал), капитальные (физический
капитал),
оборотные
средства
(материалы),
информационные ресурсы, финансовые (денежный
капитал). Такое деление не является строго однозначным.
Большая
советская Ресурс денежные средства, ценности, запасы,
энциклопедия.
М.:
Бука возможности, источники средств, доходов (напр.,
(электронная книга), 2010
природные ресурсы, экономические ресурсы).
Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Ресурс - необходимые средства (материальные и
Стратегический менеджмент. нематериальные) для выполнения какой-либо работы и
М.: Инфра-М, 2010
получения ее результата.
Архангельский Г.А. Таймменеджмент. М.: Московская
Финансово-Промышленная
Академия, 2011
Ресурс - измеримые, организуемые, управляемые
материальные
и
нематериальные
«субстанции»,
необходимые для достижения целей. К наиболее
универсальным ресурсам, могущим выступать в качестве
«универсального эквивалента», мерила при обмене,
можно отнести время, деньги, информацию, энергию.
Беспалов
И.А. Ресурс набор средств, которые могут быть
профессиональный
задействованы человеком для достижения определенной
акмеологический потенциал цели или получения определенных результатов.
руководящих
кадров
государственной
службы
Российской Федерации
Автореф. дисс на соиск. уч.
степ. к.п.н.:19.00.13. , М, 2008
Таким образом, можно сказать, что ресурс – это набор необходимых
материальных и нематериальных средств, которые могут быть использованы
для достижения целей организации.
С экономических позиций к ресурсам относятся
совокупность
отдельных элементов, прямо или косвенно участвующих в процессе
производства или оказании услуг. Поэтому важнейшей особенностью
категории
«ресурсы»
является
непосредственная
связь
с
процессом
производства, т. е. ресурсы в процессе использования принимают форму
факторов производства. 4
4
http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/uskova_ekonom.htm 14.06.2011
12
Экономические ресурсы – это те природные и социальные силы,
которые могут быть вовлечены в процесс производства и оказания услуг. В
экономической науке ресурсы подразделяют на четыре группы: природные,
материальные, трудовые и финансовые.
Также следует рассмотреть основные подходы к определению понятия
потенциал.
Потенциал
предприятия
отражает
совокупные
силовые
возможности достижения различных целей в различных областях5.
Следует отметить, что термин «потенциал» широко применяется в
экономической литературе в качестве количественной оценки и выступает
как
природный,
инвестиционный,
интеллектуальный,
экономический,
ресурсный, трудовой и т. д.6
Таблица 1.2. - Основные подходы к определению понятия «потенциал»
Автор понятия, источник
Райзберг Б. А., Лозовский Л.
Ш., Стародубцева Е. Б
Большой
современный
экономический словарь. М.:
ИНФРА-М, 2007
Большая
советская
энциклопедия.
М.:
Бука
(электронная книга), 2010
Большой
экономический
словарь. М.: Институт новой
экономики, 2010
Мищеряков С. В. Управление
организацией
на
основе
формирования и развития
человеческого
капитала.
Автореф. дисс на соиск. уч.
5
Определение понятия
Потенциал— 1) реальный объем продукции, который
возможно произвести при полном использовании
имеющихся ресурсов; 2) имеющиеся и потенциальные
возможности
производства,
наличие
факторов
производства, обеспеченность его определяющими
видами
ресурсов.
Различают
производственный
потенциал мировой, отдельной страны, региона,
предприятия.
Потенциал представляет собой совокупность средств,
запасов, источников, имеющихся в наличии, которые
могут быть мобилизованы, приведены в действие,
использованы для достижения цели . Иногда термин
потенциал
трактуется
как
«возможности»
или
«способность» , но в каждый определенный момент
времени можно обозначить совокупность средств,
определяющих данную способность
Потенциал – совокупность имеющихся средств,
возможностей в какой-либо области
Потенциал (от латинского potentia – сила, власть)
означает совокупность имеющихся (скрытых и явных)
средств, возможностей, ресурсов в какой-то области.
Потенциальный — значит существующий в потенции, то
есть скрытый, не проявляющийся, возможный.
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
6
Ускова С.И. Экономический потенциал предприятия как основа предпринимательской деятельности (АНО
ВПО ОмЭИ , г Омск, РФ) http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/uskova_ekonom.htm
13
Автор понятия, источник
степ. д.э.н. 08.00.05. М, 2008
Никольская
Е.Ю.
Формирование и развитие
кадрового
потенциала
гостиничного комплекса (на
примере г. Москвы) Автореф.
дисс на соиск. уч. степ.
к.э.н.:08.00.05. М, 2009
Таким
образом,
Определение понятия
Потенциал (работника, группы или коллектива)
заключается в его рассмотрении его как источника
возможностей, которые могут быть использованы при
наиболее благоприятных производственных условиях для
решения задач или достижения целей предприятия.
потенциал
представляет
собой
совокупность
имеющихся возможностей, которые могут быть реализованы для достижения
поставленных целей.
В настоящее время понятие потенциал употребляется в широком
смысле для обозначения средств, запасов и источников, имеющихся в
наличии, и
которые могут быть использованными для достижения
определенной цели, решения какой-либо задачи, а также возможностей
отдельного лица, общества, государства в какой-либо области. 7
В
научной
потенциал».
литературе
встречается
Экономический
потенциал
категория
«экономический
предприятия
индустрии
гостеприимства рассматривается как система, структурными элементами
которой являются:
 производственный потенциал;
 финансовый потенциал;
 инновационный (научно-технический) потенциал;
 организационно-управленческий потенциал;
 трудовой (кадровый) потенциал.
Производственный
потенциал
предприятия
индустрии
гостеприимства определяется его способностью производства максимально
возможного объема потребительных стоимостей на базе имеющихся в его
распоряжении техники, технологии, научно-технической информации и
природных
7
ресурсов.
Величина
производственного
потенциала
Ганиева Л.А. Формирование и экономическая оценка ресурсного потенциала промышленного предприятия
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10 / Ганиева Лилия Альфредовна. - С-Пб, 2009. –
18 с.
14
характеризуется соответствующими видами производственных ресурсов, их
количеством и качеством.8
Производственный потенциал отражает
производственные возможности гостиницы и турфирмы по оказанию
основных и дополнительных видов услуг, продажи сопутствующих товаров,
т.е. это тот объем оказанных услуг и реализованной продукции, который
может
быть
выполнен
сотрудниками
в
гостиничного
течение
или
определенного
туристского
периода
времени
предприятия
на
базе
имеющихся производственных фондов при оптимальной организации труда.
Производственный потенциал непосредственным образом связан с
финансовым потенциалом. Финансовый потенциал отражает финансовые
возможности предприятия индустрии
гостеприимства, т.е. это способность
эффективно формировать, распределять и использовать финансовые ресурсы
гостиницы и турфирмы с целью роста благосостояния его собственников и
достижения социального эффекта.
Инновационный
индустрии
(научно-технический)
гостеприимства
потенциал
характеризуется
предприятия
его
способностью
продуцирования новшеств и нововведений собственными силами или
приобретения их со стороны, а также эффективного внедрения инноваций в
практику хозяйственной деятельности.
Организационно-управленческий потенциал предприятия индустрии
гостеприимства характеризуется способностью его системы управления
обеспечить
устойчивое
экономическое
организационной
положение
развитие.
предприятия
Определяется
структуры
управления
на
уровнем
рынке
и
его
прогрессивности
предприятием,
организацией
производства и труда, методов и способов управления персоналом.
Кадровый потенциал характеризуется количеством и качеством
трудовых
8
ресурсов,
привлеченных
предприятием
индустрии
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
15
гостеприимства для осуществления деятельности. Его составляющими
элементами является трудовой потенциал. 9
В свою очередь, экономический потенциал является базисным при
формировании, так называемого ресурсного потенциала.
Для осуществления процесса оказания услуг необходимы кадры,
средства и предметы труда. Отсюда следует вывод, что обеспечивающим и
определяющим
гостеприимства
формирование
является
потенциала
ресурсный
предприятия
потенциал.10
В
индустрии
этой
связи
немаловажным является акцентирование внимания на ресурсном потенциале
предприятия.
Представляется, что одной из причин отсутствия единого теоретикометодологического подхода к исследованию ресурсного потенциала является
недостаточное
понимание
познавательной
сущности
самого
понятия
«потенциал», его базовых характеристик, поэлементного состава и выбора
функциональных стратегий развития, что приводит
к отождествлению
ресурсного потенциала с его поэлементным составом в различных вариациях
(производственный,
финансовый,
экономический,
геополитический,
налоговый,
инвестиционный,
агропромышленный,
информационный,
трудовой, организационный и т.д.).11
Таблица 1.3. - Основные подходы к определению понятия «ресурсный
потенциал»
Автор понятия, источник
Окорокова Л.Г. Методология и
принципы
эффективного
использования и формирования
ресурсного
потенциала
промышленных предприятий:
[Электронный ресурс]: Дис. ...
9
Определение понятия
Ресурсный потенциал - совокупность используемых
первичных ресурсов и способов их соединения для
получения новых видов ресурсов или большей их
стоимости
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
10
Ганиева Л.А. Формирование и экономическая оценка ресурсного потенциала промышленного
предприятия [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10 / Ганиева Лилия Альфредовна. С-Пб, 2009. – 18 с.
11
Галазова М.В. Компенсационные и конкурентные стратегии развития ресурсного потенциала
муниципального образования. [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Галазова Марина
Викторовна. - Владикавказ, 2009. – 26 с.
16
Автор понятия, источник
д-ра экон.наук : 08.00.05 .-М.:
РГБ,
2003
(Из
фондов
Российской Государственной
библиотеки)
Ковалев
А.Н.
Ресурсный
потенциал
торговых
организаций и эффективность
его использования: Дис. канд.
экон.наук : 08.00.05 .-М.: РГБ,
2003 (Из фондов Российской
Государственной библиотеки)
Стексова С.Ю. Методология
определения
ресурсного
потенциала
строительного
предприятия // Менеджмент в
России и за рубежом. 2007. № 4
С. 83 - 86
Ганиева Л.А. Формирование и
экономическая
оценка
ресурсного
потенциала
промышленного предприятия
Автореф. дисс на соиск. уч.
степ. к.э.н.: 08.00.05, 08.00.10
С-Пб, 2009
Галазова
М.В.
Компенсационные
и
конкурентные
стратегии
развития
ресурсного
потенциала
муниципального
образования. Автореф. дисс на
соиск. уч. степ. к.э.н.: 08.00.05.
Владикавказ , 2009
Определение понятия
Ресурсный потенциал – это совокупность трудовых,
природных и материальных затрат, которые определяют
количеством, качеством и внутренней структурой
каждого ресурса
Ресурсный потенциал - совокупность накопленных
ресурсов хозяйствующего субъекта, характеризующих
возможности
системы
по
осуществлению
целенаправленной деятельности с учетом влияния
факторов внутренней и внешней среды
Ресурсный потенциал – совокупность всех ресурсов,
формирующихся на данном предприятии, и имеющих
потенциальную способность для использования в
процессе общественного воспроизводства. В широком
смысле ресурсный потенциал включает все виды
ресурсов
предприятия
(материальные,
интеллектуальные, информационные, трудовые и пр.).
Ресурсный потенциал не является застывшим в
количественном и качественном отношении, а обладает
гибкостью и способностью к развитию, что обусловлено
рядом
факторов
(научно-технический
прогресс,
открытие новых товаров, возможность промышленного
воспроизводства отдельных видов ресурсов, появление
технологий,
позволяющих
использовать
ранее
неприменяемые виды ресурсов и т.д.).
Ресурсный потенциал отражает реальные предпосылки
и действительные возможности к использованию
имеющихся ресурсов для достижения намеченной цели,
исходя из существующей практики и теоретических
пределов познания, готовых к использованию ресурсов,
но пока еще не использующихся.
Под ресурсным потенциалом понимается совокупность
имеющихся
возможностей в использовании трудовых, производственных, материальных,
финансовых
и
других
ресурсов
предприятия
эффективности деятельности предприятия
с
целью
повышения
17
Таким
образом,
экономического
ресурсный
потенциала
потенциал
хозяйствующего
является
субъекта
и
основой
отражает
потенциальные возможности предприятия. В то же время экономический
потенциал предполагает и реализацию потенциальных возможностей,
выраженную в достижении экономического эффекта.12
Также необходимо представить структуру ресурсного потенциала
Человеческие ресурсы
Основные средства
Материальные ресурсы
Финансовые ресурсы
Инновационные ресурсы
Производственные ресурсы
организации, рис. 1.1.
Рис. 1.1. Структура ресурсного потенциала организации13
В соответствии с содержанием ресурсного потенциала организации
представлена его структура, включающая производственные ресурсы,
состоящие из человеческих ресурсов, основных средств, материальных
ресурсов; финансовые ресурсы, образующие самостоятельную категорию; и
инновационные ресурсы, характеризующиеся наличием в совокупности всех
выше представленных ресурсов.
12
Ускова С.И. Экономический потенциал предприятия как основа предпринимательской деятельности
(АНО ВПО ОмЭИ , г Омск, РФ) http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/uskova_ekonom.htm
13
Бердникова Л.Ф. Методические основы анализа ресурсного потенциала строительной организации
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.12 / Бердникова Лейла Фархадовна. – 20 с.
18
Следует отметить, что трудовой потенциал предприятия индустрии
гостеприимства является категорией ресурсного потенциала предприятия.
Важнейшей
экономической
характеристикой
трудовых
ресурсов
является трудовой потенциал – количество и качество труда, которым
располагает субъект управления в течение определенного периода времени.14
Трудовой потенциал - это интегральная социально-экономическая
категория. Она является более сложной категорией, чем категории «рабочая
сила» и «трудовые ресурсы», так как включает совокупность качеств,
определяющих трудоспособность людей, в том числе их физический,
психологический и нравственный потенциал, объем общих и специальных
знаний и навыков. 15
Таблица 1.4. - Основные подходы к определению понятия «трудовой
потенциал»
Автор понятия, источник
Большой
экономический
словарь. М.: Институт новой
экономики, 2010
Маслов Е.В. Управление
персоналом организации
М.: Инфра-М, 2010
Вотякова
И.В.
Инновационное
развитие
кадрового
потенциала
социально-экономической
системы:
теория
и
методология. Автореф. дисс
на соиск. уч. степ. д.э.н.
08.00.05. М, 2009
Озов А.А. Эффективизация
формирования
и
использования
трудовго
потенциал региона. Автореф.
14
Определение понятия
Трудовой потенциал - располагаемые в настоящее время
и предвидимые в будущем трудовые возможности,
характеризуемые
количеством
трудоспособного
населения,
его
профессионально-образовательным
уровнем, другими качественными характеристиками.
Трудовой
потенциал
–
совокупная
трудовая
дееспособность коллектива, ресурсные возможности в
области труда списочного состава предприятия исходя из
их возраста, физических возможностей, имеющихся
знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Трудовой
потенциал
способность
к
труду,
индивидуальная или совокупная, таким образом,
категория
«трудовой
потенциал»
может
быть
использована при характеристике отдельного индивида.
Кадровый потенциал - это обобщенная характеристика
системы формирования, распределения и использования
кадров, куда включаются как занятые в общественном
производстве, так и незанятые, но способные трудиться в
силу своих возможностей, данное понятие не может быть
применено к отдельному индивиду.
Трудовой потенциал - мера реализуемых в процессе
труда ресурсов, что позволяет рассматривать его как
динамическое явление.
Под трудовым потенциалом общества следует понимать
Красноженова Г. Ф. Симонин П. В. Управление трудовыми ресурсами. [Текст] / Г. Ф. Красноженова, П.
В. Симонин М.: Инфра-М, 2008 – 160 с.
15
Ефимов В.А. Воспроизводство трудового потенциала агропромышленного комплекса [Текст]: автореф.
дис. … док. экон. наук: 08.00.05 / Ефимов Виктор Алексеевич. - СП-б, 2008. – 38 с.
19
Автор понятия, источник
Определение понятия
дисс на соиск. уч. степ. д.э.н. систему
социально-экономических
условий
для
08.00.05 Краснодар, 2009
реализации психофизиологических, интеллектуальных и
материальных возможностей индивидов и их коллективов
в процессе трудовой деятельности
трудовой потенциал представляет собой совокупную
способность
к
труду как
форму проявления
человеческого фактора, максимально возможную меру
труда, которой обладает общество как система
коллективов на определенном этапе развития.
Токсанбаева
М.С. Трудовой потенциал - врожденные и приобретенные
Социально-экономические
свойства людей, необходимые для участия в
факторы
воспроизводства общественном производстве на конкретном этапе его
трудового
потенциала развития.
современной
России.
Автореф. дисс на соиск. уч.
степ. д.э.н. 08.00.05. М, 2007
Усачев В. И. Трудовой Трудовой потенциал - развитая в данном обществе
потенциал
пореформенной совокупность демографических, социальных и духовных
России:
социально- характеристик и качеств трудоактивного населения,
демографические
аспекты которые реализованы или могут быть реализованы в
Автореф. дисс на соиск. уч. условиях
достигнутого
уровня
развития
степ. д.э.н. 08.00.05 М, 2009
производительных сил, научно-технического прогресса и
системы отношений, связанных с участием в процессе
труда и общественной деятельности.
Ефимов
В.А. Трудовой потенциал есть степень использования
Воспроизводство трудового возможностей общества для его поступательного
потенциала
развития как в технологической, так и в социальной
агропромышленного
индустриях.
комплекса Автореф. дисс на
соиск. уч. степ. д.э.н. 08.00.05
СП-б, 2008
Усанов Н. И. Развитие Трудовой потенциал организации представляет собой
профессиональной
совокупность характеристик трудовой дееспособности
компетентности в структуре работников организации, их возможностей исходя из
трудового
потенциала социального состава, включающую возраст, физические
современной
организации. возможности,
профессионально-квалификационные
Автореф. дисс на соиск. уч. знания, умения, навыки, профессионализм.
степ. к.с.н. 22.00.03 Саратов,
2009
Потенциал трудовой (кадровый) – основная часть экономического
потенциала, характеризующаяся количественным и качественным составом
трудовых ресурсов предприятия, их соответствием уровню используемой
техники и технологии, а также способностью к перспективному развитию в
соответствии с целями предприятия.16
16
http://www.interbuh.spb.ru/ocenka-ehkonomicheskogo-potenciala-predpriyatiya.html 19.06.2011
20
Носителем трудового потенциала является экономически активное
население
с
присущими
ему
демографическими,
физическими,
профессиональными, квалификационными и образовательно-культурными
характеристиками. 17
Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу
труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия
реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень
его механизации, организации и т.д.)18
Применительно к предприятию потенциал - это целостное выражение
совокупной возможности коллектива для выполнения каких-либо задач. На
этой основе делается вывод о синергетическом эффекте, совокупной
возможности коллектива, т.е. чем удачнее сложилась структура объекта, чем
в большем соответствии находятся его структурные и функциональные
элементы, тем выше его потенциал и эффективность.19
Результатом реализации трудового потенциала предприятия и одновременно критериальным показателем его оценки является определенный
набор потребительных стоимостей, который может быть произведен
экономически
активным
населением
соответствующих
социально-
экономических и научно-технических условиях.
Структурными
элементами
трудового
потенциала
предприятия
индустрии гостеприимства являются:
 индивидуальный потенциал работника;
 потенциал организации труда на одном предприятии;
 демографический потенциал предприятия;
 этнокультурный потенциал предприятия.
17
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
18
Маслов Е.В. Управление персоналом организации [Текст] / Маслов Е.В.М.: Инфра-М, 2010
19
http://polbu.ru/personnel_management/ch02_all.html 19.06.2011
21
Рис.1.2. Структура трудового потенциала предприятия20
Трудовой
потенциал
одного
работника
состоит
из
пси-
хофизиологического, образовательного, интеллектуального и культурноличностного потенциалов. Психофизиологический потенциал зависит от типа
нервной системы человека (темпераменты - холерический, сангвинический,
флегматический, меланхолический) и состояния его здоровья. Потенциал
организации
труда
зависит
от
формы
соединения
индивидуальных
потенциалов в процессе производства и оказания услуг и характеризуется
уровнем
разделения
концентрацией,
труда,
корпоративной
специализацией,
культурой
кооперированием,
предприятия
индустрии
гостеприимства.
Образовательный потенциал определяется общеобразовательной и
профессионально-квалификационной подготовкой работников предприятия
индустрии
20
гостеприимства. На демографический потенциал наибольшее
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
22
влияние оказывает численность работников, их половозрастная структура,
продолжительность рабочего дня. 21
Трудовой потенциал предприятия как система всегда больше суммы
составляющих
отдельных
ее
частей
работников.
–
индивидуальных
Если совокупность
трудовых
физических
потенциалов
и
духовных
способностей человека является основой трудового потенциала личности, то
производительная сила, возникающая благодаря совместной деятельности
различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива
предприятия. При этом необходимо учитывать, что трудовые коллективы
обладают разными потенциалами в зависимости от территориального
расположения
предприятия,
отраслевой
принадлежности,
размеров
производства, половозрастной структуры и др.
В трудовом потенциале предприятия можно выделить следующие
компоненты:
кадровую,
профессиональную,
квалификационную
и
организационную.
Кадровая составляющая включает: квалификационный потенциал
(профессиональные знания, умения и навыки) и образовательный потенциал
(познавательные способности).
Профессиональная структура коллектива связана с изменениями в
содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает появление
новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций.
Квалификационная структура определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает,
прежде всего, изменения в его личностной составляющей.
Организационная составляющая трудового потенциала предприятия
включает высокую организацию и культуру труда, находя свое выражение в
четкости, ритмичности, согласованности трудовых усилий и высокой
степени удовлетворенности работников своим трудом.
21
Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга»,
2002.- 310с. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sumdu.telesweet.net/doc/lections/Ekonomicheskayadiagnostika/31359/index.html
23
Общественный
синтезирующий
трудовой
совокупные
потенциал,
способности
к
аккумулирующий
общественно
и
полезной
деятельности трудоспособного населения, представляет собой конкретную
форму материализации человеческого фактора, показатель уровня развития и
границы созидательной активности трудящихся масс.
В количественном отношении общественный трудовой потенциал
характеризует возможности общества по привлечению к общественному
труду населения разного пола и возраста. В качественном отношении
трудовой потенциал общества – это его реальные возможности по
реализации через участие в общественно полезном труде всего многообразия
личных способностей и качеств: знаний, умений и навыков, приобретаемых
людьми в процессе воспитания, подготовки к труду, непосредственно
трудовой деятельности, переобучения и повышения квалификации. 22
Трудовой
потенциал
психофизиологический;
работника
профессионально
включает
–
в
себя:
квалификационный
и
личностный потенциалы.23
Также выделяются следующие компоненты трудового потенциала в
качестве неотъемлемой его характеристики: здоровье, нравственность и
умение
работать
в
коллективе,
творческий
потенциал,
активность,
организованность и ассертивность (гармоничное объединение свойств
личности), образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени.24
Трудовой потенциал человека является частью его потенциала как
личности, т.е. по отношению к индивиду трудовой потенциал – это часть
потенциала человека, который формируется на основе природных и
социальных факторов.25
Трудовой потенциал работника включает:
22
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/5.htm 05.03.2012
Никольская Е.Ю. Формирование и развитие кадрового потенциала гостиничного комплекса (на примере
г. Москвы) [Текст]: автореф. дис. … док. экон. наук: 08.00.05 / Никольская Елена Юрьевна. - М, 2009. – 25
с.
24
Генкин Б. М. Экономика и социология труда. [Текст] / Б. М. Генкин М.:НОРМА, 2009. – 464 с.
25
Красноженова Г. Ф. Симонин П. В. Управление трудовыми ресурсами. [Текст] / Г. Ф. Красноженова, П. В.
Симонин М.: Инфра-М, 2008 – 160 с.
23
24
 психофизиологический потенциал – способности и склонности
человека,
состояние
его
здоровья,
работоспособность,
выносливость, тип нервной системы и т. п.;
 квалификационный
потенциал
–
объем,
глубину
и
разносторонность общих и специальных знаний, трудовых
навыков и умений, обусловливающих способность работника к
труду определенного содержания и сложности;
 личностный потенциал – уровень гражданского сознания и
социальной зрелости, степень усвоения работником норм
отношения
к
труду,
ценностные
ориентации,
интересы,
потребности в сфере труда.
Трудовой потенциал работника зависит от степени взаимного
согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и
личностного потенциалов. 26
В этой связи необходимо уточнить определение понятия «трудовой
потенциал» применительно к предприятиям индустрии
Трудовой
потенциал
индустрии
гостеприимства
гостеприимства.
представляет
собой
располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые
возможности, совокупная трудовая дееспособность сотрудников индустрии
гостеприимства, их возможностей исходя из физических возможностей,
знаний, умений, профессионально-квалификационных навыков и личных
характеристик.
Необходимо рассмотреть основные факторы, влияющие на трудовой
потенциал индустрии гостеприимства.
Таблица 1.5. – Основные факторы, влияющие на трудовой потенциал в
индустрии гостеприимства27
Внешние
уровень
26
27
Внутренние
организационные
индивидуальные
развития стратегия развития предприятия наличие потребности
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRACT/frame/5.htm 05.03.2012
http://lcstrongtower.com/diagnostika_personala_s 15.06.2011
в
25
Внешние
индустрии
гостеприимства;
изменение экономическо
й ситуации; изменение
положения предприятия
на рынке;
инновации в управлении
и
техническом
обеспечении; изменения
в мировом и российском
законодательстве;
состояние рынка труда;
состояние
рынка образовательных
услуг;
демографические
тенденции.
Внутренние
организационные
в индустрии гостеприимства;
миссия и цели предприятия
индустрии гостеприимства;
стратегия и политика управления
персоналом;
уровень развития материальнотехнической базы предприятия
индустрии гостеприимства;
финансовые
возможности
предприятия
индустрии
гостеприимства;
состояние
управленческой
структуры
предприятия
индустрии гостеприимства;
стиль управления, используемый
топ
–
менеджментом;
уровень
развития системы
управления персоналом;
состояние
социальнопсихологического климата предп
риятия
в
индустрии
гостеприимства;
стадия жизненного цикла;
социальные нормы предприятия
индустрии
гостеприимства
развитии
трудового потенциала.
корпоративная
культура
и
базовые ценности предприятия
индустрии
гостеприимства,
стандарты
обслуживания,
особенности
моральнопсихологического климата в
коллективе.
индивидуальные
повышении профессиональ
ных
знаний
и
квалификации;
отношение к организации и
условиям труда в ней;
способности
к саморазвитию;
наличие
навыков
самоорганизации;
умение
рационально
планировать время;
наличие
навыков
управления стрессом;
наличие
потребностей,
мотивов к сохранению
и укреплению здоровья;
тип отношения к труду;
реализуемое
трудовое поведение;
степень
эффективности
работы сотрудников.
К внешним факторам относятся состояние рынка труда, потребность в
кадрах, что оказывает влияние на состав и структуру персонала предприятия
индустрии
гостеприимства, инновации в управлении и техническом
обеспечении, которые могут быть внедрены на предприятиях, изменения в в
мировом и российском законодательстве, в особенности в отношении
регулирования туристской и гостиничной деятельности, порядка въездавыезда граждан за рубеж.
Внутренние организационные факторы влияют на потребность в
персонале определенных профессий и специальностей, квалификации, а
26
также возраста, образования. К организационным факторам общего
характера можно отнести факторы, оказывающие влияние на изменение
численности персонала. Это изменение объема производства и
оказания
туристских и гостиничных услуг, совершенствование технической и
технологической базы, внедрение новых форм и методов стимулирования
труда. Внутренние индивидуальные (личностные) факторы определяют
уровень трудовой активности28[16] и личной эффективности менеджеров.
Менеджмент – это процесс принятия и разработки управленческих
решений с целью повышения эффективности деятельности.29 Менеджмент совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления
производством
и
производственным
персоналом
с
использованием
достижений науки управления. Основная цель менеджмента - достижение
высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного
потенциала предприятия, фирмы, компании.30
Деятельность
по
выполнению
функций
менеджмента
является
процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно
процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и
взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность
выполнения
функций
планирование-организация-мотивация-контроль,
точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так
как
осуществление
многоконтурной
обратной
связи
приводит
к
одновременному осуществлению функций.31 Коммуникация и принятие
решений осуществляются одновременно с последовательно связанными
функциями менеджмента.
Различные
концепции
менеджмента
предусматривают
большое
разнообразие состава и содержания функций менеджмента.
28
http://lcstrongtower.com/diagnostika_personala_s 15.06.2011
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
30
Райзберг Б. А., Лозовский, Л. Ш., Стародубцева, Е.Б. Большой современный экономический словарь
[Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лосовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 479 с.
31
http://www.inventech.ru/lib/management/management-0015/ 07.07.2011
29
27
При системном рассмотрении можно выделить три группы функций
менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и
любых условий функционирования:
 общие функции менеджмента;
 социально-психологические функции менеджмента;
 технологические функции менеджмента.
Эффективность сотрудников тесно связана
с понятием личной
эффективности. В этой связи необходимо рассмотреть основные подходы к
понятию эффективность.
Таблица 1.6. - Основные подходы к определению понятия
«эффективность»
Автор понятия, источник
Райзберг Б. А., Лозовский Л.
Ш., Стародубцева Е. Большой
современный экономический
словарь. М.: ИНФРА-М,2007
Экономика и право: словарьсправочник. М.: Вуз и школа,
2004
Архангельский Г.А. Таймменеджмент. М.: Московская
Финансово-Промышленная
Академия, 2011
Ивашковский
С.
Н.
Экономика для менеджеров.
Микро- и макроуровень. М.:
Дело, 2010
Буров А. С. Международный
маркетинг. М.: Дашков и Ко,
2005
Бурцев Ю.А. Методология
разработки
стратегии
повышения эффективности
деятельности
предпринимательских
структур. Автореф. дисс на
соиск. уч. степ. д.э.н. 08.00.05,
М., 2011
Определение понятия
Эффективность
–
относительный
эффект,
результативность
процесса,
операции,
проекта,
определяемые как отношение эффекта, результата к
затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его
получение.
Эффективность - результативность процесса, Операции,
проекта, определяемая как отношение эффекта,
результата к затратам, обусловившим его получение.
Эффективность - «результат делить на затраты»,
показатель рациональности организации процесса с точки
зрения «окупаемости» затрат на него.
Эффективность достигается, когда ресурсы распределены
таким образом, что при использовании получают
максимально возможный суммарный чистый выигрыш.
Эффективность – показатель, полученный при сравнении
(сопоставлении)
результата
с
затратами,
обеспечивающими его достижение.
Эффективность представляет собой соотношение двух
величин - результатов хозяйственной деятельности и
производственных затрат.
28
Обобщенно можно сказать, что эффективность определяется как
соотношение
полученного
результата
к
затратам,
необходимым
на
достижение данного результата.
Понятие
«эффективность»
включает
в
себя
следующие
виды
эффективности:
 эффективность деятельности;
 экономическая эффективность;
 эффективность производства;
 эффективность управления (руководства, менеджмента);
 личная эффективность.
В этой связи необходимо остановиться на определении данных
понятий.
Эффективность деятельности — отношение достигнутого результата
(по тому или иному критерию) к максимально достижимому или заранее
запланированному результату.
Далее следует рассмотреть основные подходы к определению понятия
«экономическая эффективность» как одному из видов эффективности
деятельности.
Таблица 1.7. - Основные подходы к определению понятия
«экономическая эффективность»
Автор понятия, источник
Лопатников Л. И.Экономикоматематический словарь:
Словарь современной
экономической науки. М.:
Дело, 2003.
Райзберг Б. А., Лозовский Л.
Ш., Стародубцева Е. Большой
современный экономический
словарь. М.: ИНФРА-М,2007.
Определение понятия
Экономическая эффективность [economic efficiency] —
частный случай эффективности. Способность системы в
процессе ее функционирования производить
экономический эффект (потенциальная эффективность) и
действительное создание такого эффекта (фактическая
эффективность).
Способность системы производить при ее изменении (и
при изменении условий ее функционирования) больший
экономический эффект, чем в других условиях, а также
реализация этой способности.
Экономическая эффективность — результативность
экономической деятельности, экономических программ и
мероприятий, характеризуемая отношением полученного
экономического эффекта, результата к затратам
факторов, ресурсов, обусловившим получение этого
29
Автор понятия, источник
Определение понятия
результата; достижение наибольшего объема
производства с применением имеющегося ограниченного
количества ресурсов или обеспечение заданного выпуска
при минимальных затратах.
Большой экономический
Экономическая эффективность - результат
словарь. М.: Институт новой
экономической деятельности, экономических программ и
экономики, 2010
мероприятий, характеризуемый отношением полученного
экономического эффекта, к затратам факторов, ресурсов,
обусловившим получение этого результата, достижение
наибольшего объема производства с применением
ресурсов определенной стоимости.
Экономика и право: словарьЭкономическая эффективность - результат
справочник. М.: Вуз и школа, экономической деятельности, экономических программ и
2004
мероприятий, характеризуемый отношением полученного
экономического эффекта, к затратам факторов, ресурсов,
обусловившим получение этого результата, достижение
наибольшего объема производства с применением
ресурсов определенной стоимости.
Гукасьян Г.М.Экономика от А Экономическая эффективность – соотношение между
до Я: Тематический
результатами производства и затратами ограниченных
справочник, М.: Инфра-М
ресурсов; подсчитывается как отношение объемов
2007
произведенного продукта к применяемым ресурсам.
Можно сказать, что понятие «экономическая эффективность» присуще
для
характеристики
результатов
деятельности
любой
экономической
системы, в частности для индустрии гостеприимства Далее необходимо
рассмотреть основные подходы к определению понятия «эффективность
производства».
Таблица 1.8. - Основные подходы к определению понятия
«эффективность производства»
Автор понятия, источник
Лопатников Л. И. Экономикоматематический словарь:
Словарь современной
экономической науки. М.:
Дело, 2003
Большой экономический
словарь. М.: Институт новой
экономики, 2010
Ивашковский С. Н.
Экономика для менеджеров.
Микро- и макроуровень. М.:
Дело, 2010
Определение понятия
Эффективность производства [industrial efficiency] —
основная компонента экономической эффективности
реального функционирования экономической системы,
относящаяся к процессу производства материальных
благ. Различаются экономическая и неэкономическая
(социальная, экологическая и др.)
Эффективность производства - соотношение между
полученными результатами производства - продукцией и
услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств
производства - с другой. В самом общем виде может быть
представлена формулой:
Эффективность производства достигается, когда
невозможно перераспределить используемые
производственные ресурсы, с тем чтобы нарастить
выпуск одного продукта без уменьшения выпуска каких-
30
Автор понятия, источник
Определение понятия
либо иных продуктов.
Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы
менеджмента М.: Вильямс,
2009
Эффективность производства - рыночная стоимость
произведенной продукции, деленная на суммарные
затраты ресурсов организации.
Для индустрии гостеприимства понятие «эффективность производства»
применяется к процессу оказания услуг. Эффективность оказания услуг
можно определить как соотношение полученных результатов и
усилий,
потраченных на их достижение. Существует мнение, что эффективность
производства характеризуется соотношением сроки — качество — затраты,
то есть услуги должны быть оказаны быстрее, качественнее и дешевле, чем в
конкурирующих гостиницах. 32
Еще одним видом эффективности является эффективность управления,
далее
представлены
«эффективность
основные
управления»,
подходы
к
предлагается
определению
понятия
рассматривать
понятия
управление, руководство и менеджмент как синонимичные. Управление мы
рассматриваем
как синоним понятия менеджмент, сущность которого
состоит в разработке и принятии управленческих решений.
Таблица 1.9. - Основные подходы к определению понятия
«эффективность управления»
Автор понятия, источник
Менеджмент, маркетинг и
экономика образования. Под
ред. А.П. Егоршина. – Н.
Новгород: НИМБ, 2004
Найденов Н.Д., Чесноков В.П.
Основные
понятия
менеджмента:
глоссарий.
Сыктывар: КРАГСиУ,2007
Рыженкова
И.К.
Профессиональные
навыки
менеджера.
Повышение
личной
и
командной
эффективности. М.: Эксмо,
32
Определение понятия
Эффективность управления – один из основных
оценочных показателей управления, определяемый
посредством сопоставления результата (экономии) и
затрат на его достижение.
Эффективность управления - Соотношение вклада
управления в общие результаты работы организации и
затрат на управление называется эффективностью
управления организацией (предприятием)
Эффективность руководства – соотношение результата
(выполнили подчиненные работу или нет) и затрат
времени, сил, средств со стороны менеджера на
достижение результата
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1404526/ 18.06.2011
31
Автор понятия, источник
2009
Акмаева
Р.И.
Развитие
эффективного менеджмента
на
промышленных
предприятиях
современной
России Автореф. дисс на
соиск. уч. степ. д.э.н. 08.00.05
Волгоград, 2007
Общая
Определение понятия
Эффективность менеджмента организации определяется
не только итогами социально-экономической и
организационной
работы
менеджеров,
характеризующими достигнутые высокие финансовые
показатели деятельности предприятия, но и степенью
соизмерения полученных результатов с затратами на их
достижение,
уровнем
сотрудничества
людей
в
достижении общей цели, их удовлетворенностью трудом
и
своим
социально-экономическим
статусом
в
коллективе, а также внешней
эффективностью
менеджмента организации во взаимоотношениях с
заинтересованными лицами внешней среды.
эффективность
управления
предприятием
состоит
из
эффективности управления отдельными функциональными подсистемами маркетингом,
человеческими
ресурсами,
финансовыми
ресурсами,
производством услуг, а также в значительной степени зависит от того, как
сбалансировано
управление
всеми
подсистемами
на
уровне
топ-
менеджмента.
Эффективность управления предприятием индустрии гостеприимства
рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом
зрения, то есть в зависимости от временной ориентации.
Также
эффективность
управления
предприятием
индустрии
гостеприимства необходимо рассматривать в разрезе различных систем
предприятия (эффективность системы привлечения ресурсов. использования
ресурсов,
координации
бизнес-процессов,
контроля,
целеориентации
предприятия, принятия решений, мотивации персонала, делегирования и
распределения ответственности, оценки деятельности предприятия, системы
прогнозирования, обучения персонала).33
Эффективное
управление
(менеджмент)
представляет
собой
непрерывный процесс руководства развитием управляемой и управляющей
систем в целях достижения такого состояния предприятия, которое в
максимальной
33
степени
соответствует
требованиям
клиентов,
других
http://www.hr-portal.ru/article/effektivnost-upravleniya-predpriyatiem-klyuchevaya-zadacha-menedzhmenta
18.06.2011
32
субъектов внешней среды бизнеса и наиболее эффективному использованию
ресурсов и внутренних возможностей предприятия.34 Менеджер – это
субъект
управления,
управленческую
Эффективность
сотрудник
деятельность
менеджеров
и
организации,
решающий
рассматривается
осуществляющий
управленческие
с
позиции
задачи.
достижения
поставленных целей. Эффективный менеджер - это человек, правильно
выполняющий задачи, стоящие перед коллективом.35 Можно выделить три
уровня менеджеров на предприятиях индустрии гостеприимства:
 менеджеры высшего звена – топ-менеджеры;
 менеджеры среднего звена – мидл-менеджеры;
 линейные менеджеры – линейные менеджеры.
Все сотрудники в рамках работы на предприятии проходят различные
стадии жизненного цикла, который схематично можно представить на рис.
1.3.
Рис. 1.3. Стадии жизненного цикла менеджера на предприятии
34
Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России.
[Текст]: автореф. дис. … док. экон. наук: 08.00.05 / Акмаева Раися Исаевна. - Волгоград, 2007. - 49 с.
35
Друкер Питер Ф. Эффективный менеджер. [Текст] / Питер Ф. Друкер М.: Вильямс, 2007
33
В рамках жизненного цикла сотрудника меняется его результативность
в зависимости от продолжительности работы в организации. Выделяются
следующие периоды. Во время испытательного срока сотрудник не обладает
знаниями и навыками, необходимыми для продуктивной работы в
организации, когда же он становится новичком, сотрудник мотивирован, но
багажом знаний не обладает. Далее сотрудник становится опытным и
довольным ввиду того, что он мотивирован,
а также имеет достаточно
знаний, умений и навыков для работы на данной должности. Затем уровень
мотивированности на достижение целей организации снижается, если же
сотрудника не начать стимулировать , в конечном итоге он начнет искать
новую работу.
Данные
стадии,
а
также
характеристики
сотрудников,
можно
охарактеризовать следующим образом, представленным в табл. 1.10.
Таблица 1.10 - Соотношение мотивации и способностей сотрудников
Соотношение
мотивации и
возможностей
Хочет-может
Хочет-не может
Не хочет-может
Не хочет –
не может
Характеристика сотрудника
Опытный на данный момент сотрудник
Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы
возможностями
Достаточно квалифицированный, но не мотивированный сотрудник
Данный сотрудник полностью не соответствует требованиям
В зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится
сотрудник, он будет обладать различными знаниями, умениями и навыками,
а также меть различный уровень компетентности. В этой связи следует
рассмотреть понятие «компетентность». Также необходимо определить
понятие компетентности менеджера.
Таблица 1.11. - Основные подходы к определению понятия
«компетентность»
Автор понятия, источник
Пронин В. По материалам
тренинга Владимира Пронина
«Модель компетенций
Определение понятия
Интегральная совокупность знаний, умений, навыков,
опыта и убеждений (установок), описанная в терминах
наблюдаемого поведения, необходимая для выполнения
34
Автор понятия, источник
менеджера», Эрбитек
Консалтинг
Акмеологический словарь /
Под общ. ред. А.А. Деркача. –
М.: Изд-во РАГС, 2004
Анцупов А.Я., Шипилов А.И.
Словарь конфликтолога
[Текст] / А. Я. Анцупов, А. И.
Шипилов. – М.: Эксмо, 2009.
– 656 с.
Определение понятия
определенной рабочей функции.
способность к интеграции знаний и навыков, способов их
использования в условиях изменяющихся требований
внешней cреды
глубокие и разносторонние знания, осведомленность,
авторитетность человека в какой-либо области.
Космпетентность любого должностного лица в сфере
своих служебных обязанностей – важное условие
предупреждения и конструктивного завершения
управленческих конфликтов. Некомпетентный менеджер
– генератор конфликтов. Чем выше компетентность
сотрудников, тем, при прочих равных условиях, меньше
конфликтов в коллективе.
Карпов А. Психология
интегральное личностно-когнитивное качество
менеджмента, 2005 г. Словарь менеджера, базирующееся на сформированности системы
основных терминов
профессиональных знаний (экспертности) и умении их
эффективно использовать.
Лазаренко Л.А.
сфера профессиональной деятельности, постоянно
Психологическая
расширяющаяся система знаний, позволяющая выполнять
компетентность педагога как
профессиональную деятельность с высокой
фактор профессионализации // продуктивностью
Фундаментальные
исследования. – 2008. – № 1 –
стр. 67-68
Также существует понятие «лестница компетентности»36. Она состоит
из четырех ступеней. Первая – «неосознанная некомпетентность». сотрудник
еще не в курсе, что он чего-то не знает или не умеет. Совершив ошибку и
признав ее, сотрудник переходит на следующую ступень – «осознанная
некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает
учиться или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее
развитие произойдет только при наличии определенной мотивации: если
человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто
ограничится осознанием своей некомпетентности. На третьей ступени –
«осознанная компетентность» – человек сосредоточенно выполняет каждое
действие, постоянно контролируя его выполнение. Навык на этом этапе
становится неосознанным.
36
Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. [Текст] / Торп С., Клиффорд
Дж.СПб.: «Питер», 2004.
35
Неосознанная
компетентность
Осознанная
компетентность
Осознанная
некомпетентность
Неосознанная
некомпетентность
Рис. 1.4. «Лестница компетенций» персонала
Новые сотрудники гостиничных предприятий, даже закончившие
профильные специализированные учебные заведения, но не имеющие опыта
работы в отелях, находятся на ступени осознанной некомпетентности.
Обычно на этой стадии находятся и многие другие сотрудники, не имеющие
достаточного опыта работы в гостиницах определенных категорий, данной
гостиничной сети и т. п. менеджеры в процессе работы и повышения
квалификации проходят ступени лестницы компетенций.
Можно
сказать,
что
компетентность
–
это
демонстрируемое
менеджером поведение, то есть осознанное проявление накопленных в ходе
обучения и работы знаний.
Без
обладания
определенными
компетенциями
и
повышения
компетентности в целом сложно говорить об эффективности в целом и в
частности о личной эффективности.
Выбор критерия эффективности — центральный момент исследования
системы. Считается, что гораздо лучше найти неоптимальное решение
правильно выбранному критерию, чем наоборот — оптимальное при неверно
установленном критерии. Процесс выбора критерия эффективности, как и
процесс определения цели, является в значительной мере субъективным,
творческим, требующим в каждом отдельном случае индивидуального
подхода.
