База знаний iKnow: Система управления знаниями на практике

Люди и организационный потенциал People and Organizational Capability
База знаний iKnow:
Система управления знаниями на практике
iKnow Knowledge Base:
Knowledge Management System in Practice
В рамках проекта по внедрению Системы управления знаниями (СУЗ) в БН «Разведка и Добыча»
предполагается создать Базу знаний iKnow, которая объединит в себе функции поисковой
системы и социальной сети и станет доступной платформой для обмена знаниями и опытом
между сотрудниками разных подразделений ТНК-ВР.
The project to implement the Upstream Knowledge Management System (KMS) calls for setting up the
iKnow knowledge base, which will combine the functions of a search system and a social network, thereby
becoming an accessible platform for exchanging knowledge and experience among the employees of
TNK-BP’s various subdivisions.
Джефф Карфанкл (JKarfunkle@tnk-bp.com),
директор Департамента по управлению
эффективностью, Группа управлений по
производству и технологиям, БН «Разведка и
Добыча», директор Программы внедрения СУЗ
Jeff Karfunkle (JKarfunkle@tnk-bp.com),
Director, Performance Management
Department, Operations and Technology
Division Group, Upstream,
Director of the KMS Program
I
n recent years, Western companies have come to regard knowledge
management as one of their key initiatives. Meanwhile, the majority
of Russia’s production enterprises approach implicit knowledge management as a highly exotic initiative, rather than routine practice. This
is likely due to the recent acceleration in the pace of growth of oil & gas
companies. The key operation processes were regarded as value accretive, while companies’ intangible assets were not yet viewed as key
business priorities.
The impact of and value generated by a KM system is hard to calculate and therefore, many companies have been reluctant to make the
necessary investment in organizational resources and software required.
Д
ля западных крупных компаний проблема эффективного управления знаниями является одной из ключевых на протяжении последних нескольких
лет. Для большинства же российских производственных компаний в настоящий момент работа с неявными знаниями является в большей степени
экзотикой, нежели нормой жизни. Возможно, это связано с недавними огромными темпами роста нефтегазового сектора, когда все усилия концентрировались
на ключевых процессах, и извлечение добавочной стоимости из нематериальных
активов еще не входило в число основных приоритетов бизнеса.
Эффект от управления знаниями сложно посчитать, поэтому многие компании с неохотой выделяют необходимые инвестиции на требуемые организационные ресурсы и инфраструктуру.
Тем не менее, отсутствие функционирующей системы управления знаниями
явно ощущается внутри организации. Как часто вам приходиться звонить или
встречаться с коллегами, чтобы получить необходимые знания? Сколько времени и усилий уходит на то, чтобы установить доверительные отношения и убедить
коллегу в необходимости предоставления определенной информации?
Сегодня очень много знаний находится в головах людей или их личных
файловых папках, и сотрудники, работающие в сфере управления знаниями, заняты проблемой конвертации неявных знаний в явные* и доступные
* Явные (формализованные) знания – знания, содержащиеся в письмах, докладах,
отчетах, базах данных, то есть знания в виде документов/файлов.
POINT OF VIEW / ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Aneliya Mikryukova
(AVMikryukova@tnk-bp.com),
Manager, Performance Management
Department, Operations and Technology Division,
Upstream, KMS Program Manager
The current market environment and
growing competition have prompted
Oil & Gas companies to develop their competitive advantages based on intangible
assets. Competitive advantage focused on
employee knowledge encourages progress
and efficient cooperation among employees, reduces overlap and
improves management’s ability to adapt to change.
Application of employee knowledge usually points to a high level of openness and maturity of corporate culture, as well as a focus on innovation
and continuous improvements. This is one of the key tasks of our project
which should result in implementation of a sound Knowledge Management
System in the Upstream and, potentially, in other Company divisions.
38
Анелия Микрюкова
(AVMikryukova@tnk-bp.com),
менеджер, Департамент по управлению эффективностью,
Группа управлений по производству и технологиям,
БН «Разведка и Добыча», менеджер Программы внедрения СУЗ
Текущая рыночная ситуация стимулирует нефтегазовые
компании развивать конкурентные преимущества на основе
нематериальных активов – в частности, знаний сотрудников. Эффективный и грамотно организованный обмен знаниями способствует прогрессу, более эффективному взаимодействию между сотрудниками, избавляет от дублирования действий и улучшает способность Компании управлять
изменениями.
Работа со знаниями сотрудников обычно свидетельствует
о высоком уровне открытости и зрелости корпоративной
культуры, нацеленности на инновации и постоянное совершенствование. Именно эта задача стоит перед командой,
реализующей проект внедрения полноценной СУЗ в
БН «Разведка и Добыча» и, потенциально, в других подразделениях ТНК-ВР.
Innovator
September №9 (55)
However, the lack of a functioning KM system is felt throughout the
organization: How often do you call or meet with your colleagues to get
the necessary information? How long does it take to establish trustworthy relationships and convince your colleague to send you the required
data?
Today people tend to store a large amount of knowledge in their minds
or in personal files, which means that Knowledge Management professionals need to find ways to convert it into explicit knowledge* available
to the organization especially given that information volumes are growing exponentially (Fig. 1). In Russia, employees of the major oil companies’ subsidiaries have traditionally been isolated from their colleagues
in other subsidiaries in terms of information sharing. As a result,
employees have had to do a considerable amount of work without knowing that the required solution has already been found elsewhere by their
colleagues or external experts. The failure to capture “lessons learned”
can lead to the potential duplication of errors that could be costly to the
company. This could be avoided if a system of information sharing is in
place which provides efficient ways of capturing and encapsulating past
experience.
Communities of Professionals seem to be one of the most efficient
tools to address these issues. The search structure in the SPE
OnePetro database indicates that Knowledge Management tops the
* Explicit (formalized) knowledge – information in letters, presentations,
reports, databases, i.e. documented knowledge.
.
Low / Низкая
Search frequency / Частота упоминания High / Высокая
Fig. 2 Search structure in SPE OnePetro database
Рис. 2 Структура запросов к Базе данных
OnePetro SPE
Information, terabytes
Объем информации, терабайт
Fig. 1 Information growth dynamics based on
leading Russian Oil & Gas companies,
terabytes
Рис. 1 Динамика увеличения объема информации
на примере крупной российской
нефтегазовой компании
800
600
400
200
0
2005
Stakeholder management
Управление акционерами
Decision-making support systems
Системы поддержки принятия решений
Information integrity
Сохранность информации
2007
2008
2009
Knowledge Management
Управление знаниями
Digital field
Цифровое месторождение
Brownfield
Зрелое месторождение
Challenges reserves
Трудноизвлекаемые запасы
Project management
Управление проектами
Petrophysics
Петрофизика
2006
внутри организации, тем более в условиях постоянно растущих объемов
информации (Рис. 1).
В России одной из основных предпосылок внедрения СУЗ в крупных нефтегазовых компаниях является информационная изоляция сотрудников дочерних
предприятий от коллег в корпоративном центре и других регионах. По этой
причине для решения производственных задач сотрудники часто вынуждены
проделывать значительную работу, не подозревая о том, что такое решение
уже было