Наибольшей
сложностью
отличается
выбор
критерия
36
эффективности
решений
в
операциях,
реализуемых
иерархическими
системами.37
Критерии оценки эффективности можно разделить на:

внутренние,
соответствующие
показателям
целей
и
производным от них показателям подцелей, стоящих перед
предпринимательской структурой;
 внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов
внешней
среды
(рынок
труда,
потребителей,
капитала;
надсистема, социально-политическая среда);
 общие, к которым относятся: время, качество решения, степень
участия исполнителей в процессе принятия управленческого
решения, воспитательную ценность решения..38
Целесообразно
остановиться
на
определении
понятия
«личная
эффективность» (понятие «личное развитие» предложено рассматривать как
синонимичное).
Таблица 1.12. - Основные подходы к определению понятия «личная
эффективность»
Автор понятия, источник
Кови С. 7 навыков высокоэффективных
людей [Текст] / Стивен Кови. – М.:
Альпина Паблишер, 2013. – 374 с.
Друкер
Питер
Ф.
Эффективный
менеджер. [Текст] / Питер Ф. Друкер М.:
Вильямс, 2007
Определение понятия
Эффективность есть функция двух элементов:
полученного результата и ресурсов и средств,
позволяющих его получить
Личная эффективность – это
умение
расставлять приоритеты, распределять свои и
чужие ресурсы, саморазвитие и воля к
осуществлению действий.
Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и Личная эффективность проявляется в том, что
туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: человек способен за меньшее время сделать
Форум, 2009. – 368 с.
больший объем работ без потерь качества.
Стив Павлина
Личное развитие предполагает достижение
http://www.stevepavlina.com/ 25.03.2011
личной эффективности при соблюдении
ответственности за свое здоровье, привычки,
эмоциональную сферу, а также при
планировании действия по
построению
37
http://victor-safronov.narod.ru/systems-analysis/lectures/rodionov/09.html 11.09.2013
Качуляк Г.Г. Критерии и показатели оценки эффективности управленческих решений в
предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11 Вып. 2 (102). — c.
25-30. — http://www.creativeconomy.ru/articles/12262/ 11.09.2013
38
37
Автор понятия, источник
Определение понятия
карьеры,
планированию
финансов,
построению взаимоотношений. 39
Марченко С.
Личная эффективность - это скорость
http://manprogress.com/ru/methods/improve- достижения целей системой в заданных
efficiency.html 23.07.2013
условиях, с определенным качеством и
оптимальными затратами ресурсов или
быстрота перехода от текущего состояния в
желаемое
По мнению автора, личная эффективность – это способность выявить
наиболее приоритетные задачи и организовать их выполнение таким
образом, чтобы использовать минимальное количество ресурсов без потерь
качества. Однако, менеджер может быть лично эффективен (может обладать
навыками быстрой обработки информации), но быть не эффективен в работе
в данной организации ввиду того, что навыки и умения, которыми он
обладает, неприменимы в условиях данного предприятия индустрии
гостеприимства.
В
контексте
эффективности
управления
(руководства
менеджмента, в данном случае понятия синонимичны)
или
и личной
эффективности менеджера необходимо остановиться на основных подходах
к определению понятия «личная эффективность менеджера». Целесообразно
провести сравнительный анализ подходов различных авторов к пониманию
эффективного менеджера.
Таблица 1.13. - Основные подходы к определению понятия «личная
эффективность менеджера»
Автор подхода, источник
Друкер
Питер
Ф.
Эффективный менеджер.
М.: Вильямс, 2007
Трейси
Б.
Съешьте
лягушку!
21
способ
научиться успевать, М.:
Альпина Паблишер, 2009
39
Сущность подхода
Личная эффективность менеджера основывается на умении
планировать время, видении результата, умении расставлять
приоритеты, принятии эффективных решений.
Личная эффективность менеджера рассматривается
в
большей степени
с точки зрения рационального
планирования и
организации времени, расстановки
приоритетов для решения задач первоочередной важности,
способах недопущения промедлений, достижения высоких
результатов в сокращенные сроки.4041
http://www.stevepavlina.com/ 25.03.2011
Трейси Б. Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать, [Текст] / Трейси Б. М.: Альпина Паблишер,
2009
41
Трейси Б. Управляй своим временем и удвой результаты
40
38
Автор подхода, источник
Адизес И.К. Идеальный
менеджер. М.: Альпина
Паблишер, 2010
Сущность подхода
Личная эффективность менеджера достигается путем
оптимального сочетания основных функций управления:
производство
результатов,
администрирование,
предпринимательство, интеграция. Суть подхода состоит в
том, что для обеспечения эффективности необходимо
сформировать взаимодополняющую команду, члены
которой способны реализовать перечисленные функции.42
Аллен
Д.
Искусство Личная эффективность менеджера обусловлена умением
бесстрессовой
справляться с потоками входящей информации при помощи
продуктивности. М.: Манн, рациональной организации рабочего пространства.43
Иванов и Фербер, 2011
Чуркина М. Жадько Н. Личная эффективность менеджера рассматривается в
Управленческая
контексте 4 направлений: управление собой, управление
эффективность менеджера. деятельностью, персоналом, коммуникациями.
М.: Альпина Паблишер,
2009
Добротворский И. Как Личная эффективность менеджера рассматривается
с
стать
первоклассным позиции организации рабочего процесса (коммуникации,
менеджером. М.: Олимп, тайм-менеджмент, делегирование, контроль) и личной
2007
жизни (здоровье, семейная жизнь).
На основании данных определений в диссертации предлагается
следующая авторская трактовка данного понятия. Личная эффективность
менеджера
применительно
к
конкретному
предприятию
индустрии
гостеприимства подразумевает под собой умение компетентно выполнять
свои
функциональные
обязанности
подразделения
и
предприятия
использования
имеющихся
в
и
достигать
целом
ресурсов;
на
цели
основе
организовать
структурного
максимального
себя
и
своих
подчиненных, соотносить затраты ресурсов (человеческих, временных и
прочее) и достигаемых результатов, а также создавать необходимые условия
труда, способствующие максимальному раскрытию потенциала менеджера и
повышению
эффективности
деятельности
предприятия.
Необходимо
отметить, что личную эффективность следует рассматривать применительно
к конкретному предприятию индустрии
гостеприимства. Это обусловлено
тем, что менеджер, имеющий определенные навыки работы в одной
организации, может не быть эффективным в условиях другого предприятия.
42
43
Адизес И.К. Идеальный менеджер. [Текст] / И.К. Адизес. - М.: Альпина Паблишер, 2010. – 264 с.
Аллен Д. Искусство бесстрессовой продуктивности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011
39
Критерий - показатель, признак, на основании которого формируется
оценка
качества
экономического
объекта,
процесса.44
Критерий
эффективности характеризует уровень эффективности системы, критерий
эффективности – уровень эффективности работы менеджеров.
Вопросы личной эффективности широко освещаются в литературе,
однако также и рынок тренингов по личной эффективности довольно
насыщен. Однако предлагаемые программы дополнительного образования и
литература по сходной тематике имеют множество схожих позиций. На
основе изученного материала, можно выделить следующие составные
элементы, обеспечивающие личную эффективность менеджеров в индустрии
гостеприимства:
 целеполагание;
 самоорганизация;
 саморазвитие;
 тайм-менеджмент;
 организация трудовой деятельности (организация рабочего
пространства, рациональная норма управления);
 управление (планирование, организация, мотивация, контроль);
 коммуникации
(проведение
переговоров,
совещаний,
взаимодействие с подчиненными, эффективное построение
презентаций);
 делегирование;
 стресс-менеджмент.
Личная
эффективность
менеджера
индустрии
гостеприимства
определяется тем, насколько служба (отдел), менеджером которой является
менеджер, выполняет поставленные задачи, достигает поставленных целей.
Цели и стратегия предприятия в индустрии гостеприимства определяют
44
Райзберг Б. А., Лозовский, Л. Ш., Стародубцева, Е.Б. Большой современный экономический словарь
[Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лосовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 479 с.
40
необходимость наличия определенных навыков и умений менеджеров.
45
В
этой связи личная эффективность является критерием использования
трудового потенциала предприятия. В обобщенном виде можно выделить
следующие критерии личной эффективности менеджеров:
Таблица 1.14. - Критерии личной эффективности менеджеров
Критерий
Действенность
Экономичность
Качество
Прибыльность
Продуктивность
Качество трудовой жизни
Инновационная активность
Повышение
Пояснения
степень достижения целей организации
соотношение необходимого и фактического расхода
ресурсов
соответствие
характеристик
услуг
гостиничного
предприятия стандартам и требованиям потребителей
соотношение между доходами и суммарными издержками
соотношение объема реализации услуг за определенный
период в натуральных, стоимостных и других показателях и
затрат ресурсов, соответствующих данному объему услуг
(ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.)
условия труда работников
внедрение новшеств в различных функциональных областях
деятельности организации
личной
эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства конечной целью имеет снижение издержек, повышение
эффективности управления, что в конечном итоге приведет к повышению
эффективности деятельности структурных подразделений гостиницы и всего
предприятия в целом.
Таким образом, можно сказать, что повышение личной эффективности
менеджеров служит залогом повышения использования как ресурсного
потенциала предприятия в индустрии гостеприимства, так и трудового
потенциала в частности.
Были рассмотрены различные подходы к определению понятий, что
существенным образом способствует выявлению места повышения личной
эффективности. Данное направление развития менеджеров способствует
повышению эффективности предприятия в индустрии гостеприимства в
целом.
45
Зайцева Н.А. Эффективность деятельности менеджеров в гостиничном бизнесе
41
1.2.
Особенности деятельности менеджеров в индустрии
гостеприимства
Предприятия в индустрии гостеприимства для поддержания своего
существования, реализации корпоративных целей выполняют различные
виды деятельности, называемые функциями менеджмента. По своему
содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию
определенных универсальных управленческих функций: планирования,
прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля, регуляции,
оптимизации и прочих. Система функций присуща любой управленческой
деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их
выраженности может быть различной.46
В
процессе
реализации
функции
планирования
ставятся
цели
деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для
достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются
прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом
этапе организация должна определить, каких реальных результатов она
может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние
внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные
акты,
позиции
профсоюзов,
действия
конкурирующих
организаций,
предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Функция
организация
формирует
структуру
организации
и
обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства,
денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются
условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы
персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для
достижения
целей
организации.
Выполняя
эту функцию,
менеджер
осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и
46
Ивашкин А.Г. Психологические основы развития профессиональной успешности [Текст]: автореф. дис. …
док. псих. наук: 19.00.01, 19.00.07 / Ивашкин Алексей Георгиевич. - Ставрополь, 2008. – 43 с.
42
создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и
профессионального роста. При хорошей мотивации персонал организации
выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее
планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников
возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего
выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на
более
эффективную
работу,
менеджер
должен
выяснить
реальные
потребности своих работников.
В процессе реализации функции контроля происходит оценка и анализ
эффективности результатов работы организации. При помощи контроля
производится оценка степени достижения организацией своих целей, и
необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля
включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов,
сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр
первоначальных
целей.
Контроль
связывает
воедино
все
функции
управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности
организации и своевременно корректировать неверные решения.
Менеджмент включает знания, умения, навыки, приемы, процедуры,
алгоритмы воздействия через мотивацию, характеризуется определенными
тенденциями и является элементом культуры. Сердцевина современного
менеджмента – духовное обновление, инновационная деятельность. Сила
современного менеджмента заключается в том, что он берет свое начало от
человека, его потребностей и целей.47
Развитие современного общества в условиях рыночных отношений,
экономической свободы определяет необходимость обращения менеджера к
овладению содержанием, методами управленческой деятельности. 48
47
Никандров В.П. Управление развитием профессиональной компетентности менеджера учреждения
среднего профессионального образования [Текст]: автореф. дис. … канд. пед. наук: 13.00.01, 13.00.08 /
Никандров Владимир Петрович. - Челябинск, 2007. – 25 с.
48
Нелюбов С.А. Становление и развитие профессиональной позиции менеджера образовательного
учреждения [Текст]: автореф. дис. … док. пед. наук: 13.00.08 / Нелюбов Сергей Александрович. –
Новосибирск, 2008. – 40 с.
43
Профессионализация менеджера - это сложный процесс формирования
у менеджера потенциала определенных знаний, навыков и опыта, развитие
личных качеств, таких как деловая активность, энергичность, тип мышления,
лидерство и других.49
Менеджеры в общем смысле – это категория людей, разрабатывающих
и реализующих и управленческие решения. Менеджеры – это специалисты,
знающие теоретические основы науки управления, и имеющие практические
навыки управления тем или иным объектом управления.50
Менеджер высшего звена управления – менеджер (топ-менеджер), в
компетенцию которого входит руководство направлением деятельности с
принятием
ответственности
за
результат
на
уровне
подразделения
организации.
Команда менеджеров высшего звена управления – менеджеры,
объединенные управляющим (менеджером) организации в группу с целью
разработки и реализации стратегии организации. Менеджмент – группа лиц,
осуществляющая текущее руководство обществом.51
В работе менеджера можно выделить несколько базовых операций.
Основная задача менеджера — корректно ставить цели и достигать их
посредством подчиненных ему сотрудников. При этом менеджер делает этих
людей способными и компетентными. Сам процесс достижения цели делает
их такими.52 Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой
ключевой сфере предприятия индустрии
действия по достижению целей.
53
гостеприимства, планирует
Менеджер направляет работу других
людей и несет персональную ответственность не только за свои действия, но
и за действия своих подчиненных. Он обеспечивает достижение целей своим
49
http://www.umoman.ru/vestnik_2003_doklad_korotkova.html 23.06.2011
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
51
Национальный центр сертификации управляющих www.ncsu.ru 25.05.2011
52
http://www.hrm.ru/kak-iz-khoroshego-rukovoditelja-stat-velikim 22.06.2011
53
Друкер Питер Ф. Эффективный менеджер. [Текст] / Питер Ф. Друкер М.: Вильямс, 2007
50
44
подчиненным,
контролирует
их
поведение.
Менеджер
вырабатывает
управленческие решения и информирует своих подчиненных.54
Также менеджер занимается организаторской работой, анализом и
классификацией рабочего процесса, разделением его на различные виды
деятельности, с целью повышения эффективности управления. Далее
происходит группировка видов деятельности в виде организационной
структуры, состоящей из ряда подразделений.
Также менеджер стимулирует работников и организует обратную
связь. Следующим элементом работы менеджера является измерение
показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие как
эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного
человека на предприятиях индустрии гостеприимства, а также анализирует
эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее.55
Эффективное
руководство
предполагает,
что
люди
совместно
координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают
идеи, планируют деятельность56
Профессиональная управленческая деятельность менеджера – это
деятельность, направленная на изменение и совершенствование как системы
управления, включая объекты управления (сотрудники, организационные
отношения, корпоративная культура), так и его самого как субъекта
управления.
Профессиональная
управленческая
деятельность
является
целостной сложной системой, которая характеризуется изменчивостью,
подвижностью
структуры
и
содержания
на
всем
протяжении
профессионального пути менеджера. Это обусловлено изменениями как в
самой управленческой деятельности, так и развитием личности менеджера.
Профессиональная
управленческая
деятельность
оказывает
эффективное влияние на становление и развитие менеджера, как правило, в
54
Петров В.В. Школы Менеджмента Учебное пособие для ВУЗов Электронное издание Москва 2005
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/hkola%20meneg.htm 27.06.2011
55
Друкер Питер Ф. Эффективный менеджер. [Текст] / Питер Ф. Друкер М.: Вильямс, 2007
56
http://www.elitarium.ru/2008/08/13/organizatorskie_sposobnosti.html 25.03.2011
45
том случае, если у него сформирована потребность саморазвиваться,
самообучаться. Особая роль в этом принадлежит наличию у менеджера
качеств, способностей, отношений.57
Менеджер направляет работу других людей и несет персональную
ответственность не только за свои действия, но и за действия своих
подчиненных. Он обеспечивает достижение целей своим подчиненным,
контролирует их поведение. Менеджер вырабатывает управленческие
решения и информирует своих подчиненных.58
Можно выделить следующие особенности деятельности менеджеров:
 несвязанность работы менеджеры непосредственно с созданием
материальных ценностей;
 участие в организации деятельности предприятия;
 умственный характер работы менеджера;
 нелимитированность работы менеджера;
 повышенные нервно-психические усилия менеджера связанные с
управлением людьми и принятием ответственных решений;
 сложность количественного учета труда менеджеров;
 необходимость принятия большого количества решений за
короткий период;
 необходимость
выполнения
большого
числа
разнородных
операций;
 незавершенность работы менеджера в течение рабочего дня;
 изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных
процедур;
 направленность
на
улучшение
результативности
работы
подчиненных.
57
Нелюбов С.А. Становление и развитие профессиональной позиции менеджера образовательного
учреждения [Текст]: автореф. дис. … док. пед. наук: 13.00.08 / Нелюбов Сергей Александрович. –
Новосибирск, 2008. – 40 с.
58
Петров В.В. Школы Менеджмента Учебное пособие для ВУЗов Электронное издание Москва 2005
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/hkola%20meneg.htm 27.06.2011
46
Можно выделить общие признаки успешного профессионального
поведения менеджера:
 высокий
уровень
обеспечивающий
исполнительской
эффективное
выполнение
дисциплины,
стоящих
перед
менеджером служебных задач и справедливое применение
санкций;
 наличие
социально
фундаментом
к
признанных
достижений,
дальнейшему
являющихся
профессиональному
совершенствованию и карьерному росту;
 продуктивное деловое взаимодействие;
 субъективная
удовлетворенность процессом и
результатом
собственной профессиональной деятельности.59
Все большее значение приобретают личностные качества менеджера
индустрии гостеприимства, его интуиция, опыт, способность и умение
оценивать ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих
клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению
возникающих проблем.
Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий
период времени общения с клиентом создать у него благоприятное
впечатление от предприятия индустрии гостеприимства в целом. Менеджеры
должны удостовериться, что служащие компетентны и с энтузиазмом
относятся к своей компании и к услугам, которые они реализуют. В
противном случае невозможно заинтересовать клиентов и превратить их в
постоянных.
Для
этой
цели
менеджеру
предприятия
индустрии
гостеприимства необходимо развиваться и совершенствоваться.60
Качество обслуживания на предприятиях индустрии
гостеприимства
организациях зависит от умения менеджера:
59
Тамбиев Б. Н. Профессионально-личностная успешность менеджера образовательного учреждения:
теория и практика. [Текст]: автореф. дис. … док. псих. наук: 19.00.01 / Тамбиев Бурхан Нюрчукович. Сочи, 2010. – 47 с.
60
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. [Текст] / М.А. Жукова М.: КНОРУС, 2006., с. 140-141
47
 распознать
и
оценить
требования
каждого
клиента
к
заказываемому обслуживанию;
 оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему
обслуживания;
 по
необходимости
оперативно
корректировать
процесс
обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента
предоставляемым обслуживанием.61
Менеджер должен быть компетентен в своей области. К менеджерам
предъявляются
три
основные
группы
требований
–
личные,
профессиональные и компетентностные.
Данные
требования
предъявляются
к
работникам
индустрии
гостеприимства с учетом направлений деятельности, специальностей,
специализаций и квалификаций (профессий), а также с учетом возможностей
менеджера проявить полученные знания, умения и навыки в конкретной
практической ситуации, т.е. уровень его компетенций.
Компетенции – это комплекс сформированных в процессе образования
или
в результате
эффективного
накопленного практического опыта возможностей
поведения
в
определенных
жизненных
ситуациях,
складывающихся в процессе профессиональной деятельности. В свою
очередь
компетенцию
целесообразно
рассматривать
как
результат
образования, фактически это появление новой возможности реализовать
полученные знания и умения в конкретной ситуации.62
Далее необходимо представить основные требования, предъявляемые к
компетенциям менеджера индустрии гостеприимства, табл. 1.12.
61
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
ОТЧЕТ о выполнении научно-исследовательской работы по теме: «Проведение исследований по
определению потребностей учреждений гостиничного и туристского бизнеса в специалистах различного
профиля», МОСКВА 2007
62
48
Таблица 1.12. – Требования, предъявляемые к компетенциям
менеджеров в индустрии гостеприимства63
Элементы
компетенций
Виды
профессиональной
деятельности
Система знаний
Умения и навыки
Способности
Роли
Готовности
Пояснения
Экономическая,
плановая,
коммерческая,
аналитическая,
диагностическая, исследовательская, проектная, управленческая,
организационная,
информационная,
методическая,
консультационная, педагогическая, инновационная.
Общенаучные,
методологические,
экономические,
управленческие,
социологические,
психологические,
организационно-правовые, отраслевые
Планирование времени, работа с информацией, проведение
совещаний,
самообразование,
организация
деятельности
сотрудников,
проведение
собеседований,
ораторская
деятельность,
решение
конфликтных
ситуаций
между
сотрудниками и клиентами
Предприимчивость, креативный потенциал, коммуникабельность,
самостоятельность, социальная активность, нравственность и
культура
Концептолог, арбитр, исследователь, лицо, принимающее
решения, организатор, консультант, лидер
К риску, к нагрузкам, к полномочиям (власти), к ролям, к
конфликтам, к ошибкам, к критике
Компетентность
характеризует,
степень
владения
различными
навыками, осуществления той или иной деятельности. Компетентность
менеджера предприятия индустрии
гостеприимства есть
способность
осуществлять определенные профессиональные обязанности. Основанная на
степени практического освоения менеджером профессии, компетенция
выражается в уровне управленческого профессионализма
64
и личной
эффективности. Для компетенций менеджеров на предприятиях индустрии
гостеприимства характерны определенные особенности, зависящие от 3
основных факторов: от уровня иерархии, от участия в обслуживании гостей,
а
также от социально-психологических особенностей подчиненных и
специфики осуществляемой ими деятельности.
63
Коротков Э.М. Концепция первого образования менеджера. Учебно-Методическое Объединение по
образованию в области менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.umoman.ru/vestnik_2003_doklad_korotkova.html 23.06.2011
64
Брюханов, А.В. Коммуникативная компетентность менеджеров в условиях трансформации
управленческих отношений в современной России. [Текст]: автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.08 /
Брюханов Андрей Владимирович.- Екатеринбург, 2008. – 25 с.
49
В зависимости от уровня иерархии от менеджера на предприятиях
индустрии гостеприимства разнятся требования к компетенциям менеджеров.
От
топ
-
менеджмента
в
большей
степени
требуется
владение
компетенциями, связанными со стратегическим управлением, а от линейного
менеджмента – оперативного менеджмента.
Участие
в
непосредственно
процессе
обслуживания
участвующих
в
гостей.
процессе
От
обслуживания
сотрудников
(отделения
обслуживания (front of house) в большей степени требуются такие
компетенции
и
личностные
характеристики,
как
сервисность,
клиентоориентированность или ориентация на потребности гостя. От
сотрудников непосредственно не участвующих в обслуживании гостей
(отделения, поддерживающее работу отделений обслуживания (back of house
departments), в частности, для главного бухгалтера, начальника плановоэкономического отдела уровень владения ими может быть ниже, чем у
начальника службы приема и размещения.
Социально-психологические особенности подчиненных и специфики
осуществляемой ими деятельности.
Компетенции менеджера отдела
рекламы и службы питания будут частично отличаться. Деятельность
подчиненных менеджера отдела рекламы более творческая и креативная,
нежели деятельность сотрудников службы питания, где процессы строго
стандартизированы и задача менеджера службы питания состоит в
обеспечении неукоснительного выполнения этих стандартов.65
Весь управленческий состав предприятия индустрии
гостеприимства
можно разделить на три основных звена или уровня – высшее, среднее,
низовое. Наглядность такого разделения,
а также соотношение штата
менеджеров этих уровней демонстрирует пирамида Парсона.
65
Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
50
1. Высшее звено (5-10%)
(стратегическое управление)
Высшее
руководство
Управленческий уровень
(уровень функциональных менеджеров)
2. Среднее звено
(20-25%)
(тактическое
управление)
3. Низовое
звено
(65-75%)
Технический уровень
(управление низового звена)
Рис. 1.5. Пирамида Парсона уровней менеджмента индустрии
гостеприимства66
Можно выделить три уровня управления на предприятиях индустрии
гостеприимства:

менеджеры высшего звена (top management);
 менеджеры среднего звена (middle management);
 линейные менеджеры (sole management).67
Различия в видах и формах работы менеджеров различных уровней
иллюстрируется на рис. 1.6.
Высшее руководство
Управленческий уровень
Стратегические решения
Распоряжения
Оперативные решения
Технический уровень
Исполнительские работы
Рис 1.6. Содержание работы менеджеров различных уровней68
Специфика гостиничных предприятий состоит в том, что проблемные
вопросы, возникающие в процессе деятельности предприятия, особенно в
66
Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. - М.: Магистр, 2007. - 447 с. - ISBN 978-5-9776-0020-0
68
Петров В.В. Школы Менеджмента Учебное пособие для ВУЗов Электронное издание Москва 2005
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/hkola%20meneg.htm 27.06.2011
67
51
отношении обслуживания клиентов, должны быть быстро решены. Важной
особенностью гостиничных услуг, является широкое участие персонала
гостиницы в производственном процессе. Человеческого фактора оказывает
сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества услуг.
В гостинице работают сотрудники различных специальностей и уровня
квалификации. При этом услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации
нескольких служб и, следовательно, участия сотрудников различных
функциональных служб гостиничного предприятия. В этой связи возрастает
важность взаимодействия различных служб и специалистов, координация
действий которых должна строиться с ориентацией на оперативное решение
проблем клиента.
Клиент зачастую высказывает претензии службе приема и размещения,
но проблема может находиться в сфере деятельности другой службы
предприятия, в частности, если недовольство вызвано качеством уборки
номера, решение проблемы лежит в сфере деятельности службы номерного
фонда, непосредственно не подчиняющейся службе приема и размещения.
Высшее звено менеджмента (институциональный уровень) – высшее
руководство или топ-менеджмент. Число топ-менеджеров от всего штата
руководящих работников обычно не превышает 5-10%. К основным задачам,
решаемым менеджерами этого уровня управления, относятся:
 управление всеми индустриями бизнеса внутри предприятия
индустрии гостеприимства;
 стратегическое
управление
предприятием
индустрии
гостеприимства, т.е. формирование ключевых направлений
развития организации – приобретение, продажа сфер бизнеса,
перепрофилирование, планы корпоративной диверсификации и
т.д.;
 глобальное управление всеми ресурсами предприятия индустрии
гостеприимства (финансовыми, людскими, производственными,
временными, информационными);
52
 ценообразование и ценовая политика;
 координация работы менеджеров среднего звена.69
Основные особенности менеджера высшего звена лежат в сфере
системного строительства и корпоративной идеологии. Менеджеру высшего
звена нужно организовать и вдохновить людей. Зачастую это делается
интуитивно и непрофессионально, нет национальных аналогов, опыта,
широкой практики. Перед менеджером стоят следующие задачи: построение
эффективной системы управления и мотивация трудового коллектива.70
Менеджмент среднего звена (управленческий уровень) – менеджеров
функциональных
туроператора.71
направлений
Менеджеры
гостиницы
среднего
или
уровня
многопрофильного
реализуют
следующие
основные функции управления:
 координация менеджеров низового звена;
 трансформация решений менеджеров высшего звена и их
доведение
в
удобной
и
доступной
форме
да
младших
начальников в виде конкретных заданий и спецификаций;
 подготовка необходимой информации для менеджеров высшего
уровня управления для возможности обоснованного принятия
управленческих решений на высшем уровне;
 анализ и интерпретация финансово-хозяйственных показателей и
характеристик
деятельности
предприятия
индустрии
гостеприимства в рамках своего направления;
 содействие своими решениями поддержанию и увеличению
конкурентоспособности
и
конкурентного
потенциала
предприятия индустрии гостеприимства.
Менеджеры низового звена отвечают за выполнение производственных
заданий, а основной функцией управления на этом уровне является функций
69
Иванов В.В. Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. [Текст] / В.В. Иванов А.Б. Волов. - М.:Инфра-М,
2007. 70
http://www.elitarium.ru/2011/01/10/menedzher_gerojj_nashego_vremeni.html 18.02.2011
71
Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007
53
контроля. Наиболее ответственными работами менеджеров этого звена
являются:
 контроль за выполнением заданий управляющих среднего звена
предприятия индустрии гостеприимства;
 несение ответственности за использование подконтрольных им
ресурсов
(человеческих,
временных,
денежных,
информационных и т.д.);
 оперативное выполнение решений, которые принимают сами
менеджеры этого звена.
Работы этих менеджеров предусматривает контакты с исполнителями и
в меньшей степени -
с высшим руководством предприятия индустрии
гостеприимства. Поэтому они должны обладать знаниями психологии для
более эффективного воздействия исполнителей.
Менеджмент
низового
звена
(технический
уровень)
наделен
совокупностью управляющих действий, которые обусловлены отношениями
с различными исполнителями. Менеджеры осуществляют руководство
небольшими группами исполнителей.
Взаимодействие
менеджерами
менеджеров
высшего
уровня
низшего
(минуя
уровня
средний)
управления
при
с
принятии
управленческих решений в большинстве случаев, особенно на гостиничных
предприятиях, где господствуют бюрократические принципы управления, не
приветствуется.
Это неизбежно ведет к перегрузке среднего уровня и, соответственно,
уменьшению оперативности принятия или иного решения.
Основные группы вопросов и задач менеджеров низового звена можно
представить следующим образом:
 вопросы, находящиеся в компетенции подчиненного, однако по
некоторым причинам менеджер предпочитает привлечь к их
решению своего прямого менеджера;
 вопросы, находящиеся в компетенции прямого менеджера;
54
 задания находящиеся в компетенции менеджеров более высокого
уровня.72
С
целью
предприятиями
выявления
индустрии
основных
особенностей
управления
гостеприимства, необходимо
выделить
характерные черты индустрии гостеприимства.
С экономической точки зрения индустрия гостеприимства – это
особый вид потребления туристами материальных благ, услуг и товаров,
который выделяется в отдельную отрасль хозяйства, обеспечивающую
туриста
всем
необходимым:
транспортными
средствами,
объектами
питания, размещения, культурно-бытовыми услугами, развлекательными
мероприятиями.
Таким образом, индустрия гостеприимства входит в число наиболее
перспективных отраслей национальной экономики (в некоторых странах).73
В структуру индустрии гостеприимства входят:
 предприятия общественного питания (кафе, бары, рестораны,
рестораны
при
гостиницах,
закусочные,
предприятия
общественного питания и т.д.);
 транспортные услуги (авиа-, железнодорожный, транспорт,
услуги аренды авто и т.д.;
 культурно-развлекательные услуги (организация проведения
досуга);
 услуги размещения.
Однако приведенная классификация не является общепринятой,
существуют
Также приняты и другие классификации индустрии гостеприимства, в
частности, подразделяют на индустрию гостеприимства и путешествия и
туризм, что отражено на рис. 1.7.
72
Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007
http://kultura-socio.ru/lektsii-po-ekonomike-sotsialno-kulturnoj-sfery/147-soderzhanie-i-struktura-industriigostepriimstva.html 10.09.2013
73
55
Индустрия гостеприимства
Гостеприимство
продовольственный сектор
Путешествия и туризм
турагентствие и
туроператорские компании
сектор размещения
транспорт
развлечения и отдых
Рис. 1.7. Структура индустрии гостеприимства
Собственно гостеприимство (гостеприимство в узком смысле слова)
включает продовольственный сектор и сектор размещения. Путешествия и
туризм, в свою очередь, предполагают развлечения и отдых, транспорт,
агентства и туроператорские фирмы.74 Индустрия гостеприимства относится
к сфере услуг. Услуга — любое мероприятие или выгода, которые одна
сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и
приводят к завладению чем-либо.75 В частности к ним можно отнести
особенности услуг предприятия индустрии гостеприимства:
 неосязаемость;
 несохраняемость;
 срочность;
 изменчивость;
 сезонность;
 неразрывность производства и потребления;
74
75
http://dw6.ru/industriya_turizma_i_industriya_gostepriimstva.html 10.09.2013
Котлер Ф. Основы маркетинга. [Текст] / Ф. Котлер М.: Вильямс, 2007
56
 участие потребителя в процессе обслуживания.
Далее необходимо выделить основные черты гостиничных услуг,
отраженные на рис. 1.8.
Неосязаемость
Несохраняемость
Услуги индустрии
гостеприимства
Изменчивость
Участие потребителя в
процессе
обслуживания
Сезонность
Срочность
Неразрывность производства
и потребления
Рис. 1.8. Суть и характеристики услуг индустрии гостеприимства76
Неосязаемость. Гостиничные услуги не являются материальными, они
относятся к социально-культурным, то есть нематериальным, поскольку
определяются деятельностью исполнителя услуги по удовлетворению
потребностей
потребителя: физических, этических, интеллектуальных,
духовных и др. Их невозможно увидеть или оценить в момент оказания.
Объектом услуг является собственно гость.77
Ограниченная возможность хранения. Комплекс гостиничных услуг в
целом не может быть сохранен для дальнейшей продажи. Не имея
возможности
хранить
и
накапливать
результаты
эксплуатационной
деятельности, предприятия индустрии гостеприимства в своей работе зависят
от текущего спроса, что и обусловливает постоянную работу (готовность) к
оказанию услуг независимо от времени, то есть они должны работать
непрерывно.78
Срочный характер туристских и гостиничных услуг. Специфика
индустрии гостеприимства состоит в том, что проблемы, касающиеся
76
http://marketolog.biz/product-page-84.html 10.03.10
http://katalog.turkompot.ru/turizm/C/1.7.2..php 24.06.2011
78
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. [Текст] / М.А. Жукова М.: КНОРУС, 2006., с. 140-141
77
57
обслуживания, должны решаться оперативно, так как скорость решения
возникающих с гостем проблем напрямую определяет уровень его
удовлетворенности качеством полученной гостиничной услуги.
Изменчивость
качества,
обусловленная
участием
персонала
в
производственном процессе. Важной особенностью гостиничных услуг
является широкое участие людей в производственном процессе. Вовлечение
человеческого фактора оказывает сильное влияние на неоднородность,
изменчивость качества и связанный с ними недостаток стандартизации, что
представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных
услуг. Для решения этой проблемы на многих предприятиях индустрии
гостеприимства введены стандарты обслуживания - комплекс обязательных
для
исполнения
гарантировать
правил обслуживания клиентов, которые призваны
установленный
уровень
качества
всех
производимых
операций. Предприятия индустрии туризма справляются с этой проблемой
путем совершенствования и стандартизации бизнес-процессов. 79
Сезонный характер спроса на туристские и гостиничные услуги. Для
рынка гостиничных услуг характерно колебание спроса в зависимости от
времени года (большинство туристов отдыхают в летние месяцы), а также
для предприятия индустрии гостеприимства характерна сезонность по дням
недели (деловые туристы размещаются в гостинице в будни), что в
значительной степени влияет на загрузку гостиниц и объемы продаж
турфирм. 80
Неразрывность производства и потребления услуги означает, что она
неотделима от своего источника, тогда как товар в материальном виде
существует независимо от присутствия его источника. Оказать услугу
можно только тогда, когда клиент приезжает в гостиницу.81 Клиент заранее
оплачивает стоимость услуги, прежде, чем получает возможность для
оценки уровня удовлетворения своей потребности.
79
http://manturizm.ru/?page_id=79 23.06.2011
http://www.kazatur.narod.ru/gost/z3.HTML 23.06.2011
81
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. [Текст] / М.А. Жукова М.: КНОРУС, 2006., с. 140-141
80
58
Участие
потребителя
непосредственно
участвует
в
в
процессе
обслуживания.
обслуживании,
ставя
Клиент
задачу
перед
обслуживающей стороной, контролируя ход ее выполнения, выдвигая по
мере необходимости новые требования, то есть имеется возможность
приспособить услугу к индивидуальным запросам гостя. 82
Предприятие
индустрии
гостеприимства
должно
быть
клиентоориентированным, то есть способным извлекать дополнительную
прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения
потребностей клиентов.83 Более глубокое понятие клиентоцентричности
подразумевает честную работа с клиентом, то есть такой процесс оказания
услуги, когда клиенту не навязывают услуги, которые ему не нужны, это
внимание к клиенту. Гость определяет уровень клиентоцентричности
предприятия индустрии гостеприимства
по тому, насколько справедлив
баланс ожиданий и разрешений, связанных с конкретным предприятием.
Главной целью являтся создание для клиента ценности получаемой услуги.84
Деятельность менеджеров индустрии гостеприимства разнится в
зависимости от того, к какому уровню относится сотрудник. В этой связи
необходимо рассмотреть основные подходы к делению руководящего
персонала.
Согласно
профессиональному
стандарту
национального
центра
сертификации управляющих, менеджеров организаций принято делить на
несколько квалификационных уровней. В зависимости от уровня меняется и
содержание деятельности менеджера.
Были предложены основные характеристики деятельности менеджеров
на основе использования стандарта
управляющих в
специфики
82
Национального центра сертификации
зависимости от квалификационного уровня с учетом
индустрии
гостеприимства
на
примере
в
индустрии
http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_news&id=1291 07.07.2011
http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2 24.06.2011
84
Гаранина, Е.Л. Клиентоцентричность как инструмент повышения потребительской ценности гостиничных
услуг [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Гаранина Евгения Леонидовна. – М., 2010. - 24 с.
83
59
гостеприимства, что отражено в табл. 1.13. Также присутствуют 8 и 9
квалификационные уровни, однако, в работе они не рассматриваются в связи
с тем, что 9 уровень предполагает ответственность
деятельности
на
национальном
или
за результаты
международном
уровнях,
8
квалификационный уровень предполагает ответственность за результаты
деятельности крупных организаций и (или) отрасли. Данные виды
деятельности определены Приказом Минтруда России №148н от 12 апреля
2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки
проектов
профессиональных
квалификационные
уровни
стандартов».
не
будут
В
данном
применимы
случае
к
эти
индустрии
гостеприимства. Следует начать с 7 квалификационного уровня.85
Таблица 1.15. – Основные характеристики деятельности менеджеров в
индустрии гостеприимства зависимости от квалификационного уровня86
Квалификационный Обобщенное описание выполняемой Наименование
уровень, основная деятельности
должностей
на
цель
менеджера,
предприятиях
в
категория
индустрии
гостеприимства
7 - обеспечение Разрабатывать стратегию организации; Директор,
генеральный
жизнеспособности и Руководить реализацией стратегии директор,
заместитель
эффективного
организации;
Побуждать команды директора, генеральный
развития
менеджеров
высшего
звена менеджер87 в индустрии
организации
управления;
Демонстрировать гостеприимства
лидерские умения;
Руководить
top management
изменениями в организации
6
управление Определять приоритеты и очередность Технический
директор,
видами
задач, функциональных стратегий, директор
ресторана,
(направлениями)
проектировать
бизнес-процессы, главный
бухгалтер,
деятельности
разрабатывать требования для их финансовый
директор,
организации
для выполнения;
Управлять директор по продажам,
достижения
проектами/процессами в организации; директор по маркетингу в
стратегических
Руководить кадровым потенциалом и индустрии
целей
карьерой
ключевого
персонала; гостеприимства
Развивать собственные лидерские
middle management
умения; Руководить изменениями в
схемах взаимодействия в рамках
проекта/процесса
5/2 - управление Планировать
производственно- Начальник
службы
85
Приказ Минтруда России №148н от 12 апреля 2013 г. Об утверждении уровней квалификации в целях
разработки проектов профессиональных стандартов
86
Национальный центр сертификации управляющих www.ncsu.ru 25.05.2011 Зайцева, Иванов Волов
87
Иванов В.В. Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. М.:Инфра-М, 2007
60
Квалификационный Обобщенное описание выполняемой Наименование
уровень, основная деятельности
должностей
на
цель
менеджера,
предприятиях
в
категория
индустрии
гостеприимства
деятельностью
хозяйственную
деятельность номерного
фонда,
подразделений для подразделения;
Управлять Менеджер ресторанов и
достижения
производственно-хозяйственной
баров,
шеф-повар,
функциональных
деятельностью
подразделения; менеджер по персоналу,
целей организации
Управлять сбором, систематизацией, менеджер
службы
трансляцией
функциональной безопасности
в
sole management
информации, знаниями, технологиями; индустрии
Развивать
собственные гостеприимства
управленческие
умения;
Инициировать изменения и развитие
технологий
5/1 - управление Планировать работы в соответствии с Супервайзер номерного
оперативной
существующими
требованиями; фонда,
администратор
деятельностью
Управлять работами; Осуществлять стойки портье, менеджер
подразделения для развитие персонала в технологиях; отдела
бронирования,
эффективного
Осуществлять
саморазвитие
в заведующий
выполнения задач
технологиях; Руководить изменениями кондитерским
цехом,
технологии, рационализаторством
метрдотель, менеджер по
sole management
продажам, PR-менеджер
в
индустрии
гостеприимства
Наличие сотрудников, соответствующих всем пяти квалификационным
уровням, характерно для крупных предприятий, и в большей степени
характерно для предприятий индустрии гостеприимства. Это обусловлено, в
первую очередь, размером предприятий.88 В этой вязи необходимо
представить
особенности
деятельности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства в зависимости от вида организационной структуры
управления и масштабов предприятия, табл. 1.16.
Таблица 1.16. – Особенности деятельности менеджеров в индустрии
гостеприимства в зависимости от вида организационной структуры
управления
Вид
организационной
структуры
управления
Линейнофункциональная
88
Использование
в индустрии
гостеприимства
Особенности деятельности менеджеров
Малые и
средние
Специализация менеджеров по направлениям
деятельности – служба приема и размещения,
Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
61
Вид
Использование
организационной в индустрии
структуры
гостеприимства
управления
гостиницы
Дивизиональная
Матричная
Особенности деятельности менеджеров
административно-хозяйственная служба, служба
обслуживания номерного фонда; освобождение
главного генерального директора гостиницы от
детального анализа проблем
Гостиничные
Генеральный директор гостиницы занимается
сети
исключительно стратегическим планированием;
менеджеры службы бронирования и продаж, приема
и размещения, службы питания, маркетинговой
службы и других ответственны за увеличение
прибыли; менеджерам присуща широта мышления,
гибкость
восприятия
и
предприимчивости
менеджеров функциональных служб гостиничного
предприятия; дублирование функций управления на
разных уровнях
Гостиничные
Менеджер проекта взаимодействует с двумя
сети (при
группами подчиненных: с членами проектной
разработке
группы и с другими менеджерами различных
новых проектов) уровней
гостиничного
предприятия
(администраторами
ресепшн,
старшими
менеджерами службы эксплуатации номерного
фонда). Организовано взаимодействие с портье,
горничными,
администраторами
ресепшн
и
другими; вовлечение менеджеров всех уровней
гостиницы и специалистов (вплоть до горничных,
официантов, багажистов) в сферу активной
творческой
деятельности
по
реализации
организационных проектов; высокая личная
ответственность менеджера. Сокращение нагрузки
на директора и заместителя директора гостиницы
путем передачи полномочий принятия решений на
уровень менеджеров гостиницы (руководитель
хозяйственной службы, приема и размещения,
эксплуатации номерного фонда и других).
Особенности деятельности менеджеров и их характеристика разнятся в
зависимости от типа организационной структуры управления предприятиями
индустрии гостеприимства.
1.3.
Основные факторы, влияющие на личную эффективность
менеджеров в индустрии гостеприимства
Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает
разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и
удовлетворения спроса, а также внутренние — повышение эффективности и
62
производительности компании. Внешние факторы — те, которые в
краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со
стороны руководства предприятия, а внутренние — те, которые находятся
под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать
влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы
взаимодействия внешних и внутренних факторов. Однако даже если
предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны
представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов
может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном
плане
на
изменение
поведения
предприятия
и
эффективности
его
функционирования. Необходимо рассмотреть общие группы факторов,
которые должны быть изучены в первую очередь, — это факторы, связанные
с внешней и внутренней средой организации, влияющие на эффективность
предприятия в целом. 89
Значение комплексной классификации факторов состоит в том, что на
ее основе можно моделировать хозяйственную деятельность, осуществлять
комплексный поиск внутрихозяйственных резервов с целью повышения
эффективности деятельности.
Выделяют
внутренние
и
внешние
факторы,
влияющие
на
эффективность деятельности предприятия в индустрии гостеприимства. К
внутренним относят факторы, которые зависят от деятельности самого
предприятия и характеризуют работу коллектива.
К внешним относятся факторам, независящие от деятельности
предприятия,
но
количественно
определяют
уровень
использования
производственных и финансовых ресурсов данного предприятия. Здесь надо
заметить, что, например, социальные факторы могут быть и зависимы от
деятельности производственного коллектива, поскольку они входят в орбиту
планирования социального развития предприятия. То же касается природных
89
http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/efficiency_factors.shtml 10.02.2012
63
и внешнеэкономических условий. Наглядно классификация факторов
приведена на рис. 1.9.
Факторы, влияющие на эффективность деятельности предприятия
Внутренние факторы
Внешние факторы
материально-технические факторы
(использование прогрессивных предметов труда,
применение производительного технологического
оборудования, проведение модернизации и
реконструкции материально-технической базы
предприятия)
рыночно - конъюнктурные факторы
(диверсификация деятельности предприятия,
повышение конкурентоспособности в оказании
услуг, организация эффективной рекламы , уровень
развития внешнеэкономических связей, изменение
ценовой политики) гостиниц и иных средств
размещения
организационно-управленческие факторы
(освоение новых, более совершенных видов услуг,
разработка стратегии и тактики и развития
организации, информационное обеспечение
процессов принятия решений)
хозяйственно-правовые и административные
факторы
(налогообложение, правовые акты, постановления и
положения, регламентирующие деятельность
организации, государственное регулирование
тарифов и цен) гостиниц и иных средств
размещения
экономические факторы
(финансовое планирование деятельности
предприятия, анализ и поиск внутренних резервов
роста прибыли, налоговое планирование)
социальные факторы
(повышение квалификации работников, улучшение
условий труда, организация оздоровления и отдыха
работником)
Рис. 1.9. Факторы, влияющие на эффективность деятельности
предприятия в индустрии гостеприимства
Внутренние
следующим
факторы,
образом:
в
основные
свою
очередь,
и
неосновные.
следует
подразделять
Основные
факторы
определяют результаты работы предприятия. Неосновные факторы, хотя и
определяют работу коллектива, но не связаны непосредственно с сущностью
рассматриваемого показателя: это структурные сдвиги в процессе оказания
услуг, нарушения хозяйственной и технологической дисциплины.90
90
http://www.kycherova.ru/effektivnost_deyat/fak/index.html 10.02.2012
64
Менеджер может обладать совокупностью перечисленных факторов,
иметь представление о влиянии данных факторов на эффективность
деятельность
организации,
однако,
в
конечном
итоге
не
являться
эффективным. Данное обстоятельство связано с тем, что помимо факторов,
влияющих на эффективность деятельности предприятия в целом, можно
выделить факторы, влияющие на эффективность использования трудового
потенциала.
Таблица 1.17. – Факторы, влияющие на эффективность использования
трудового потенциала менеджеров в индустрии гостеприимства91
Гигиенические факторы
Политика организации и руководства
Условия работы
Заработная плата, социальный статус
Межличностные отношения с
начальником, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за
работой
Мотивирующие факторы
Интересность и содержательность работы
Карьерный рост
Признание и одобрение результатов
работы
Высокая степень ответственности,
вовлеченность в процесс принятия
решений
Возможность творческого и
профессионального роста, повышения
квалификации
Данные факторы можно разделить на гигиенические (устраняющие
неудовлетворенность
трудом)
удовлетворенность трудом).
и
мотивирующие
(обеспечивающие
К первой группе относятся стимулы,
вызывающие у сотрудника неудовлетворенность работой, либо не влияющие
на отношение к ней. На повышение удовлетворенности работой эти факторы
не влияют: имея хорошие условия труда (комфортабельный офис, удобная
мебель), менеджеры не будут проявлять недовольства работой.
К мотиваторам относятся факторы, повышающие удовлетворенность
работой
Наличие факторов-мотиваторов повышает удовлетворенность
трудом, побуждает менеджера работать эффективно, но их отсутствие (или
низкий уровень) недовольства не вызывает. Именно благодаря гибкому
использованию
91
в
управлении
мотиваторов
http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html 13.02.2012
можно
повышать
65
производительность труда, отдачу менеджеров в работе, а также повышать
личную эффективность. 92
Менеджер может быть не эффективен вследствие того, что он не
мотивирован на достижение результата, недостаточно квалифицирован,
могут быть не созданы достойные условия труда.
Это будет сказываться на эффективности деятельности организации в
целом. В первую очередь следует выявить причины неудовлетворенности, а
также разработать систему стимулирования, способствующую повышению
личной эффективности менеджеров.
С целью повышения личной эффективности менеджеры должны
обладать
определенными
навыками,
знаниями,
личностными
характеристиками. Наличие или отсутствие определенных знаний, умений и
личностных характеристик являются факторами, влияющими на личную
эффективность менеджеров.
Знание
-
селективная,
упорядоченная,
определенным
способом
полученная, в соответствии с какими-либо критериями оформленная
информация, имеющая социальное значение и признаваемая в качестве
именно знания определенными социальными субъектами и обществом в
целом.93
К знаниям относятся:
изобретения;
суждения;
убеждения и моральные ценности; идеи и
навыки и профессиональные познания; теории;
правила; отношения; мнения; понятия; прошлый опыт.
Знания способствуют решению сложных задач и выполнению
трудовых заданий, обучению, получению опыта и коррекции поведения.
Условно знания можно поделить на две категории:
Формализованные знания — та область знаний, которую можно
описать,
задокументировать
и
зафиксировать.
94
Выявление
формализованных знаний в корпоративных документах и опыте менеджеров
92
http://www.hr-portal.ru/article/kogda-ne-srabatyvaet-teoriya-gertsberga 19.02.2012
Акмеологический словарь [Текст] / Под общ. ред. А.А. Деркача. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 162 с.
94
http://www.elitarium.ru/2006/01/25/preimushhestva_upravlenija_znanijami.html 04.08.2011
93
66
приводит к созданию методик и технологий работы по систематизации,
хранению и применению этих знаний (наращиванию организационного
капитала), а также распространению их внутри компании с помощью
обучения и процедур коммуникаций.95
Неформализованные знания — продукт личного опыта человека,
который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. 96
Основу
формирования
управленческих
и
других
компетенций
менеджера индустрии гостеприимства составляет определенный комплекс
знаний разного вида. Для того, чтобы менеджер достиг высокого уровня
практических умений в какой-то области и мог решать задачи разной
сложности, ему необходимы:
 фактологические или описательные знания, отвечающие на
вопрос «что? где? когда?»;
 процедурные или операциональные знания, отвечающие на
вопрос «как? каким образом?»;
 причинные знания, отвечающие на вопрос «почему?»;
 концептуальные знания, отвечающие на вопрос «зачем?».
Полный спектр знаний обеспечивает не только высокий уровень
компетенций, позволяющий выбирать правильные действия в сложных
ситуациях и находить решения новых задач, но и создает предпосылку для
планомерного совершенствования профессионализма менеджера индустрии
гостеприимства. 97
Следующим
фактором,
влияющим
на
личную
эффективность
менеджеров в индустрии гостеприимства, являются умения менеджера.
Умения – это способность применения знаний на практике для решения
реальных задач.98 Навык – это доведенное до автоматизма умение решать тот
или иной вид задачи.99
95
http://www.gitelman.ru/publications/?item=67 04.08.2011
http://www.elitarium.ru/2006/01/25/preimushhestva_upravlenija_znanijami.html 04.08.2011
97
http://www.gitelman.ru/publications/?item=67 04.08.2011
98
http://ei5.ru/?p=1128 20.09.2011
96
67
Умения и навыки формируются в процессе практической деятельности
менеджера. Вне целенаправленной деятельности ни умения, ни тем более
составляющие их навыки формироваться не могут. Умения наиболее
успешно формируются при соблюдении следующих условий:
 четко определенные цели деятельности предприятия индустрии
гостеприимства (каких показателей действий надо достичь лично
менеджеру и его подчиненным);
 понимание правил и последовательности выполнения рабочих
заданий;
 ясное представление техники выполнения действий и их
конечного результата, то есть наличие образа, которого следует
достичь;
 постоянный контроль со стороны менеджеров более высокого
уровня управления, а также самоконтроль деятельности;
 своевременное
обнаружение
отклонений,
ошибок
работе
менеджера и внесение поправок;
 объективная оценка результатов труда менеджера индустрии
гостеприимства.100
Личные характеристики входят в систему факторов, влияющих на
эффективность профессиональной деятельности. Личные характеристики индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые
качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к
выполняемой профессиональной деятельности. 101
В процессе проведенного диссертационного исследования автором
были выявлены основные факторы, влияющие на личную эффективность
99
Большая Российская энциклопедия В 30 томах. [Текст] / Под ред. Кравец С. - М., Большая Российская
энциклопедия, 2007. – 768 с.
100
http://www.psychologos.ru/%D0%A3%D1%81%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%8F_%D1%84%D0
%BE%D1%80%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D1%8
3%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9 20.09.2011
101
Азрилиян А. Большой экономический словарь. [Текст] / А. Азрилиян, О. Азрилиян, Е. Калашникова, О.
Квардакова. - М.: Институт новой экономики, 2010. – 1472 с.
68
менеджеров в индустрии гостеприимства, на основании отчета о выполнении
научно-исследовательской работы по теме: «Проведение исследований по
определению потребностей учреждений гостиничного и туристского бизнеса
в специалистах различного профиля», что отражено на рис. 1.10.
Факторы, влияющие на личную эффективность менеджеров в индустрии гостеприимства
Основные факторы
группы «знания»,
необходимые для
деятельности в
индустрии
гостеприимства
Основные факторы группы
«навыки и умения»,
необходимые для обеспечения
личной эффективности
менеджеров в индустрии
гостеприимства
Основные факторы группы
«личностные качества»,
необходимые для обеспечения
личной эффективности
менеджеров в индустрии
гостеприимства
1.
Теоретическая
подготовка
в сфере
особенностей
деятельности
предприятий
в
индустрии
гостеприимства
2. Знания в области
маркетинга и продаж
гостиничных продуктов
3. Знания в области
менеджмента
и
самоменеджмента
4.
Знание
законодательных актов,
касающихся индустрии
гостеприимства
5. Информированность
в вопросах развития
индустрии
гостеприимства
1. Практические навыки работы в
индустрии гостеприимства
2.
Навыки
работы
со
специализированными
компьютерными программами
3.
Навыки
речевой
коммуникации,
ведения
переговоров
4.
Навыки
управления
конфликтами
5. Умение обучать и развивать
подчиненных
6. Умение четко выражать свои
мысли и убеждать подчиненных и
собеседников
7. Умение обосновывать и
принимать решения в ситуациях
риска и неопределенности
8.
Умение
использовать
современные
информационные
технологии
9.
Владение
способами
повышения
эффективности
управления гостиницы
1. Ориентация на потребности
гостей
2. Коммуникабельность
3. Нацеленность на конечный
результат деятельности
4. Умение изменять свое
поведение в зависимости от
ситуации
5.
Постоянное
рационализаторство (стремление
улучшить бизнес-процессы в
гостинице)
6. Стремление к саморазвитию,
профессиональному росту
7. Личная ответственность за
результаты деятельности
8. Стрессоустойчивость
9. Умение работать в команде
10. Системность мышления
11. Нестандартное, креативное
мышление
12. Способность критически
оценивать
результаты
деятельности
Рис. 1.10 Основные группы факторов, влияющие на личную
эффективность менеджеров в индустрии гостеприимства102103
102
Отчет о выполнении научно-исследовательской работы по теме: Проведение исследований по
определению потребностей учреждений гостиничного и туристского бизнеса в специалистах различного
профиля: отчет о НИР /Зайцева Н.А. и др.- М, 2007
103
Тамбиев Б. Н. Профессионально-личностная успешность менеджера образовательного учреждения:
теория и практика. [Текст]: автореф. дис. … док. псих. наук: 19.00.01 / Тамбиев Бурхан Нюрчукович. Сочи, 2010. – 47 с.
69
Согласно данным рис. 1.10. видно, что выделяются три
основных
группы факторов, влияющих на личную эффективность менеджеров в
индустрии гостеприимства. Также необходимо выявить влияние данных
групп факторов на личную эффективность. В этой связи целесообразно
представить табл. 1.18.
Таблица 1.18. –Характеристика основных факторов группы «знания»,
необходимых для деятельности в индустрии гостеприимства, влияющих на
личную эффективность менеджеров
Название фактора
Сущностное содержание основных факторов для предприятий в
индустрии гостеприимства
Знания в вопросах технологии основных бизнес-процессов
предприятия в индустрии гостеприимства, теоретических и
практических аспектов оказания услуг и их особенностей:
обслуживания в процессе заселения, проживания и выезда гостя;
специфику деятельности служб бронирования и продаж, приема и
размещения, эксплуатации номерного фонда и других служб
гостиничного предприятия
Знания в области ассортиментной политики гостиницы, методах
ценообразования, продвижения, каналов сбыта гостиничных услуг,
позиционирования гостиничного предприятия, формирования
скидочных и бонусных программ для гостей
Теоретическая
подготовка в сфере
особенностей
деятельности
предприятий
в
индустрии
гостеприимства
Знания в области
маркетинга
и
продаж
гостиничных
продуктов
Знания в области Знания в области планирования, организации, стимулирования и
менеджмента
и контроля деятельность подчиненных; умение решать конфликтные
самоменеджмента
ситуации; знания в области эффективного целеполагания, умение
панировать и
организовывать собственную деятельность,
рационально распределять временные ресурсы, знания в области
управления стрессом, работы в стрессовых ситуациях
Знание
Коды ОКВЭД для услуг гостиниц; Правила предоставления
законодательных
гостиничных услуг в Российской Федерации; ГОСТ Р 51185-98
актов, касающихся «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»;
индустрии
Бланки строгой отчетности для гостиниц; Международные
гостеприимства
гостиничные правила; Система классификации гостиниц и иных
средств размещения; Стандарт высшего профессионального
образования по направлению подготовки 101100 гостиничное дело
(квалификация (степень) «бакалавр»)
Информированность Знания о потребностях клиентов, об основных конкурентах, уровне
в вопросах развития конкуренции, уровне цен на гостиничные услуги, стоимости
индустрии
проживания, динамике спроса на гостиницы различных категорий,
гостеприимства
обеспеченность конкретных дестинаций номерным фондом,
уровень загрузки номерного фонда, влияние сезонности на уровень
загрузки гостиничных предприятий
Знания менеджера участвуют в ведении бизнеса и влияют на
эффективность
и
конкурентоспособность
предприятия
индустрии
70
гостеприимства. На практике это проявляется в проектировании и оказании
услуг; в обеспечении устойчивого развития предприятия в условиях
возрастания динамичности и изменчивости окружающей среды; в снижении
неопределенностей и рисков, связанных с тенденциями политического и
экономического
развития
современного
мира;
с
потребностью
прогнозирования и умением реагировать на ситуацию; в соединении
технологических и коммерческих знаний; в способности к постоянному
обновлению
организационной
структуры
предприятия
индустрии
гостеприимства.104
Современный менеджер должен быть менеджером, нацеленным на
инновационные процессы. Он должен знать закономерности рыночной
экономики, теорию и практику менеджмента, отдельные виды менеджмента,
умения применять экономико-математические методы для оптимизации
решений, теорию организации и методы моделирования организационных
структур, социальную психологию формы и методы мотивации поведения
работников,
регулирования
действующее
законодательство
менеджмента,
особенности
и
основы
деятельности
правового
в
сфере
гостеприимства, а также особенности профессии менеджера на предприятиях
индустрии гостеприимства. Он должен иметь широкий кругозор, системное
мышление, должен обладать хорошими человеческими качествами, быть
хорошим психологом, а также должен уметь обучать и развивать своих
подчиненных.105 106
Далее необходимо выявить влияние различных умений менеджера на
личную эффективность (в данном случае понятие навыки и умения
отождествляются, так как навык – это умение, доведенное до автоматизма),
данные отражены в табл. 1.19.
104
Тимина Е.И. Формирование экономики знаний как новой парадигмы общественного развития (вторая
половина ХХ в. – начало ХХI в.) [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Тимина Елена
Ивановна. – М., 2009. – 26 с.
105
Петров В.В. Школы Менеджмента Учебное пособие для ВУЗов Электронное издание Москва 2005
[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/hkola%20meneg.htm 27.06.2011
106
http://www.elitarium.ru/2008/05/28/ogranichenija_sovremennogo_rukovoditelja.html 18.02.2011
71
Таблица 1.19. – Характеристика основных факторов группы «навыки и
умения», необходимых для обеспечения личной эффективности менеджеров
в индустрии гостеприимства
Название фактора
Практические
навыки
работы
в
индустрии
гостеприимства
Навыки
работы
со
специализированными
компьютерными
программами
Навыки
речевой
коммуникации, ведения
переговоров
Навыки
управления
конфликтами
Умение четко выражать
свои мысли и убеждать
подчиненных
и
собеседников
Умение обосновывать и
принимать решения в
ситуациях
риска
и
неопределенности
Умение
использовать
современные
информационные
технологии
Владение
способами
повышения
эффективности
управления
Умение
обучать
и
развивать подчиненных
Сущностное
содержание
основных
факторов
для
предприятий в индустрии гостеприимства
Навыки
встречи, приема, размещения и регистрации
клиентов; навыки работы с отчетами и статистикой
гостиничного предприятия
Навыки работы с системами бронирования: OPERA,
Amadeus, Galileo, Sabre, Fidelio, Worldspan;
Навыки работы с системами автоматизации гостиниц:
«ШТРИХ-М: Гостиница», Intellect Style – «Русский Отель»,
«UCS Shelter», 1С Гостиница, 1С Отель, Румба 8 Управление
отелем
Навыки телефонного общения, навыки деловой переписки,
эффективного
слушания,
ведения
переговоров
с
представителями различных культур
Управление конфликтами, возникающими в процессе
обслуживания и проживания клиента в гостинице.
Управление конфликтами с сотрудниками предприятия в
индустрии гостеприимства
Умение доносить задания, поручения и служебную
информацию до сотрудников, умение убеждать в своей
правоте в условиях неопределенности и риска, умение стоять
на своем или компромиссно достигать целевой результат
Умение анализировать, выявлять, взвешивать риски, брать на
себя ответственность за принятое решение вне зависимости
от обеспеченности данного решения информационными и
другими ресурсами
Умение работать с компьютером, владение пакетом MS
Office, Internet, владение специализированным программным
обеспечением: OPERA, Amadeus, Galileo, Sabre, Fidelio,
Worldspan;
«ШТРИХ-М: Гостиница» , Intellect Style –
«Русский Отель», «UCS Shelter», 1С Гостиница, 1С Отель,
Румба 8 Управление отелем
Умение внедрять системы сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard), системы управления по целям
(management
by
objectives),
ключевых
показателей
эффективности (Key Performance Indicator)
Владение техниками наставничества, умение делегировать
полномочия, способствующие профессиональному росту
подчиненных, повышению уровня ответственности
Уровень обладания различными навыками и умениями напрямую
влияет на личную эффективность менеджеров в индустрии гостеприимства,
отмечено, что практические навыки работы в индустрии гостеприимства, а
также навыки работы со специализированным программным обеспечением,
72
являются неотъемлемым требованием для эффективной деятельности
менеджера гостиничного предприятия. Эффективному менеджеру также
присущи определенные навыки и организаторские способности: умелое
использование информационные, человеческие, временные, финансовые и
другие ресурсов, обеспечение эффективности деятельности предприятия,
постоянно повышая конкурентоспособность фирмы).107 На предприятиях
индустрии гостеприимства существуют ясные требования к умениям
менеджера, их комплексному сочетанию для конкретной должности а,
следовательно,
их
легко
идентифицировать,
оценить
и
подобрать
необходимые для развития предприятия.108 Уровень обладания различными
умениями
напрямую
влияет
на
личную
эффективность
менеджера
предприятий индустрии гостеприимства.
Далее необходимо представить расшифровку личных характеристик,
влияющих на личную эффективность менеджеров предприятий индустрии
гостеприимства (табл. 1.20.).
Таблица 1.20. - Характеристика основных факторов группы
«личностные качества», необходимых для обеспечения личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
Название фактора
Сущностное содержание основных факторов для предприятий в
индустрии гостеприимства
Ориентация
на Умение сотрудника гостиницы говорить «на языке клиента.
потребности гостей
Внимательное отношение
к гостю и его нуждам.
Предвосхищение ожиданий.
Коммуникабельность
Способность устанавливать контакт с гостем (с сотрудниками),
налаживать
взаимоотношения,
решать
возникающие
конфликтные ситуации в коллективе и с гостями отеля.
Нацеленность
на Умение рационально планировать и распределять ресурсы и
конечный
результат доводить начатое дело до конца.
деятельности
Стремление
к Чтение специализированной литературы по гостиничному
саморазвитию,
бизнесу. Чтение аналитических обзоров по исследованию
профессиональному
гостиничного рынка в регионе, посещение специализированных
росту
сайтов, посвященных индустрии гостеприимства. Посещение
вебинаров
и
тренингов
по
саморазвитию,
личной
эффективности, умению работы с подчиненными, улучшению
бизнес-процессов гостиницы
107
108
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
http://hcsrussia.ru/publications/model/ 27.09.2011
73
Стрессоустойчивость
Умение справляться со сверхнагрузками, подавлять в себе
негативные эмоции, направленные на гостя или сотрудника.
Умение понимать настроения гостей, проявляя выдержку и такт.
Данные нагрузки не должны сказываться на качестве работы,
окружающих (сотрудниках и гостях отеля) и здоровье
менеджера
Личностные характеристики формируются в течение всей жизни,
начиная с рождения. Они превращаются в привычные стили поведения, в
этой связи они поддаются изменениям с большим трудом. Однако, можно
достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми
личностными характеристиками. В рамках организации довольно трудно
прописать
единые
требования
к
личностным
чертам,
так
как
взаимоисключающие характеристики могут в различных ситуациях принести
одинаковую пользу.
109
Удачное сочетание личных характеристик может
оказать положительное воздействие на профессионально-деловой успех и
личную эффективность менеджера индустрии гостеприимства. У каждой
личности эти характерные черты проявляются в разной степени, причем одна
может компенсировать недостаток другой. 110
109
http://hcsrussia.ru/publications/model/ 27.09.2011
Резник С.Д. Персональный менеджмент. [Текст] / С. Д. Резник, В. В. Бондаренко, Ф. Е. Удалов. – М.:
Инфра-М, 2012. – 560 с
110
74
Глава 2. Основные аспекты повышения личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства
2.1. Самоорганизация и саморазвитие как основные аспекты повышения
личной эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
Умение самоорганизовываться является залогом успешной работы
менеджеров в индустрии гостеприимства, а значит обеспечивает личную
эффективность
менеджера.
В
работе
менеджера
особое
внимание
необходимо уделять самоорганизации, так как она является основой, на базе
которой может быть сформировано умение организовывать других людей,
управлять ими. 111
Самоорганизация – это процесс упорядочения за счет внутренних
факторов, без внешнего воздействия, сознательная деятельность менеджера,
направленная на возможно более полную реализацию себя,112
умение
организовать себя на достижение своих целей.113
Самоорганизация своей целью имеет овладение методологией и
методикой
организации
деятельности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства, развитие способностей и умений путем самообучения,
самовоспитания, самоконтроля, саморазвития.
Самоорганизация — возможность добиться максимального эффекта
при
наименьших
затратах
энергии,
времени,
материалов
за
счет
оптимального использования ресурсов с наибольшим результатом. Для
самоорганизации очень важно ясно представлять цели деятельности,
порядок ее осуществления, приоритеты в работе.
Самоорганизация (самосоздание) - это осознанная работа по созданию
самого себя как инструмента для достижения поставленных жизненных
целей, включая такие этапы, как целеполагание (определение, выбор и
принятие целей), планирование шагов по ее достижению, контроль,
111
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М. Форум –Инфра-М, 2007, с. 315
http://bse.sci-lib.com/article095119.html
113
Азрилиян А. Большой экономический словарь. [Текст] / А. Азрилиян, О. Азрилиян, Е. Калашникова, О.
Квардакова. - М.: Институт новой экономики, 2010. – 1472 с.
112
75
коррекция. Самоорганизация является основой, на базе которой может быть
сформировано умение организовывать других людей, управлять ими.114
Самоорганизация позволяет:
 добиться максимального эффекта при наименьших затратах
энергии, времени, материалов;
 правильно использовать время с наибольшим результатом;
 ясное
представлять
цели,
смысл,
порядкок
выполнения,
приоритетов работы.115
Самоорганизация - один из принципов организации личного труда
менеджера индустрии гостеприимства. Можно сказать, что самоорганизация
включает в себя следующие составляющие:
 знание и применение техники эффективной постановки целей как
перед собой, так и перед подчиненными;
 использование в повседневной работе рациональных приемов и
методов планирования и распределения рабочего времени;
 использование
для
решения
задач
управления
средства
вычислительной и организационной техники116, современные
программные комплексы;
 содержание
рабочего
места
менеджера
индустрии
гостеприимства в порядке; 117
 применение техник минимизации стрессов;
 умение мотивировать себя на достижение целей.118
Таким образом, можно сказать, что самоорганизация является базовым
элементом личной эффективности менеджера индустрии гостеприимства.
114
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме. М. Форум –Инфра-М, 2007, с. 315
http://www.elitarium.ru/2004/07/01/glavnye_principy_samoorganizacii.html. 25.03.2011
116
http://www.hr-portal.ru/varticle/samoorganizatsiya 05.09.2011
117
Каунт Джон. Организуй себя [Текст] / Джон Каунт (пер. с англ. Бронского И. В. ; под ред. Андреевой И.
В.).- СПб, Нева, 2003
118
http://www.elitarium.ru/2008/02/15/samomenedzhment.html 25.03.2011
115
76
Самоорганизация менеджера — это исходный пункт всей организации
управления.
Самоорганизация (самосоздание) - это осознанная работа по созданию
самого себя как инструмента для достижения поставленных целей, включая
этапы, представляющие собой алгоритм действий, направленных на
достижение конкретной цели, что отражено на рис. 2.1.
Целепологание определение,
выбор и принятие
цели
Контроль
Визуализация
успеха - что будет
получено по
достижению цели
Выбор следующего
действия
Планирование
действий
Организация
действий, разработка
сценариев достижения
цели
Рис. 2.1. Процесс самоорганизации менеджеров в индустрии
гостеприимства119120
Самоорганизация менеджера осуществляется на двух уровнях.
1.
Технологический — это организация менеджером своего
личного труда и управленческой деятельности. В нее входит
большой круг вопросов от обеспечения процесса работы
менеджера
необходимыми
материалами
и
средствами
современной оргтехники до разработки и применения наиболее
119
120
Аллен Д. Искусство бесстрессовой продуктивности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
77
рациональных
режимов
работы,
соответствующих
требованиям производства.
Психологический — это организация самого себя, своих
2.
знаний, способностей, эмоционально-волевых характеристик,
этических установок, мотивов, т, е. всего того, что принято
называть личными качествами.
Первым этапом является целеполагание, то есть определение, чего
конкретно необходимо достичь. Основные задачи методики состоят в том,
чтобы:
 осознать
как
можно
больше
реальных
мотивов
и
соответствующих целей поведения;
 дифференцировать мотивы и цели на личностные (относящиеся в
целом к жизни) и профессиональные;
 определить
степень
соответствия
жизненных
и
профессиональных мотивов, а затем провести их осознанную
коррекцию.
Данная методика обеспечит дифференциацию целей, а также поможет
найти рациональные пути их достижения. Цели должны быть измеримыми,
ориентированными во времени, направленными на результат, конкретными и
достижимыми, то есть должны формулироваться в соответствии со SMARTпринципом.
Согласно
требованиям:
этому принципу, цель
быть
конкретной
должна
(specific),
отвечать следующим
измеримой
(measurable),
достижимой (achievable), уместной, относящейся к делу (relevant) и
ограниченной во времени (time-bound).121
В случае постановки цели перед подчиненными, менеджер может
использовать
121
принцип
SMARTER,
дополненный
двумя
пунктами,
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
78
позволяющими повысить вероятность достижения цели: оценка, обратная
связь (evaluate), пересмотр (review).122
Таблица 2.1. – Требования, предъявляемые к целям
Параметр
Конкретность
(specific)
Измеримость
(measurable)
Достижимость
(achievable)
Уместность
(relevant)
Ограниченность во
времени
(time-bound)
Оценка, обратная
связь
(evaluate)
Пересмотр
(review)
122
Расшифровка
Конкретика
означает,
что
результатом
формулировки цели является ответ на вопрос:
«что
сделать?»,
указываются
названия
конкретных показателей, факторов, параметров
деятельности
предприятия
индустрии
гостеприимства
Пояснения
Выручка,
прибыль, доля
рынка,
загрузка,
заполняемость
гостиницы,
выручка
номерного
фонда на один
номер в день
Измеримость помогает контролировать степень Тыс. руб. ед.,
достижения цели. Если речь идет о чел., %
количественной
измеримости,
нужно
оперировать цифрами, если о качественной - к
формулировке цели следует приложить
задание.
Достижимость
помогает
учитывать профессиональные
и
личные
качества
менеджера индустрии гостеприимства, а также
способности и возможности подчиненных,
помогая ставить достаточно высокую «планку»
и ориентироваться на напряженный ритм
работы.
Уместность предполагает актуальность цели для данного этапа развития предприятия
индустрии гостеприимства
При постановке цели важно определить Через год, к II
конечный срок, а также необходимо учитывать, кварталу, за 3
что формулировка «выполнить в течение 30 месяца
дней» ориентирует скорее на процесс, чем на
результат. Точное обозначение конечной даты
выполнения цели дает разумное ограничение
по времени Важно указать крайний срок ее
исполнения (dead-line). В том случае, если цель
масштабна и трудно указать конкретную дату,
то она должна соотноситься с определенным
сроком.
каждому этапу в достижении цели менеджер должен дать оценку, то есть наладить обратную
связь
цель должна периодически пересматриваться и Корректировка
корректироваться менеджером гостиничного раз в месяц,
предприятия на основании изменений внутри и квартал, год,
http://www.psychologos.ru/%D0%A1%D0%9C%D0%90%D0%A0%D0%A2 05.09.2011
79
Параметр
Расшифровка
вовне гостиницы, например: в связи с
появлением новых технологий и отмиранием
старых, изменением рынка, сменой вкусов
гостей
Процесс
целеполагания
является
многоэтапным,
Пояснения
раз в 3 года и
т.п. в
зависимости от
масштаба цели
сочетающим
целенаправленность, целеустремленность, целевую ориентацию социальноэкономического
развития
организованной
с формированием,
совокупности
целевых
утверждением системно
показателей-ориентиров
и
выработкой совокупности действий, представляющих целедостижение, то
есть практическую реализацию намеченной целевой линии.123
Ключевым
и
отличительным
элементом
системы
является
визуализация успеха. Визуализация успеха выясняет состояние (предмет),
которое будет получено по достижению цели. Принципиально отличие от
целеполагания
заключается
поставленную
цель,
в
том,
ориентирует
и
что
данный
мотивирует,
этап
так
детализирует
как
помогает
сфокусироваться на состоянии или предмете, которое будет обретено уже
после достижения цели. Визуализация успеха отвечает за мотивацию
достижения, так как довести до завершения удается только тот проект, смысл
которого ясен. Данный этап предполагает ответ на вопрос «зачем?», то есть
отвечает за выяснение смысла и причин постановки данной цели. Можно
сказать, что данный этап предполагает следующие действия:
 выяснение причин постановки конкретной цели (зачем нужно
достичь данной цели?);
 видение успеха;
 мотивация;
 прояснение условий для реализации цели.
Для мобилизации ресурсов необходимо иметь видение успеха: как он
будет выглядеть, как он будет звучать. То есть выявление того, что будет
представлять собой реализация цели, эффект, выгоды. Применительно
123
Митькин А.Н. Стратегическое целеполагание в системе государственного управления экономикой
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Митькин Алексей Николаевич. – М., 2008. – 28 с.
80
индустрии
гостеприимства,
менеджер
должен
понимать,
насколько
предприятие может увеличить прибыль и загрузку, сколько новых
сотрудников нанять и прочее.
Часто при целеполагании и последующем планировании действий по
достижению цели блок «визуализация успеха» опускается, что в итоге
приводит
к
бессистемному
планированию
и
организации
процесса
достижения цели. Видение результата предполагает поэтапное представление
выполнения работы, построение цепочки действий. Менеджер планирует,
кому и что поручить, с какими контрагентами необходимо заключить
договора, на каких условиях, примерно представляет личностный профиль
необходимых сотрудников и прочее. Этот метод дает возможность выявить
узкие места, составить список проблем, которые могут возникнуть при
реализации цели.
Следующим этапом является планирование действий по достижению
цели. В общем смысле планирование - это определение целей и задач на
определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного
обеспечения;
разработка
последовательности
действий,
позволяющей
достигнуть желаемого результата.124 Планирование действий по достижению
цели сродни мозговому штурму, то есть предполагает сбор идей, способных
привести
к
желаемому
результату.
На
данном
этапе
происходит
максимальный набор идей. Для эффективного протекания данной стадии
следует придерживаться некоторых правил:
 избегание критики вновь приходящих идей;
 ориентация на количество выдвигаемых идей;
 фиксирование всех мыслей;
 отказ от анализа и организации идей.125
Соблюдение
эффективность
124
125
данных
реализации
правил
обеспечивает
планирования
действии
максимальную
по
достижению
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Литвак Б. Г. М.: Дело, 2008
81
поставленной цели. Также полезно предположить, какой результат не должен
быть достигнут. Такая методика помогает не отклоняться от цели
планирования. Менеджер в индустрии гостеприимства акцентирует внимание
на количестве способов достижения цели, например, при наборе новых
кадров службы гостиничного предприятия рассматриваются различные
варианты привлечения кадров: через знакомых, через интернет, с помощью
кадровых агентств и прочее.
Организация действий предполагает идентификацию составляющих и
подкомпонентов, согласование действий по приоритетности, а также
группировку их по сценариям. Можно сказать, что данный этап включает в
себя следующую последовательность действий:
 определение значимых идей;
 систематизация идей;
 сортировка по степени приоритетности;
 детализация и определение видов деятельности;
 распределение ответственности; 126
 координация различных видов деятельности. 127
Данный этап предполагает использование различных инструментов
планирования,
начиная
специализированным
с
карандаша
программным
и
бумаги,
обеспечением:
заканчивая
MSOutlook,
«Босс
Органайзер», «InstantBusinessNetwork», «ELMA» и других. Если проект
требует
основательного
контроля, потребуется
четкая
иерархическая
структура с компонентами, отображающая проект, расписанный по времени,
с зависимыми и независимыми частями и отметками относительно всего
проекта.
Также на данном этапе следует заняться делегированием и
распределением
ответственности,
выделить
команду
специалистов,
участвующую в реализации данного плана. Менеджеру необходимо
закрепить ответственность, в частности, программный комплекс «Босс
126
127
Аллен Д. Искусство бесстрессовой продуктивности. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
82
Органайзер» предоставляет возможность делегировать полномочия, отмечать
что и кому поручено с целью последующего проведения контролирующих
действий. «ELMA» - программное обеспечение, имеющее своей целью
координировать деятельность сотрудников внутри отдела, оповещать о
проводимых совещаниях и прочее.
Определение следующего конкретного действия предполагает переход
от
планирования
к
реализации
плана.
Данный
этап
предполагает
распределение и перераспределение необходимых ресурсов.
Контроль предполагает установление отклонений от предусмотренных
величин.128 То есть на данном этапе менеджер анализирует полученный план
действий, проектирует результат, к которому его реализация приведет, и
сверяет с видением желаемого результата, предшествовавшего процессу
планирования. Выявленные отклонения требуют корректирующих действий.
Корректировка
пронизывает
весь
процесс
самоорганизации,
направленный на достижение цели, так как при переходе к последующему
этапу зачастую приходится подниматься на ступеньку выше, чтобы
скоординировать и скорректировать собственные действия. Например,
удастся ли к назначенному сроку повысить объем реализации или загрузку на
планируемую величину, есть ли возможность взять на открытую вакансию
специалиста службы приема и размещения сотрудника, максимально
отвечающего требованиям или же необходимо скорректировать личностный
профиль.
Менеджеры как люди, занимающиеся интеллектуальным трудом,
понимают необходимость саморазвития. Но очень немногим удается довести
эту идею до какого-то конкретного результата. Чаще всего либо из-за того,
что
не
понятно,
с
чего
начать,
либо
выбираемые
способы
самосовершенствования оказываются трудными, неинтересными и не дают
быстрых результатов. Знание методов саморазвития позволяет начать и
поддерживать данную активность менеджера даже при наличии умеренной
128
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
83
по силе мотивации к профессиональному росту. Основной принцип этой
работы
заключается
в
том,
чтобы
рассматривать
все
имеющиеся
возможности как определенный ресурс профессионального развития, затем
искать возможности для использования этих ресурсов в развитии своих
способностей и компетенций.
Ориентация на саморазвитие представляет собой систему ценностных
представлений, знаний, раскрывающих значимость и способы активных
побуждений к постоянному раскрытию индивидуальных возможностей
самостоятельного успешного решения проблемных ситуаций, адаптации к
изменениям в окружающем мире, его совершенствованию под воздействием
внешней и внутренней необходимости, потребности в саморазвитии.129
Саморазвитие
менеджера
—
это
процесс
осознанного
целенаправленного развития себя как менеджера, который включает
самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и
функциональных
эффективность
качеств,
компетенции
профессиональной
в
целом,
деятельности.
обеспечивающих
Данный
процесс
представляет собой единство следующих составляющих:
 личностного развития (личностного роста);
 интеллектуального развития;
 профессионального (квалификационного) развития;
 поддержания физического состояния (оздоровления).
Профессиональное саморазвитие — это не массовое и даже не
типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые
необходимы для целенаправленной работы над собой. Саморазвитие
происходит только у тех, кто обладает необходимыми качествами, главными
из которых являются:
 внутренняя мотивация на профессиональные задачи, достижение
высоких результатов в их решении и мотивация на себя;
129
Заводова Ю.В. Ориентации старшеклассников на саморазвитие в учебной и внеучебной деятельности:
социологический анализ [Текст]: автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.06 / Заводова Юлия Витальевна. Екатеринбург 2010. – 18 с.
84
 способность к саморазвитию;
 понимание содержания и методических основ саморазвития.
Эффективность саморазвития менеджера зависит и от внешних
факторов:
 организационных
и
социально-психологических
условий
профессиональной деятельности, в более широком контексте —
от корпоративной культуры предприятия;
 доступности для него современных информационных систем, а
также подготовленности к работе с ними;
 методического
обеспечения
условий
профессионального
развития.
При этом необходимы определенный уровень грамотности менеджера
в вопросах и методах саморазвития, а также наличие указанных внешних
организационно-методических условий.
Реализовать потребность в саморазвитии можно только при условии
активного самопознания, которое обеспечивает формирование точных
представлений о реальном уровне саморазвития, его оценку, определение
путей и методов целенаправленного самосовершенствования.130
Таблица 2.2. - Направления саморазвития менеджера
Направление саморазвития
Самосозидание
Самосовершенствование
Самопрофилактика
Самоперевоспитание
Компенсация
130
Проблематика саморазвития
Каких необходимых умений, личностных качеств у
меня сегодня нет? Что необходимо формировать
заново?
Какие необходимые умения и личностные качества в
принципе имеются, но нуждаются в дальнейшем
развитии?
Какие нежелательные действия и личностные
проявления
надо
постараться
не
допускать,
предупреждать?
Какие уже укоренившиеся, но резко отрицательные
действия и качества, существенно мешающие в работе,
должны быть изменены или устранены?
Какими
положительными
качествами
можно
компенсировать имеющиеся недостатки и слабости?
Громаковский Ю.А. Повышение квалификации как средство стимулирования саморазвития менеджеров
вуза [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.sgu.ru/files/nodes/46640/Gromakovskii.pdf 15.09.2011
85
Менеджеру
целесообразно
сосредотачиваться
не
только
на
профессиональном саморазвитии. Самосовершенствование только в том
случае является полноценным, если оно затрагивает практически все сферы
жизни менеджера и выходит за рамки чисто служебной проблематики.
131
Однако, в работе целесообразно остановиться на профессиональной стороне
саморазвития,
так
как
личная
эффективность
рассматривается
применительно к конкретному предприятию индустрии гостеприимства.
Следует заметить, что не может быть саморазвития без стремления
выполнять свои служебные функции эффективно и качественно. Поэтому
первым
диагностическим
признаком
саморазвивающегося
менеджера
является его отношение к работе.132
Мотивированность на профессиональное развитие. Мотивация - это
совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности;
к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы,
которые детерминируют поведение человека,133 придают этой деятельности
направленность, ориентированную на достижение определенных целей, и
определяют формирование мотивов труда134
В
данном
контексте
уместно
говорить
о
самомотивации.
Самомотивация - чувство долга, ответственности, внутренняя установка на
качественный, производительный труд; осознанное желание быстрее достичь
результата.135
Умение
мотивировать
себя
включает
владение
следующими
техниками:
 заменять отрицательные эмоции на положительные;
 образно уменьшать проблемы, не принимая их близко к сердцу;
131
http://www.drozdovland.ru/index.php?action=add&id=119&add&rod=25 14.09.2011
http://www.elitarium.ru/2008/06/28/uslovija_samorazvitija.html 15.02.2009
133
http://tkd.kulichki.net/psih/1_1.htm 13.09.2011
134
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
организации: теория, методология, практика [Текст]: автореф. дис. … док. экон. наук: 08.00.05 /
Митрофанова Елена Александровна. - М., 2008. – 40 с.
135
Современный словарь по общественным наукам. [Текст] / Под ред.: Олег Данильян, Н. Панов. - М.:
Экскмо, 2005. – 528 с
132
86
 решать проблемы сразу, а не откладывать и постоянно думать о
них.136
Уровень
активности
профессионального
развития
определяется
структурой мотивов трудовой деятельности менеджера. Если в этой
структуре внутренние мотивы занимают доминирующие позиции или, еще
лучше, один из них является ведущим мотивом, то это обеспечивает
мотивированность менеджера на саморазвитие. Если же ведущим мотивом
является один из внешних мотивов и в структуре мотивации менеджера на
позициях доминирующих отсутствуют внутренние мотивы, можно говорить
об отсутствии мотивированности на профессиональное саморазвитие,
самосовершенствование.137 Также характерно преобладание стремления к
успеху над стремлением избегать неудачи138
Формирование
мотивов
и
изменение
структуры
мотивации
профессиональной деятельности — процесс сложный и длительный. Поэтому
невозможно быстро сформировать у менеджера мотивированность на
саморазвитие, если ее нет в структуре его мотивов. Наличие данной
мотивации
является
одним
из
главных
профессиональных
качеств
менеджера, способного самостоятельно сделать карьеру и добиться успеха в
процессе преобразований.139
Развитие личности менеджера происходит благодаря разнообразию
видов его деятельности и взаимодействию с другими людьми. В
гостеприимства менеджеру постоянно приходиться общаться с людьми, как с
гостями, так и подчиненными. Подобное взаимодействие является ключом к
успешной деятельности. Но наиболее активно оно происходит тогда, когда
разносторонний
саморазвитием.
профессионализм
Способностями
к
дополняется
саморазвитию,
целенаправленным
так
же,
как
и
мотивированностью на него, обладают далеко не все менеджеры. Однако в
136
http://www.elitarium.ru/2006/12/11/samomotivacija_kak_nastroitsja_na_rabotu.html 13.09.2011
http://www.elitarium.ru/2008/06/28/uslovija_samorazvitija.html 15.02.2009
138
Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. [Текст] / Хекхаузен Х. СПб.: Речь, 2001
139
http://www.elitarium.ru/2008/06/28/uslovija_samorazvitija.html 15.02.2009
137
87
отличие от мотивации способность к саморазвитию можно сформировать и
развить достаточно быстро.
Основу способности к саморазвитию составляют умения:
 видеть свои недостатки и ограничения;
 анализировать их причины в собственной деятельности;
 критически оценивать результаты своей работы, причем не
только неудачи, но и особенно успехи.
Для активизации профессионального саморазвития менеджеру не
обойтись
без
специальных
приемов,
методик,
технологий.
Следует
рассмотреть некоторые из них, наиболее доступные для применения.
Самоконтроль компетентности. Компетентность – с одной стороны, это
область полномочий менеджера, круг вопросов, по которым он обладают
правом принятия решений; с другой стороны, это знания, опыт в той или
иной области,
140141
а также выраженная способность применять свои знания
и навыки.142 Компетентность - это перечень стандартов, которые четко
описывают, что необходимо человеку для того, чтобы наилучшим образом
выполнять свою работу. Она описывает необходимые навыки, знания и
понимание, которые являются значимыми для компетентного выполнения
работы.143
Самоконтроль компетентности – это комплекс методов, процедура,
проводимая с целью оценки способности человека справляться с решением
разнообразных задач, как стандартных, так и нестандартных, как в пределах,
так и на границах его компетенции (области ответственности).144 В данный
комплекс входят следующие инструменты:
140
Райзберг, Б. А., Лозовский, Л. Ш., Стародубцева, Е.Б. Большой современный экономический словарь
[Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лосовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 479 с.
141
Карпов А.В Психология менеджмента. Словарь основных терминов. [Текст] / А. В. Карпов М.:
Гардарики, 2007. – 584 с..
142
ГОСТ Р ИСО 10015 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению [Электронный
ресурс]. - Режим доступа:
http://standartgost.ru/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2%20%D0%A0%20%D0%98%D0%A1%D0%9E%20
10015-2007
143
http://www.treko.ru/show_dict_351 15.09.2011
144
http://turana.com.ua/hr-%D1%81%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D1%8C 21.03.2009
88
 Оценка
знаний
технологий
современной
гостиничного
экономики,
бизнеса,
а
менеджмента,
также
новаций,
используемых в управлении, в том числе при проведении
организационных преобразований. Для получения таких оценок
можно использовать тесты знаний, практические задачи и анализ
конкретных ситуаций. На основе полученных оценок важно
сделать
правильный
профессиональной
вывод
о
компетентности
характере
за
изменения
последний
период
времени.
 Оценка личностных профессионально важных качеств, например,
таких,
как
критичность-самокритичность,
уверенность-
самоуверенность, зависимость-самостоятельность. Эти качества
можно оценить также с помощью специальных личностных
тестов, анкет, самоанализа собственного поведения в значимых
профессиональных ситуациях. Здесь также важно не просто
измерить какие-то качества, а определить, в чем наблюдается
прогресс (положительная динамика), а в чем он отсутствует.
 Определение
причин
как
положительной
динамики
компетентности, так и ее отсутствия: это позволит уточнить и
конкретизировать планы работы над собой на следующий этап
карьерного роста.145
Самоконтроль компетентности — процедура, которую желательно
проводить если не постоянно, то как минимум периодически, не только с
помощью
самонаблюдения,
но
и
в
работе
посредством
качественного
инструментария.
Инвентаризация
перемен
и
личной
эффективности.
Процедура, которую необходимо проводить раз в квартал или как минимум
раз в полгода. Суть ее в учете, анализе и систематизации всех изменений в
задачах, содержании, требованиях выполняемой работы, с одной стороны, и
145
http://www.elitarium.ru/2008/03/12/instrumenty_samorazvitija.html 15.09.2011
89
тех изменений, которые за этот период произошли в собственной личности и
профессиональной компетентности — с другой. Подобные оценки позволяют
определить, насколько они соответствуют друг другу. Смысл этой процедуры
состоит в том, чтобы своей профессиональной готовностью постоянно
опережать уровень изменяющихся требований к решаемым задачам. 146
Данная процедура важна для менеджеров тем, что в индустрии
гостеприимства постоянно происходят изменения, нововведения, знания
которых необходимы для эффективной организации деятельности.
Умение учиться у других предполагает создание у менеджера
индустрии гостеприимства установки на поиск и освоение нового в
различных ситуациях, где могут быть интересная информация, полезные
знания,
новый
опыт.
Управление
мотивационными
установками
обеспечивает высокий эффект развития в работе на традиционных
совещаниях, семинарах и тем более в специально организованных формах
обучения и развития.
Таблица жизненных и профессиональных целей. Составление и
периодическая
коррекция
содержания
таблицы
жизненных
и
профессиональных целей. Основные задачи методики состоят в том, чтобы:
 осознать
как
можно
больше
реальных
мотивов
и
соответствующих целей поведения;
 дифференцировать
свои
мотивы
и
цели
на
личностные
(относящиеся в целом к жизни) и профессиональные;
 определить
степень
соответствия
у
себя
жизненных
и
профессиональных мотивов, а затем уже провести осознанную их
коррекцию.
Данная методика обеспечит дифференциацию целей, а также поможет
найти рациональные пути их достижения. Далее необходимо привести
пример целевой схемы менеджера индустрии гостеприимства.
146
http://www.elitarium.ru/2008/03/12/instrumenty_samorazvitija.html 15.09.2011
90
Таблица 2.3. - Пример целевой схемы147
Номер цели
Цель 1
Цель 2
Цель
( Что я получу от
реализации
данной цели?
Какое значение
это имеете?)
Содержание
(методы,
способы,
действия,
люди,
мероприятия и
условия; Как и
чем?)
Владение
Читать книги и
английским
смотреть
языком на
фильмы в
профессиональном оригинале,
уровне
общаться с
носителями
речи, пойти на
курсы
английского
языка
…
Результат
(измеряемоё и
проверяемоё
состояние,
критерии
успеха? Что?)
Продолжительность
(как долго?
Конкретные даты.)
Свободное
общение на
английском
языке, деловая
переписка,
полное
понимание
книг, фильмов
и людей.
Начать ходить на
курсы с 1 апреля,
переписываться с
иностранцами,
смотреть фильмы, с
15 марта, посетить
Англию в июне
2011. Свободное
владение языком к
февралю 2012.
Моделирование профессионального портрета. Процедура составления
своей профессионально-психологической характеристики в виде наиболее
ярких черт, как положительных, так и отрицательных, которые были
продемонстрированы за какой-то период (например, последнюю неделю) или
при решении какой-то ответственной задачи. Лучше всего использовать
графические средства моделирования. В этом случае профессиональный
портрет будет выглядеть как схематизированный рисунок с краткими
словесными
обозначениями.
Данную
процедуру
следует
проводить
периодически, при этом желательно чередовать успешные и неудачные
этапы работы, в которых менеджер выглядит по-разному и соответственно
его профессиональный портрет будет существенно отличаться.
После составления модели с ней необходимо работать. Полезно
сравнивать полученный портрет с предыдущими, можно планировать
«косметические» изменения, проводить уточнения, выделять случайные и
постоянные черты. Визуализация своих профессиональных качеств и
147
Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент: эффективно и рационально. [Текст] / Анита Бишоф, Клаус
Бишоф. - 4-е изд., стер.- Москва.: СмартБук, 2011.- 123 с.
91
компетенций позволяет более четко их осознать, лучше использовать и
контролировать.
Также в моделировании профессионального портера немаловажную
роль играет баланс удовлетворения-разочарования.
Цель составления данного баланса – выявление операций, которые
выполняются легко без принуждения, а также тех дел, которые являются
слабым местом и вызывают разочарование. Баланс отражает реальную
ситуацию в отношении менеджера к выполняемой работе.
Необходимо сопоставить ряд факторов, определить степень
их
влияния на рабочую удовлетворенность или неудовлетворенность. Такими
факторами могли бы быть: задания из разных областей знаний, совместная
работа с руководством или коллегами, рабочий климат, отношения с
клиентами и т.п.
Далее необходимо письменно зафиксировать в левой стороне баланса
факторы, вызывающие удовлетворение, в правой — факторы, приводящие к
разочарованию.
Таблица 2.4. - Пример баланса удовлетворения — разочарования
менеджеров в индустрии гостеприимства148
Удовлетворение
Работа с людьми
Ответственность
…
Разочарование
Конфликтные ситуации
Принятие решений в условиях
неопределенности
…
Для менеджера, суть деятельности которого сводиться к общению с
людьми, необходимо контролировать свой профессиональный портрет. Это
связано с тем, что деятельность организации напрямую связана с
удовлетворенностью клиентов работой менеджеров.
Данные умения просты и понятны, но не все менеджеры обладают ими
в достаточной мере, а сформировать их самостоятельно сложно. Поэтому для
148
Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент: эффективно и рационально. [Текст] / Анита Бишоф, Клаус
Бишоф. - 4-е изд., стер.- Москва.: СмартБук, 2011.- 123 с.
92
создания
предпосылок
саморазвития
менеджеру
необходимо
пройти
специальное обучение, объем которого индивидуален для каждого.
Игнорирование развития менеджеров, характерное для отечественных
предприятий, приводит к тому, что способности к профессиональному
самосовершенствованию большинства менеджеров проходят длительный
путь естественного созревания.
Наличие мотивации и способности к саморазвитию свидетельствует о
том, что менеджер
уже не нуждается
во
внешней опеке своего
профессионального роста. Он сам способен сделать максимальные усилия
для того, чтобы полностью реализовать свой внутренний потенциал
профессионального развития и достичь успехов, соответствующих ему.
Только грамотный в этих вопросах менеджер может оценивать
реальные возможности и выбирать правильное направление своего развития.
Существуют
три
направления
профессионального
развития,
данные
отражены в табл. 2.5.
Таблица
2.5.
–
Направления
профессионального
саморазвития
менеджеров в индустрии гостеприимства
№
п/п
1
2
3
Направление профессионального саморазвития
Условия
формирование умений и качеств, которых у
менеджера нет, но которые ему необходимы.
развитие имеющихся положительных умений и
качеств, которые можно усилить, если их
совершенствовать целенаправленно.
устранение недостатков и ограничений, снижающих
эффективность деятельности менеджера и
мешающих профессиональному росту.
Помощь тренеров и
консультантов
Самостоятельное
совершенствование
Теоретически
наиболее
эффективен
Помощь тренеров и
консультантов
путь
саморазвития,
когда
менеджер работает над собой сразу по трем направлениям. Но на практике
такой путь осуществить невозможно. Работа в любом из этих направлений
является сложной и психологически трудной задачей.
Создание условий и ресурсов для саморазвития требует определенных,
иногда значительных, финансовых затрат (например, на проведение
тренингов и семинаров). Для менеджеров, склонных экономить на персонале,
93
следует заметить, что компания, в которой есть саморазвивающиеся
менеджеры, имеет серьезный потенциал роста; компания, в которой
количество
таких
менеджеров
постоянно
увеличивается,
является
перспективной; компания, в которой большинство менеджеров занимается
самосовершенствованием,
является
уже
обучающейся
организацией.
Поэтому создание организационных условий и ресурсов для саморазвития
менеджеров представляет собой эффективную форму инвестирования
компании в свое собственное развитие.149
2.2.
Рациональная норма управления и ее особенности в
индустрии гостеприимства
В создании экономичного и эффективного аппарата управления
предприятия
индустрии
гостеприимства,
осуществляющего
как
функциональное управление всеми сторонами деятельности организации,
так и управление производственными структурными подразделениями,
важное значение имеет система нормативов по труду для менеджеров,
специалистов и других служащих.
Неотъемлемым
элементом
системы
нормативов являются нормы управляемости.
Нормы
управляемости,
отражая
прогрессивные
тенденции
совершенствования управления производством, позволяют рационально и
эффективно организовать работу аппарата управления.
Нормы
управления
на
предприятии
позволяют
менеджерам
рационально организовывать свою работу, то есть повышать эффективность
управленческого труда.
Норма управления (или норма управляемости) — это установленное
экспериментально и организационно оформленное среднее количество
сотрудников, подчиненных одному менеджеру. Норма управления зависит от
149
http://www.elitarium.ru/2008/06/28/uslovija_samorazvitija.html
94
сложности управляемого процесса, оснащенности труда менеджера техническими средствами управления, знаний и опыта менеджера.150
Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей,
подчиненных одному менеджеру. 151
Норма
управляемости
непосредственно
–
подчиняются
количество
данному
работников,
менеджеру,
которые
устанавливается
посредством делегирования линейных полномочий.
Таблица 2.6. - Основные факторы, влияющие на организационную
структуру гостиничного предприятием и иных средств размещения
Фактор
Пояснения
Специализация
деятельности
гостиничного
предприятия и
иного средства
размещения
Ориентация на бизнестуризм,
на
экскурсионнопознавательный,
пляжный и другие виды
туризма
Форма
организации
бизнеса
сетевая,
независимая
гостиница
и
иное
средство размещения
Система
управления
российский, западный
менеджмент
Масштаб
предприятия
крупная, средняя, малая
гостиница
Данные
факторы,
Влияние фактора на деятельность
в
индустрии гостеприимства
В зависимости от специализации деятельности
разнятся клиенты, а также их требования к
обслуживаю в гостинице, требования к набору
услуг (наличие возможностей для проведения
семинаров, симпозиумов и тп), а также
различия к составу и количеству служб в
индустрии гостеприимства.
В сетевых компаниях создается головной
офис, который разрабатывает стратегию
развития сети, координирует работу всех
подразделений и гостиниц, входящих в сеть.
Специфика управления будет определяться
тем, какая модель менеджмента используется
– либо это российские управляющие с
присущей спецификой менталитета, либо это
четкое следование западным стандартам
менеджмента
зачастую
без
учета
национальной специфики.
Любая гостиница, независимо от того,
является ли она крупным предприятием (от
300 номеров), или небольшим (не более 20
номеров), представляет собой сложный объект
управления. В любом случае, гостиница
состоит из совокупности служб, большинство
которых, независимо от размера предприятия,
являются обязательными. Между службами
гостиницы
существуют
определенные
152
взаимосвязи.
влияющие
на
организационную
структуру
гостиничного предприятием и иных средств размещения, непосредственно
150
http://www.ekportal.ru/page-id-271.html 11.07.2010
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
152
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
151
95
влияют и на норму управляемости, что непосредственным образом
сказывается
на
личной
эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства.
К факторам, непосредственно, влияющим на норму управляемости,
можно отнести следующее:
 масштаб предприятия (крупная, средняя, малая гостиница);
 оснащенность
труда
менеджера
техническими
средствами
управления (персональный компьютер и созданная на его основе
база информационных данных, эффективность действующих
коммуникационных связей и т. д.);
 место менеджера в иерархической структуре, от которого зависит
сложность решаемых проблем, мера его ответственности и,
естественно, сила эмоциональной нагрузки;
 знания и опыт менеджера (искусства управления);153
 тип организационной структуры гостиничного предприятия (для
многомерных
организаций
сложно
определить
нормы
управляемости).
Разработка норм управляемости основывается на изучении влияния
различных
факторов
на
трудоемкость
управления
подчиненными
работниками и их фактической численности.
Последовательность
разработки
норм
управляемости
для
менеджеров производственных структурных подразделений организаций
можно изобразить в виде схемы.
153
http://www.elitarium.ru/2003/12/14/page,2,osnovnye_principy_upravlenija.html 09.07.2010
96
Выбор базовых организаций
Логический отбор факторов, влияющих на трудоемкость управления
подчиненными работниками
Сбор исходных данных о численности менеджеров и численных значений
факторов
Выбор существенных факторов, влияющих на трудоемкость управления
подчиненными, на основе определения степени влияния каждого из них
Вывод формул для определения норм управляемости
Оформления проекта сборника норм управляемости
Апробация сборника норм и его доработка
Рис. 2.2. Схема разработки норм управляемости для менеджеров
структурных подразделений гостиниц154
Однако, не всегда предприятия занимаются тщательной проработкой
норм управляемости. Существуют усредненные значения.
Конкретная величина нормы управляемости зависит от следующих
обстоятельств:
Таблица 2.7. - Факторы, влияющие на величину нормы управляемости
Фактор
характер деятельности
Влияние на величину нормы управляемости
чем важнее и разнообразнее задачи,
сложнее методы их решения, серьёзнее
последствия для организации, тем норма
управляемости ниже, и наоборот
уровень знаний менеджера, способностей и чем они значительнее, тем более высокой
квалификации
подчинённых,
их может быть норма управляемости
заинтересованности в своей работе
новизна и сложность проблем, количество высокие показатели в этой области требуют
неожиданных и неопределённых ситуаций, низкой нормы управляемости
необходимости принимать оперативные
154
http://www.busel.org/texts/cat1eu/id5dwqcue.htm 15.07.2010
97
Фактор
решения
стабильность
самой
управленческой
структуры,
наличие
регламентов,
конкретности
постановки
задач,
совершенства методов принятия решений,
уровня технической оснащённости и
обеспеченности
вспомогательным
персон6алом, надёжность коммуникаций
состояние организационной культуры и
морально-психологического климата
территориальная
разбросанности
исполнителей,
оторванность
их
от
руководства
величина полномочий, которыми наделены
исполнители
Влияние на величину нормы управляемости
чем они лучше, тем норма управляемости
может быть выше
чем они благоприятнее, тем норма
управляемости может быть также выше
если
они
значительны,
норма
управляемости должна быть сравнительно
низкой
чем они больше, тем выше может быть
численность подчинённых под началом
одного менеджера
физические
и
психологических чем они больше, тем выше норма
возможностей участников управленческого управляемости.
процесса (памяти, объёма внимания,
быстроты реакции и пр.)
В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число
подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее её
управленческая структура.
Технически, менеджер высшего звена организации вместо создания
цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник
отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее
руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач
независимо от того, сколько имеется нижестоящих менеджеров, у него
существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако
на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом
уровне делает координацию почти невозможной.
Тяжелым путем пришло неисчислимое количество менеджеров к
пониманию того, что слишком большая норма управляемости может вызвать
возникновение сложных проблем.
98
В
качестве
специфического
случая
применения
метода
норм
обслуживания следует рассматривать определение численности менеджеров
через нормы управляемости. 155
Сегодня общепризнанно, что для определения наиболее эффективной
нормы управляемости необходимо учитывать целый ряд переменных.
Например, чем более квалифицированные и более опытные подчиненные,
тем в меньшем контроле они нуждаются. Поэтому менеджеры, которые
руководят хорошо наученными и опытными работниками, могут достаточно
эффективно работать, имея большую норму управляемости. К другим
переменным, которые влияют на данный показатель, относятся подобие
заданий, которые выполняют подчиненные, их сложность, близость
физического
местонахождения
стандартизированных
процедур,
подчиненных,
сложность
степень
использования
информационной
системы
управления организации, сила организационной культуры и подавляющий
стиль управления в компании. 156
Для определения нормы управляемости используют в основном два
подхода:
1. Опытно-статистический,
Осуществляется
путем
основанный
сравнения
на
методе
штатной
аналогий.
численности
персонала анализируемой структуры со штатной численностью
аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем
работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост,
не требует особых затрат труда и получил наибольшее
распространение. По нему определяются типовые штаты по
аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный
метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным
методам.
Поэтому
для
разработки
научно
обоснованных,
передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
155
156
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
http://club-energy.ru/11.php 21.07.2010
99
2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде
всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего
времени, объема информации, количества взаимосвязей.157
В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости
можно принять следующие:
 норма управляющего персонала составляет 5–7 человек для
руководящих должностей в подразделениях со значительным
удельным весом работ творческого нестандартного характера,
высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее
намеченной технологии процесса;
 норма управляющего персонала составляет 10–12 человек для
руководящих должностей в подразделениях с достаточно
устоявшимся
характером
определяемым
работ,
стандартом
в
значительной
мере
организационно-управленческими
процедурами;
 в любом случае норма управляющего персонала не должна
превышать
15–17
человек,
иначе
коллектив
становится
неуправляемым.
В частности, существуют рекомендации по максимально допустимому
числу подчиненных для различных менеджеров:
 для менеджеров высшего звена (top management) – 10-12 человек
(подразделений);
 для менеджмента среднего звена (middle management) – 6-10
человек;
 для
линейных
менеджеров
(sole
management)
-
10-20
человек.[2]158
Заместителей менеджеров целесообразно вводить при превышении
нормы управляемости на предприятии в 1,5 раза. Однако, в практике
157
158
http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=51 01.08.2010
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
100
управления на предприятиях туризма и гостиничного бизнеса можно
отметить превышение нормы управляемости, что ведет к загруженности,
снижению эффективности деятельности менеджера и подчиненных ему
сотрудников.
Следует подчеркнуть, что определение количественных значений
нормы
управляемости
в
каждой
конкретной
организации
должно
осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом
отраслевой специфики и особенностей данного производства.
Соблюдение нормы управляемости на каждом уровне управления
позволяет обеспечить нормальный психофизиологический режим работы
каждому менеджеру.159
Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:
 творческий (эвристический), заключающийся в выработке и
принятии решений;
 административно-организационный,
состоящий
из
распорядительных, координационных и контрольно-оценочных
операций;
 исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении
работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Объем работы, выполняемой персоналом индустрии гостеприимства, в
силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того,
какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет
тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала
предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу
в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся
количественному измерению, её нельзя выразить, например, в нормо-часах.
Административная работа также подходит под категорию сложного труда,
159
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / Скобкин С. С. - М.: Магистр, 2007. - 447 с
101
она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако
удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд
имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут
быть измерены в нормо-часах.
Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим
образом:
 при нормировании труда, связанного с выработкой суждений,
анализом
и
принятием
решений,
целесообразно
прохронометрировать деятельность соответствующей категории
персонала по изучению документации, карточек, переписки,
отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях,
деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности
исполнителей;
 при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного
характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать
проявляющиеся через некоторое время определенные схемы
работы, штампы, последовательность в действиях и другие
элементы, поддающиеся формализации.
Учитывая психологическое противодействие работников творческого
труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним
деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к
процессу нормирования.
При нормировании затрат рабочего времени используется метод
фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии
норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа, в возможности
установления нормативной численности персонала с учетом специфических
особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:
 результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в
момент наблюдения;
102
 для получения достоверных данных требуются значительные
затраты времени и средств;
 не
исключен
субъективный
подход.
Определение
норм
управляемости измерением объема информации осуществляется
на базе метода статистических испытаний или так называемого
метода Монте-Карло.
Всю массу документированной информации, поступившей в
систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и
пронумерованной
полностью,
можно
представить
в
виде
квадрата,
разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей
массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной
служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или
иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения
определенного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная
общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб,
нетрудно заметить и число листов, проходящих в течение года по каждой
служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может
перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции,
можно определить необходимую численность личного состава по этой
служебной функции.
Этот
способ
применим
только
для
определения
нормативной
численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего
осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит
от числа произведенных проб. 160
Также необходимо рассмотреть норму управляемости с той точки
зрения, что любые отношения начальник-подчиненный – это так же и
межличностные
контакты.
арифметической
прогрессии
160
При
увеличении
число
контактов
http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=51 01.08.2010
числа
сотрудников
менеджера
растет
в
в
103
геометрической прогрессии. Это связано с тем, что менеджер имеет дело со
следующими видами контактов, которые отражены в табл. 2.8.
Таблица 2.8. - Типы межличностных контактов между начальником и
подчиненным161
Название
Типы контактов
Первый
прямые двухсторонние
Второй
Третий
Сущность контакта
отношения между менеджером и конкретным
подчиненным (одним)
прямые множественные отношения менеджера с двумя или более
подчиненными
комбинация прямых
отношения между подчиненными
множественных и
прямых двусторонних
Чтобы
определить
управляемости
или
оптимальный
контроля,
было
масштаб
проведено
(или
диапазон)
большое
количество
исследований. Опережающее возрастание числа контактов менеджера по
сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется табл. 2.9.
Таблица 2.9. – Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством
контактов, с которыми имеет дело менеджер
Тип
контактов
Первый
Второй
Третий
Число подчиненных
1
2
3
4
1
2
3
4
0
1
3
6
0
1
4
11
5
5
10
26
6
6
15
57
7
7
21
120
8
8
28
247
9
9
36
502
10
10
45
1013
В настоящее время для определения масштаба управляемости широко
используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ
факторов,
влияющих
на
определение
масштаба
управляемости.
К
учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой
работой:
 схожесть работ;
 территориальная удаленность работ;
 сложность работ.
Другая группа факторов связана с теми, кем руководит и кто
руководит:
 уровень подготовки подчиненных;
161
http://abc.vvsu.ru/Books/upr_re2/page0035.asp 21.12.2010
104
 уровень профессионализма менеджера.
Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому
руководству и организации:
 степень ясности в делегировании прав и ответственности;
 степень четкости в постановке целей;
 степень стабильности (частота изменений) в организации;
 степень объективности в измерении результатов работы;
 техника коммуникации;
 иерархический уровень организации;
 уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется
оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими
специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут
быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба (нормы)
управляемости.162
Французский математик и консультант по управлению литовского
происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором,
определяющим норму управляемости, является количество контролируемых
взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует
три вида связей: взаимоотношения менеджера с отдельными работниками,
общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для
определения общего количества таких связей Грейкунас использовал
следующее уравнение:
C = N( 2n/2 + N - 1 ), (1)
где С - количество связей, N - число подчиненных.
В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество
связей составит 6 ед., при трех - 18, при четырех - 44, при пяти - 110, при
десяти - 5210, при восемнадцати - 2 359 602. Этот анализ использовался
162
http://abc.vvsu.ru/Books/upr_re2/page0035.asp 07.07.2010
105
многими учеными для аргументации того, что число подчиненных у одного
менеджера не должно превышать шести человек. В этом случае количество
связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей
при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, вопервых, при взаимодействии менеджера и подчиненных происходят
многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет
обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на
каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не
происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы
предостережением
подчиненных
коммуникаций
или
от
излишней
говорят
прежде
о
всего
чрезмерности
необходимости
за
счет
в
увеличении
числа
уменьшения
числа
предоставления
большей
самостоятельности подчиненным. 163
Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту
управленческих обязанностей менеджера, что ослабляет контроль над
работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д.
Чрезмерное сужение нормы управляемости является причиной увеличения
количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения
административных расходов и роста проблем в результате ослабления
взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды структуры
управления.
В практической деятельности предприятий количество подчиненных не
является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в
зависимости
от управленческих
уровней
и
количества
менеджеров.
Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на
определение
оптимальной
нормы
управляемости,
связанных
со
специфическими условиями предприятия.
При определении оптимального количества подчиненных следует
учитывать следующие факторы:
163
http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=51 01.08.2010
106
1. Уровень компетентности менеджера и подчиненного.
2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдельными
подчиненными.
3. Пределы,
в
которых
менеджер
выполняет
работы
неуправленческого характера, и потребность во времени на
контакты с другими людьми и организационными единицами.
4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.
5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках
организации.
7. Степень физических различий в деятельности.
Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости,
имеет большое значение для формирования структуры управления, так как,
исходя из этого, определяется количество управленческих уровней,
административных работников, менеджеров.
Так, на основании исследований, проведенных в западных фирмах,
установлено,
что
число
сотрудников,
непосредственно
подчиненных
менеджеру, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15,
а иногда и больше на более низких уровнях управления.
Введение
норм
управляемости
для
менеджеров
обосновано
следующими параметрами :
 создает научно обоснованную базу для правильного планирования их
численности;
 создает равные по напряженности условия их труда;
 позволяет выявить резервы их численности;
 обеспечивает рациональную управляемость персоналом.164
Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту
управленческих обязанностей менеджера, что ослабляет контроль за работой
подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное
164
http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=51 01.08.2010
107
сужение нормы управления является причиной увеличения количества
управленческих
уровней,
сверхцентрализации
власти,
повышения
административных расходов и роста проблем в результате ослабления
взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной
структуры управления.
Необходимо отметить, что в последние годы наметилась тенденция к
увеличению нормы управляемости следующим образом:
 стремление организаций к снижению расходов;
 сокращение накладных расходов;
 ускорение процесса принятия решений;
 обеспечение большей гибкости в работе;
 максимальное приближение к клиентам;
 широкое делегирование полномочий.
Однако для того, чтобы увеличение нормы управляемости не
оказывало негативного влияния на производительность, организациям
придется
вкладывать
значительные
средства
в
учебу
персонала.
Современные менеджеры понимают, что они смогут руководить большим
количеством служащих, если их подчиненные отлично знают свое дело или
при возникновении каких-то проблем могут обратиться за помощью к
хорошо подготовленным коллегам. 165
При этом предприятия с большой численностью персонала, что обычно
характерно для гостиниц, будут иметь значительное количество уровней
иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного
управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия
развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому
очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности
менеджеров получилась бы максимально плоская организационная структура
управления.166
165
166
http://club-energy.ru/11.php
http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1190831/index.php?ID=1190831 05.08.2010
108
Увеличение нормы управляемости в гостиницах через снижение
расходов в гостиницах выглядит следующим образом. В первую очередь,
необходимо
сократить
операционные
издержки
–
тщательно
проанализировать, что приносит доход, а что лишь отбирает ресурсы. При
этом важно чувствовать ту грань, когда сокращение расходов вредит
качеству услуг и престижу заведения – этого допускать ни в коем случае
нельзя.
Несмотря
на
сложности,
нужно
развивать
перспективные
направления деятельности – вводить новые услуги (аренда конференц-залов
и др.).
Для
привлечения
посетителей
логичной
мерой
представляется
снижение цен на размещение, однако, данная мера не всегда оправдана. Есть
противоположные примеры – увеличение цен на размещение до 20%. К
заметному изменению спроса это также не привело. Может помочь гибкая
ценовая политика, однако российское законодательство существенно
затрудняет частое изменение цен.
Лучший вариант – увеличить ценность гостиничного продукта для
клиента: не снижать цену, а включить в нее дополнительные услуги:
например, лишнюю ночь проживания, процедуры в косметическом салоне
или бесплатный ужин в ресторане. Необходимо поощрять постоянных
клиентов – помогут скидки, различные услуги и т. п.167
Также отмечено, что нужно пересматривать отношение к издержкам,
так как прибыль - это хорошие доходы и разумные расходы. Если же доходы
объективно не такие, как хотелось бы, то стоит подумать о возможностях
сокращения расходов (издержек). Необходимо в каждом отдельном случае
нужно серьезно проанализировать, где можно сэкономить, не понижая
качества услуг и
качества обслуживания. Если оснащение номера
складывалось из определенного набора ассортимента, его обязательно нужно
поддерживать.168
167
168
http://www.magazine.horeca.ru/N-02.2009/59/ 07.08.2010
http://hotelline.ru/innkeeper_article.php?news_cid=542&news_id=221 05.08.2010
109
Еще
одно
направление
увеличение
нормы
управляемости
–
оптимизация штатного расписания, структуры. Это большой комплекс работ,
который не ограничивается только сокращением заработных плат или
персонала,
следствием
чего
зачастую
является
завышенная
норма
управляемости. Как правило, такой однобокий подход приводит к большим
проблемам – к снижению качества и невозможности исполнения самих
задач.169
Также практикуется увеличение нормы управляемости в гостиницах
через ускорения процесса принятия решений. Это становится возможным
благодаря использованию информационных технологий, в частности,
контакты менеджера с подчиненными с помощью электронной почты, что
высвобождает время менеджера.
Увеличение
нормы
управляемости
в
гостиницах
с
помощью
максимального приближения к клиентам предполагает использование Guest
oriented system, что в переводе с английского означает «система управления,
ориентированная на гостя». При такой системе все гостиничные процессы,
все сотрудники и услуги, призваны работать на гостя. В структуре,
ориентированной на гостя, отдельные подразделения ориентируются на
гостя. Бухгалтерия, снабжение, служба безопасности, отдел кадров — все так
или иначе поддерживают сотрудников службы приема и размещения,
персонал обслуживания номерного фонда, официантов – сотрудников,
работающих в непосредственном контакте с гостями. Все без исключения
гостиничные службы должны обеспечивать первой линии персонала
комфортные условия труда. Это может проявляться в упрощении требуемой
бухгалтерией отчетности или в особо удобных и качественных ручках для
дежурных по этажам. Цель — сделать так, чтобы ничто не отвлекало их
внимания от клиента.170
169
170
http://www.magazine.horeca.ru/N-02.2009/59/ 05.08.2010
http://www.prohotel.ru/articles-141512/0/
110
Увеличение нормы управляемости в гостиницах с помощью широкого
делегирование
возможности
полномочий.
самому
В
решать
частности
текущие
предоставляя
проблемы
без
персоналу
обращения
к
непосредственному начальству. Это создает возможность для увеличения
нормы управляемости с одной стороны, и мотивирует сотрудников с другой
стороны.
В частности, увеличение нормы управляемости может быть оправдано
внедрением информационных систем упарвления на предприятии.
В последние годы отельеры стали больше внимания уделять
автоматизации своих предприятий. В условиях стабильности наибольшей
популярностью
пользовались
IT-системы,
которые
позволяют
автоматизировать самые основные функции – как правило, продажи и склад.
Автоматизация – это объективная необходимость, и среди владельцев
гостиничного бизнеса есть полное понимание, на чем можно сэкономить, а
без чего невозможно организовать стабильную работу предприятия.
Существуют
надежные
и
проверенные
способы
повышения
эффективности за счет высвобождения скрытых резервов, сокращения потерь
от
злоупотреблений
и
порчи
продуктов,
оптимизации
управления
персоналом, в том числе повышения заинтересованности сотрудников в
общем деле.
Профессиональная
инструментом,
который
система
автоматизации
необходим
для
является
постоянного
надежным
контроля
и
отслеживания работы заведения. Она позволяет быстро и качественно
обслужить клиентов, оптимизировать работу с поставщиками, наладить
прозрачный управленческий, бухгалтерский и финансовый учет, эффективно
построить работу с персоналом и исключить злоупотребления, вести гибкую
дисконтную политику, своевременно принимать ответственные решения и
многое другое.171
171
http://www.magazine.horeca.ru/N-02.2009/65/
111
В настоящее в сфере систем электронного управления используются
такие интернет-технологии, когда пользователь (сотрудник отеля) напрямую
обращается к веб-сервису и может получить всю информацию о своем отеле
в сети. На российском рынке в настоящий момент такими системами
являются Opera Fidelio и Epitome PMS. Одной из функциональных
возможностей данных программ является автоматизация работы каждого
сотрудника (например, отдела продаж гостиницы), позволяет планировать
встречи, звонки и выполнение различных задач, ведет общий календарь и
расписание дня менеджеров. Результаты каждого общения с клиентом
фиксируются в системе для получения полной картины деятельности отдела
и состояния дел с каждым клиентом. Менеджеры отделов продаж могут
ставить четкие цели работы каждого сотрудника и контролировать их
выполнение.172 Вследствие этого, начальнику может быть подчинено
большее число сотрудников, так как упрощается система контроля и
взаимодействия. В этой связи контакты с подчиненными не занимают много
времени, что позволяет эффективно координировать деятельность отдела.
Таким образом, можно отметить ряд факторов, обуславливающих
увеличение
нормы
технологий,
управляемости:
позволяющих
использование
разгружать
информационных
менеджеров;
делегирование
полномочий рядовым сотрудникам; снижение издержек. Увеличение нормы
управляемости
оправдано
в том случае, если это
не сказывается
отрицательно на деятельности отдела и гостиницы в целом.
2.3. Использование тайм-менеджмента в работе менеджеров в индустрии
гостеприимства
Управление
временем
или
тайм-менеджмент
на
предприятии
представляет собой эффективное использование и управление рабочим
172
http://www.prohotel.ru/news-143071/0/
112
временем,
выявление
нерационально
используемого
времени
его
преимущества и способы реализации.173
Тайм-менеджмент – это технология, позволяющая использовать
невосполнимое время жизни в соответствии с целями и ценностями.174
Управление временем (тайм-менеджмент) — дисциплина о методах
определения, что для человека важно и на что в первую очередь следует
потратить время. Управление временем включает в себя инструменты и
методики
планирования
времени,
обычно
с
целью
увеличения
эффективности его использования в личных или корпоративных целях.
Также
существует понятие корпоративного тайм-менеджмента,
определяемого как совокупности технологий «встраивания» методов таймменеджмента в систему управления организацией. Таким образом, если
корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к
эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный таймменеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности
сотрудников
–
к
повышению
эффективности
подразделения
или
организации. 175
Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего
менеджмента,
позволяющая
сделать
персональный
тайм-менеджмент
сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.176
Кроме умения управлять своим временем, менеджер должен обладать
знаниями по эффективной организации рабочее времени своих подчиненных,
чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только
с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные
временные промежутки.
173
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент. [Текст] / Г.А. Архангельский. - М.: Московская ФинансовоПромышленная Академия, 2011. – 304 с
175
Архангельский, Г.А. Тайм-менеджмент в системе управления организацией [Текст]: автореф. дис. …
канд. экон. наук: 08.00.05 / Архангельский Глеб Алексеевич. - М, 2005. – 24 с.
176
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.
174
113
Исходя
из
этого
тайм-менеджмент
можно
определить
как
планирование, организацию распределения и контроль за использованием
рабочего времени в организации и собственного времени менеджера с целью
повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации
в целом.
Необходимость выделения управления временем в отдельную область
исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во
внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится
отслеживать менеджеру индустрии гостеприимства и ростом в связи с этим
требований к мобильности и организованности менеджеров.
Зачастую менеджерами «управляют» случайности. У них нет ясной
базы для принятия решений при планировании времени. Последовательность
их действий часто управляется внешними факторами. Причинами этого
является недостаток хорошо организованной базы для принятия решений, а
также выработанная привычка планировать время в недостаточной связи с
желанием достичь поставленных целей.
Для эффективного управления временем необходимо придерживаться
следующего алгоритма действий:
 целеполагание;
 планирование (по различным временным промежуткам);
 расстановка приоритетов.
Необходимо остановиться на каждом действии отдельно. Целеполагание
подразумевает под собой определение личных и рабочих целей, достижение
которых необходимо проконтролировать по прошествии определенного
временного промежутка. Более подробно данные этап был рассмотрен в
рамках самоорганизации менеджера индустрии гостеприимства.
Следующим шагом в тайм-менеджменте является планирование,
которое целесообразно проводить по различным временным промежуткам:
дневное планирование, недельный план, квартальный, годовой и так далее.
Каждый период планирования рассматривается отдельно. В этой связи
114
целесообразно планировать каждый период, соотнося планы друг с другом и
корректируя их под влиянием внешних обстоятельств.
Планирование как составная часть тайм-менеджмента представляет
собой подготовку к реализации поставленных целей, разработку комплекса
мер по их достижению и структурирование рабочего и личного времени.
Разработка плана предполагает ответ на несколько вопросов, которые
менеджер должен задать себе:
 основная цель периода (дня, недели, месяца и так далее);
 количество времени, имеющееся в распоряжении;
 очередность выполнения задач в рассматриваемом периоде;
 необходимые
подготовительные
мероприятия,
которые
необходимо выполнить для реализации цели.
Менеджеру необходимо четко представлять фонд времени, которым он
располагает, это поможет четко выполнять свои обязанности и достичь
поставленных ранее целей. Это связано с тем, что план в целом представляет
собой проект основных задач и действий, которые необходимо выполнить
для достижения целей.
Существует
несколько
основных
правил,
которых
необходимо
придерживаться при планировании, особенно при составлении дневного
плана:
 планирование
60%
непредвиденные
от
общего
времени,
предусматривая
обстоятельства,
которые
могут
внести
коррективы в план;
 анализ ранее
выполненных
работ и
затрат
времени
выполнение операций;
 регулярное и системное планирование;
 обязательная письменная фиксация плана;
 перенос несделанного;
 лимитирование времени на выполнение конкретных задач;
на
115
 выделение наиболее приоритетных задач;
 делегирование заданий, предполагающее выделение времени на
проведение контроля.
Исполнение этих правил поможет оптимально составлять план на
различные периоды. Однако, одним из наиболее важных является дневной
план, который создает обзор дел дня и помогает наиболее эффективно
распределять время. Формировать план рекомендуется преимущественно в
конце предыдущего дня или в начале следующего.
Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом
«Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий,
базирующихся
на
использовании
основных
принципов
и
правил
планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и
для разработки плана рабочей недели):
 составление полного перечня планируемых работ на текущий
день.
Этот
перечень
должен
быть
составлен
с
учетом
предварительного распределения работ по приоритетности их
выполнения (А, Б, В).
 определение
планируемой
продолжительности
каждой
из
намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего
времени.
 резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40.
 принятие решений
по
делегированию
работ,
намеченных
менеджером к исполнению.
 контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий
и использования рабочего времени является последним пунктом
в
системе индивидуального
контрольных
мероприятий
планирования.
позволяет
Осуществление
менеджеру
получить
необходимую информацию для проведения анализа структуры
116
фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску
возможных путей совершенствования своей работы. 177
Важной составляющей эффективной деятельности менеджера является
его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним,
следует придавать первостепенное, второстепенное значение в практике
повседневной работы. Каждый день менеджеру приходится принимать
решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой
связи актуальным для менеджера индустрии гостеприимства является умение
сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и
системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей
очередностью выполнения.
В практике повседневной работы менеджеру не рекомендуется
первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые
требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к
решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.
Это положение подтверждается известным принципом Парето или
принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что
внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают
намного большую значимость, чем это соответствует их относительному
удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на
рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20%
расходуемого времени менеджером достигается 80% итогового результата.
Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога
работы. Следовательно, менеджеру рекомендуется первоначально решать
немногочисленные
важные
проблемы,
а
затем
–
многочисленные
второстепенные.
Следующим шагом в планировании является расстановка приоритетов,
то есть принимать решения относительно того, какие из задач являются
первостепенными, и те задачи, выполнение которых целесообразно отложить
177
http://www.dist-cons.ru/modules/uv/Time2/text2_4.html 12.10.2011
117
или перепоручить. В связи с этим необходимо уметь сознательно
устанавливать приоритеты, последовательно исполнять поставленные задачи,
а также соблюдать очередность их исполнения.
Менеджеру целесообразно браться за выполнение задач, сообразуюсь с
их важностью, а не браться за выполнение самых простых задач, требующих
минимальных усилий и затрат времени.
Принцип Парето лежит в основе АБВ-анализа, согласно которому доли
в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве
остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить
весь объем работы менеджера на три группы задач: А, Б и В — в
соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных
целей.
Таблица 2.10. – Принцип Парето в АБВ-анализе178179
Обозн.
А
Доля
задач
группы,
%
15
Значимо
сть
группы
задач, %
65
Б
20
20
В
65
15
Степень
важности
Расшифровка
Важнейшие
задачи
Требует
высокой
компетентности,
входит в обязанности
менеджера
Важные
Требует наличия у
задачи
исполнителя высокого
уровня компетенции
Менее
Не требует наличия у
важные
и исполнителей
несущественн специальных знаний и
ые задачи
особых качеств
Действия
реализации
по
Выполнять
лично в первую
очередь
Частично
делегировать,
контролировать
Делегировать
Принятие менеджером правильного решения по приоритетности
выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
 работу только над действительно важными и необходимыми
задачами;
 решение задач в соответствии с их неотложностью;
178
179
http://www.dist-cons.ru/modules/uv/Time3/text3_3.html 12.10.2011
http://www.elitarium.ru/2006/07/07/kak_povysit_proizvoditelnost_sobstvennogo_vremeni.html 12.10.2011
118
 достижение
поставленных
целей
наилучшим
образом
(с
наименьшими ресурсными потерями) с учетом складывающихся
обстоятельств;
 исключение работ, которые могут быть выполнены другими
исполнителями.
Своевременно принять менеджеру правильное решение относительно
того,
какой
задаче
отдать
предпочтение,
могут
помочь
правила,
предложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром. Согласно
этим правилам приоритетность выполнения намеченных к исполнению работ
определяется с учетом таких критериев, как их важность и срочность. В
зависимости от степени важности и срочности все задачи могут быть
подразделены на четыре группы:
 задачи группы А — срочные/важные;
 задачи группы Б — срочные/неважные;
 задачи группы В – важные/несрочные;
 задачи группы Г — неважные/несрочные180.
Далее целесообразно привести общий вид заполнения матрицы
Эйзенхайэра для менеджера индустрии гостеприимства.
Таблица 2.11. – Пример заполнения матрицы Эйзенхауэра
Важные
Неважные
Срочные
А
Критические ситуации
Неотложные проблемы
Б
Вопросы, требующие
незамедлительного решения
Полюбившиеся дела
Несрочные
В
Профилактика
Планирование
Г
Рутинные мелочи
Праздное времяпрепровождение
Далее необходимо представить более подробную расшифровку смысла
данной матрицы, представить действия по реализации задач различных групп
и привести пример для менеджеров в индустрии гостеприимства, данные
отражены в табл. 2.12.
180
http://www.elitarium.ru/2007/04/13/planirovanie_i_raspredelenie_rabochego_vremeni_rukovoditelja.html
24.01.2010
119
Таблица 2.12. – Расшифровка матрицы Эйзенхауэра для менеджера
индустрии гостеприимства181182183
Обозн.
А
Степень
важности/
срочности
срочные/
важные
Б
срочные/
неважные
В
несрочные/
важные
Г
несрочные/
неважные
Расшифровка
Действия по
реализации
Входит в компетенцию
и обязанности
менеджера
Не относится к
непосредственным
обязанностям
менеджера
Наиболее важные и
полезные дела, с
течением времени
задания этого блока
переходят в группу А
Выполнять
лично без
промедления
Делегировать
Поглотители времени
Выполнять
лично,
уделять этому
блоку
наибольшее
внимание
Не выполнять
Пример для менеджеров
в индустрии
гостеприимства
Критические ситуации,
неотложные проблемы
Текущие рабочие дела
Рабочие задания,
саморазвитие,
повышение
квалификации,
планирование
Развлекательные
порталы, социальные
сети, компьютерные
игры, множественные
кофебейки в рабочее
время
Решение задач, отнесенных к группе А возлагается непосредственно на
менеджера.
Данные дела приходится выполнять немедленно. Однако,
данные дела могут появиться из блока В, то есть несрочные важные дела
становятся срочными в связи с тем, что менеджер не уделяет достаточно
времени задачам группы В. При систематическом переходе дел из блока В
рабочий процесс менеджера превращается в непрерывный стресс и кризис.
Задачи, которые отнесены в группу Б, должны быть делегированы
другим исполнителям. В частности, это может способствовать повышению
мотивированности сотрудников. Если вовремя этого не сделать, исполнение
их будет возложено на менеджера, однако, зачастую этого не требуется,
менеджеру необходимо только контролировать надлежащее исполнение.
Например, к этой группе можно отнести текущие рабочие дела.
181
http://www.elitarium.ru/2011/04/15/khronometrazh_franklina_ljubishheva.html 12.10.2011
Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева. – М.: Форум, 2009. – 368 с.
183
Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей [Текст] / Стивен Кови. – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
374 с.
182
120
Исполнение задач группы В являются стратегически важными и
способны в полной мере раскрыть потенциал менеджера: грамотное
планирование и отсутствие спешки позволяют самостоятельно выбирать
методы решения и устанавливать сроки выполнения задач.
Задачи, относимые в группу Г, являются несущественными, поэтому
целесообразно воздержаться от их решения как менеджеру, так и другим
сотрудникам. К таким делам нужно относиться жестко и планировать их по
остаточному принципу.
В рамках долгосрочного планирования необходимо рассмотреть
основные аспекты недельного (месячного) и годового планирования.
Важнейшим
звеном
месячного
(годового)
планирования
является
определение ключевых направлений деятельности. На основе данных
направлений менеджер должен разработать личный план деятельности и
бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении
менеджера время индивидуализируется в календарном плане работы
настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед.
Для наиболее эффективного составления годового плана необходимо
графически изобразить год в виде прямой, разделенной на временные
отрезки длинною в квартал, месяц или неделю (для наиболее загруженных
периодов)
Необходимо расставить списки целей и задач и в рамках каждого
временного отрезка с указанием граничных сроков выполнения.
Полученный план нуждается в регулярном анализе и внесении
корректив. Пересматривать план необходимо через каждую неделю и каждый
месяц. Не следует делать план слишком детальным, в подробностях
необходимо расписывать только часть плана, рассчитанную на ближайшие
несколько недель.
В отношении недельного планирования существуют следующие
рекомендации. Необходимо учитывать, что целесообразно планировать не
более 60% времени. Наиболее важные дела следует делать в начале дня и в
121
начале недели. Корректировку недельного плана необходимо проводить
каждый вечер. Тогда же целесообразно составлять и список дел на день.184
Таблица 2.13. – Таблица личных целей по срокам
ЦЕЛЬ
2009
1 2
3
4
2010
1 2
3
4
Овладеть навыками тайм-менеджмента
Овладеть навыками самоорганизации
Данная таблица составляется на несколько лет с возможностью
корректировки сроков исполнения. Цели должны быть декомпозированы и
представлены в виде годового графика Ганта.185 Диаграмма Ганта - это
столбчатая диаграмма, цель которой отобразить временные рамки заданий и
действий в той последовательности, как они проходят на протяжении
проекта..186 Данная диаграмма может быть использована для долгосрочного и
текущего планирования.
Для управления временем необходима самомотивация, которая может
осуществляться с помощью календариков-пинариков.
Прошлые
года
январь
79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0
1
2
3
4
6
7
8
9
Дни месяцев текущего года
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
февраль 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
март
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
апрель
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
май
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
июнь
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
июль
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
август
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
сентябрь 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
октябрь 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
ноябрь
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
декабрь 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Будущие
года
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41
Рис. 2.3. Общий вид календарика-пинарика
184
5
http://timestep.ru/2011/10/11/skoraya-tajjm-menedzhmentskaya-pomoshh-ot-gleba-arkhangelskogoii#ixzz1abBl6ICS 12.10.2011
185
http://www.improvement.ru/zametki/pinarik/
186
http://www.pmtoday.ru/project-management/planning/gantt-chart-excel.html 17.10.2011
122
На рис. 2.3. представлен вид календарика-пинарика. Назначение
данного календарика состоит в том, что психологически человек видит
время. Утром при приходе на работу следует зачеркивать одну половину
квадратика,
в
конце
дня
–
вторую.
Таким
образом
происходит
материализация времени, видны нерациональные растраты. В данном случае
представлен календарь, составленный в Excel, где цветом отмечено
прошедшее время, его необходимо распечатать и поставить на рабочий стол
для наглядности и усиления мотивационного эффекта. Также возможен
вариант ведения подобного календарика в Excel с указанием времени,
оставшегося до определенного события.
Ведение календарика-пинарика
эффективно стимулирует менеджера индустрии гостеприимства и помогает
ориентироваться во времени, оценить собственные ресурсы.
Сформулированы
методические
рекомендации
по
применению
современных технологий организации и планирования рабочего времени
менеджеров как основы обеспечения эффективного использования трудового
потенциала в индустрии гостеприимства. Автором был предложен перечень
программ для оценки личной эффективности, использование которых
возможно в любой сфере деятельности (табл. 2.14.).
Таблица 2.14. - Использование инструментов для оценки личной
эффективности менеджеров
Направление
использования
Технологии
планирования
рабочего времени
Инструмент таймменеджмента
Календари
Ежедневники
Планировщики дел
Электронные устройства для
планирования
Outlook
Gmail
Технологии
построения
производственных
задач контроля за их
выполнением
Босс Органайзер
Instant Business Network
ELMA
My life Oganized
TM-Helper
WinLog Assist
Пояснения
Позволяет
сотруднику
самостоятельно
планировать
рабочее время, вести его учет. Эти
данные учетные данные могут быть
использованы менеджером с целью
оценки
соотношения
производственных
и
непроизводственных
затрат
времени.
Использование данных программ
предоставляет возможность ставить
задачу перед подчиненным с
указанием сроков их исполнения и
назначать ответственного за их
выполнение. Данное программное
123
Направление
использования
Инструмент таймменеджмента
и другие программы
Пояснения
обеспечение позволяет отслеживать
выполнение
производственных
задач.
Можно сказать, что первое направление предполагает постановку
задач, планирование времени, его контроль и учет. В данном случае
эффективно
пользоваться
фотографией
рабочего
времени,
то
есть
фиксировать все выполняемые операции, их продолжительность, относить их
к операция по выполнению основной деятельности или же к поглотителям
времени. Проводить контроль и устранять непроизводительные потери
времени. Также предполагается использование календарей и ежедневников,
способных существенно повысить эффективность деятельности, помочь в
обеспечении выполнения рабочего процесса (точно знать, что и когда нужно
сделать).
Второе
направление
использования
инструментов
тайм-
менеджмента предполагает ориентацию на постановку задач и контроль за их
выполнением, в частности, с этой целью могут быть использованы различные
программные комплексы.
Наиболее популярным инструментов в практике бизнеса является
программа MS Outlook. Программа предполагает жестокое (конкретный день
и час встречи) и гибкое (задача, имеющая срок исполнения, то есть дату, до
которой необходимо выполнить задачу) планирование. С этой целью удобно
использовать вкладку Календарь. В окне данной вкладки осуществляется
просмотр рабочего дня, рабочей недели (5 дней), полной недели (7 дней) и
месяца целиком. Для удобства дни разделены на часы. В полях необходимо
создавать встречи, которые и будут являться списком дел на день (неделю,
месяц). Для использования 2 инструментов планирования (гибкого и
жесткого) уместно использовать в календаре вкладку задачи. Благодаря этой
панели есть возможность наблюдать одновременно за встречами (жесткими)
на день, неделю, месяц и задачами (гибкими). Для упрощения классификации
событий предложено вводить цветовые и буквенные обозначения, а также
разделять задачи по горизонтам планирования (стратегические, тактические
124
и оперативные). Это позволит разграничить события, а также упростить
систему
контроля
предполагает
над
их
выполнением.
возможность
Также
синхронизации
данная
компьютеров
программа
внутри
гостиничного предприятия, что позволит контролировать эффективность
планирования и выполнения работы.
«Босс Органайзер» дает возможность поручать задания подчиненным, с
указанием срока исполнения и ответственного за исполнения поручения.
Данное программное обеспечение позволяет отслеживать выполнение
поручений. Для удобства поручения отображаются в виде таблицы. Также
немаловажным является
наличие фильтра, позволяющего просматривать
поручения по дате исполнения или же по ответственным сотрудникам. 187
«ELMA» - программное обеспечение, позволяющее всем сотрудникам
компании иметь доступ к необходимой документации, своевременно
получать распоряжения от начальства, быть оповещенными о планируемых
совещаниях. Однако, также имеется возможность настраивать программу на
работу исключительно для менеджеров или же для конкурентного отдела
(например, занимающегося обслуживанием клиентов). Можно сказать, что
данный программный комплекс направлен на всестороннюю оптимизацию
основных бизнес-процессов организации.
Немаловажной
является
возможность
внедрения
системы
KPI
(ключевых показателей эффективности). Данная функция создана для
решения
стратегических
задач
компании
на
основе
системы
сбалансированных показателей и последовательного доведения до персонала
стратегических факторов успеха на всех уровнях управления и исполнения,
целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели
эффективности. Внедрение данной системы поможет отслеживать, насколько
эффективно работают сотрудники или отдел в целом, степень выполнения
плана,
показатели
деятельности,
требующие
корректировки.
Многоплановость данного программного комплекса позволяет максимально
187
http://www.softsoft.ru/communications/chat-instant-messaging/26139.htm 17.03.2011
125
оптимизировать деятельность руководства. Немаловажным преимуществом
данной программы является совместимость в популярной платформой
«1:С».188
Также
следует
проанализировать
возможности
использования
специализированных программ индустрии гостеприимства для оценки
личной эффективности менеджеров, что отражено в табл. 2.15. Подробный
перечень программ представлен в приложении 2.
Таблица 2.15. – Использование специализированных программ
индустрии гостеприимства для оценки личной эффективности менеджеров
Наименование
программы,
разработчик
Отель&СПА
Возможности
для
оценки
личной
эффективности менеджеров в индустрии
гостеприимства
Управление персоналом
Учет рабочего времени сотрудников.
Табель учета рабочего времени
БИТ.Отель 8
Контроль над персоналом Сохранение
истории
работы
с
документами бронирования, размещения
Intellect Style - Модули работы служб Составление плана и графиков работы
Русский Отель
гостиницы (модуль служб сотрудников гостиницы
горничных,
управления
номерным
фондов
и
других)
На
Модуль программы
основе
проведенных
исследований
выявлено,
что
в
специализированных программных продуктах автоматизации деятельности
гостиниц учет личной эффективности менеджеров практически отсутствует.
Как было выявлено автором, наибольшее внимание в данных программах
уделено учету рабочего времени сотрудников, в частности времени их
появления на работе и ухода домой.
Далее представлены методические рекомендации по применению
современных технологий организации и планирования рабочего времени
менеджеров в индустрии гостеприимства (рис. 2.4)
188
http://elma.elewise.ru/product/kpi/ 10.03.2011
126
Технологии организации и планирования рабочего времени менеджеров в индустрии
гостеприимства
Бумажные носители:
Программное обеспечение
- Календари
- Ежедневники
- Планировщики дел
- и другие носители
Информационные технологии,
позволяющие оценивать
личную эффективность:
- Outlook
- Gmail
- Excel
- Электронные устройства для
планирования
- и другие информационные
технологии
- план на день, неделю, месяц и
другие периоды
- фотография рабочего времени
- матрица Эйзенхауэра
- принцип Парето
- календарик-пинарик
- и другие инструменты
Специализированное
программное обеспечение в
индустрии гостеприимства:
- Отель&СПА
- БИТ.Отель 8
- Terrasoft CRM
- Epitome PMS
- Intellect Style - Русский
Отель
- и другие программы
Программное обеспечение для
оценки личной эффективности:
- Босс Органайзер
- Instant Business Network
- ELMA
- My life Oganized
- TM-Helper
- WinLog Assist
- и другие программы
- план на день, неделю, месяц и
другие периоды
- календарный план реализации
производственных
задач
с
указанием ответственных за их
реализацию
- фотография рабочего времени
- хронометраж времени
- и другие инструменты
- учет рабочего времени
сотрудников (время прихода
на работу и ухода с нее)
составление
плана
и
графиков работы сотрудников
гостиницы
Рис. 2.4. Методические рекомендации по применению современных
технологий организации и планирования рабочего времени менеджеров в
индустрии гостеприимства
Согласно данным рис. 2.4. видно, что предлагается разделить
Технологии организации и планирования рабочего времени менеджеров в
индустрии гостеприимства на программное обеспечение, представляющее
собой информационные технологии, позволяющие оценивать личную
эффективность,
программное
обеспечение
для
оценки
личной
эффективности, а также специализированное программное обеспечение в
индустрии гостеприимства, - и бумажные носители. Каждая из этих групп
предоставляет различные возможности для оценки личной эффективности. В
частности на бумажных носителях и с помощью неспециализированных
информационных технологий предоставляется возможность планировать
127
время, составлять фотографию рабочего времени, использовать такие
инструменты
как
«Матрица
Эйзенхауэра
и
другие
инструменты.
Специализированное программное обеспечение представляет возможности
более дательного анализа рабочего времени менеджера, также позволяет
ставить задачи перед подчиненными и контролировать их выполнение. Как
было указано выше, специализированное программное обеспечение в
индустрии гостеприимства практически не предназначено для оценки личной
эффективности менеджеров.
128
Глава 3. Научно-практические подходы к повышению личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
3.1. Планирование мер по повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства
Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих,
содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод,
что адекватными содержанию и формам проявления эффективности
являются группы показателей, которые могут выступать в качестве
измерителя,
критерия
эффективности
в
зависимости
от
назначения
организации и условий ее функционирования.
Каждому варианту системы управления соответствует определенное
значение критерия эффективности и задача управления состоит в том, чтобы
найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий
принимает выгодное значение.
Повышение
эффективности
управления
является
необходимой
составляющей успешной деятельности любого предприятия. В настоящее
время
существует
множество
способов
повышения
эффективности
менеджмента, каждый из которых направлен или на самого менеджера, его
личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент
управленческой деятельности. Работа над повышением эффективности
управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование
которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь
при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:
 совершенствование структуры организации, более рациональное
распределение функций, прав, ответственности;
 выработка стратегии развития организации;
 совершенствование системы принятия решений в организации;
 разработка
организации;
эффективной
информационной
системы
в
129
 совершенствование системы управления персоналом (подбор,
изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по
предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений
разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
 развитие форм коллегиальности управления, максимальное
развитие самостоятельности и ответственности работников;
 создание
культуры
организации,
выработка
ценностей,
признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Пути повышения
эффективности
управления
предприятием
в
индустрии
гостеприимства
Совершенствование структуры управления, максимальное ее
упрощение, децентрализация большинства функций,
определение
полномочий
руководства
с
учетом
квалификаций и личных качеств.
Выработка стратегии развития организации на основе
анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии
и политики организации, охватывающей все ее
функциональные области.
Разработка
информационной
системы
организации,
обеспечивающей эффективную коммуникационную связь
между сотрудниками и подразделениями.
Разработка системы принятия решений, правил и процедур
управления, системы стимулирования.
Система постоянного повышения квалификации работников
на основе обучения, переподготовки, развития инициативы,
творчества.
Разработка системы подбора, обучения, оценки и
перемещения руководящих кадров, планирование карьеры
менеджеров, применение стиля руководства, адекватного
внутренним и внешним факторам, воздействующим на
организацию.
Применение наиболее эффективных методов подбора
персонала, его оценки, формирование работоспособного,
совместимого состава работников, создание максимально
благоприятного социально-психологического климата.
Работа по созданию культуры организации, выработке
совместных ценностей, признаваемых и одобряемых
сотрудниками
Повышение личной эфективности менеджеров
Рис. 3.1. Пути повышения эффективности управления предприятием в
индустрии гостеприимства
130
Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
 заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
 соблюдение высшим руководством принципов морали;
 вовлечение
всего
руководящего
состава
в
процесс
преобразований;
 участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности
деятельности;
 максимальное использование всех форм коллегиальности;
 устранение причин недостатков и проблем, а не следствий.189
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в
организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые
элементы.
Таблица 3.1. - Расшифровка основных элементов Схема «7-С»
компании «МакКинси» повышения эффективности менеджмента
Наименование
Совместные ценности
Стратегия
Структура
Системы
Стиль
Состав работников
Сумма навыков
Расшифровка
культура организации
стратегические
цели,
политика
организации,
перспективные планы
состав и подчиненность подразделений организации,
распределение функций, прав, ответственности
правила и процедуры принятия решений по всем
функциональным областям, информационная система
менеджеры
организации,
стиль
руководства,
коллегиальность в управлении
подбор, уровень мотивированности, социальнопсихологические аспекты
обучение персонала, повышение квалификации,
переподготовка
Условно взаимосвязи можно обозначить следующим образом, данные
отражены на рис. 3.2. Следует отметить, что объединяющим фактором
являются совместные ценности.
189
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-menedzhmenta.html 19.02.2012
131
Стратегия
Сумма
навыков
Структура
Совместные ценности
Состав
работников
Системы
Стиль
Рис. 3.2. Схема «7-С» компании «МакКинси» повышения
эффективности менеджмента
Управленческая квалификация менеджера являются тем ключевым
фактором, который определяет результаты деятельности и степень старания,
в частности, 80% его сотрудников (10% всегда будут работать хуже нормы, а
10% - хорошо, вне зависимости от качества управления). Системное развитие
управленческой квалификации менеджеров резко снижает зависимость от
«уникальности» персонала и увеличивает управляемость компании.
Чем выше управленческая компетенция менеджеров, тем более
профессиональные кадры соглашаются работать в компании на долгосрочной
основе. Менеджеры меняют работу намного реже рядовых сотрудников и
обладают
более
высоким
уровнем
ответственности.
Реальная конкурентоспособность компании напрямую зависит от суммы
управленческих компетенций менеджеров.190 В этой связи следует уделять
190
http://www.asfridman.com/ru_study_101.php 27.07.2012
132
внимание вопросам повышения личной эффективности менеджеров, в
частности применительно к индустрии гостеприимства.
Предложен комплекс мер планирования деятельности менеджеров в
индустрии гостеприимства по повышению их личной эффективности.
Автором был предложен перечень показателей личной эффективности
менеджеров
в
квалификационного
индустрии
уровня
гостеприимства
на
основе
в
зависимости
использования
от
стандарта
Национального центра сертификации управляющих с учетом специфики
индустрии гостеприимств.
На этапе разработки показателей оценки
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства предлагается
разделить данные показатели в зависимости от категории менеджеров
(управление высшего, среднего и низшего звена), а также в рамках категорий
выделить различные квалификационные уровни. Также присутствуют 8 и 9
квалификационные уровни, однако, в работе они не рассматриваются в связи
с тем, что 9 уровень предполагает ответственность
деятельности
на
национальном
или
за результаты
международном
уровнях,
8
квалификационный уровень предполагает ответственность за результаты
деятельности крупных организаций и (или) отрасли. Данные виды
деятельности определены Приказом Минтруда России №148н от 12 апреля
2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки
проектов
профессиональных
квалификационные
гостеприимства.
уровни
стандартов»
не
будут
В
данном
применимы
случае
к
эти
индустрии
Меры по анализу факторов, влияющих на личную эффективность менеджеров в индустрии гостеприимства
Анализ факторов внешней среды, влияющих на личную
эффективность менеджеров в индустрии гостеприимства:
- наличие образовательных учреждений по подготовке менеджеров и
управленческих кадров;
- наличие центров дополнительного образования и повышения
квалификации менеджеров в индустрии гостеприимства;
- наличие литературы и видеокурсов по повышению личной
эффективности, саморазвитию, тайм-менеджементу
- наличие литературы и видеокурсов по повышению личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
Анализ факторов внутренней среды,
влияющих на личную эффективность
менеджеров в индустрии гостеприимства:
- наличие корпоративной системы повышения
квалификации менеджеров гостиницы;
- доступность для менеджеров современных
информационных систем в гостинице;
- наличие системы стимулирования в гостинице,
учитывающей достижения менеджеров в области
личной эффективности
Анализ уровня личной
эффективности
менеджеров индустрии
гостеприимства:
- уровень компетентности
менеджера;
мотивированность
менеджера гостиницы на
повышение
личной
эффективности
Планирование мер по разработке показателей оценки эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
Разработка показателей оценки
эффективности топ-менеджеров
в индустрии гостеприимства
(для 7 квалификационного уровня:
Генеральный директор гостиницы,
гостиничной
сети,
заместитель
генерального директора гостиницы)
Меры по внедрению показателей
оценки эффективности менеджера
и увязка с действующей системой
контроля и стимулирования в
индустрии гостеприимства
Разработка показателей оценки
эффективности мидл-менеджеров в
индустрии гостеприимства
(для 6 квалификационного уровня: Главный
бухгалтер, Директор службы питания,
Фнансовый директор гостиницы, Директор
номерного фонда, Директор по продажам
гостиницы)
Проведение оценки
менеджеров в индустрии
гостеприимства по
показателям
эффективности
Разработка показателей оценки эффективности соулменеджеров в индустрии гостеприимства:
(для 5/2 квалификационного уровня: Начальник службы эксплуатации
номерного фонда, Начальник службы приема и размещения,
Начальник коммерческой службы, Менеджер по персоналу гостиницы;
для 5/1 квалификационного уровня: Супервайзер номерного фонда,
Администратор стойки портье, Менеджер по продажам гостиницы,
Ночной аудитор, PR-менеджер)
Стимулирование менеджеров
в индустрии гостеприимства к
повышению личной
эффективности
Оценка эффективности
внедрения мер по повышению
личной эффективности
менеджеров в индустрии
гостеприимства
Рис 3.3. Планирование мер по повышению личной эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства
В рамках
планирования мер по повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства комплексная диагностика личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства по следующим
направлениям191
Анализ факторов внешней среды, влияющих на личную эффективность
менеджера в индустрии гостеприимства, в том числе:
 наличие образовательных учреждений по подготовке менеджеров и
управленческих кадров;
 наличие центров дополнительного образования и повышения
квалификации менеджеров в индустрии гостеприимства;
 наличие литературы и видеокурсов по повышению личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства.
Следует отметить, что существует довольно широкий спектр литературы
как
российских,
так
и
зарубежных
авторов.
Однако
учебников
и
специализированных материалов по личной эффективности применительно к
индустрии гостеприимства на данный момент нет.
Анализ
факторов
внутренней
среды,
влияющих
на
личную
эффективность менеджера в индустрии гостеприимства, в том числе:
 наличие
корпоративной
системы
повышения
квалификации
менеджеров;
 доступность
для
менеджеров
современных
информационных
систем в гостинице;
 наличие системы стимулирования, учитывающей достижения
менеджеров в области личной эффективности;
Анализ
уровня
личной
эффективности
менеджера
индустрии
гостеприимства, в том числе:
191
Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной, инновационной, финансовой и хозяйственной
деятельности предприятия. В 2-х частях. Ч.2, Уч. пособие /Э.И. Крылов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
135
 уровень компетентности менеджера, то есть насколько менеджер в
состоянии
выполнить
те
или
иные
виды
деятельности,
предусмотренные конкретной должностной инструкцией;
 мотивированность менеджера
гостиницы на повышение личной
эффективности.
Также менеджерам всех уровней в индустрии гостеприимства присущи
определенные проблемы.
Таблица 3.2. - Основные проблемы менеджеров различных уровней в
индустрии гостеприимства192
Наименование проблемы
Нехватка
персонала
или
отсутствие
должной
квалификации у сотрудников
Конфликт интересов менеджеров
и подчиненных
Расшифровка
Совмещение функциональных обязанностей нескольких
должностей у одного сотрудника.
Низкая квалификация
Сотрудники считают, что они много работают, а
им мало платят. В то время как менеджер считает, что
сотрудники недостаточно много и эффективно
работают, а получают за это большие зарплаты.
Отсутствие дисциплины
Нежелание работать по корпоративным стандартам
гостиницы
Низкая лояльность компании
Нежелание сотрудников разделять принятые на
предприятии
нормы
и
стандарты,
отсутствие
приверженности гостинице
Манипуляция подчиненных
Подчиненные
используют
некоторые
качества
характера менеджера, например, отсутствие лидерских
качеств
Превышение
нормы Потеря управляемости отделом при превышении нормы
управляемости
управляемости (в среднем 5-10 человек или
структурных единиц)
Перегруженность менеджеров
Нехватка времени. Низкая эффективность работы
персонала. Неумение планировать время. Неумение
делегировать
полномочия
и
ответственность
подчиненным
Наличие
у
менеджера Размытость ответственности
доверенного лица без реальной
ответственности
Конфликтные ситуации
Конфликты внутри коллектива, между менеджерами,
между менеджером и починенным
Раздутость штатов, подразделений Дублирование
основных
функций
предприятия,
дублирование функций внутри отдела (подразделения)
гостиницы, размытость ответственности.
Неумение выстраивать обратную Слабая система контроля деятельности подчиненных
связь с персоналом
192
http://www.pleade.ru/edu/problruk.shtml 10.01.2014
136
В качестве метода оценки личной эффективности менеджеров в
индустрии гостеприимства может быть использована «Модель совершенства
EFQM», нестрогая схема, основанная на девяти критериях. Пять критериев
включены в группу «возможности», четыре — в группу «результаты».
Критерии - «возможности» описывают то, что делает организация. Критерии «результаты» — то, чего организации удалось достичь. «Результаты» есть
следствие «возможностей». Девять элементов модели — это критерии, с
помощью которых оценивается движение организации к совершенству.
Каждый из девяти критериев имеет определение, которое объясняет его
глубинный смысл. Чтобы лучше понять смысл каждого критерия, следует
изучить подкритерии, каждый из которых, в свою очередь, предлагает ряд
вопросов, требующих ответа в ходе оценки или самооценки.
Самооценка может быть использована для исследования управленческих
навыков, отслеживания развития, для измерения результатов проекта и их
устойчивости. Проведение самооценки:
 стимулирует думать по-другому и учиться;
 создает лучшее понимание процесса управления изменениями;
 поощряет менеджеров устанавливать более сложные цели;
 поддерживает решимость;
 укрепляет ощущение, что каждый оценен по достоинству.
Далее приведена Модель совершенства EFQM применительно к личной
эффективности менеджеров в индустрии гостеприимства, табл. 3.3.
Таблица 3.3. - Модель совершенства EFQM применительно к личной эффективности менеджеров в индустрии
гостеприимства193
Лидерство
Политика и стратегия
Персонал
193
Текущий
уровень, балл
Желаемый
уровень, балл
Отклонение
фактического
значения от
нормативного
Описание194
Приоритет, 1-5
Наименование
критерия
1-5
1-5
+/-
Совершенные Лидеры разрабатывают миссию и видение и обеспечивают
их осуществление. Они разрабатывают ценности организации и системы,
требуемые для устойчивого успеха, и осуществляют это самой своей
деятельностью и поведением. В периоды изменений они сохраняют
постоянство целей. Если требуется, эти Лидеры могут изменить
направление организации и вдохновить персонал на принятие этих
изменений.
Совершенные организации осуществляют свою миссию и видение
посредством разработки стратегии, ориентированной на заинтересованные
стороны, которая учитывает запросы рынка и сектора, в котором
организация работает. Политика, планы, цели и процессы разрабатываются
и развертываются для осуществления стратегии.
направляют, разрабатывают и раскрывают полный потенциал своего
персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Они
обеспечивают справедливость и равноправие, вовлекают персонал и
открывают для него новые возможности. Они заботятся о персонале,
награждают и ценят его, таким образом мотивируя и создавая основу для
использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.
Хьюберт К. Рамперсад Хьюберт К., Кари Туоминен Кари Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности [Текст] /
Хьюберт К. Рамперсад, Кари Туоминен . – М.: Альпина Паблишер, 2006. – 152 с.
194
http://www.efqm.org/partnership_distriburion/npo_details.htm 31.01.2012
138
Партнерство и ресурсы
Процессы
Результаты для
потребителей
Результаты для
персонала
Результаты для
общества
Ключевые результаты
Итого
планируют и управляют внешними партнерскими отношениями,
поставщиками и внутренними ресурсами для реализации политики и
стратегии и обеспечения эффективности процессов. При планировании и
управлении партнерскими отношениями и ресурсами они согласуют
существующие и будущие потребности организации, общества и
окружающую среду.
Совершенные организации разрабатывают, управляют и улучшают
процессы с целью полного удовлетворения и создания добавленной
ценности для потребителя и других заинтересованных сторон.
Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают
выдающихся результатов по отношению к своим потребителям
Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают
выдающихся результатов по отношению к своему персоналу
Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают
выдающихся результатов по отношению к обществу
Совершенные организации проводят всесторонние измерения и достигают
выдающихся результатов по отношению к ключевым элементам своей
политики и стратегии
Текущий
уровень, балл
Желаемый
уровень, балл
Отклонение
фактического
значения от
нормативного
Описание194
Приоритет, 1-5
Наименование
критерия
1-5
1-5
+/-
В рамках аналитического этапа также рассматривается выявление
разрывов,
препятствующих
эффективному
использованию
имеющегося
потенциала менеджеров в индустрии гостеприимства.
Таблица 3.4. – Основные разрывы препятствующих эффективному
использованию имеющегося потенциала менеджеров в индустрии
гостеприимства
«Разрыв»
Низкие
практические
навыки
работы в
профессионал
ьной сфере
Средний
уровень
навыка
управления
конфликтами
Возможные
позитивные
моменты
Гибкий взгляд
на рабочий
процесс
Возможные
негативные
моменты
Несвоевременные
действия по
решению
возникающих
организационных
проблем
Действия по
совершенствовани
ю
1. Повышенный
контроль за
деятельностью
сотрудника
2. Введение
наставничества
Личная
вовлеченность
в конфликтное
взаимодействи
е
Избегание
конфликтов,
неумение
сглаживать и
решать
возникающие в
коллективе
конфликты
1. Прохождение
тренингов по
управлению
конфликтами
2. Чтение
специализированн
ой литературы,
просмотр
обучающих
материалов
(фильм, вебинар)
Контроль за
исполнением
действий
1. Прикрепление
наставника к
сотруднику в
течение 1 месяца
2. Еженедельная
отчетность
менеджеру
вышестоящего
уровня
1. Сертификат о
прохождении
тренингов
2. Отчет о
прочитанной
литературе,
просмотренном
видеоматериале
3. Отчет о
взаимоотношени
ях в коллективе
Следующим этапом следует разработка показателей эффективности, что
будет отражено далее в пункте 3.2.
Далее следует внедрение показателей в деятельность гостиницы,
проведение оценки менеджеров по данным показателям. На основании
результатов оценки предлагается совершенствование системы стимулирования
менеджера, что рассмотрено далее. Заключительным этапом предлагается
оценка эффективности внедрения мер по повышению личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства.
После внедрения мер необходимо произвести оценку эффективности
проделанных
изменений.
Оценка
может
основываться
на
различных
140
характеристиках и параметрах системы в зависимости от целей изменений,
соответствия достигнутого состояния организации желаемому, экономических
показателей.
3.2. Разработка ключевых показателей оценки личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства
Показатели оценки личной эффективности менеджеров в индустрии
гостеприимства условно можно разделить на группы: внешние и внутренние,
внутренние в свою очередь делятся на общие и и специальные, к которым
относятся показатели эффективности использования трудового потенциала и
показатели оценки личной эффективности менеджеров.
Показатели оценки личной эффективности менеджеров
в индустрии гостеприимства
внешние
внутренние
показатели
эффективности
деятельности
предприятия
показатели
эффектиности
деятельности
гостиницы
общие
показатели
эффективности
использования
трудового
потенциала
специальные
показатели оценки
личной
эффективности
Рис. 3.4. Показатели оценки личной эффективности менеджеров в
индустрии гостеприимства
В производственно-хозяйственной деятельности для конструирования и
определения показателей эффективности можно использовать мнемонический
прием, предложенный профессором Демченко, так называемую матрицу
относительных показателей эффективности (матрица Демченко). Смысл ее
заключается в том, что в качестве реквизитов матрицы, как по строкам, так и по
141
столбцам, выступают одни и те же показатели результатов и затрат, выбор
которых
зависит
от
целей
исследования.
Показатели
эффективности
определяются в ячейках матрицы путем деления реквизита каждого столбца на
реквизит строки.
В табл. 3.5. в качестве примера представлено определение основных
показателей
производственно-хозяйственной
деятельности.
Однако
в
зависимости от целей анализа возможна любая детализация результатов и
затрат. Матрица симметрична относительно главной диагонали, и значения
показателей обратно пропорциональны. Если показатели, расположенные выше
главной диагонали, будут расти, показатели, расположенные ниже главной
диагонали, будут падать.
Таблица 3.5. - Матрица показателей эффективности деятельности
предприятия
Выпуск продукции и
услуг
Капитал (К)
Численность
работающих (Ч)
Прибыль (ПР)
Выпуск
продукции и
услуг
(ВП)
1
Капитал
(К)
Численность
работающих (Ч)
Прибыль (ПР)
К/ВП
Ч/ВП
ПР/ВП
ВП/К
1
Ч/К
ПР/К
ВП/Ч
К/Ч
1
ПР/Ч
ВП/ПР
К/ПР
Ч/ПР
1
Ниже главной диагонали чаще всего соотносятся показатели результата с
затратами на получение этого результата, т. е. ниже главной диагонали
расположены показатели отдачи.
Выше главной диагонали показатели носят обратный характер и
показывают, какова емкость результата относительно какого-либо вида затрат
(например, численность делится на выпускаемую продукцию). Выше главной
диагонали располагаются показатели емкости.
195
Для успешной деятельности
предприятия необходима оценка его потенциала. Производственный потенциал
отражает производственные возможности гостиницы по оказанию основных и
195
http://www.wecon.ru/files/Makarova_EconomFirm/contents/7.html 10.02.2012
142
дополнительных видов услуг, продажи сопутствующих товаров, т.е. это тот
объем оказанных услуг и реализованной продукции, который может быть
выполнен
в
течение
определенного
периода
времени
сотрудниками
гостиничного предприятия на базе имеющихся производственных фондов при
оптимальной организации труда. В свою очередь, ЮНВТО предлагает свою
методику по ведению статистики гостиничного предприятия, в которую входит
ряд показателей (рис. 3.5.)
Рис. 3.5. Система показателей, рекомендованных ВТО для ведения
статистики гостиничного предприятия
196
Таким образом, выделено три группы показателей, из них по «спросу»
предложены рост рынка и структура рынка, что аналогично другим областям
деятельности; по предложению Система оценки производственного потенциала
гостиницы
достаточно
полно
может
отображаться
двумя
группами
показателей, определяемых в целом по гостинице и по отдельным структурным
подразделениям.
Так
же
возможно
использование
дополнительных
показателей, характеризующих производственный (рис. 3.5.).
196
Ивановская, М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения эффективности его использования.
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Ивановская Марина Евгеньевна. - М., 2003. – 24 с.
143
Система показателей, характеризующих производственный потенциал гостиницы
Система основных показателей, характеризующих
производственный потенциал гостиницы
Система дополнительных показателей, характеризующих
производственный потенциал гостиницы
Состав и структура номерного фонда
Показатели,
определяемые
в целом по
гостинице
Среднегодовая загрузка гостиницы
Чистая прибыль после налогообложения
Показатели маркетинговых исследований положения
предприятия на рынке гостиничных услуг
Показатели инвестиционной деятельности
гостиницы
Рентабельность деятельности и продаж
Показатели,
определяемые по
отдельным
структурным
подразделениям
Объем реализации услуг и продукции
по подразделениям
Фондовые показатели по сделкам с акциями
гостиницы
Совокупные затраты по
подразделениям
Балансовая прибыль по
подразделениям
Рис. 3.5. Система показателей, характеризующих производственный потенциал гостиницы 1
1
Ивановская, М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения эффективности его использования. [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 /
Ивановская Марина Евгеньевна. - М., 2003. – 24 с.
Анализ рис. 3.5. показал, что в систему показателей по потенциалу
гостиницы входят в себя основные и дополнительные. К основным относят
показатели в целом по гостинице и показатели по отдельным структурным
подразделениям.
К показателям в целом по гостинице отнесены состав и структура
номерного фонда, среднегодовая загрузка гостиницы, чистая прибыль после
налогообложения и рентабельности деятельности и продаж гостиницы. К
показателям по отдельным структурным подразделениям составитель данной
системы отнес объем реализации услуг по подразделениям, совокупные
затраты по подразделениям и балансовая прибыль по подразделениям.
Система
дополнительных
показателей
по
производственному
потенциалу гостиницы, согласно представленному варианту, включает в себя
показатели маркетинговых исследований по положению предприятия на
рынке
гостиничных
услуг,
показатели
инвестиционной
деятельности
гостиницы и фондовые показатели по сделкам с акциями гостиницы (если
такое имеются).
Таким образом, представленная система показателей является ярким
примером результативного подхода к определению ресурсного потенциала,
однако, исходя из вышеизложенного материала, составлена несколько
ограниченно, т.к. не включает в себя показатели по кадровому потенциалу
(трудовым
ресурсам),
информационным
ресурсам,
инновационному
потенциалу, сосредоточившись лишь на финансовом или экономическом (по
ряду подходов) потенциале.
Также рассматривается методика расчета интегральных показателей,
характеризующих потенциал гостиницы. Этот расчет включает показатели по
шести блокам (табл. 1.5)
198
.
К первому блоку организационно-техническая составляющая отнесены
состав и структура номерного фонда, среднее по гостинице соотношение
198
Ивановская, М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения эффективности его использования.
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Ивановская Марина Евгеньевна. - М., 2003. – 24 с.
145
руководящих кадров и подчиненных и технические характеристики
гостиницы.
Ко
второму
блоку
производственная
составляющая
отнесены
ассортимент услуг, категорийность гостиницы и среднегодовая загрузка. К
финансовой
составляющей
отнесены
рентабельность
деятельности,
рентабельность продаж и рентабельность капитала.
Инновационная
составляющая
включает
в
себя
ежегодные
инновационные затраты, рентабельность инноваций и долю дохода от
инноваций в общем объеме реализации услуг гостиницы.
Таблица 3.6. - Показатели основных составляющих потенциала
гостиниц
Название
составляющих
Показатели
потенциала гостиницы
– состав и структура номерного фонда;
организационно– среднее по гостинице соотношение руководящих кадров и
техническая составляющая
подчиненных;
– технические характеристики гостиницы.
– ассортимент услуг;
производственная
– категорийность гостиницы;
составляющая
– среднегодовая загрузка гостиницы.
– рентабельность деятельности;
финансовая составляющая
– рентабельность продаж гостиничных услуг;
– рентабельность капитала.
– ежегодные инновационные затраты;
инновационная
– рентабельность инноваций;
составляющая
– доля дохода от инноваций в общем объеме реализации услуг
гостиницы
– доля сотрудников с высшим специальным образованием;
кадровая составляющая
– коэффициент текучести кадров;
– коэффициент обновления кадров.
– доля объема реализации услуг и продукции гостиницы в общем
товарообороте города;
социально-экономическая – доля численности сотрудников гостиницы в общей численности
составляющая
работающих в городе;
– соотношение средней заработной платы сотрудников
гостиницы и стоимости минимальной потребительской корзины.
Кадровая составляющая включает в себя долю сотрудников с высшим
специальным образованием, коэффициент текучести кадров и коэффициент
обновления
кадров.
Наконец,
социально-экономическая
составляющая
146
включает в себя долю объема реализации услуг гостиницы в общем
товарообороте города, долю численности сотрудников гостиницы в общей
численности работающих в городе и соотношение средней заработной платы
сотрудников
гостиницы
и
стоимости
минимальной
потребительской
корзины.
Данная система показателей более полно отражает понятие и сущность
ресурсного потенциала, т.е. и группы ресурсов гостиничного предприятия, и
показатели, анализ которых выявит возможности каждой отдельно взятой
гостиницы. К недостаткам можно отнести отсутствие показателей по
информационным ресурсам и технологическим составляющим деятельности
гостиницы, а также ограниченный набор показателей по кадрам. Все это
необходимо учесть в дальнейшем при разработке рекомендаций по развитию
потенциала гостиничного предприятия.
В соответствии с предложенной методологической базой исследования
анализ потенциала предприятия предлагается проводить по следующей
схеме:
1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия.
2. Финансовый анализ деятельности предприятия.
3. Сравнительный анализ.
4. Организация
процедуры
оценки
ресурсного
потенциала
предприятия.
При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и
вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы,
которые группируются следующим образом:
 физические
качественные
ресурсы;
при
этом
характеристики,
важными
т.е.
являются
возраст,
цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;
их
мощность,
147
 человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы,
половозрастная структура занятых, скорость передвижения по
«служебной лестнице» и т. д.;
 финансовые ресурсы;
 нематериальные
активы
(«управленческая
культура»,
организационные возможности, репутация в деловом мире,
контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, «ноу-хау» и т.
д.).
При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что
стратегический потенциал первичного хозяйственного звена есть не просто
набор перечисленных ресурсов, а их система, в которой эти ресурсы
взаимодействуют
друг
с
другом,
иными
словами,
происходит
их
использование.
Использование ресурсов наиболее целесообразно характеризовать при
помощи
таких
понятий,
как
продуктивность
и
эффективность.
Продуктивность обеспечивает деятельность каждого ресурса конкретным
показателем, а эффективность представляет его ценность с точки зрения
гармоничного, системного использования
199
.
Следующим методом оценки ресурсного потенциала гостиничного
предприятия в настоящее время является использование экспертной матрицы
усовершенствованного
SWOT-анализа
SWOT-анализа.
используется
для
Матрица
усовершенствованного
измерения
неидентифицируемой
компоненты ресурсного потенциала. Оцениваются слабые и сильные
стороны потенциала, прежде всего в области производства, финансов,
маркетинга и возможности их использования.
На первом этапе необходимо собрать информацию за ряд лет о
предприятии, его конкурентах, потребителях, поставщиках. На втором этапе
рассчитываются частные показатели потенциала организации, группируются
199
http://0prom.ru/?id=461
148
по функциональным составляющим и критериям измерения.
этапе
определяются
обобщающие
показатели
по
На третьем
функциональным
составляющим потенциала. На четвертом этапе для измерения ресурсного
потенциала
рассчитывают
его
величину
посредством
интегрального
показателя ресурсного потенциала. Для определения обобщающих и
интегрального показателей используются экспертные методы измерения
200
.
Также с точки зрения оценки ресурсного потенциала гостиничного
предприятия представляет интерес также работа Роберта Пиндайка и
Даниэля Рубинфельда, в которой предлагается оценка группы показателей
производственного потенциала в качестве «краткого выражения анализа
хозяйственной деятельности» для менеджеров и управляющих на самом
предприятии и для инвесторов. Эти авторы предлагают понимать под
производственным
потенциалом
персонал
и
средства
производства,
позволяющие превратить материально-технические, людские и финансовые
ресурсы, поступающие на вход производственной системы, в готовую
продукцию и услуги на выходе, т. е. производственный потенциал – это
персонал и производственные мощности предприятия, взаимоувязанные с
конкурентоспособностью его готовой продукции и самого предприятия. Под
производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск
продукции при достигнутом или намеченном уровне техники, технологии и
организации производства.
Робертом Пиндайком и Даниэлем Рубинфельдом предлагается оценить
потенциал предприятия количественно, например, в процентах или с
использованием индекса. Интегральный показатель производственного
потенциала предприятия можно записать в следующем виде:
200
Клычева, Р.А. Совершенствование управления ресурсным потенциалом предприятий гостиничного
хозяйства. [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Клычева Равза Арсевдиновна. - Махачкала,
2010. – 26 с.
149
П = F ( Iперс. х. I ср. произв. . х I конк.)
(3.1.)
где Iперс – оценка потенциала персонала;
I ср. произв. – оценка потенциала средств производства;
I конк. – оценка потенциала конкурентоспособности.
При этом указанные авторы предлагают учитывать следующую группу
показателей: общее нормативное значение потенциала; общий фактический
производственный потенциал; резервы увеличения потенциала
201
.
Также, можно сделать вывод о том, что ресурсный потенциал является
основой хозяйственной деятельности организации. При этом существует
проблема оценки эффективности использования ресурсного потенциала
организации на базе одного показателя. Необходимо применять разные
концепции оценки и измерения эффективности использования ресурсного
потенциала.
Необходимо
рассмотреть
общие
показатели
эффективности
деятельности гостиничного предприятия, к которым относятся: Occupancy
Загрузка, занятость или заполняемость гостиницы; ADR (Average daily room
rate) Средняя цена за номер/ночь; Room Yield или RevPAR (Revenue per
available room per day); GOPPAR (Gross operating profit per available room);
EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization);
коэффициент многократной загрузки; показатель эффективности управления;
число гостей на один поданный номер.
Данные показатели, их экономические значение и формулы расчета
приведены в табл. 3.7.
201
Пиндайк Роберт, Рубинфельд Даниэль. Микроэкономика. М. Экономика, 1992.
Талица 3.7. - Показатели оценки эффективности деятельности гостиничного предприятия202
Название показателя
Экономическое значение
Формула расчета
Occupancy Загрузка, занятость показатель реализации гостиничных З = Нф/Нпх100
или заполняемость гостиницы номеров
ADR (Average daily room rate) показатель
Средняя цена за номер/ночь
эффективности отеля
коммерческой
Room Yield или RevPAR выручка номерного фонда на один
(Revenue per available room per номер в день
day)
показатель
эффективности
гостиничного бизнеса, отражающий
среднюю за период выручку отеля за
сутки в пересчете на один номер отеля
выручка номерного фонда на один
номер в день
показатель (оценочный)
GOPPAR (Gross operating валовая операционная прибыль на
profit per available room)
один номер, определяется как валовая
операционная прибыль (GOP) на один
доступный номер в день, где GOP
равна общей выручке, уменьшенной
на прямые расходы операционных
департаментов и на нераспределенные
расходы.
EBITDA
(earnings
before доходы без вычета подоходного
interest, taxes, depreciation and налога и амортизации203
amortization)
202
203
Условные обозначения
З - уровень загрузки (%); Нф - число
фактически проданных номеров; Нп
- число номеров, предложенных для
продажи
р = Д/нф
Р - средняя цена гостиничного
номера; Д - общий доход от
номерного фонда; Нф - число
фактически проданных номеров
RevPar = Rooms Revenue / Rooms Revenue - средняя выручка
Rooms Available
отеля от продажи номеров
Rooms Available - количество
номеров отеля, доступных в течение
расчетного периода времени
Occ% - заполняемость (загрузка)
номерного фонда отеля
ADR - средняя цена за номер
Rooms GOP - Валовая операционная
прибыль
Rooms Available - количество
номеров отеля, доступных в течение
расчетного периода времени
RevPar = Occ% * ADR
GOPPAR
Available
=GOP/
EBITDA = NP –TPE + TPR NP – чистая прибыль;
+IR +
TPE –расходы по
A –R .
прибыль;
Шматько Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство. [Текст] / Л.П. Шматько.. М.: МарТ, 2007. – 352 с.
http://prohotel.ru/forum/index.php?showtopic=253 02.03.2012
налогу
на
151
Название показателя
коэффициент
загрузки
показатель
управления
Экономическое значение
Формула расчета
многократной показатель,
определяющий
долю М = (Г-Нф)/Нфх100
номеров, занятых более чем одним
лицом
эффективности показатель, за который менеджер К = (Д/ЧД)х100
гостиницы
несет
персональную
ответственность
число
гостей
поданный номер
на
один показатель
качества
номерного фонда отеля
загрузки гср = г/нф
Условные обозначения
TPR - возмещенный налог на
прибыль;
IP – уплаченные выплаты по
процентам;
IR – полученные платежи по
процентам;
A
–
величина
амортизации
материальных и нематериальных
активов;
R – переоценка активов.
М - коэффициент многократной
загрузки (%); Г - число гостей; Нф число
фактически
проданных
номеров в гостинице
К - коэффициент эффективности
управления (%); Д - доход после
удержания
фиксированных
платежей; ЧД - чистый доход
Гср - среднее число гостей на один
проданный номер; Г - общее число
гостей; Нф - число фактически
проданных номеров
Далее
необходимо
остановиться
на
показателях
использования
трудового потенциала предприятия индустрии гостеприимства и привести
формулы, помогающие оценить уровень его использования.
Трудовой потенциал может быть оценен количественно и качественно.
Качественный аспект трудового потенциала можно исследовать с
помощью показателей уровня квалификации работников и полезности их
знаний для предприятия индустрии гостеприимства.
Следовательно, качественная характеристика трудового потенциала
выражается в степени профессиональной и квалификационной пригодности
людей к выполнению работы, а это зависит от общеобразовательной и
профессиональной подготовки, навыков в труде и личностных характеристик
менеджеров.204
На основе проведенного анализа существующих методологий оценок
трудового потенциала получена система оценочных показателей и алгоритм
расчета. Матрица методов оценки трудового потенциала представлена в табл.
3.8.
Таблица 3.8. Матрица методов оценки трудового потенциала
менеджеров в индустрии гостеприимства
Методологичес
кие подходы
Натуральный
Ресурсный
Показатели
Количественны
е
Качественные
Интегральные
204
Численност
ь трудовых
ресурсов
Квалифика
ция
численност
и
Общая
численност
ь
Стоимостной
Временн
ой
Фонд
рабочего
времени
Качество
фонда
рабочего
времени
Общий
фонд
рабочего
времени
Затратный
Заработная
плата
Стоимость
повышения
квалификац
ии
Общие
затраты
Относительный
Результативны
й
Добавленная
стоимость
Балльный
Инновационно
сть услуг
Качественны
е градации
Комбинирован
ный
Эффективность
трудовых
ресурсов
Усилители
эффективности
Общая
добавленная
стоимость
Общий балл
оценки
Общая
эффективность
Количествен
ные градации
http://www.elitarium.ru/2010/07/09/trudovojj_potencial_jekonomiki.html 04.03.2012
153
Подходы к расчету трудового потенциала подразделяются на три
взаимосвязанные группы:
 натуральный
подход,
при
котором
трудовой
потенциал
определяется как ресурс, выраженный в натуральных единицах
измерения (человеко-дни, человеко-месяцы, человеко-годы);
 стоимостной
подход,
учитывающий
стоимость
трудового
потенциала, выраженную в денежных показателях;
 относительный подход, основанный на учете синергетических
характеристик трудового потенциала и востребованности труда в
данной ситуации.
Среди показателей оценки трудового потенциала необходимо выделить
следующие группы: количественные, качественные, е, интегральные. Анализ
представленной
матрицы
показывает,
что
такие
показатели
как
количественные целесообразно рассчитывать с использованием натурального
и стоимостного подходов. Качественные и интегральные показатели
наиболее релевантно отражает система индексов как основа относительного
подхода. Обобщенные показатели трудового потенциала определяются
рациональной комбинацией интегральных показателей с учетом внешних и
внутренних факторов. Следует отметить, что большинство известных
методик оценки трудового потенциала относятся к предприятию.205
В предлагаемой методике оценки трудового потенциала ключевыми
элементами расчетов являются составляющие индексы трудового потенциала
и интегральный индекс трудового потенциала (ИТП), полученные на основе
анализа известных методик , а также научных разработок в сфере экономики
труда. На основании проведенного анализа приняты и обоснованы
следующие индексы (факторные) для расчета относительных показателей
трудового потенциала.
205
http://www.kapital-rus.ru/articles/article/204003 21.12.2011
154
Приведенная
система
индексов
позволяет
всесторонне
охарактеризовать трудовой потенциал менеджеров. Состав индексов может
быть сокращен или дополнен в зависимости от конкретных задач оценки.
Факторные индексы – безразмерные, могут быть использованы в чистом виде
для
выполнения
натуральными
и
рейтинговых
стоимостными
оценок,
а
также
показателями
в
комбинациях
трудового
с
потенциала.
Факторные индексы трудового потенциала, их определение и вычисление
представлено ниже.
Индекс образованности трудовых ресурсов IО. Индекс образованности
учитывает качественную характеристику трудовых ресурсов. Определяется
как отношение общей численности выпускников высших учебных заведений
(I-II) и (III-IV) уровней аккредитации к общей численности сотрудников
гостиницы, умноженное на коэффициент диффузии образования и деленное
на соответствующий индексный потенциал по формуле:
(3.2.)
где: IО – индекс образования; В(I-II) – численность выпускников учебных
заведений I-II уровней аккредитации, тыс. чел.; В(III-IV) – численность
выпускников учебных заведений III-IV уровней аккредитации, тыс. чел.; h –
коэффициент диффузии высшего образования. Определяется как отношение
количества выпускников высших учебных заведений к требуемому по
нормативу для обновления кадров; Ч(15-24) – численность населения в возрасте
15-24 лет, тыс. чел.; pО – индексный потенциал образования.
(3.3)
где: i – номер года в исследуемом периоде; n – количество лет в
исследуемом периоде.
155
Далее
предложена
интегральная
оценка
состояния
трудового
потенциала, которая может быть представлена формулой:
pij 
 3
,
I  n    k i
100 
j 1  i 1
n
(3.4.)
где I – интегральный показатель трудового потенциала;
n – количество учитываемых показателей;
i  1,3
- порядковый номер степени проявления показателя;
j  1, n
- порядковый номер учитываемого показателя;
pij – удельный вес работников с i-тым проявлением j-того показателя,%;
ki – вес степени проявления показателя, в долях единицы.
Количество показателей n может варьироваться в зависимости от
социально-экономической ситуации, сложившейся на предприятии, и
поставленной цели. Чем ближе I к единице, тем выше уровень развития
трудового потенциала в данный момент.
Далее следует рассмотреть экономические показатели эффективности
управления.
Таблица 3.9. - Экономические показатели эффективности управления
Название показателя
показатель
эффективности
управления
коэффициент
численности
управленческих
работников
Формула расчета
Эу = П / Zy
Кy = Чy / Ч
коэффициент затрат на Кз = Зy / З
управление
коэффициент затрат на Кэп = Зу / ОП
управление на единицу
выпускаемой
продукции
(оказываемых услуг);
Условные обозначения
Эу — показатель эффективности; Zу затраты на управление; П — прибыль
организации.
Кy
—
коэффициент
численности
управленческих
работников;
Чy
численность работников управления; Ч —
общая
численность
работников
организации.
К3 — коэффициент затрат на управление;
Зу — затраты на управление; 3 — общие
затраты организации.
Кэп — коэффициент затрат на управление
на единицу выпускаемой продукции
(оказываемых услуг); ОП — количество или
объем
выпускаемой
продукции
(оказываемых услуг).
156
В рамках оценки личной эффективности сотрудников следует
ориентироваться на целевую схему предприятия индустрии гостеприимства.
Проекция
финансов
Увеличение рентабельности гостиницы
(Profit Margin Ratio)
Повысить среднегодовую
загрузку гостиницы
Увеличить реализованную
доходность номера
(Actual Rooms Yield)
Проекция
клиентов
Повысить уровень
удовлетворенности
клиентов гостиницы
Улучшение имиджа
гостиницы
Проекция бизнеспроцессов
Сократить потери времени в
бизнес-процессах
Проекция обучения
и роста
Повышение
квалификации
персонала
Снизить процент
вакансий
Обеспечить систему роста
сотрудников внутри
гостиницы
Рис. 3.6. Целевая схема предприятия в индустрии гостеприимства206
На основе целевой схемы необходимо разработать показатели
эффективности. Показателей эффективности не должно быть больше пяти, в
206
Стасюк Б.О. Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий
на основе системы взаимосвязанных показателей [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 /
Стасюк Борис Олегович. – М., 2006, - 26 с.
157
противном случае схема оплаты труда становится менее прозрачной, из-за
большого количества составляющих.
В рамках оценки личной эффективности достаточно остановиться на
оценке одного показателя, который предлагается оценить по двум
параметрам. Данная оценка дает представление о наличествующем уровне
личной
эффективности
менеджеров
гостиничные предприятия и
конкретной
гостиницы.
иные средства размещения
Многие
применяют
комплексную оценку с использованием различных инструментов в «Матрице
показателей эффективности». В этой же таблице для сотрудника приводится
расстановка приоритетов между этими инструментами, так как они не
сопоставимы между собой. Эта попытка сопоставления во многом влечет за
собой непонимание инструментов целевого управления.
В зависимости от того, к какому уровню управления относится тот или
иной менеджер (топ, милд или соул менеджмент) будут разниться и
показатели оценки эффективности каждого из сотрудников руководящего
звена.
Предлагаются показатели эффективности деятельности менеджеров на
основе использования стандарта
Национального центра сертификации
управляющих в зависимости от квалификационного уровня с учетом
специфики индустрии гостеприимства на примере гостиницы «Лефортовский
Мост».
В зависимости от уровня фактического выполнения объема работы
менеджера гостиничного предприятия определяется уровень достижения
показателя эффективности. Методика определения и взаимосвязь с системой
стимулирования
предприятий
в
индустрии
гостеприимства
будет
рассмотрена далее.
Следует остановиться на перечне показателей личной эффективности
менеджеров
в
гостинице
квалификационного уровня.
«Лефортовский
Мост»
в
зависимости
от
158
Таблица 3.10 . - Перечень показателей личной эффективности менеджеров в гостинице «Лефортовский Мост» в
зависимости от квалификационного уровня
Квалификационный
Наименование должностей
уровень,
основная
цель
менеджера,
категория
7
обеспечение Генеральный директор гостиницы
жизнеспособности и
эффективного
развития гостиницы
top management
Генеральный директор гостиницы
6
управление Главный бухгалтер гостиницы
видами деятельности
для
достижения Директор службы питания
стратегических целей
гостиницы
Директор по продажам гостиницы
middle management
Финансовый директор гостиницы
Наименование показателя
Методика расчета показателя и
параметры их оценки
Выполнение
плана
по
значению З = Нф/Нпх100,
З - уровень
показателя «среднемесячная загрузка загрузки (%); Нф - число
гостиницы»
фактически проданных за месяц
номеров; Нп - число номеров,
предложенных для продажи за
месяц
Доля рынка среди предприятий в
Процент отклонения фактического
индустрии гостеприимства,
показателя по гостинице (в
соответствующая показателю рыночной
большей степени относится к
стратегии
крупным сетевым гостиницам) в
целом от запланированного на этот
период.
Количество дней, необходимых для Оценивается по двум показателям:
формирования отчетности
период и качество.
Объем резервируемых мест в службе
отслеживается по неделям, месяцам
питания гостиницы, %
и праздничным дням
Выручка на одного гостя, тыс. руб.
R/Nк, где R (Revenue) – выручка;
Nk – количество гостей
Коэффициент роста запланированного
Крзо = Онп/Опп
оборота гостиницы, безразмерный
Онп – оборот гостиницы в
настоящий период; Опп – оборот
гостиницы за прошедший период.
Коэффициент соотношения оборотных и ВА/ОА,
внеоборотных активов, безразмерный.
где ВА – внеоборотные
(постоянные) активы – часть
159
Квалификационный
Наименование должностей
уровень,
основная
цель
менеджера,
категория
Директор номерного фонда
5/2
управление Начальник службы эксплуатации
деятельностью
номерного фонда
подразделений
для
достижения
функциональных
целей организации
sole management
Начальник службы приема и
размещения
Начальник коммерческой службы
Менеджер
гостиницы
по
Наименование показателя
Выполнение бюджета расходов на
закупку белья и униформы для
сотрудников гостиницы
Методика расчета показателя и
параметры их оценки
имущества, оборачивающаяся в
течение периода, превышающего 12
месяцев; ОА – оборотные (текущие)
активы (обеспечивают текущие
потребности предприятия в сырье,
материалах).
Процент выполнения
утвержденного бюджета.
Составление
графика
работы Оценивается по двум показателям:
сотрудников
службы
эксплуатации период и качество
номерного фонда
Подготовка отчета о статусе номеров
гостиницы
Ведение служебной
соответствии
с
требованиями
Оценивается по двум показателям:
период и объем выполненных
работ.
документации в Оценивается по двум показателям:
установленными период и
объем выполненных
работ
Отклонение фактического роста продаж
номеров от планового, %.
((Vпр.факт./Vпр.план.) × 100%) –
100%,
где Vпр.факт. – фактический объем
продаж; Vпр.план. –
запланированный объем продаж.
персоналу Разработка положений об оплате труда Оценивается по двум показателям:
персонала гостиницы
период и объем выполненных работ
160
Квалификационный
уровень,
основная
цель
менеджера,
категория
5/1
управление
оперативной
деятельностью
подразделения
для
эффективного
выполнения задач
sole management
Наименование должностей
Супервайзер номерного фонда
Наименование показателя
Составление отчетов о неисправностях и
состоянии номеров
Менеджер
по
продажам Составление отчета о загрузке номерного
гостиницы
фонда гостиницы и средней цене номера
за день в соответствии с установленными
требованиями
Администратор стойки портье
Время на оформление гостя при
заселении в отель и выезде из него
Ночной аудитор
Формирование окончательного отчета
обо всех задолженностях по счетам
гостей по всем службам гостиницы в
соответствии
с
установленными
требованиями
Составление отчета о загрузке номерного
фонда гостиницы и средней цене номера
за день в соответствии с требованиями
гостиницы
PR-менеджер
Коэффициент разработки и реализации
мероприятий компании продвижения
гостиницы, безразмерный.
Методика расчета показателя и
параметры их оценки
Оценивается по двум показателям:
период и объем выполненных работ
Оценивается по двум показателям:
период и объем выполненных работ
Оценивается по
продолжительности
Оценивается по двум показателям:
период и объем выполненных
работ.
Оценивается по двум показателям:
период и объем
выполненных работ.
SVпосле/SVдо,
где SVпосле (Sales Volume) – объем
продаж после проведения
маркетинговых мероприятий; SVдо
– объем продаж до проведения
маркетинговых мероприятий.
161
В зависимости от уровня фактического выполнения объема работы
определяется уровень достижения показателя эффективности, с этой целью
автором
разработаны
пояснения
к
оценке
расчетов
показателей
эффективности В процессе диссертационного исследования проводилась
апробация в «Лефортовский Мост», в результате чего были установлены
следующие критерии оценки показателей эффективности менеджеров в
индустрии гостеприимства (табл.3.11.)
Таблица 3.11. - Пояснения к перечню показателей личной
эффективности менеджеров в гостинице «Лефортовский Мост»
Наименование Пояснения
параметров
Выполнение
плана по
значению
показателя
«среднемесячная
загрузка
гостиницы»
Период
Качество
Объем
выполненных
работ
Уровень
фактического Уровень
выполнения объема работы
достижения
показателя
эффективности
отклонение
- перевыполнение плана 1- 110%
фактического объема 10%
работы
от - 100% выполнения плана
100%
нормативного значения - 99–95%
90%
- 94–90%
70%
- 89–85%
50%
- менее 85%
0%
соотношение
фактического
количества
дней,
необходимых
для
формирования
документов,
над
нормативным
значением
количество ошибок в
данных, оценивается
экспертно.
- исполнение нормативного 100%
периода
- превышение нормативного
периода менее пяти дней
90%
- от пяти до десяти дней
- более десяти дней
60%
0%
- отсутствие замечаний в
данных
- наличие несущественных
замечаний
- наличие периодических
замечаний
- существенные или частые
замечания
соотношение
- Выполнение менее 70%
фактического
- 71–85%
количества
- 86–95%
оформленных
- 96– 99%
документов,
- 100%
разработанных
за - 100-120%
отчетный период, к
100%
90%
80%
0%
0%
50%
75%
90%
100%
110%
162
Наименование Пояснения
параметров
Выполнение
плана
бюджета
плановому значению.
отклонение
фактически
затраченных средств от
плановых
Уровень
фактического Уровень
выполнения объема работы
достижения
показателя
эффективности
- 100% выполнения плана
бюджета
- превышение не более 5%
- превышение на 6–10%
- на 11–15%
- на 16–20%
- более 20%
100%
90%
80%
70%
65%
0%
Выявлено, что существенным недостатком системы является то, что
достижение показателей эффективности возможно не столько за счет личной
эффективности, сколько путем имеющихся налаженных связей, в частности
продажи номеров одним менеджером могут быть осуществлены за счет его
высокого уровня личной эффективности, другой менеджер отдела может
продавать не меньше номеров, но ввиду того, что он долго и плодотворно
сотрудничает с крупным корпоративным клиентом, размещающим в
гостинице своих сотрудников, организующим проведение конференций. В
данном случае вопрос личной эффективности является спорным.
На основании оценки менеджеров в индустрии гостеприимства автором
предлагается распределять менеджеров на кривой жизнеспособности с целью
выявления наиболее эффективных методов стимулирования менеджера в
зависимости от того, к какому классу он относится. Суть метода «Кривая
жизнеспособности» состоит в том, чтобы разделить сотрудников гостиницы
по классам А, В и С (лучшие, средние, худшие) в соотношении 20-70-10.
Предлагается
рассмотреть
гостиницу
«Лефортовский
Мост»
с
численностью сотрудников 103 человека. На данном предприятии работают 9
менеджеров различных уровней. Также была рассмострена гостиница
«Лесная» численностью 189 человек, из которых 17 менеджеров различных
уровней. Следует представить данный управленческий состав в рамках
«Кривой жизнеспособности».
Распределение
менеджеров
в рамках
кривой
производится
на
основании достижения ими показателей эффективности, в этой связи
163
целесообразно привести фрагмент расчетов по менеджерам гостиницы
«Лефортовский Мост», что отражено в табл. 3.12.
Таблица 3.12. - Расчет показателей личной эффективности менеджеров
гостиницы «Лефортовский Мост» (фрагмент)
Фамилия
менеджера
гостиницы
Показатели
эффективности
Марков
Выполнение бюджета
расходов на закупку
белья и униформы для
сотрудников
гостиницы
Ведение служебной
документации в
соответствии с
установленными
требованиями
Соловьева
Ванько
Драгин
Блинов
Уровень
фактического
выполнения
объема работы
Превышение на
7%
наличие
несущественных
замечаний
превышение
нормативного
периода на три
дня
Составление отчетов
исполнение
о неисправностях и
нормативного
состоянии номеров
периода
Объем
выполненных
работ 97%
Подготовка отчета о
исполнение
статусе номеров
нормативного
гостиницы
периода
Объем
выполненных
работ 115%
Составление отчета о превышение
загрузке номерного
нормативного
фонда гостиницы и
периода на 6
средней цене номера
дней
за день в соответствии отсутствие
с требованиями
замечаний в
гостиницы
данных
Уровень
достижения
показателя
эффективности
70%
Среднее
значение, %
90%
90%
70%
90%
100%
95%
90%
100%
105%
110%
60%
80%
100%
На основании расчета показателей эффективности и количества
сотрудников, причисленных к каждому из классов, были получены исходные
данные для формирования «Кривой жизнеспособности» исследуемых
предприятий в индустрии гостеприимства (табл. 3.13.).
164
Таблица 3.13. – Исходные данные по «Лефортовский Мост» и «Лесная»
с целью дифференциации менеджеров с помощью «Кривой
жизнеспособности»
Класс сотрудников
Количество
менеджеров
"Лефортовский
Мост", чел.
Класс А – «лучшие
10%»
2
Класс
В
–
«жизненно важные
70%»
6
Класс С – «худшие
10%»
1
Итого
9
Количество
менеджеров
"Лесная", чел.
Доля сотрудников, %
Лефортовский
Мост
Лесная
3
22,2%
17,6%
13
66,7%
76,5%
1
17
11,1%
100%
5,9%
100%
На основании данных оценки менеджеров гостиницы «Лефортовский
Мост» и «Лесная» была построена «Кривая жизнеспособности» (рис. 3.7). В
зависимости от того, к какому классу (А, В, С) отнесен тот или иной
менеджер гостиницы, будут определяться методы стимулирования
90%
Доля сотрудников
80%
70%
60%
50%
40%
Лефортовский Мост
30%
Лесная
20%
10%
0%
0%
100%
200%100% 300% 150% 400%
0%
50%
Уровень достижения показателей эффективности
Худшие 10%
Жизненно
важные 70%
Лучшие 20%
Рис. 3.7. Метод дифференциации менеджеров гостиницы
«Лефортовский Мост» и «Лесная» с помощью «Кривой жизнеспособности»
Класс А – активные, увлеченные менеджеры, готовые к восприятию
новых идей, данные менеджеры обладают высоким уровнем личной
165
эффективности. Благодаря деятельности менеджеров данной категории
рабочий
процесс
становится
более
продуктивным,
эффективным
и
нацеленным на конечный результат деятельности, а не на процесс. Данные
сотрудники обладают определенными качествами:
 высокий уровень энергии;
 способность заряжать энергией подчиненных для достижения
общих целей предприятия;
 умение принимать сложные решения в условиях ограниченности
ресурсов и недостатка информации;
 способность выполнять поставленные задачи и сортировать их по
степени приоритетности.
Класс В – «средний класс» предприятия индустрии гостеприимства,
сотрудники
обеспечивающие
деятельность
предприятия.
Необходимо
направлять энергию и средства на повышение личной эффективности
сотрудников класса В, а также выявить причины, обуславливающие то, что в
данный период анализа данный менеджер не попал в класс «А». Сотрудники
класса С не справляются с работой.
Целесообразно выделять некоторые
ресурсы на их перемещение на другие должности.207
Менеджер, обладающий высоким уровнем личной эффективности,
будет распределять имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы с
больше
отдачей,
что
в
конечном
итоге
приведет
к
повышению
эффективности деятельности гостиничного предприятия в целом.
3.3. Формирование системы стимулирования менеджеров в индустрии
гостеприимства
В гостиничном бизнесе особенности системы стимулирования зависят
от ряда факторов:
207
Бирн Д., Джек. Мои годы в GE. [Текст] / Джек Уэлч и Джон Бирн. - Манн, Иванов и Фербер,; М.; 2007. –
528 с.
166
 принадлежности предприятия к предпринимательской сети
(гостиничные сети разрабатывают общие программы, например,
в компенсационный пакет сотрудников гостиницы, входящей в
гостиничную сеть может входить предоставление скидки на
проживание в других отелях этой сети);
 конъюнктуры рынка труда (на современном рынке труда спрос
на
отдельные
гостеприимства
категории
специалистов
превышает предложение,
в
индустрии
а потому
такие
квалифицированных сотрудники при выборе места работы
ориентируются на сложившийся на рынке уровень зарплат и
состав социального пакета);
 особенностей деятельности отдельных сотрудников (например,
шеф-повар многих крупных гостиниц должен быть всегда
доступен, а потому ему оплачивается мобильная связь).208
Существуют определенные требования к стимулированию сотрудников
в индустрии гостеприимства, в частности к стимулированию менеджеров.
Секрет
успешного
построения
системы
стимулирования
-
в
сбалансированном сочетании материальной и моральной составляющих.
Один из вариантов такого сочетания представлен в табл. 3.14.209
Таблица 3.14. - Материальная и моральная составляющие системы
стимулирования
Материальная
Заработная плата
Моральная
Информирование о том, что происходит в
компании
Премии
Отслеживание и учет потребностей персонала, их
динамики
Бонусы
Согласование целей персонала с целями
предприятия
Машины (служебные)/квартиры
Планирование карьеры сотрудника
Страхование сотрудников
Предоставление ожидаемой работы (интересной,
сложной, творческой и т.д.)
Медицинское
обслуживание Оценка и поощрение хорошо выполненной
208
Зайцева Н.А. Управление персоналом, М.: Форум, 2013
Кашин, А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения [Текст]: автореф. дис.
… канд. экон. наук: 08.00.05 / Кашин Андрей Валентинович. – М., 2008. – 26 с.
209
167
персонала
Фитнес
Социальные программы
Обучение персонала
Сертификация сотрудников и т.д.
работы
Делегирование
полномочий,
повышение
ответственности сотрудников
Персональное внимание (прямое/косвенное)
Профессиональное развитие/карьерный рост/
внедолжностная карьера
Имидж компании (престиж работы в известной
компании)
Корпоративная культура, атмосфера, праздники,
дни рождения и т.д.
Материальная составляющая системы стимулирования включает в себя
денежные (заработная плата, премии и т.д. ) и неденежные (путевки,
бесплатное
лечение,
транспортные
расходы
и
др.)
стимулы.
К
нематериальная составляющая системы стимулирования можно отнести:
социальные (престижность труда, возможность профессионального и
служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды)
и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).
Существуют
определенные
требования
к
организации
системы
стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость
и оперативность, пояснения к каждому из требований отражено далее в табл.
3.15.
Таблица 3.15. – Требования к организации системы стимулирования
труда менеджеров210
Требование
Комплексность
Дифференцированность
Гибкость и оперативность
Пояснение
единство моральных и материальных, коллективных и
индивидуальных стимулов, значение которых зависит от
системы подходов к управлению персоналом, опыта и
традиций предприятия
индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и
групп работников. Различными должны быть и подходы к
квалифицированным и молодым работникам, а также к
менеджерам различных уровней управления.
постоянный пересмотр стимулов в зависимости от
изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Типология предметов, на которые направляется стимулирующее
воздействие, может иметь разные основания. В табл. 3.16. приводятся
210
http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/sushhnost-i-vidy-stimulirovaniya.html 22.02.2012
168
возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости
от приоритетов действующей организации.
Таблица 3.16. - Акценты стимулирующего воздействия на сотрудников
предприятий индустрии гостеприимства
Предметы
стимулирования
субъект стимулирования
211
Акценты стимулирования
отдельный работник
группа (отдел, подразделение и т.п.)
коллектив организации в целом
нормативная адекватность нарушение нормативных показателей
соответствие нормативным показателям
превышение нормативных показателей
уровень
соответствие уровню квалификации
профессионализма
повышение уровня квалификации
повышение уровня образования
расширение набора специальностей
передача мастерства коллегам
степень напряжения
физическое
при выполнении работы
эмоциональное
умственное
организационное
степень ответственности
минимальная
средняя
высокая
предмет ответственности оборудование
помещение
качественность материалов
адекватность технологии
своевременность технического обслуживания
качество продукции
уровень издержек в производстве
безопасность сотрудников
дообучение сотрудников
и т.п.
степень риска (опасности) здоровье
деньги
экономия
рабочего времени
материал
финансов
сопричастность в
увеличении объема продаж
увеличении прибыли
в загрузке производственных мощностей
продвижении товара
выполнении плана
и т.д.
стаж
работы
в испытательный срок
211
http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml 13.12.2011
169
Предметы
стимулирования
организации
Акценты стимулирования
1 год работы в организации
2 года работы в организации
3 года работы в организации
и т.д.
восстановление
краткосрочные (релаксация)
энергетических затрат
долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и оплата праздничных дней
льготы
оплата отпусков
оплата за отсутствие больничных листов
оплата больничных листов
оплата декретных отпусков
медицинское страхование
дополнительное пенсионное обеспечение
бесплатное питание
и т.д.
Рациональное
внесение рационального предложения
предложение
участие во внедрении рационального предложения
за результат внедрения
Смежную взаимопомощь консультирование
выполнение части работы
другое участие
Руководство
созданная под задачу творческая группа
группами
отдел, подразделение
Карьерный рост
специалиста
менеджера нижнего звена
менеджера среднего звена
обслуживающего персонала
При
построении
учитываться
сложившиеся
очень
иерархии
многие
традиции,
акцентов
факторы:
стратегия
стимулирования
должны
стадия
жизни
организации,
дальнейшей
жизни
организации,
направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д.,
и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для
стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках,
что штрафование сотрудников, рассматривается как стимулирование с
обратным знаком.)
Можно сказать, что перечень вариантов стимулирования сотрудников
довольно
широк,
однако,
большинство
из
перечисленных
методов
характерно в больше степени для сотрудников низшего звена предприятия.
170
Следующим
этапом
разрабатываются
показателей
оценки
эффективности менеджера в индустрии гостеприимства, что подробно было
описано выше. На основе данных показателей разрабатывается система
стимулирования. Данная система может иметь различный вид.
Например, для сотрудников службы приема и размещения могут быть
использованы следующие стимулирующие воздействия:
 бонус в размере 5% между плановой и фактической выручкой
при перевыполнении пала продаж номеров;
 процент при продаже от стойки трех последних номеров;
 процент при 100%-ной загрузке отеля: менеджер ресепшн и
менеджер по продажам получают бонус от ежедневной выручки
в размере 2%, который распределяется следующим образом:
0,5%- менеджеру службы, 0,5% - менеджеру по продажам, 1% администраторам. 212
Далее необходимо рассмотреть классификацию существующих на
сегодня систем стимулирования менеджеров.
Таблица 3.17. - Подходы к материальному стимулированию
менеджеров
Компоненты
денежного
вознаграждения
Подходы
Традиционный
подход
Оклад
Постоянный оклад
(без системы)
Изменяемая часть
вознаграждения
Возможное
вознаграждение
Дополнительная
часть
Различные
дополнительные
привилегии, не
объединенные в
систему
212
Ориентация на
производительность
или результат
Оклад,
ориентированный на
систему
Бонусы и премии,
ориентированные на
производительность
и результат
Различные
дополнительные
привилегии,
частично
объединенные в
систему
Зайцева Н.А. Управление персоналом, М.: Форум, 2013
Ориентация на
стоимость бизнеса
Оклад,
ориентированный на
систему
Бонусы,
ориентированные на
прибавление в
стоимости
Привилегии,
объединенные в
систему
«кафетерия»
171
Традиционный подход заключается в установлении определенного
уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации,
должности, обязанностей менеджера (статических показателей), но не от
выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на
предприятиях,
на
которых
собственник
одновременно
является
и
менеджером, и менеджером предприятия.
Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:
 квалификации;
 опыта работы на соответствующей должности;
 ответственности за подчиненных;
 сферы
компетентности
в
управлении
собственностью
предприятия.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью
различного
рода
(пользование
привилегий,
служебным
не
объединенных
автотранспортом,
в
общую
служебным
систему
мобильным
телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Подход с ориентацией на производительность или результат ставит
основной задачей придать дополнительную мотивацию менеджеру для
достижения
результата.
При
этом
результат
можно
измерить
как
количественно, так и качественно
Как правило, для измерения результата применяют показатели, на
которые оказывает влияние менеджер. Границы их — от роста объема
продаж до объема производства при заданных параметрах (временном
интервале, количестве работающих).
В
качестве,
эффективность
инструмента,
деятельности
позволяющего
менеджеров,
могут
контролировать
быть
использованы
ежедневники и планировщики дел, которые описаны в главе 2. По итогам
этих данных менеджер вышестоящего уровня может контролировать
текущую
деятельность
подчиненных.
Также
менеджер
может
172
контролировать информацию о личном и профессиональном росте, таким
образом стимулируя сотрудников на саморазвитие и повышение личной
эффективности.
Систему
формировать
стимулирования
на
основании
менеджеров
результатов
в
гостинице
оценки
по
следует
показателям
эффективности. Формирование системы стимулирования менеджеров в
индустрии гостеприимства предполагает под собой некоторый комплекс
действий, которые можно представить в виде схемы.
Определение подразделения гостиницы и выбор оцениваемого сотрудника
Определение показателей эффективности для должности и вес каждого, исходя из
целей, поставленных для данного уровня управления
Определение отклонения фактического выполнения значения показателя от
планируемого уровня значения показателя эффективности менеджера в индустрии
гостеприимства
Определение соотношения фиксированной и переменной части заработной платы
Оформление и начисление заработной платы
Рис. 3.8. Алгоритм формирования системы стимулирования
менеджеров в индустрии гостеприимства на основании расчета показателей
эффективности213
Стандартная
формула
стимулирования
имеет
следующий
вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая)
часть. В последнее время наметилась тенденция к пересмотру системы
оплаты труда в сторону увеличения переменной части, расчет которой
предлагается базировать на расчете показателей эффективности менеджера в
индустрии гостеприимства. В зависимости от того, насколько эффективно
менеджер справляется со своими обязанностями, обоснованы возможности
взаимосвязи перечня показателей эффективности менеджеров в индустрии
гостеприимства с действующей системой стимулирования в гостинице.
213
http://www.elitarium.ru/2011/04/01/kljuchevye_pokazateli_jeffektivnosti.html 19.09.2013
173
Таблица 3.18. - Взаимосвязи значений показателей эффективности и
системы стимулирования (на примере гостиницы «Лефортовский Мост)
Процент выполнения показателя
Выполнение плана менее 100%
Выполнение плана на 100%
Выполнение плана 101-120%
Выполнение плана более 120%
Процент премии
0%
100%
110%
120%
Согласно методике «Кривой жизнеспособности» будут различаться
стимулирующие воздействия на менеджеров в индустрии гостеприимства.
Применительно к «Кривой жизнеспособности», описанной выше, следует
придерживаться следующих методов стимулирования менеджеров.
Кривую
жизнеспособности
должна
поддерживать
система
вознаграждений: повышения зарплаты, выплата стимулирующих выплат в
зависимости от уровня достижения показателей эффективности и принятого
в гостинице коэффициента премирования, повышения в должности.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше,
чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое
повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат.
Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.
Также в качестве мер стимулирования рекомендуется предлагать
менеджерам сетевых гостиниц пользоваться корпоративными тарифами для
отдыха в гостиницах сети. Специальный тариф для размещения сотрудников
в гостиницах сети составляет порядка 47 $ за номер в сутки. Данная цена не
сравнится с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи.
Данный тариф сотрудник получает по именной карте. Однако существуют
небольшие
ограничения.
Проживание
по
корпоративному
тарифу
предоставляется, как правило, в дни невысокой загрузки. На карту сотрудник
одновременно может забронировать два номера, а также получить пять
завтраков по цене 5$ с человека.
Приведенные меры стимулирования рекомендуется применять не
только в сетевых, но и в независимых гостиницах, путем заключения
174
корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами,
либо путем обмена скидками.
Также рекомендуется в качестве мер стимулирования для менеджеров
службы приема и размещения обеспечить взаимосвязь с количеством продаж
номеров высокой категории. С распространением кредитных карт, чаевые
на ресепшн стали редкостью. Рекомендуется ввести программу бонусов с
продажи номера более высокой категории.
Поощрения
службы
бронирования
рассчитываются,
исходя
из
количества совершенных бронирований. Существуют различные варинты
расчета: общий, поизводящийся на отдел, либо пропорционально работе
каждого сотрудника в отдельности. Рекомендуется исчислять премии исходя
из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу
(rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это
наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных
исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная
схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из
сотрудников.
Программа стимулирования для службы housekeeping строится по
принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое
количество номеров горничная убирает в день. Следует выявить, какие типы
уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового
заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из
количества убранных
номеров, сложности
и
затраченного
времени,
горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная
стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, система строится исходя
из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат
сверх нормы. 214
214
http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=18241 19.09.2013
175
Выбор
стимулирующей
кафетерия, то
программы
осуществляется
есть выбирается определенный
набор
по
методу
стимулов
для
конкретного менеджера в зависимости от уровня управления.
Качественный
параметр
не
является
финансовым
показателем
состояния гостиничного предприятия и не является непременным условием
успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение
клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия. На
конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние
эффекты:
конъюнктура
рынка,
поставщики
предприятия,
действия
правительства.
Собственники компаний, в которых введены данные системы,
дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) - вид или
размер компенсации, выбираемый работником компании в согласованных
пределах и в наибольшей мере отвечающих его потребностям215, - и
объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения.
Наиболее используемые:
 страхование жизни;
 страхование здоровья (медицинское страхование);
 служебный автотранспорт;
 служебные средства связи;
 пользование социальной инфраструктурой компании (питание,
отдых и т.д.).
Суть системы кафетерия состоит в том, что вместо стандартного
набора социальных льгот менеджеру предоставляют широкое «меню» и
право выбрать на определенную сумму то, что нужно именно ему. При этом
«кафетерий»
задействует
как
материальное,
так
и
нематериальное
стимулирование: менеджер получает не только набор благ, но и свободу
выбора, что само по себе является льготой. Целевая аудитория данной
215
http://dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/71954 26.02.2012
176
системы - это в основном мидл и топ-менеджмент, неудовлетворенные по
различным причинам менеджеры. В процессе внедрения данной системы в
первую
очередь
необходимо
осуществить
поиск
неудовлетворенных
менеджеров. Далее следует провести исследование удовлетворенности.
Также необходимо установить «правила обслуживания». В частности,
запрещается обналичивать неиспользуемую часть соцпакета, необходимо
вводить «обязательные статьи», такие как обучение и страхование. Также
целесообразно разбивать меню на различные категории: открытые и
закрытые. Превышение лимита менеджеру не компенсируется. От этого
условия
может
порождаться
недовольство,
поэтому
необходимы
предварительные, четкие разъяснения условий. Необходимо регулярно
обновлять «меню» по итогам выявления потребностей менеджеров.
Увеличение лимита на меню зависит от результатов труда менеджеров.
Ежегодно
устанавливается
перечень
программ,
включенных
в
социальный пакет, и лимит средств, выделяемых на финансирование этих
программ. Ключевой сотрудник вправе выбрать любую комбинацию
программ в пределах установленных сумм и заключить договор с компаниейпровайдером либо самостоятельно, либо централизовано через службу
персонала предприятия.216
Выбор стимулирующей программы предлагается осуществлять по
методу кафетерия, то есть выбирается определенный набор стимулов для
конкретного менеджера в зависимости от уровня управления.
Таблица 3.19. – Варианты методов стимулирования для менеджеров
различных уровней в индустрии гостеприимства (разработано автором)
Метод
Расшифровка
стимулирования соул-менеджеров
индустрии
гостеприимства
Скидки на
30% скидка
проживание в
гостинице
Премии
Ежемесячно
216
для Расшифровка
для Расшифровка
для
в мидл-менеджеров
в топ-менеджеров
в
индустрии
индустрии
гостеприимства
гостеприимства
50% скидка
Бесплатное
проживание
http://www.hotjob.ru/blog/1019.html 26.02.2012
Ежемесячно
и
по По итогам года с
177
Метод
Расшифровка
стимулирования соул-менеджеров
индустрии
гостеприимства
Страхование
жизни
Медицинское
страхование
Служебный
автотранспорт
Повышение
квалификации
Перспективы
карьерного
роста
Оплата
мобильного
телефона
Организация
отдыха и
питания
для Расшифровка
для Расшифровка
для
в мидл-менеджеров
в топ-менеджеров
в
индустрии
индустрии
гостеприимства
гостеприимства
итогам года
учетом
эффективности
деятельности
гостиницы
Только для сотрудника Для сотрудника и Расширенная
от небольшого круга детей в возрасте до 18 страховка
страховых случаев
лет от небольшого
круга
страховых
случаев
Только для сотрудника Для сотрудника и Для всех членов
детей в возрасте до 18 семьи (клиника более
лет
высокого класса)
По
запросу
для Ежедневно
в Ежедневно в личном
служебного
служебном
пользовании
в
пользования
пользовании
отдельном случае с
водителем
Краткосрочные курсы Прохождение
Прохождение
повышения
стажировки
в стажировки
в
квалификации
гостиницах
сетей гостиницах
сетей
других стран, а также других стран, а также
прохождение
прохождение
модульного обучения модульного обучения
в
школах в
школах
гостиничного
гостиничного
хозяйства Австрии и хозяйства Австрии и
Швейцарии.
Швейцарии.
Прописанные
Перевод в другую Перевод в гостиницу
критерии
оценки гостиницу
другого
достижений, а также
региона/страны
этапы горизонтального
и
вертикального
карьерного
пути:
должностная лестница
и рамки разрядов по
одной должности.
Оплата
Безлимитный тариф с Постоплатный тариф
фиксированной суммы ограничениями
и
1 раз в месяц
оплатой вышедшей за
рамки тарифа связью
Общая столовая для Общая столовая для Отдельная комната
персонала,
общая персонала, отдельная для питания и место
комната отдыха
комната отдыха
отдыха, соединенное
с кабинетом
Таким образом, можно научно обосновать подсистему стимулирования
и определить ее основные элементы для менеджеров в индустрии
178
гостеприимства.
Можно
сказать,
что
менеджеров
целесообразно
использовать систему стимулирования по методу кафетерия, то есть
предоставить
возможность
самостоятельно
осуществлять
подбор
необходимых элементов социального пакета. Также следует строить систему
стимулирования исходя из результатов оценки менеджеров по предлагаемым
показателям эффективности.
179
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения диссертационной работы в соответствии с
основной целью исследования и последовательным решением поставленных
задач автором были получены результаты, позволяющие сделать следующие
выводы.
1. Уточнено понятие и «личная эффективность менеджеров» с учетом
специализации деятельности
индустрии гостеприимства и выявлены
факторы, влияющие на уровень личной эффективности менеджеров.
Общая
эффективность
управления
предприятием
состоит
из
эффективности управления отдельными функциональными подсистемами маркетингом,
человеческими
ресурсами,
финансовыми
ресурсами,
производством услуг, а также в значительной степени зависит от того, как
сбалансировано
управление
всеми
подсистемами
на
уровне
топ-
менеджмента.
По нашему мнению, личная эффективность – это способность выявить
наиболее приоритетные задачи и организовать их выполнение таким
образом, чтобы использовать минимальное количество ресурсов без потерь
качества. Однако, менеджер может быть лично эффективен (может обладать
навыками быстрой обработки информации), но быть не эффективен в работе
в данной организации ввиду того, что навыки и умения, которыми он
обладает, неприменимы в условиях данного предприятия индустрии
гостеприимства.
В
контексте
эффективности
управления
(руководства
менеджмента, в данном случае понятия синонимичны)
или
и личной
эффективности менеджера необходимо остановиться на основных подходах
к определению понятия «личная эффективность менеджера». Целесообразно
провести сравнительный анализ подходов различных авторов к пониманию
эффективного менеджера.
На основании данных определений в диссертации предлагается
следующая авторская трактовка данного понятия. Личная эффективность
180
менеджера
применительно
к
конкретному
предприятию
индустрии
гостеприимства подразумевает под собой умение компетентно выполнять
свои
функциональные
обязанности
подразделения
и
предприятия
использования
имеющихся
в
и
достигать
целом
ресурсов;
на
цели
структурного
основе
организовать
максимального
себя
и
своих
подчиненных, соотносить затраты ресурсов (человеческих, временных и
прочее) и достигаемых результатов, а также создавать необходимые условия
труда, способствующие максимальному раскрытию потенциала менеджера и
повышению
эффективности
деятельности
предприятия.
Необходимо
отметить, что личную эффективность следует рассматривать применительно
к конкретному предприятию индустрии
гостеприимства. Это обусловлено
тем, что менеджер, имеющий определенные навыки работы в одной
организации, может не быть эффективным в условиях другого предприятия.
Вопросы личной эффективности широко освещаются в литературе,
однако также и рынок тренингов по личной эффективности довольно
насыщен. Однако предлагаемые программы дополнительного образования и
литература по сходной тематике имеют множество схожих позиций. На
основе изученного материала, можно выделить следующие составные
элементы, обеспечивающие личную эффективность менеджеров в индустрии
гостеприимства: целеполагание; самоорганизация; саморазвитие; таймменеджмент;
организация трудовой деятельности (организация рабочего
пространства, рациональная норма управления); управление (планирование,
организация, мотивация, контроль); коммуникации (проведение переговоров,
совещаний, взаимодействие с подчиненными, эффективное построение
презентаций); делегирование; стресс-менеджмент.
Личная
эффективность
менеджера
индустрии
гостеприимства
определяется тем, насколько служба (отдел), менеджером которой является
менеджер, выполняет поставленные задачи, достигает поставленных целей.
Цели и стратегия предприятия в индустрии гостеприимства определяют
необходимость наличия определенных навыков и умений менеджеров.
181
С целью повышения личной эффективности менеджеры должны
обладать
определенными
навыками,
знаниями,
личностными
характеристиками. Наличие или отсутствие определенных знаний, умений и
личностных характеристик являются факторами, влияющими на личную
эффективность менеджеров.
Основу
формирования
управленческих
и
других
компетенций
менеджера индустрии гостеприимства составляет определенный комплекс
знаний разного вида.
Полный спектр знаний обеспечивает не только высокий уровень
компетенций, позволяющий выбирать правильные действия в сложных
ситуациях и находить решения новых задач, но и создает предпосылку для
планомерного совершенствования профессионализма менеджера индустрии
гостеприимства.
Умения и навыки формируются в процессе практической деятельности
менеджера. Вне целенаправленной деятельности ни умения, ни тем более
составляющие их навыки формироваться не могут.
Личные характеристики входят в систему факторов, влияющих на
эффективность профессиональной деятельности. Личные характеристики индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые
качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к
выполняемой профессиональной деятельности.
2. Сформулированы методические рекомендации по применению
современных технологий организации и планирования рабочего
времени
менеджеров как основы обеспечения эффективного использования трудового
потенциала в индустрии гостеприимства.
Управление
временем
или
тайм-менеджмент
на
предприятии
представляет собой эффективное использование и управление рабочим
временем,
выявление
нерационально
преимущества и способы реализации.
используемого
времени
его
182
Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего
менеджмента,
позволяющая
сделать
персональный
тайм-менеджмент
сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.
Кроме умения управлять своим временем, менеджер должен обладать
знаниями по эффективной организации рабочее времени своих подчиненных,
чтобы конечные цели функционирования организации достигались не только
с наименьшими материальными затратами, но и в более оптимальные
временные промежутки.
Исходя
из
этого
тайм-менеджмент
можно
определить
как
планирование, организацию распределения и контроль за использованием
рабочего времени в организации и собственного времени менеджера с целью
повышения эффективности работы отдельных подразделений и организации
в целом.
Необходимость выделения управления временем в отдельную область
исследований обусловлена постоянно нарастающими темпами изменений во
внешней среде, увеличением информационных потоков, которые приходится
отслеживать менеджеру индустрии гостеприимства и ростом в связи с этим
требований к мобильности и организованности менеджеров.
Существует
несколько
основных
правил,
которых
необходимо
придерживаться при планировании в тайм-менеджементе, особенно при
составлении дневного плана:
 планировать только 60% от общего времени, так как всегда
существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут
внести коррективы в план;
 анализ ранее
выполненных
работ и
выполнение операций;
 планировать регулярно и системно;
 обязательная письменная фиксация плана;
 перенос несделанного;
затрат
времени
на
183
 лимитирование времени на выполнение конкретных задач;
 выделение наиболее приоритетных задач;
 делегирование заданий, предполагающее выделение времени на
проведение контроля.
Сформулированы
методические
рекомендации
по
применению
современных технологий организации и планирования рабочего времени
менеджеров как основы обеспечения эффективного использования трудового
потенциала в индустрии гостеприимства. Автором был предложен перечень
программ для оценки личной эффективности, использование которых
возможно в любой сфере деятельности
Можно сказать, что первое направление предполагает постановку
задач, планирование времени, его контроль и учет. В данном случае
эффективно
пользоваться
фотографией
рабочего
времени,
то
есть
фиксировать все выполняемые операции, их продолжительность, относить их
к операция по выполнению основной деятельности или же к поглотителям
времени. Проводить контроль и устранять непроизводительные потери
времени. Также предполагается использование календарей и ежедневников,
способных существенно повысить эффективность деятельности, помочь в
обеспечении выполнения рабочего процесса (точно знать, что и когда нужно
сделать).
Второе
направление
использования
инструментов
тайм-
менеджмента предполагает ориентацию на постановку задач и контроль за их
выполнением, в частности, с этой целью могут быть использованы различные
программные комплексы.
Использование данных программ: Босс Органайзер, Instant Business
Network, ELMA, My life Oganized, TM-Helper, WinLog Assist и других, предоставляет возможность ставить задачу перед подчиненным с указанием
сроков их исполнения
и назначать
ответственного за их выполнение.
Данное программное обеспечение позволяет отслеживать выполнение
производственных задач.
184
Наиболее популярным инструментов в практике бизнеса является
программа MS Outlook. Программа предполагает жестокое (конкретный день
и час встречи) и гибкое (задача, имеющая срок исполнения, то есть дату, до
которой необходимо выполнить задачу) планирование. С этой целью удобно
использовать вкладку Календарь. В окне данной вкладки осуществляется
просмотр рабочего дня, рабочей недели (5 дней), полной недели (7 дней) и
месяца целиком. Для удобства дни разделены на часы. В полях необходимо
создавать встречи, которые и будут являться списком дел на день (неделю,
месяц). Для использования
инструментов планирования (гибкого и
жесткого) уместно использовать в календаре вкладку задачи. Благодаря этой
панели есть возможность наблюдать одновременно за встречами (жесткими)
на день, неделю, месяц и задачами (гибкими). Для упрощения классификации
событий предложено вводить цветовые и буквенные обозначения, а также
разделять задачи по горизонтам планирования (стратегические, тактические
и оперативные). Это позволит разграничить события, а также упростить
систему
контроля
предполагает
над
их
возможность
выполнением.
Также
синхронизации
данная
компьютеров
программа
внутри
гостиничного предприятия, что позволит контролировать эффективность
планирования и выполнения работы.
«Босс Органайзер» дает возможность поручать задания подчиненным, с
указанием срока исполнения и ответственного за исполнения поручения.
Данное программное обеспечение позволяет отслеживать выполнение
поручений. Для удобства поручения отображаются в виде таблицы. Также
немаловажным является
наличие фильтра, позволяющего просматривать
поручения по дате исполнения или же по ответственным сотрудникам. [6]
«ELMA» - программное обеспечение, позволяющее всем сотрудникам
компании иметь доступ к необходимой документации, своевременно
получать распоряжения от начальства, быть оповещенными о планируемых
совещаниях. Однако, также имеется возможность настраивать программу на
работу исключительно для менеджеров или же для конкурентного отдела
185
(например, занимающегося обслуживанием клиентов). Можно сказать, что
данный программный комплекс направлен на всестороннюю оптимизацию
основных бизнес-процессов организации.
Немаловажной
является
возможность
внедрения
системы
KPI
(ключевых показателей эффективности). Данная функция создана для
решения
стратегических
задач
компании
на
основе
системы
сбалансированных показателей и последовательного доведения до персонала
стратегических факторов успеха на всех уровнях управления и исполнения,
целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели
эффективности (KPI).
Внедрение
данной
системы
поможет
отслеживать,
насколько
эффективно работают сотрудники или отдел в целом, степень выполнения
плана,
показатели
деятельности,
требующие
корректировки.
Многоплановость данного программного комплекса позволяет максимально
оптимизировать деятельность руководства. Немаловажным преимуществом
данной программы является совместимость в популярной платформой «1:С».
Также
следует
проанализировать
возможности
использования
специализированных программ индустрии гостеприимства для оценки
личной эффективности менеджеров
На
основе
проведенных
исследований
выявлено,
что
в
специализированных программных продуктах автоматизации деятельности
гостиниц учет личной эффективности менеджеров практически отсутствует.
Как было выявлено автором, наибольшее внимание в данных программах
уделено учету рабочего времени сотрудников, в частности времени их
появления на работе и ухода домой.
3. Предложен комплекс мер планирования деятельности менеджеров в
индустрии гостеприимства по повышению их личной эффективности.
Автором был предложен перечень показателей личной эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства
в
зависимости
от
186
квалификационного
уровня
на
основе
использования
Национального центра сертификации управляющих в
стандарта
зависимости от
квалификационного уровня с учетом специфики индустрии гостеприимства
на примере в индустрии гостеприимства. На этапе разработки показателей
оценки
эффективности
менеджеров
в
индустрии
гостеприимства
предлагается разделить данные показатели в зависимости от категории
менеджеров (управление высшего, среднего и низшего звена), а также в
рамках категорий выделить различные квалификационные уровни. Также
присутствуют 8 и 9 квалификационные уровни, однако, в работе они не
рассматриваются в связи с тем, что 9 уровень предполагает ответственность
за результаты деятельности на национальном или международном уровнях, 8
квалификационный уровень предполагает ответственность за результаты
деятельности крупных организаций и (или) отрасли. Данные виды
деятельности определены Приказом Минтруда России №148н от 12 апреля
2013 г. «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки
проектов
профессиональных
квалификационные
уровни
стандартов»
не
будут
В
данном
применимы
случае
к
эти
индустрии
гостеприимства.
4. Определен перечень показателей оценки личной эффективности
менеджеров в индустрии гостеприимства как элемента комплексной системы
оценки эффективности использования трудового потенциала.
Автором были предложены показатели эффективности деятельности
менеджеров на основе использования стандарта
Национального центра
сертификации управляющих в зависимости от квалификационного уровня с
учетом специфики индустрии гостеприимства на примере гостиницы
«Лефортовский Мост». В зависимости от уровня фактического выполнения
объема работы определяется уровень достижения показателя эффективности.
В
частности
менеджмента:
были
предложены
показатели
различных
категорий
187
7 квалификационный уровень - обеспечение жизнеспособности и
эффективного развития гостиницы, top management
6 квалификационный уровень - управление видами деятельности для
достижения стратегических целей гостиницы, middle management
5/2
квалификационный
уровень
управление
-
деятельностью
подразделений для достижения функциональных целей организации, sole
management
5/1
квалификационный
уровень
-
управление
оперативной
деятельностью подразделения для эффективного выполнения задач, sole
management
Также было выявлено, что существенным недостатком системы
является то, что достижение показателей эффективности возможно не
столько за счет личной эффективности, сколько путем имеющихся
налаженных связей, в частности продажи номеров одним менеджером могут
быть осуществлены за счет его высокого уровня личной эффективности,
другой менеджер отдела может продавать не меньше номеров, но ввиду того,
что он долго и плодотворно сотрудничает с крупным корпоративным
клиентом, размещающим в гостинице своих сотрудников, организующим
проведение конференций. В данном случае вопрос личной эффективности
является спорным.
На основании оценки менеджеров в индустрии гостеприимства автором
предлагается распределять менеджеров на кривой жизнеспособности с целью
выявления наиболее эффективных методов стимулирования менеджера в
зависимости от того, к какому классу он относится. Суть метода «Кривая
жизнеспособности» состоит в том, чтобы разделить сотрудников гостиницы
по классам А, В и С (лучшие, средние, худшие) в соотношении 20-70-10.
Была рассмотрена гостиница «Лефортовский Мост» с численностью
сотрудников 103 человека. На данном предприятии работают 9 менеджеров
различных
уровней.
Также
была
рассмотрена
гостиница
«Лесная»
численностью 189 человек, из которых 17 менеджеров различных уровней.
188
Следует представить данный управленческий состав в рамках «Кривой
жизнеспособности».
На основании расчета показателей эффективности и количества
сотрудников, причисленных к каждому из классов, были получены исходные
данные для формирования «Кривой жизнеспособности» исследуемых
предприятий в индустрии гостеприимства, а также были сформированы
кривые жизнеспособности для менеджеров данных гостиниц.
На основании данных оценки менеджеров гостиницы «Лефортовский
Мост»
и «Лесная» была построена
«Кривая жизнеспособности». В
зависимости от того, к какому классу (А, В, С) отнесен тот или иной
менеджер гостиницы, будут определяться методы стимулирования
5. Обоснована подсистема и определены элементы стимулирования
для менеджеров в индустрии гостеприимства как элемента
системы
эффективного использования трудового потенциала
Систему
формировать
стимулирования
на
основании
менеджеров
результатов
в
гостинице
оценки
по
следует
показателям
эффективности.
В последнее время наметилась тенденция к пересмотру системы
оплаты труда в сторону увеличения переменной части, расчет которой
предлагается базировать на расчете показателей эффективности менеджера в
индустрии гостеприимства. В зависимости от того, насколько эффективно
менеджер справляется со своими обязанностями, обоснованы возможности
взаимосвязи перечня показателей эффективности менеджеров в индустрии
гостеприимства с действующей системой стимулирования в гостинице.
Согласно методике «Кривой жизнеспособности» будут различаться
стимулирующие воздействия на менеджеров в индустрии гостеприимства.
Применительно к «Кривой жизнеспособности», описанной выше, следует
придерживаться следующих методов стимулирования менеджеров.
189
Кривую
жизнеспособности
должна
поддерживать
система
вознаграждений: повышения зарплаты, выплата стимулирующих выплат в
зависимости от уровня достижения показателей эффективности и принятого
в гостинице коэффициента премирования, повышения в должности.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше,
чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое
повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат.
Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.
Также в качестве мер стимулирования рекомендуется предлагать
менеджерам сетевых гостиниц пользоваться корпоративными тарифами для
отдыха в гостиницах сети. Специальный тариф для размещения сотрудников
в гостиницах сети составляет порядка 47 $ за номер в сутки. Данная цена не
сравнится с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи.
Данный тариф сотрудник получает по именной карте. Однако существуют
небольшие
ограничения.
Проживание
по
корпоративному
тарифу
предоставляется, как правило, в дни невысокой загрузки. На карту сотрудник
одновременно может забронировать два номера, а также получить пять
завтраков по цене 5$ с человека.
Приведенные меры стимулирования рекомендуется применять не
только в сетевых, но и в независимых гостиницах, путем заключения
корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами,
либо путем обмена скидками.
Также рекомендуется в качестве мер стимулирования для менеджеров
службы приема и размещения обеспечить взаимосвязь с количеством продаж
номеров высокой категории. С распространением кредитных карт, чаевые
на ресепшн стали редкостью. Рекомендуется ввести программу бонусов с
продажи номера более высокой категории.
Поощрения
службы
бронирования
рассчитываются,
исходя
из
количества совершенных бронирований. Существуют различные варинты
расчета: общий, поизводящийся на отдел, либо пропорционально работе
190
каждого сотрудника в отдельности. Рекомендуется исчислять премии исходя
из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу
(rack rate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это
наиболее желаемый и выгодный тариф. Возможно начисление премиальных
исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная
схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из
сотрудников.
Программа стимулирования для службы housekeeping строится по
принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое
количество номеров горничная убирает в день. Следует выявить, какие типы
уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового
заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из
количества убранных
номеров, сложности
и
затраченного
времени,
горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная
стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, система строится исходя
из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат
сверх нормы. Выбор стимулирующей программы осуществляется по методу
кафетерия, то
есть выбирается определенный
набор
стимулов для
конкретного менеджера в зависимости от уровня управления.
Качественный
параметр
не
является
финансовым
показателем
состояния гостиничного предприятия и не является непременным условием
успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение
клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия. На
конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние
эффекты:
конъюнктура
рынка,
поставщики
предприятия,
действия
правительства.
Собственники компаний, в которых введены данные системы,
дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) - вид или
размер компенсации, выбираемый работником компании в согласованных
пределах и в наибольшей мере отвечающих его потребностям, - и
191
объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения.
Наиболее
используемые:
страхование
жизни;
страхование
здоровья
(медицинское страхование); служебный автотранспорт; служебные средства
связи; пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых
и т.д.).
Суть системы кафетерия состоит в том, что вместо стандартного
набора социальных льгот менеджеру предоставляют широкое «меню» и
право выбрать на определенную сумму то, что нужно именно ему. При этом
«кафетерий»
задействует
как
материальне,
так
и
нематериальное
сттмулирование: менеджер получает не только набор благ, но и свободу
выбора, что само по себе является льготой. Целевая аудитория данной
системы - это в основном мидл и топ-менеджмент, неудовлетворенные по
различным причинам менеджеры. В процессе внедрения данной системы в
первую
очередь
необходимо
осуществить
поиск
неудовлетворенных
менеджеров. Далее следует провести исследование удовлетворенности.
Также необходимо установить «правила обслуживания». В частности,
запрещается обналичивать неиспользуемую часть соцпакета, необходимо
вводить «обязательные статьи», такие как обучение и страхование. Также
целесообразно разбивать меню на различные категории: открытые и
закрытые. Превышение лимита менеджеру не компенсируется. От этого
условия
может
порождаться
недовольство,
поэтому
необходимы
предварительные, четкие разъяснения условий. Необходимо регулярно
обновлять «меню» по итогам выявления потребностей менеджеров.
Увеличение лимита на меню зависит от результатов труда менеджеров.
Ежегодно
устанавливается
перечень
программ,
включенных
в
социальный пакет, и лимит средств, выделяемых на финансирование этих
программ. Ключевой сотрудник вправе выбрать любую комбинацию
программ в пределах установленных сумм и заключить договор с компаниейпровайдером либо самостоятельно, либо централизовано через службу
персонала предприятия.
192
Выбор стимулирующей программы предлагается осуществлять по
методу кафетерия, то есть выбирается определенный набор стимулов для
конкретного менеджера в зависимости от уровня управления.
Таким образом, предложения и рекомендации диссертационного
исследования могут быть использованы в практической деятельности
менеджеров в индустрии гостеприимства с целью повышения их личной
эффективности.
193
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Приказ Минтруда России №148н от 12 апреля 2013 г. «Об утверждении
уровней
квалификации
в
целях
разработки
проектов
профессиональных стандартов»
2. Адизес, И.К. Идеальный менеджер. [Текст] / И.К. Адизес. -
М.:
Альпина Паблишер, 2010. – 264 с.
3. Азрилиян, А. Большой экономический словарь. [Текст] / А. Азрилиян,
О. Азрилиян, Е. Калашникова, О. Квардакова. - М.: Институт новой
экономики, 2010. – 1472 с.
4. Акмаева, Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных
предприятиях современной России. [Текст]: автореф. дис. … док. экон.
наук: 08.00.05 / Акмаева Раися Исаевна. - Волгоград, 2007. - 49 с.
5. Акмеологический словарь [Текст] / Под общ. ред. А.А. Деркача. – М.:
Изд-во РАГС, 2010. – 162 с.
6. Аллен, Д. Искусство бесстрессовой продуктивности. [Текст] /
Д.
Аллен. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 368 с.
7. Анцупов, А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога [Текст] / А. Я.
Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: Эксмо, 2009. – 656 с.
8. Архангельский,
Г.А.
Корпоративный
тайм-менеджмент:
Энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. — 160 с.
9. Архангельский,
Г.А.
Тайм-менеджмент
в
системе
управления
организацией [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 /
Архангельский Глеб Алексеевич. - М, 2005. – 24 с.
10.Архангельский, Г.А. Тайм-менеджмент. [Текст] / Г.А. Архангельский. М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 304 с.
11.Бабушкина Е.А. Управление эффективностью компании. [Электронный
ресурс] / Е.А. Бабушкина //Корпоративный менеджмент – Режим
доступа:
194
http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/efficiency_factors.shtml
(дата обращения: 10.02.2012)
12.Бердникова,
Л.Ф.
Методические
основы
анализа
ресурсного
потенциала строительной организации [Текст]: автореф. дис. … канд.
экон. наук: 08.00.12 / Бердникова Лейла Фархадовна. – 20 с.
13.Беспалов,
И.А.
Профессиональный
акмеологический
потенциал
руководящих кадров государственной службы Российской Федерации
[Текст]: автореф. дис. … канд. псих. наук: 19.00.13 / Беспалов Игорь
Александрович. - М, 2008. – 27 с.
14.Бирн, Д., Джек. Мои годы в GE. [Текст] / Джек Уэлч и Джон Бирн. Манн, Иванов и Фербер,; М.; 2007. – 528 с.
15.Бишоф, А., Бишоф, К. Самоменеджмент: эффективно и рационально.
[Текст] / Анита Бишоф, Клаус Бишоф. - 4-е изд., стер.- Москва.:
СмартБук, 2011.- 123 с.
16.Большая Российская энциклопедия в 30 томах. [Текст] / Под ред.
Кравец С. - М., Большая Российская энциклопедия, 2007. – 768 с.
17.Большая советская энциклопедия. [Текст] /
М.: Бука (электронная
книга), 2010
18.Брюханов,
А.В. Коммуникативная компетентность менеджеров в
условиях трансформации управленческих отношений в современной
России. [Текст]: автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.08 / Брюханов
Андрей Владимирович.- Екатеринбург, 2008. – 25 с.
19.Буров, А. С. Международный маркетинг. [Текст] / А. С. Буров. - М.:
Дашков и Ко, 2005. – 284 с.
20.Бурцев, Ю.А.
Методология разработки стратегии повышения
эффективности предпринимательских структур [Текст]: автореф. дис.
… док. экон. наук: 08.00.05 / Бурцев Юрий Алексеевич. - М., 2011. – 56
с.
21.Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала
[Электронный
ресурс] / В. Верхоглазенко // Корпоративный менеджмент. - Режим
195
доступа:
http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml
(дата
обращения 13.12.2011)
22.Владимирова,
И.
Г.
Организационные
структуры
управления
компаниями [Электронный ресурс] / И.Г. Владимирова // Менеджмент
в
России
и
за
рубежом
№5,
1998.
–
Режим
http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237
доступа:
(дата
обращения: 22.06.2011)
23.Волкогонова, О. Д., Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. [Текст] / О.
Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
24.Вотякова, И.В. Инновационное развитие кадрового потенциала
социально-экономической системы: теория и методология. [Текст]:
автореф. дис. …
док. экон. наук: 08.00.05 / Вотякова Ирина
Викторовна. - М, 2009. – 21 с.
25.Галазова, М.В. Компенсационные и конкурентные стратегии развития
ресурсного потенциала муниципального образования. [Текст]: автореф.
дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Галазова Марина Викторовна. Владикавказ, 2009. – 26 с.
26.Ганиева, Л.А. Формирование и экономическая оценка ресурсного
потенциала промышленного предприятия [Текст]: автореф. дис. …
канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10 / Ганиева Лилия Альфредовна. - СПб, 2009. – 18 с.
27.Гаранина, Е.Л. Клиентоцентричность как инструмент повышения
потребительской ценности гостиничных услуг [Текст]: автореф. дис. …
канд. экон. наук: 08.00.05 / Гаранина Евгения Леонидовна. – М., 2010. 24 с.
28.Генкин, Б. М. Экономика и социология труда. [Текст] / Б. М. Генкин
М.:НОРМА, 2009. – 464 с.
29.ГОСТ Р ИСО 10015 Менеджмент организации. Руководящие указания
по обучению [Электронный ресурс] // Открытая база ГОСТов. - Режим
доступа:
196
http://standartgost.ru/%D0%93%D0%9E%D0%A1%D0%A2%20%D0%A0
%20%D0%98%D0%A1%D0%9E%2010015-2007
(дата
обращения:
11.09.2011)
30.Громаковский,
Ю.А.
Повышение
квалификации
как
средство
стимулирования саморазвития менеджеров вуза [Электронный ресурс]
/ Ю.А. Громаковский // Национальный исследовательский Саратовский
государственный университет имени Н.Г. Чернышевского - Режим
доступа:
http://www.sgu.ru/files/nodes/46640/Gromakovskii.pdf
(дата
обращения: 15.09.2011)
31.Гукасьян, Г.М. Экономика от А до Я: Тематический справочник.
[Текст] / Г. М. Гукасьян - М.: Инфра-М 2007. – 480 с.
32.Данилян, О. Современный словарь по общественным наукам. [Текст] /
Под ред.: О. Данильян, Н. Панов, А. Дзебань, Ю. Калиновский, М.
Колесников, С. Максимов, Е.Мануйлов, Н. Осипова, В. Тараченко, С.
Шефель. - М.: Экскмо, 2005. – 528 с.
33.Добротворский, И.Л. Как стать первоклассным менеджером. [Текст] /
И.Л. Добротворский. - М.: Олимп, 2007. – 368 с.
34.Друкер, П. Ф. Эффективный менеджер. [Текст] / Питер Ф. Друкер М.:
Вильямс, 2007. – 240 с.
35.Егоршин, А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования.
[Текст] / А.П. Егоршин, Никандров Н.Д. – Н. Новгород: НИМБ, 2004 –
528 с.
36.Ефимов,
В.А.
Воспроизводство
трудового
потенциала
агропромышленного комплекса [Текст]: автореф. дис. … док. экон.
наук: 08.00.05 / Ефимов Виктор Алексеевич. - СП-б, 2008. – 38 с.
37.Жукова М.А. Особенности развития персонала в индустрии туризма.
[Текст] / М.А. Жукова // «Вестник университета» (Государственный
университет управления). , 9, 2013, с. 27-31
38.Жукова М.А., Чудновский А.Д., Кнышова Е.Н., Белозерова Ю.М.
Индустрия гостеприимства. Основы организации и управления. [Текст]
197
/ М.А. Жукова, А.Д. Чудновский, Е.Н .Кнышова, Ю.М. Белозерова. М.: Инфра-М, Форум, 2011. – 400 с.
39.Жукова М.А., Чудновский А.Д., Управление индустрией туризма
России в современных условиях. [Текст] / М.А. Жукова, А.Д.
Чудновский. - М.: КноРус. 2010. – 416 с.
40.Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. [Текст] / М.А.
Жукова М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
41.Заводова, Ю.В. Ориентации старшеклассников на саморазвитие в
учебной и внеучебной деятельности: социологический анализ [Текст]:
автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.06 / Заводова Юлия Витальевна.
– Екатеринбург, 2010. – 18 с.
42.Зайверт, Л. Если спешишь - не торопись. Новый тайм-менеджмент в
ускорившемся мире. Семь шагов к эффективности и независимости в
использовании времени. [Текст] /Лотар Зайверт. - М: АСТ, 2007. – 256
с.
43.Зайцева, Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме [Текст] / Н.А. Зайцева.
– М.: Форум, 2009. – 368 с.
44.Зайцева, Н.А. Особенности организации повышения квалификации
топ-менеджеров гостиничного бизнеса. [Текст] / Н.А. Зайцева //
Вестник Ассоциации ВУЗов туризма и сервиса. М, 2011. № 3. С. 7-10
45.Зайцева, Н.А. Управление персоналом [Текст] / Н.А. Зайцева. - М.:
Форум, 2013 – 416 с.
46.Зозулев, А. В. Промышленный маркетинг. [Текст] / А. В. Зозулев. –
М.: Центр учебной литературы, 2010. – 576 с.
47.Иванов В.В. Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. [Текст] / В.В.
Иванов А.Б. Волов. - М.:Инфра-М, 2007. – 384 с.
48.Ивановская, М.Е. Потенциал гостиничного бизнеса и пути повышения
эффективности его использования. [Текст]: автореф. дис. …
канд.
экон. наук: 08.00.05 / Ивановская Марина Евгеньевна. - М., 2003. – 24
с.
198
49.Ивашкин, А.Г. Психологические основы развития профессиональной
успешности [Текст]: автореф. дис. …
док. псих. наук: 19.00.01,
19.00.07 / Ивашкин Алексей Георгиевич. - Ставрополь, 2008. – 43 с.
50.Ивашковский,
С.
Н.
Экономика
для
менеджеров.
Микро-
и
макроуровень. [Текст] / С. Н. Ивашковский. - М.: Дело, 2010
51.Исаев, А.П. Управления знаниями в повышении профессионализма
менеджеров [Электронный ресурс] / А.П. Исаев // ИСКО-менеджмент.
– Режим доступа: http://www.gitelman.ru/publications/?item=67 (дата
обращения: 04.08.2011)
52.Карпов, А.В Психология менеджмента. Словарь основных терминов.
[Текст] / А. В. Карпов М.: Гардарики, 2007. – 584 с..
53.Каунт, Дж. Организуй себя [Текст] / Джон Каунт (пер. с англ.
Бронского И. В. ; под ред. Андреевой И. В. ).- СПб, Нева, 2003
54.Качуляк,
Г.Г.
Критерии
и
показатели
оценки
эффективности
управленческих решений в предпринимательских структурах [Текст] /
Г.Г. Качуляк // Российское предпринимательство. — 2007. — № 11
Вып. 2 (102). — c. 25-30.
55.Кашин,
А.В.
Экономическая
безопасность
предприятия:
управленческие решения [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук:
08.00.05 / Кашин Андрей Валентинович. – М., 2008. – 26 с.
56.Клычева, Р.А. Совершенствование управления ресурсным потенциалом
предприятий гостиничного хозяйства. [Текст]: автореф. дис. … канд.
экон. наук: 08.00.05 / Клычева Равза Арсевдиновна. - Махачкала, 2010.
– 26 с.
57.Ковалев,
А.Н.
Ресурсный
потенциал
торговых
организаций
эффективность его использования. [Текст]: автореф. дис. …
и
канд.
экон. наук: 08.00.05 / Ковалев Александр Николаевич. – Белгород,
2004. - 23 c.
58.Кови, С. 7 навыков высокоэффективных людей [Текст] / Стивен Кови.
– М.: Альпина Паблишер, 2013. – 374 с.
199
59.Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст] / Ф. Котлер М.: Вильямс, 2007
– 656 с.
60.Красноженова, Г. Ф. Симонин, П. В. Управление трудовыми
ресурсами. [Текст] / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин М.: Инфра-М,
2008 – 160 с.
61.Крылов, Э.И. Анализ эффективности инвестиционной, инновационной,
финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. [Текст] / Э.И.
Крылов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2007. – 608 с.
62.Кучерова, Е.Н. Факторы, влияющие на эффективность деятельности
предприятия [Электронный ресурс] / Е.Н. Кучерова // Образовательный
сайт Кучеровой Е.Н. Заочное дистанционное образование с получением
государственного диплома МГИУ через Internet – Режим доступа:
http://www.kycherova.ru/effektivnost_deyat/fak/index.html
(дата
обращения: 10.02.2012)
63.Лазаренко, Л.А. Психологическая компетентность педагога как фактор
профессионализации [Электронный ресурс] / Л.А. Лазаренко //
Современные
наукоемкие
технологии.
Фундаментальные
исследования. – 2008. – № 1 – стр. 67-68- Режим доступа:
www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=2873 (дата
обращения: 10.09.2013).
64.Лапин,
Е.В.
Экономический
потенциал
предприятия
[Текст]:
монография / Е.В. Лапин. - Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002.
- 310с.
65.Лизунова, Е.И. Организационный механизм управления гостиницами
на стадии запуска [Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 /
Лизунова Екатерина Ивановна. – М., 2009. – 27 с.
66.Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Литвак Б.
Г. - М.: Дело, 2008. – 440 с.
200
67.Лопатников, Л. И. Экономико-математический словарь: Словарь
современной экономической науки. [Текст] / Лопатников Л. И. - М.:
Дело, 2003. – 520 с.
68.Лошков, В. Клиентоориентированность, в чем суть? [Электронный
ресурс] / В. Лошков // Бизнес обучение в России.– Режим доступа:
http://www.rosbo.ru/articles.php?cat_id=2&id=2
(дата
обращения:
24.06.2011)
69.Лэм,
А.,
Менеджмент
локальных
консультационных
центров.
Самоучитель для сотрудников консультационных и информационных
организаций [Электронный ресурс] / А. Лэм // Иркутск, Фонд
«Возрождение Земли Сибирской», 2001 г., с. 68. – Режим доступа:
http://www.treko.ru/show_dict_351 (дата обращения: 15.09.2011)
70.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В.
Маслов. - М.: Инфра-М, 2000. – 312 с.
71.Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] /
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2009. – 672 с.
72.Митрофанова, Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности персонала организации: теория, методология,
практика [Текст]: автореф. дис. …
док. экон. наук: 08.00.05 /
Митрофанова Елена Александровна. - М., 2008. – 40 с.
73.Митькин,
А.Н.
Стратегическое
целеполагание
в
системе
государственного управления экономикой [Текст]: автореф. дис. …
канд. экон. наук: 08.00.05 / Митькин Алексей Николаевич. – М., 2008. –
28 с.
74.Мищеряков, С. В. Управление организацией на основе формирования и
развития человеческого капитала. [Текст]: автореф. дис. … док. экон.
наук: 08.00.05 / Мищеряков Сергей Васильевич. – М., 2008. – 48 с.
75.Найденов, Н.Д., Чесноков, В.П. Основные понятия менеджмента:
глоссарий. [Текст] / Найденов Н.Д., Чесноков В.П. Сыктывар:
КРАГСиУ,2007
201
76.Нелюбов, С.А. Становление и развитие профессиональной позиции
менеджера образовательного учреждения [Текст]: автореф. дис. …
док. пед. наук: 13.00.08 / Нелюбов Сергей Александрович. –
Новосибирск, 2008. – 40 с.
77.Никандров,
В.П.
Управление
развитием
профессиональной
компетентности менеджера учреждения среднего профессионального
образования [Текст]: автореф. дис. …
канд. пед. наук: 13.00.01,
13.00.08 / Никандров Владимир Петрович. - Челябинск, 2007. – 25 с.
78.Никольская, Е.Ю. Формирование и развитие кадрового потенциала
гостиничного комплекса (на примере г. Москвы) [Текст]: автореф. дис.
… док. экон. наук: 08.00.05 / Никольская Елена Юрьевна. - М, 2009. –
25 с.
79.Никольская, Е.Ю. Особенности формирования кадрового потенциала
гостиничного комплекса г. Москвы [Текст] / Е.Ю. Никольская // РИСК:
Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2007. № 4. - С. 67-79.
80.Никольская, Е.Ю. Стратегия управления человеческими ресурсами в
индустрии гостеприимства и туризма [Текст] / Е.Ю. Никольская //
РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2008. № 2. - С.
82-88.
81.Никольская, Е.Ю., Лайко, М., Стратегии развития человеческих
ресурсов в индустрии гостеприимства [Текст] / Е.Ю. Никольская, М.
Лойко // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2008.
№ 3. - С. 72-85.
82.Озов, А.А. Эффективизация формирования и использования трудового
потенциал региона. [Текст]: автореф. дис. … док. экон. наук: 08.00.05 /
Озов Аслан Анатольевич. - Краснодар, 2009. – 42 с.
83.Окорокова,
Л.Г.
Методология
и
принципы
эффективного
использования и формирования ресурсного потенциала промышленных
предприятий [Текст]: автореф. дис. …
док. экон. наук: 08.00.05 /
Окорокова Людмила Георгиевна.- СПб., 2002. - 36 с.
202
84.Отчет
о выполнении научно-исследовательской работы по теме:
Проведение исследований по определению потребностей учреждений
гостиничного и туристского бизнеса в специалистах различного
профиля: отчет о НИР /Зайцева Н.А. и др.- М, 2007
85.Петров, В.В. Школы Менеджмента [Электронный ресурс] / В.В. Петров
// Учебное пособие для ВУЗов, Электронное издание, Москва, 2005. Режим доступа: http://kmt.stu.ru/cevelevw/hkola%20meneg.htm (дата
обращения: 27.06.2011)
86.Райзберг, Б. А., Лозовский, Л. Ш., Стародубцева, Е.Б.
Большой
современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш.
Лосовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 479 с.
87.Рамперсад Х. К., Туоминен К. Универсальная система показателей для
оценки личной и корпоративной эффективности [Текст] / Хьюберт К.
Рамперсад, Кари Туоминен . – М.: Альпина Паблишер, 2006. – 152 с.
88.Резник, С.Д. Персональный менеджмент. [Текст] / С. Д. Резник, В. В.
Бондаренко, Ф. Е. Удалов. – М.: Инфра-М, 2012. – 560 с.
89.Родионов, И.Б. Системный анализ [Электронный ресурс] / И.Б.
Родионов // Лекции и учебные пособия по системному анализу –
Режим
доступа:
http://victor-safronov.narod.ru/systems-
analysis/lectures/rodionov/09.html (дата обращения: 11.09.2013)
90.Рыженкова, И.К. Профессиональные навыки менеджера. Повышение
личной и командной эффективности. [Текст] Рыженкова И.К. /
Рыженкова И.К. М.: Эксмо, 2009. – 272 с.
91.Скобкин, С. С. Менеджмент в туризме. [Текст] / С. С. Скобкин - М.:
Магистр, 2007. - 447 с.
92.Созинов В.А. Разработка управленческого решения (Конспект лекций)
[Электронный ресурс] / В.А. Созинов, А.А. Ильин // Сайт цифровых
учебно-методических
материалов
ВГУЭС.
http://abc.vvsu.ru/Books/upr_re2/page0035.asp
21.12.2010)
-
Режим
(дата
доступа:
обращения:
203
93.Стасюк, Б.О. Формирование и использование стратегической модели
развития
гостиничных
предприятий
на
основе
системы
взаимосвязанных показателей [Текст]: автореф. дис. … канд. экон.
наук: 08.00.05 / Стасюк Борис Олегович. – М., 2006, - 26 с.
94.Стексова, С.Ю. Методология определения ресурсного потенциала
строительного предприятия / С.Ю. Стексова // Менеджмент в России и
за рубежом. 2007. № 4. - С. 83 - 86
95.Тамбиев, Б. Н. Профессионально-личностная успешность менеджера
образовательного учреждения: теория и практика. [Текст]: автореф.
дис. … док. псих. наук: 19.00.01 / Тамбиев Бурхан Нюрчукович. Сочи, 2010. – 47 с.
96.Тимина, Е.И. Формирование экономики знаний как новой парадигмы
общественного развития (вторая половина ХХ в. – начало ХХI в.)
[Текст]: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.01 / Тимина Елена
Ивановна. – М., 2009. – 26 с.
97.Токсанбаева,
М.С.
Социально-экономические
факторы
воспроизводства трудового потенциала современной России. [Текст]:
автореф. дис. …
док. экон. наук: 08.00.05 / Токсанбаева Майраш
Сейтказыевна.- М, 2007. – 40 с.
98.Торп, С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и
менеджера. [Текст] / С.Торп, Дж.Клиффорд. - СПб.: Питер, 2004. – 224
с.
99.Трейси, Б. Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать, [Текст] / Б.
Трейси. - М.: Альпина Паблишер, 2009. – 112 с.
100.
Усанов, Н. И. Развитие профессиональной компетентности в
структуре трудового потенциала современной организации. [Текст]:
автореф. дис. … канд. соц. наук: 22.00.03 / Усанов Николай Иванович.Саратов, 2009. – 22 с.
204
101.
Усачев, В. И. Трудовой потенциал пореформенной России:
социально-демографические аспекты [Текст]: автореф. дис. … док.
экон. наук: 08.00.05 /Усачев Владимир Иванович. - М, 2009. – 54 с.
102.
Ускова, С.И. Экономический потенциал предприятия как основа
предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / С.И.
Ускова // АНО ВПО ОмЭИ , г Омск, РФ. - Режим доступа:
http://science-bsea.narod.ru/2006/ekonom_2006_2/uskova_ekonom.htm
(дата обращения: 11.11.2010)
103.
Французова,
М.А.
Сущность
ресурсного
обеспечения
деятельности организации. [Электронный ресурс] / М.А. Французова //
Транспортное
дело
России
№3,
2008.
-
Режим
доступа:
http://www.morvesti.ru/archiveTDR/element.php?IBLOCK_ID=66&SECTI
ON_ID=1352&ELEMENT_ID=29 91 (дата обращения: 19.06.2011)
104.
Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. [Текст] / Х.
Хекхаузен. - СПб.: Речь, 2001. – 240 с.
105.
Чуркина,
М.
Жадько,
Н.
Управленческая
эффективность
менеджера. [Текст] / М. Чуркина, Н. Жадько. - М.: Альпина Паблишер,
2009. – 240 с.
106.
Шматько, Л.П. Туризм и гостиничное хозяйство. [Текст] / Л.П.
Шматько.. М.: МарТ, 2007. – 352 с.
107.
Covey, S. R. The Seven Habits of Highly Effective People [Electronic
resource]
/
Stephen
R.
Covey
//
Available
from:
http://nti.urfu.ru/data/public_files/file/kafedra_fl/for_students/covey.pdf
(
reference date 13.10.2010)
108.
Jones, A. 104 Activities That Build: Self-Esteem, Teamwork,
Communication, Anger Management, Self-Discovery, Coping Skills [Text] /
A. Jones // Rec Room Publishing, 1998. – 218 p.
109.
Mangano, V, Smith A, Jr?.PMI-RMP Risk Management Professional
Exam Preparation Workbook: Part of The PM Instructors Self-Study Series
[Text] / Vanina Mangano, Al Smith Jr. // PM, 2012. – 158 p.
205
110.
. Создание диаграммы Ганта (Gantt Chart) при помощи Microsoft
Excel. Планирование проектов [Электронный ресурс]:
проектами.
Режим
-
доступа:
Управление
http://www.pmtoday.ru/project-
management/planning/gantt-chart-excel.html (дата обращения: 17.10.2011)
111.
Автоматизация
HoReCa-magazine
как
№
оптимизация
2
(04)
[Электронный
2009–
Режим
(дата
http://www.magazine.horeca.ru/N-02.2009/65/
ресурс]:
доступа:
обращения:
11.10.2011)
112.
Альтернатива
стандартному
соцпакету:
(cafeteria plan) [Электронный ресурс]:
система
кафетерия
Портал по поиску работы. –
Режим доступа: http://www.hotjob.ru/blog/1019.html (дата обращения:
26.02.2012)
113.
Богословский, А. Когда не срабатывает теория Герцберга .
[Электронный ресурс] / А. Богословский // HR-портал. Сообщества и
Публикации – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kogda-nesrabatyvaet-teoriya-gertsberga (дата обращения: 19.02.2012)
114.
Влияние масштаба (нормы) управляемости в организации на
процесс разработки и исполнения решения. Сайт цифровых учебнометодических материалов ВГУЭС, методическое обеспечение учебного
процесса [Электронный ресурс]: официальный сайт ЦУМ ВГУЭС –
Режим
доступа:
http://abc.vvsu.ru/Books/upr_re2/page0035.asp
(дата
обращения: 07.07.2010)
115.
Время перемен, или гостиничный БУМ-с? // HoReCa-magazine №
2 (04) 2009 [Электронный
ресурс].
–
http://www.magazine.horeca.ru/N-02.2009/59/
Режим
(дата
доступа:
обращения:
07.08.2010)
116.
Дроздов,
организации
И.Н.
Саморазвитие
менеджера
развивающейся
[Электронный ресурс] / И.Н. Дроздов // Авторские
семинары-тренинги
–
Режим
доступа:
206
http://www.drozdovland.ru/index.php?action=add&id=119&add&rod=25
(дата обращения: 14.09.2011)
117.
Инновации
в
гостиничном
[Электронный ресурс]:
доступа:
бизнесе:
отель
на
ладони
Портал про гостиничный бизнес.– Режим
(дата
http://www.prohotel.ru/news-143071/0/
обращения:
11.07.2010)
118.
Искусство, наука и практика личного и профессионального
развития [Электронный ресурс]: Центр
творчества
и
системных
предпринимательского
инноваций
–
Режим
доступа:
(дата обращения:
http://www.cecsi.ru/coach/motivation_yourself.html
13.09.2011)
119.
Капитал Страны. Оценка трудового потенциала. [Электронный
ресурс]: Капитал станы. Федеральное интернет-издание. – Режим
доступа:
http://www.kapital-rus.ru/articles/article/204003
(дата
обращения: 21.12.2011)
120.
Клуб
менеджеров
–
профессиональное
бизнес-сообщество
менеджеров среднего звена. От стратегии и бизнес-процессов к
оргструктуре [Электронный ресурс]: E-xecutive.ru – Режим доступа:
http://www.executive.ru/knowledge/announcement/1190831/index.php?ID=1190831
(дата обращения: 05.08.2010)
121.
Компенсация по принципу "кафетерия". Словарь терминов
антикризисного
энциклопедии
управления.
на
[Электронный
Академике
–
ресурс]:
Режим
Словари
и
доступа:
http://dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/71954 (дата обращения: 26.02.2012)
122.
Коротков, Э.М. Концепция первого образования менеджера.
[Электронный ресурс] / Э.М. Коротков //
Учебно-Методическое
Объединение по образованию в области менеджмента
доступа:
– Режим
http://www.umoman.ru/vestnik_2003_doklad_korotkova.html
(дата обращения: 23.06.2011)
207
123.
Литвак,
Д.
Календарик-пинарик:
Как
перестать
лениться
[Электронный ресурс] / Д. Литвак // Организация времени. – Режим
доступа: http://www.improvement.ru/zametki/pinarik/
(дата обращения:
25.05.2011)
124.
Личная эффективность руководителя [Электронный ресурс]:
Русская школа управления – Режим доступа: http://uprav.ru/effectivnostliderstvo/10821/ (дата обращения: 21.04.2011)
125.
Матрица Эйзенхауэра [Электронный ресурс]:
практической
психологии.
–
Энциклопедия
Режим
доступа:
http://www.psychologos.ru/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B
8%D1%86%D0%B0_%D0%AD%D0%B9%D0%B7%D1%8D%D0%BD%
D1%85%D0%B0%D1%83%D0%B5%D1%80%D0%B0 (дата обращения:
12.10.2011)
126.
Методические рекомендации Министерства труда и социальной
защиты Республики Беларусь от 29 декабря 2004 г. № 163
Методические рекомендации по установлению норм управляемости
для
менеджеров
коммерческих
Информационный
производственных
организаций
портал.
структурных
[Электронный
–
http://www.busel.org/texts/cat1eu/id5dwqcue.htm
подразделений
ресурс]:
Режим
(дата
Бусел.
доступа:
обращения:
15.07.2010)
127.
Модель компетенций менеджера – прихоть или корпоративная
необходимость? [Электронный ресурс]: Human Capital Solutions. –
Режим доступа: http://hcsrussia.ru/publications/model/ (дата обращения:
27.09.2011)
128.
Мотивация персонала в гостинице [Электронный ресурс]:
Сообщество профессионалов гостиничного бизнеса. – Режим доступа:
http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=18241
19.09.2013)
(дата
обращения:
208
129.
Основные принципы построения организационных структур
[Электронный ресурс]: Система дистанционного обучения. – Режим
доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=51 (дата
обращения: 01.08.2010)
130.
Планирование с помощью метода "альпы"
[Электронный
ресурс]: Дистанционный консалтинг – Режим доступа: http://www.distcons.ru/modules/uv/Time2/text2_4.html (дата обращения: 12.10.2011)
131.
Самоорганизация [Электронный ресурс]: HR-портал. Сообщества
и
Публикации
–
Режим
доступа:
http://www.hr-
portal.ru/varticle/samoorganizatsiya (дата обращения: 05.09.2011)
132.
Семинар «Личная эффективность менеджера» [Электронный
ресурс] официальный сайт бизнес-тренера Александра Левитаса –
Режим доступа:
http://www.levitas.ru/effectiv.htm (дата обращения:
21.04.2011)
133.
Семинар-практикум
«Технологии
менеджера:
личная
эффективность, эффективное управление компанией» [Электронный
ресурс]: Образовательный центр «Праксис-Карьера». – Режим доступа:
http://www.praxis.smvl.ru/bus/80 (дата обращения:21.04.2011)
134.
Сизов,
А.
Как
из
хорошего
менеджера
стать
великим
[Электронный ресурс] / А. Сизов // Ведущий портал о кадровом
менеджменте – Режим доступа: http://www.hrm.ru/kak-iz-khoroshegorukovoditelja-stat-velikim (дата обращения: 22.06.2012)
135.
Скорая тайм-менеджментская помощь» от Глеба Архангельского
(Часть II) [Электронный ресурс]: Просто об управлении временем. –
Режим
доступа:
http://timestep.ru/2011/10/11/skoraya-tajjm-
menedzhmentskaya-pomoshh-ot-gleba-arkhangelskogo-ii#ixzz1abBl6ICS
(дата обращения: 12.10.2011)
136.
СМАРТ-принцип
практической
[Электронный
психологии..
–
ресурс]:
Режим
Энциклопедия
доступа:
209
http://www.psychologos.ru/%D0%A1%D0%9C%D0%90%D0%A0%D0%
A2 (дата обращения: 05.09.2011)
137.
Современное состояние и развитие индустрии гостеприимства.
[Электронный
ресурс]:
Гостиничное
дело.
–
Режим
доступа:http://dw6.ru/industriya_turizma_i_industriya_gostepriimstva.html
(дата обращения: 10.09.2013)
138.
Содержание
и
структура
[Электронный ресурс]:
доступа:
индустрии
гостеприимства.
Open Source Content Management.– Режим
http://kultura-socio.ru/lektsii-po-ekonomike-sotsialno-kulturnoj(дата
sfery/147-soderzhanie-i-struktura-industrii-gostepriimstva.html
обращения: 10.09.2013)
139.
Суть понятий структуры и схемы организаций. [Электронный
ресурс]:
Библиотека успешного бизнесмена.– Режим доступа:
http://club-energy.ru/11.php (дата обращения: 21.07.2010)
140.
Теория
мотивации
Энциклопедия
Герцберга.
Экономиста.–
[Электронный
Режим
ресурс]:
доступа:
http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html
(дата
обращения: 13.02.2012)
141.
Технология предреализационных процессов в сфере туризма.
[Электронный
ресурс]:
Микро-библиотека.
–
Режим
доступа:http://katalog.turkompot.ru/turizm/C/1.7.2..php (дата обращения:
24.06.2011)
142.
Тренинг «Личная эффективность и уверенное поведение»
[Электронный ресурс]:
Режим
доступа:
Тренинговое агентство «Мастер-Класс».–
http://www.master-class.spb.ru/trlichrost
(дата
обращения: 21.04.2011)
143.
Трудовой
потенциал
работника,
общества
и
предприятия
[Электронный ресурс]: Центр дистанционного образования – Режим
доступа:
210
http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/ETR/E_SOC_TR/METOD/PRAC
T/frame/5.htm (дата обращения: 05.03.2012)
144.
Управление временем и личная эффективность [Электронный
ресурс]:
Эффект
Консалтинг.
–
Режим
(дата
http://www.effektivno.ru/trainings/time.html
доступа:
обращения:
11.10.2011)
145.
Хорохова,
М. Управление гостиницей: равняйтесь на гостя!
[Электронный ресурс] / М.
Хорохова // Портал про гостиничный
бизнес. – Режим доступа: http://www.prohotel.ru/articles-141512/0/ (дата
обращения: 23.11. 2012)
146.
Эффективность деятельности фирмы
[Электронный ресурс]:
Санкт-Петербургский государственный университет – Режим доступа:
(дата
http://www.wecon.ru/files/Makarova_EconomFirm/contents/7.html
обращения:10.02.2012)
147.
Эффективность
Энциклопедия
менеджмента
Экономиста.
[Электронный
–
Режим
ресурс]:
доступа:
http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnostmenedzhmenta.html (дата обращения: 19.02.2012)
148.
Эффективность управления предприятием - ключевая задача
менеджмента. [Электронный ресурс]: HR-портал. Сообщества и
Публикации
–
Режим
доступа:
http://www.hr-
portal.ru/article/effektivnost-upravleniya-predpriyatiem-klyuchevayazadacha-menedzhmenta (дата обращения: 18.06.2011)
149.
Ямпoльcкaя,
Д.,
Зoниc,
M.
Функции
менеджмента,
их
взаимосвязь и динамизм [Электронный ресурс] /Д. Ямпольская, М.
Зонис
//
Центр
креативных
технологий
–
Режим
http://www.inventech.ru/lib/management/management-0015/
обращения: 07.07.2011)
доступа:
(дата
211
150.
Personal Development for Smart People [Электронный ресурс]. –
Режим
доступа
свободный
(дата
обращения:
25.03.2011)
http://www.stevepavlina.com/
151.
Бизнес-школа SRC. [Электронный ресурс]: официальный сайт –
Режим
доступа
свободный
(дата
обращения:
21.04.2011)
http://www.src-master.ru
152.
Модель компетенций менеджера [Электронный ресурс]: Эрбитек
Консалтинг. - Режим доступа свободный (дата обращения: 29.11.2010)
http://erbitek.ru/
153.
Национальный центр сертификации управляющих [Электронный
ресурс]: официальный сайт. - Режим доступа свободный (дата
обращения: 25.05.2011) www.ncsu.ru
154.
Центр маркетинговых компетенций. [Электронный ресурс]:
информационно-справочный ресурс, посвященный маркетингу.
Режим
доступа
свободный
(дата
обращения:
-
10.03.2010)
http://marketolog.biz/
155.
Элитариум.
[Электронный
ресурс]:
Центр
дистанционного
обучения. – Режим доступа свободный (дата обращения: 04.08.2011)
http://www.elitarium.ru
156.
Энциклопедия менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим
доступа
свободный
http://www.pragmatist.ru/
(дата
обращения:
22.02.2012)
212
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Александр Левитас
Семинар «Личная эффективность менеджера»
Бизнес-тренер
«Личная
Александр
эффективность
Левитас
менеджера»,
предлагает
семинар-тренинг
посвящённый
повышению
эффективности работы менеджера, подчинённых, умению организовывать
дела, а также умению личное и рабочее время. Семинар-тренинг проходит
как в мини-формате (4-5 часов), так и в формате полного дня (8 часов).
Семинар нацелен на аудиторию менеджеров, ранее не проходивших
обучение тайм-менеджменту, а также для менеджеров, желающих изучить
дополнительные приёмы:
Программа семинара:
1. Цели и стратегия (постановка целей, формулировка миссии,
разработка стратегии фирмы)
2. Тайм-менеджмент (планирование, постановка задач, причины
усталости менеджеров)
3. Эффективность менеджера (тайм-менеджмент, делегирование,
рациональная организация работы с подчиненными)
4. Образ жизни успешного человека (ритмичность, отдых, ритуалы
как инструмент повышения эффективности)
5. Навыки достижения успеха217
Эффект Консалтинг
Управление временем и личная эффективность
Цели тренинга:
 формирование у участников представления об эффективных
способах учета и распределения временных ресурсов (timemanagement) с учетом индивидуальных особенностей восприятия
217
http://www.levitas.ru/effectiv.htm 21.04.2011
213
 формирование
и
развитие
практических
навыков
самоменеджмента (планирования, целеполагания, минимизации
временных потерь)
Результат тренинга:
 формирование
и
закрепление
у
участников
понятия
«Эффективное управление временем»
 систематизация
представлений
об
индивидуальных
возможностях оптимизации расхода времени, как в области
профессиональной деятельности, так и вне ее
 развитие практических навыков использования технического
инструментария планирования
Программа тренинга:
1. Понятие «Управление временем». Индивидуальные особенности
восприятия времени, их взаимосвязь с применяемыми техниками
планирования.
Понятие
работоспособности»:
индивидуального
биоритмов.
планирование
уровня
«График
времени
активности
в
с
учетом
течение
дня.
Планирование времени и целеполагание: определение ценностей,
постановка
задач,
расстановка
приоритетов.
Соотнесение
профессиональных и личных целей. Взаимосвязь распределения
временных ресурсов и общих ценностных установок
2. Традиционные
источники
временных
потерь.
Типичные
«поглотители» времени. Работа с неожиданными посетителями и
ответы на телефонные звонки: их соотнесение с выполнением
плановых задач при ограниченности во времени
3. Технический
инструментарий
эффективного
планирования
времени. Правила формулирования целей (SMART-критерии).
Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные цели. Основные
правила планирования времени: правило Парето, матрица
214
Эйзенхауэра,
АВС-анализ.
Планирование
из
прошлого,
настоящего, будущего (основы стратегического планирования).
Принцип
делегирования
и
различные
возможности
его
использования для эффективного распределения собственного
времени. Делегирование задач при отсутствии подчиненных
4. Индивидуальные возможности оптимизации расхода времени
(как в области профессиональной деятельности, так и вне ее).
Планирование свободного времени как необходимое условие
личной эффективности. Самоменеджмент: планирование времени
и распределение личностных ролей. Конфликт как источник
потери времени; стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Эффективное
межличностное
взаимодействие
как
способ
экономии временных ресурсов. Нерациональное распределение
времени как потенциальный источник стресса. Основы стрессменеджмента: техники противостояния стрессу и поиск личных
ресурсов. Основы типологии: что нужно знать о себе, чтобы
распределять время максимально эффективно.218
Бизнес Семинар
Личная эффективность менеджера
Семинар ставит целью повысить личную эффективность менеджера,
научить менеджера использовать инструменты оптимизации использования
рабочего времени, эффективно применять различные методики управления
собой и своими сотрудниками и отработать практические навыки,
необходимые для успешного и эффективного руководства подчиненными.
Семинар
нацелен
на
аудиторию
менеджеров,
стремящихся
к
повышению эффективности своей деятельности и деятельности своих
сотрудников.
218
http://www.effektivno.ru/trainings/time.html
215
Программа семинара:
1. Профессиональная эффективность директора. Уровни развития
организационного мышления. Путь от специалиста к менеджеру.
Стратегия
личностного
и
Организационные
требования
управленческой
деятельности.
профессионального
к
менеджеру.
Кривая
роста.
Кризисы
в
эффективности
управленца. Личностные компетенции менеджера: успешность,
предпринимательство,
коммуникации,
лидерство,
принятие
управленческих решений
2. Управление
собой
и
своими
возможностями.
Психотипы
успешных управленцев и неудачников. Принятие управленческих
решений.
Восприятие
изменений.
Реакция
на
неудачу.
Самооценка. Мотивационно - ценностный профиль личности.
Практикум: «Определение мотивационного профиля личности».
3. Коммуникации и влияние. Ассертивность как компетенция. 5
стратегий разрешения конфликтных ситуаций. Влияние в
переговорах
с
клиентами,
менеджерами
и
сотрудниками.
Практикум: «Инструменты подготовки к переговорам»
4. Лидерство и руководство. Стили лидерства. Власть. Харизма и
эмоциональное лидерство. Управление командой. Командные
ценности. Структура ролей в команде. Постановка целей.
Практикум: «Инструменты внедрения изменений».219
Бизнес-школа SRC
Личная эффективность менеджера.
Согласно классификации бизнес-школы SRC, семинары и тренинги по
личной эффективности включают в себя следующие подтемы:
 ведение переговоров и презентаций,
219
http://www.b-seminar.ru/seminar/show/5033.htm 21.04.2011
216
 харизма менеджера,
 навыки руководства коллективом,
 развитие лидерских качеств,
 навыки управления стрессом менеджера,
 умение мотивирования сотрудников и самого себя,
 навыки тайм-менеджмента.220
Бизнес-школа SRC
Навыки эффективного менеджера
Участники семинара не только получат большой объем информации об
искусстве управления людьми, но и смогут потренироваться во время
ролевых игр. Побывав как в роли менеджера, так и в роли подчиненного во
время «управленческих бесед» каждый увидит свои сильные и слабые
стороны, а также получит обратную связь от коллег и от тренера.
В ходе семинара разбираются реальные ситуации из практики ведущей
и самих участников, происходит обмен опытом, решениями и взаимное
обогащение. В результате каждый участник к окончанию семинара имеет
несколько реальных вариантов решения стоящих перед ним конкретных
управленческих задач.
Программа семинара
1. Модель компетенций менеджера среднего звена (Основные
управленческие функции. Навыки, обязательные для каждого
менеджера: мозговой штурм в группах с целью выработки
критериев
успешности
менеджеров;
составление
списка
компетенций менеджера и расстановка приоритетов)
2. Планирование работы и постановка целей (Принципы SMART.
Принципы планирования. Характеристики качественного плана.
Управление
220
по
задачам.
Планирование
http://www.src-master.ru/seminar/trening_peregovorov/ 21.04.2011
деятельности
217
подчиненных. Алгоритм эффективной постановки целей и задач:
упражнение по формулировкам целей и задач по SMART;
мозговой штурм по разработке стандартов выполнения задач)
3. Делегирование и распределение ответственности (Принципы
распределения
полномочий
и
ответственности.
Уровни
делегирования. Алгоритм делегирования: ролевая игра по
проведению беседы при делегировании)
4. Контроль деятельности (Виды контроля. Процедура контроля.
Методы
реализации
текущего
контроля
и
мониторинга.
Принципы выделения KPI. Основные ошибки, допускаемые при
контроле. Решения, принимаемые по результатам контроля:
мозговой
штурм
по
разработке
KPI
для
предложенной
участниками должности)
5. Обратная связь (Принципы конструктивной обратной связи.
Модель PARLA: ролевая игра по проведению бесед с целью дать
подчиненному
обратную
связь
(отрицательную
и
положительную))
6. Повышение производительности труда сотрудников (Human
Performance Improvement. Формула изменений в организации
(Формула Глейчера). Особенности управления сотрудниками,
находящимися на разных стадиях жизненного цикла)
7. Основы ситуационного руководства (Четыре основных подхода к
управлению в Ситуационном руководстве. Алгоритм анализа
поведения «хочет-может»)
8. Стимулирование как использование индивидуальных мотивов
подчиненных (Отличие мотивации и стимулирования. Внешняя и
внутренняя мотивация. Задачи стимулирования подчиненных)
9. Теории мотивации
10.Анализ мотивов сотрудника
218
11.Способы
достижения
мотивирующей
подчиненных
(Методы
подчиненных.
Административные
организации
мотивационного
труда
влияния
методы
на
воздействия.
Управление мотивацией через поощрения. Правила управления
мотивацией через поощрения. Формы поощрений. Методы
убеждения)
12.Ситуации демотивации и выход из них (Алгоритм действия
менеджера
в
ситуации
демотивации
подчиненного.
Предупреждение групповой демотивации. Правила обеспечения
высокой мотивации сотрудников). 221
Тренинговое агентство «Мастер класс»
Тренинг «Личная эффективность и уверенное поведение»
Программа тренинга
1. Целеполагание и мотивация
2. Управление уверенностью.
3. Эмоциональный интеллект и основные компетенции уверенного
человека.
4. Харизма и лидерство.
5. Осознание механизмов личного выбора и предпочтений в целях.
6. Определение собственной иерархии ценностей. Интеграция
ценностной структуры личности. Принятие «верных» решений.
7. Личное
планирование.
Формирование
стратегических
и
оперативных целей. Разработка путей их достижения.
8. Карты мышления (Mind Maps) как эффективный инструмент
работы с целями. Стратегия множественного результата. Техника
«насыщение контекста».
9. Выявление скрытой мотивации с помощью проективных тестов.
221
http://www.src-master.ru/seminar/trening_peregovorov/navyki_rukovoditelj/ 21.04.2011
219
10.Характеристики грамотно сформулированной цели. Модели
SMART, PURE и CLEAR.
11.Источники мотивации и факторы демотивации. Стремление или
избегание. Методы оперативной самомотивации.
Самопрезентация и противостояние влиянию
12.Личный
имидж.
Выявление
индивидуального
репертуара
ролевого поведения.
13.Как
формируется
первое
впечатление.
Эффект
ореола.
Конгруэнтность. Сообщения и метасообщения.
14.Ассертивность и развитие личной уверенности. Работа с
внешними признаками уверенности: походка, мимика, жесты,
поза.
15.Работа с внутренними барьерами. Иррациональные установки.
16.Повышение самооценки и сохранение уверенности в сложных
ситуациях. Тактика адекватного реагирования на критику и
агрессию.
17.Методики отстаивания точки зрения, продвижения своих
интересы, сохраняя при этом партнерские отношения
18.Манипуляции
в
общении.
Приемы
распознавания
и
нейтрализации манипуляций. Модель «Треугольник Карпмана»
(Агрессор-Жертва-Спасатель).
19.Технология построения публичного выступления: стратегия и
тактика. Психологическая подготовка и настрой. Управление
своими эмоциями, до и во время выступления. Факторы оказания
воздействия на аудиторию. Приемы привлечения и удержания
внимания.
20.Взаимодействие
с
«трудными»
слушателями.
Реакция
на
аргументация
и
критику. Принципы работы с сопротивлением.
21.Способы
цивилизованного
контраргументация.
влияния:
220
22.Влияние невербальных признаков на эффективность публичной
коммуникации.222
Русская школа управления
Семинары по личностному развитию.
Семинары по личной эффективности для специалистов и менеджеров.
Тренинги по развитию управленческих и коммуникативных навыков.
Тренинги по управлению собой и своими возможностями
1. Лидерство.
2. Управление конфликтом.
3. Управление информацией и временем.
Тренинги по коммуникативным навыкам
1. Переговоры и деловые коммуникации.
2. Презентации, публичные выступления и ораторское искусство
Корпоративные семинары по личной эффективности
1. Практика эффективного делового общения.
2. Управление стрессом.
3. Тайм менеджмент: управление рабочим временем
Русская школа управления
Личная эффективность менеджера
Семинар поможет повысить личную эффективность менеджера,
научить менеджера использовать инструменты оптимизации использования
рабочего времени, эффективно применять различные методики управления
собой и своими сотрудниками и отработать практические навыки,
необходимые для успешного и эффективного руководства подчиненными
Семинар предназначен для менеджеров, стремящихся к повышению
эффективности своей деятельности и деятельности своих сотрудников
222
http://www.master-class.spb.ru/trlichrost 21.04.2011
221
Темы семинара:
1. Профессиональная эффективность директора (Уровни развития
организационного
мышления.
профессионального
роста.
менеджеру.
Кризисы
Личностные
Стратегия
и
требования
к
Организационные
в
управленческой
деятельности.
менеджера:
успешность,
компетенции
предпринимательство,
личностного
коммуникации,
лидерство,
принятие
управленческих решений)
2. Управление
собой
и
своими
возможностями
(Психотипы
успешных и неуспешных управленцев. Принятие управленческих
решений.
Восприятие
изменений.
Реакция
на
неудачу.
Самооценка. Мотивационно - ценностный профиль личности)
3. Коммуникации и влияние (Ассертивность как компетенция.
Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Влияние в
переговорах с клиентами, менеджерами и сотрудниками)
4. Лидерство и руководство. Стили лидерства. Власть (Харизма и
эмоциональное лидерство. Управление командой. Командные
ценности)223
Образовательный центр «Праксис-Карьера»
Технологии
менеджера:
личная
эффективность,
эффективное
управление компанией
Целевая
аудитория:
top-менеджеры,
менеджеры
отделов
и
подразделений
Цель: обучить участников семинара основным методам эффективной
работы, а также эффективному взаимодействию со своими сотрудниками.
План семинара:
223
http://uprav.ru/effectivnost-liderstvo/10821/ 21.04.2011
222
1. Руководство. (Влияние составляющих менеджмента на личную
эффективность, эффективность сотрудников и достижение
поставленных целей.)
2. Управление. (Быстрый старт сотрудников в начале рабочего дня,
недели.
Разбор техники быстрого старта сотрудников и
правильные
и
неправильные
действия
менеджеров
при
выполнении этой техники)
3. Состояния сотрудников. (Состояния, в которых может оказаться
любой
сотрудник.
Действия
менеджера
для
выведения
сотрудника в наиболее оптимальное состояние)
4.
Обмен. (Основные типы обмена в обществе. Использование
принципов для достижения своей личной эффективности и
эффективности сотрудников. Разбор влияния типов обмена на
успешность отдельного сотрудника, отдела и компании в целом)
5. Мотивация. (Основные законы мотивации и способы ее
достижения.
Ошибки при личной мотивации и мотивации
сотрудников. Правильный способ самомотивации и мотивации
сотрудников)
6. Компетентность. (Определение понятия компетентность. Этапы
повышения компетентности сотрудников.
Этапы обучения
сотрудников для достижения полной компетентности на рабочем
месте).
7. Эффективность.
(Определение
Взаимосвязь
эффективности,
контроля.
понятия
эффективность.
компетентности
и
Алгоритм повышения личной эффективности и
эффективности сотрудников)
8. Контроль. (Основные составляющие контроля за своей работой
и работой сотрудников. Ошибки контроля.)
223
9.
Закон
производительности
(Формула
закона
производительности. Влияние закона на эффективность и
производительность)
10. Инструменты
менеджера
для
оптимизации
собственного
рабочего процесса.
11. Стресс (Источники возникновения стресса. Методы работы в
стрессовых ситуациях)
12. Система письменных посланий.
13. Задания. (Этапы постановки заданий сотрудникам. Контроль за
поставленными
заданиями.
Механизм
определения
компетентности сотрудника в поставленной перед ним задачи)
14. Повышение ответственности сотрудниками.
15. Правила, обеспечивающие постоянство штата.224
224
http://www.praxis.smvl.ru/bus/80 21.04.2011
224
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Решение Отель и СПА
Решение
для
компаний
гостиничного
сектора
«Отель&СПА»
разработано на базе «Вест Концепт» в области автоматизации предприятий
сферы
гостеприимства.
Полнота
функциональности
делает
решение
универсальным инструментом, позволяющим организовать на предприятии
единую
информационную
систему,
охватывающую
основные
задачи
управления и учета.
Решение
«Отель&СПА»
реализуется
на
одной
из
следующих
платформ: Microsoft Dynamics NAV или 1C. Microsoft Dynamics NAV интегрированная комплексная система управления предприятием. Она
объединяет возможности финансового управления, анализа состояния
бизнеса, управления производством, дистрибуцией, электронной коммерцией
и
взаимоотношениями
международным
с
клиентами.
стандартам,
так
и
Система
всем
соответствует
нормам
как
российского
законодательства.
Решение «Отель&СПА» зарегистрировано компанией Microsoft как
отраслевое решение для гостиниц и ресторанов.
Отраслевое решение «Отель&СПА» имеет модульную структуру,
внедрение может осуществляться поэтапно и в том наборе, который
необходим тому или иному гостиничному комплексу.
Модули системы:
1. Управление продажами
2. Управление взаиморасчетами
3. Управление закупками
4. Управление финансами
5. Управление персоналом
 Формирование графиков работы и штатного расписания
225
 Учет рабочего времени сотрудников. Табель учета рабочего
времени
 Ведение информации о сотрудниках организации (прием на
работу, кадровые перемещения, увольнение)
 Ввод информации о плановых начислениях и удержаниях
 Оплата
работы
в
праздничные
и
выходные
дни,
сверхурочные
 Исполнительные листы
 Расчет НДФЛ
 Отражение заработной платы в регламентированном учете
 Импорт/экспорт операций по лицевым счетам сотрудникам
6. Управление основными средствами. Учет ТМЦ
7. Складской учет
8. Бухгалтерский учет
9. Налоговый учет и отчетность
10.Управленческий учет
11.Учет медицинских услуг
12.Учет SPA-услуг
13.Бронирование, регистрация и размещение. Housekeeping
14.Касса/Банк
15.Производство блюд и калькуляция себестоимости. Оказание
услуг общественного питания
Внедрение решения «Отель&СПА» позволит компаниям гостиничного
сектора:
1. Повысить инвестиционную привлекательность предприятия;
2. Единовременно
вести
бухгалтерский,
управленческий
и
налоговый учеты;
3. Вести учет по различным международным стандартам (USALI,
GAAP, IFRS);
226
4. Контролировать и согласовывать платежи по бюджету;
5. Оперативно формировать отчетность;
6. Оптимизировать механизм учета основных средств;
7. Оптимизировать механизма планирования закупок;
8. Производить калькуляцию себестоимости произведенных блюд;
9. Упростить процесс оприходования и инвентаризации товарноматериальных ценностей за счет использования технологии
штрихкодирования;
10.Минимизировать
трудозатраты
и
повысить
эффективность
работы персонала.225
Автоматизация гостиницы с помощью БИТ.Отель 8
БИТ.Отель 8 – это комплексное решение для автоматизации
предприятий сферы гостиничного бизнеса в соответствии с российским
законодательством. Данный комплекс предназначается для следующего
крута предприятий: сетевые и несетевые гостиницы, отели, мини-отели,
хостелы, санатории, пансионаты, дома отдыха и общежития.
БИТ.Отель 8 позволяет решить весь спектр ключевых задач по
управлению отелем:
1. Построить
единую
систему
управления
гостиницей
с
разграничением прав доступа для администратора, бухгалтера и
управляющего отеля;
2. Обеспечить ведение управленческого, оперативного, складского,
бухгалтерского и налогового учета в единой базе;
3. Построить
гибкую
систему
бронирования,
включающую
быстрый поиск номера, прямую отправку подтверждения брони
на электронную почту клиента, автоматический расчет стоимости
проживания, а также групповое бронирование и интернетбронирование;
225
http://www.westconcept.ru/otrasli/oteli-i-gostinicy/reshenie-otel-i-spa 27.09.2013
227
4. Внедрить систему контроля над деятельностью всех служб отеля
за счет сохранения истории работы со всеми документами;
5. Автоматизировать
систему
взаиморасчетов
с
клиентами
(наличные, банковские карты, безналичный способ оплаты);
6. Обеспечить
получение
руководством
отеля
актуальных
показателей деятельности отеля с различной детализацией,
оперативных аналитических и статистических отчетов;
7. Вести
бухгалтерскую
документацию
в
соответствии
с
требованиями российского законодательства за счет получения
данных служб бронирования и размещения гостей.
Результаты автоматизации гостиницы с помощью БИТ.Отель 8:
1. Повышение лояльности гостей за счет увеличения скорости и
качества обслуживания;
2. Управление
взаимоотношениями
с
клиентами
благодаря
получению информации о предпочтениях и статусе конкретного
гостя;
3. Повышение конкурентоспособности отеля благодаря улучшению
эффективности работы всех служб отеля;
4. Оперативное выставление счетов и контроль всех денежных
поступлений;
5. Улучшение контроля за работой сотрудников отеля;
6. Сокращение трудозатрат персонала за счет работы в единой
информационной базе;
7. Быстрое получение и отображение информации о состоянии
номерного фонда;
8. Устранение ошибок и недочетов документооборота, связанных с
человеческим фактором.
Модули программы:
1. Бронирование и заселение
2. Управление номерным фондом
228
3. Система лояльности
4. Маркетинг
5. Учет иностранных и российских граждан
6. Взаиморасчеты
7. Ценообразование
8. Бухгалтерия
9. Отчеты.
10.Контроль над персоналом. Сохранение всей истории работы с
документами бронирования, размещения (когда был изменен
документ, кем, что именно изменилось в документе).226
Terrasoft
Системы Terrasoft позволяют организациям сегмента HoReCa и сферы
услуг решать широкий круг задач для достижения стратегических целей
бизнеса:
1. Консолидация полной истории взаимоотношений с клиентом
2. Данные о клиенте
3. История взаимоотношений с клиентом
4. Документооборот
5. Электронная корреспонденция
6. Удержание клиентов, повышение лояльности
7. Выделение наиболее прибыльных клиентов
8. Работа в соответствии с регламентами и бизнес-процессами для
разных категорий клиентов
9. Организация
программ
лояльности,
акций,
маркетинговых
программ
10.Мониторинг активности клиентов
11.Увеличение количества перекрестных продаж
226
http://www.1cbit.ru/1csoft/index.php?SECTION_ID=1211&_openstat=ZGlyZWN0LnlhbmRleC5ydTs0NzYyODgy
OzkzMjA0OTkwO3lhbmRleC5ydTpwcmVtaXVt#/functional 27.09.2013
229
12.Консолидация
информации
о
клиентах,
выделение
«родственных» компаний
13.Оптимизация взаимоотношений между сотрудниками различных
подразделений
14.Увеличение количества привлеченных клиентов
15.Создание единой базы потенциальных и действующих клиентов,
сегментация базы по категориям
16.Повышение эффективности маркетинговых акций
17.Использование
стандартизованных
процедур
по
работе
с
клиентами
18.Повышение эффективности работы менеджеров
19.Работа с единой клиентской базой, где накоплена полная история
взаимоотношений с клиентом
20.Автоматизация отчетности и стандартных форм документов
21.Организация коллективной работы по одному клиенту
22.Получение
аналитической
информации
для
принятия
управленческих решений
23.Анализ взаимосвязей между разнородными данными по клиенту
24.Выбор наиболее значимых параметров для скоринга клиентов
25.Прогнозирование поведения клиентов227
Автоматизация гостиниц Libra Hospitality
Линейка продуктов Libra Hospitality состоит из: Epitome PMS - система
гостиничного управления, LibraOnDemand CRM - система взаимодействия с
клиентами, CRS RezView NG - система центрального бронирования.
В основу успеха гостиничного бизнеса в современных условиях входит
процесс
построения
системы
управления,
которая
основана
на
взаимоотношениях с клиентами:
227
http://www.terrasoft.ru/industries/HoReCa?utm_source=yandex&utm_medium=cpc&utm_term=programma_avtom
atizacii_gostinicy&utm_campaign=direct_psf_moskva 27.09.2013
230
 управление продажами, заключающееся в автоматизации центров
бронирования;
 управление программами, основанными на лояльности;
 автоматизация мероприятий по маркетингу;
 управление гостевым обслуживанием;
 аналитический бизнес;
 интегрированные клиентские порталы и веб-сайты
 Наша компания занимается вопросами сопровождения проектов
автоматизации гостиниц "под ключ" на самых разных этапах:
 аудит бизнес технологий;
 подготовка наилучшего комплексного решения;
 подготовка предпроектная;
 технические работы, обучение персонала и конфигурация
системы;
 непосредственная
поддержка
в
вопросах
запуска
систем
автоматизации;
 лицензионное сопровождение и техническая поддержка
Системы из линейки продуктов Libra Hospitality
Epitome PMS - система гостиничного управления
Система
Microsoft
гостиничного
Windows,
управления,
представляет
собой
работающая
классическую,
на
платформе
проверенную
временем систему автоматизации гостиницы, разработанную компанией
SoftBrands, an Infor Affiliate. Данная система сертифицирована Microsoft,
пользуется базой данных Microsoft SQL Server, достаточно проста в работе и
располагает необходимой гибкостью для использования в гостиничном
управлении любого типа, размера и категории. Мощный функциональный
инструмент позволяет создать весьма благополучную технологию ведения
бизнеса в гостиничной цепочке или в отдельной гостинице, увеличить
финансовые показатели и добиться высокого сервисного уровня для гостей.
231
В её основе лежит модульный принцип, что дает возможность
гостиницам настроить систему, которая будет соответствовать своим
потребностям. Данная система довольно успешно работает как в малых
отелях, так и в крупных гостиничных цепочках и комплексах. Системные
модули разработаны в одном технологическом и техническом стиле
взаимосвязаны и обладают общим функциональным инструментарием.
Модули системы Epitome PMS состоят из:
 базового
модуля
(бронирование,
гостевые
счета,
портье,
управление номерным фондом);
 группового бронирования;
 модуля по взаимодействию с туристическими агентствами;
 истории гостя / истории компании;
 управления тарифами и добавочными услугами;
 модуля по работе с дебиторами;
 модуля отчетности
Система включает дополнительные услуги: контрольную панель Libra
Control Panel и модуль паспортной регистрации Libra Pass. . Программа
позволяет
печатать
автоматизировать
необходимые
деятельность
документы
администратора
принимающей
гостиницы,
стороны,
которые
предоставляются в Федеральную миграционную службу (ФМС), вводить
сведения, касающиеся места нахождения иностранных граждан, делать
распечатки и формировать уведомления о приезде иностранца, который
будет проживать в гостинице, а также передавать содержащиеся в
уведомлении сведения в российские территориальные службы ФМС.
Libra Control Panel, которая выполнена в виде Web-приложения,
позволяет удобно отображать информацию по вопросам загрузки отеля и
основных показателей его деятельности.
Контрольная панель подвергает анализу основные показатели по
работе гостиницы:
232
 доход от реализации номеров;
 усредненный тариф;
 доход на один номер;
 средний доход на посетителя;
 количество реализованных номеров;
 средняя длительность проживания;
 процент по загрузке
Libra OnDemand CRM - система взаимодействия с клиентами
Данная является первым CRM-решением для гостиничного бизнеса,
построенным
на
платформе
Force.com.
Она
работает
по
модели
"Программное обеспечение как услуга" (Software as a Service). Система
целиком
меняет
представление
о
том,
как
осуществить,
достичь
эффективности и существенно повысить взаимодействие с посетителем. С её
помощью можно вывести предприятие на новый качественный уровень
обслуживания, прибыльности и эффективности.
По функциональным возможностям Libra OnDemand состоит из:
 управления взаимосвязями с клиентами;
 аналитики;
 электронного маркетинга;
 услуг консьержа;
 управления мероприятиями и групповыми продажами;
 программы по лояльности;
 клиентского портала
Система функционирует с любым Web-браузером, что подразумевает
отсутствие необходимости приобретать, устанавливать либо обслуживать
аппаратные
средства
и
программные
компоненты.
Она
способна
обеспечивать безопасность на корпоративном уровне, применяя самые
современные орудия защиты, системы по обнаружению сетевых атак и свои
запатентованные защитные средства.
233
Инновационное решение Utell создает возможности для независимых
гостиниц и небольших гостиничных цепочек сконцентрироваться на
вопросах привлечения новых клиентов, делегировав решение, касающееся
технических вопросов работы системы электронной дистрибуции. Основой
предлагаемого сервиса является центральная система бронирования.
Данная система применяет то же программное обеспечение и опирается
на ту же платформу, что и CRS Pegasus. В итоге отели-участники обретают те
же возможности по управлению вопросами доступности комнат и
добавочных услуг, статуса, ограничения, тарификации и политики продаж,
что и самые мощные гостиничные цепочки, которые работают напрямую с
Pegasus под своим chain code. Вместе с тем система поддерживает
многоязычность, позволяет использовать динамические пакеты, открыта к
соединению с внешними приложениями, например, разные системы
гостиничного управления, в числе которых Epitome PMS, системы
бронирования туроператоров.228
В 2009 г. компания Либра Хоспиталити вывела на гостиничный рынок
новый революционный продукт - мульти-гостиничное решение для сетей,
предоставляемое по модели Saas - Libra OnDemand CRM. Данный продукт
уже интегрирован с системой управления гостиницей epitome PMS и Fidelio,
существенно расширяет функциональные возможности системы управления
отелем. Среди основных функциональных возможностей Libra OnDemand
можно выделить следующие:
1. Управление отделом продаж и маркетинга гостиницы. Система
автоматизирует работу каждого сотрудника отдела продаж,
позволяет планировать встречи, звонки и выполнение различных
задач, ведет общий календарь и расписание дня менеджеров.
Результаты каждого общения с клиентом фиксируются в системе
для получения полной картины деятельности отдела и состояния
228
http://alfa-politeh.ru/libra_hospitality 27.09.2013
234
дел с каждым клиентом. Руководители отделов продаж могут
ставить
четкие
цели
работы
каждого
сотрудника
и
контролировать их выполнение.
2. Управление взаимоотношениями с клиентами. Libra OnDemand
CRM дает полную аналитику по каждому клиенту гостиницы гостям, компаниям и турагентствам. Все статистические данные
по клиентам автоматически поступают из PMS в Libra OnDemand
и доступны для просмотра и анализа. Менеджеры отдела продаж
и маркетинга получают полную информацию о доходности
каждого клиента, включая количество броней и ночевок,
полученный доход и средний тариф. Кроме того, Libra OnDemand
позволяет вести учет предпочтений клиента и всех договорных
условий, что позволяет предоставлять более высокий уровень
клиентского сервиса.
3. Управление программами лояльности и поощрения постоянных
клиентов позволяет отелю создавать собственные программы
лояльности, предусматривающие вознаграждение постоянных
клиентов, а также клубные программы с возможностью
предоставления
скидок,
бонусов
и
выдачи
премиальных
сертификатов.
4. Управление продажами и мероприятиями в отеле. Libra
OnDemand
содержит
графический
модуль,
позволяющий
планировать загрузку конференц-помещений, составлять меню
для банкетов, семинаров и конференций, начислять услуги и
координировать работу всех служб и подразделений отеля по
банкетному обслуживанию. 229
Система Shelter - программный продукт компании UCS, который
позволяет автоматизировать на объектах размещения такие процессы как
229
http://www.prohotel.ru/news-143071/0/ 21.08.2010
235
бронирование, поселение, выселение, работа со счетами гостей и т.д. Все
программные решения UCS связаны между собой, то есть передача данных
производится автоматически. Таким образом, установив в ресторанах и барах
гостиницы систему R-Keeper, складскую систему StoreHouse, систему
автоматизации
гостиницы
Shelter,
осуществляется
комплексная
автоматизацию гостиницы.
Система управления гостиницей решает следующие крупные задачи:
 автоматизация служб бронирования и размещения,
 управление внутренними ресурсами гостиницы,
 поддержка единой системы безналичных платежей для гостей и
клиентов,
 автоматизация текущей деятельности,
 ведение базы данных гостей,
 многофакторный анализ деятельности гостиницы,
 взаимодействие с другими системами.
Система Shelter состоит набора модулей и ядра, обеспечивающего их
интеграцию и разграничение пользовательских полномочий. Такое решение
позволяет
собирать
автоматизированные
рабочие
места
с
нужной
функциональностью, расширять и заменять функции.
Примеры рабочих мест:
Офис менеджера хозяйственной службы отеля (housekeeping)
 управление службами сервиса гостиницы
 контроль состояния номерного фонда
 информация о санитарном состоянии номеров
 автоматизация управления персоналом - службой горничных
 организация бюро находок
 получение отчетов о работе сервисных служб
 ведение справочника номеров и индивидуальных особенностей
комнат
236
 анализ текущего состояния номеров
 управление статусом номера (чистый, грязный, неисправен, вне
продажи)
 прочие отметки (смена полотенец, белья, халата, требуемый вид
уборки или ремонта и пр.) 230
Intellect Style - «Русский Отель»
PMS
«Intellect
Style»
-
«Русский
Отель»
предназначена
для
автоматизации гостиницы, мини-отеля, сети отелей, санатория и пансионата.
Гибкость настроек позволяет построить систему автоматизации гостиницы
или отеля в соответствии с нуждами конкретного объекта внедрения, его
размерами и требованиями.
Стандартный пакет системы автоматизации гостиницы «Intellect Style»
- «Русский Отель» представляет собой полный набор основных модулей,
необходимых для автоматизации управления гостиницей, и включает в себя:
1. «Модуль ведения договоров»
2. «Модуль резервирования»
3. «Модуль бронирования»
4. «Модуль Интернет-бронирования»
5. «Модуль оперативной работы с гостем»
6. «Модуль расчета с гостем»
7. «Модуль работы с тарифами»
8. «Модуль работы с путевками»
9. «Модуль учёта и распределения ресурсов»
10.«Модуль работы с архивом и постоянными клиентами»
11.«Модуль управления номерным фондом»
12.«Модуль работы этажной службы»
13.«Модуль работы горничных и распределения уборок»
14.«Модуль анализа загрузки номерного фонда»
230
http://www.ucs.ru/products/shelter/ 27.09.2013
237
15.«Модуль диспетчера номерного фонда»
16.«Модуль администрирования»
17.«Модуль проходная»
18.«Модуль пункт проката»
19.«Модуль работы по технологии внутреннего кредита(депозита)»
20.«Система расчетов за телефонные переговоры и обработки
гостиничных команд", («Intellect Style» «Тарификатор»)
21.«Система расчетов за пользование интернетом»
22.«Система формирования сводок и отчетов"
Кроме
этого
программное
обеспечение
гостиницы
«Intellect
Style»Системы Front Office:
1. "Система
Ресторан"
-система
автоматизации
управления
рестораном, кафе, баром
2. "Система Интернет-бронирования Турлинк" - "Tourlink.ru"
3. "Cистема Тарификации телефонных переговоров" –«Intellect
Style» -"Тарификатор"
4. "Универсальная Система наличных и безналичных расчетов с
клиентами" –«Intellect Style» - "Универсальная касса"
5. "Система Магазин" –«Intellect Style» "Маркет - автоматизация
магазина"
Системы Back Office:
1. "Управленческий учет" - на базе международной системы
отчетности "Uniform»
2. "Система складского учета"
3. "Комплексный бухгалтерский учет"
Тесное интеграция всех систем входящих в PMS "Intellect Style"
позволяет организовать единое информационное пространство, в котором
данные вводятся один раз и передаются из одной системы в другую в режиме
on-line.
238
Система автоматизации гостиницы «Intellect Style» - «Русский Отель»
максимально просто работает как с корпоративными клиентами, так и с
частными лицами, имеет удобный интерфейс как для работы больших
гостиниц, так и для маленьких частных отелей и позволяет:
 вести договора и оформлять заявки;
 эффективно работать как с большими, так и с малыми группами
туристов;
 проводить индивидуальное и групповое резервирование и
бронирование номеров;
 быстро осуществлять регистрацию гостей, размещение и выписку
гостей;
 удобно и быстро вести оперативную работу с гостем переселение, сокращение и продление сроков проживания и т.п.
 хранить имена гостей и названия организаций-клиентов, когдалибо проживавших в гостинице;
 гибко работать с тарифами и ценообразованием;
 проводить расчет с гостем за проживание и весь спектр
предоставленных услуг, на основе единого счета;
 осуществлять работу по технологии "внутреннего кредита";
 осуществлять паспортный контроль;
 быстро и удобно работать с номерным фондом, получая текущую
и перспективную загрузку гостиницы в любой момент времени;
 получать информацию о наличии комнат, времени и количестве
ожидаемых приездов и отъездов,
 осуществлять контроль и распределение номерного фонда;
 управлять работой горничных.
Программное обеспечение гостиницы «Intellect Style» - «Русский
Отель» позволяет в конечном итоге правильно определять ценовую политику
239
гостиницы, повысить уровень обслуживания гостей и, как результат,
увеличить доход гостиницы.
Система автоматизации гостиниц «Intellect Style» - «Русский Отель»
имеет мощный аналитический блок, позволяющий получить любую
отчетность и статистику за любой период времени. В системе «Intellect Style»
- «Русский Отель» существует возможность взаимодействия с системами
третьих фирм. В «Intellect Style» - «Русский Отель» стекается информация из
таких систем как - "Телефония", "Система Платного телевидения",
"Электронно-замковой системы", "Банковские системы", "Интернет" и т.д. 231
231
http://intellect-style.ru/avtomatizaciya/apparatnoe-obespechenie/ 29.09.2013
Похожие документы
Темы КР (Менеджмент) 101101 Гостиничный сервис
Темы КР (Менеджмент) 101101 Гостиничный сервис
Миронов А
Миронов А
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЙ МОДУЛЬ 1. Цели и задачи
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЙ МОДУЛЬ 1. Цели и задачи
Капитал страны 31.03.15 Вологжане посетили
Капитал страны 31.03.15 Вологжане посетили
Глава III. Культура и качество обслуживания как
Глава III. Культура и качество обслуживания как
Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе
Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе
Дисциплина «Гостиничная индустрия
Дисциплина «Гостиничная индустрия
Анализ финансово-хозяйственной деятельности на
Анализ финансово-хозяйственной деятельности на
Скачать
реклама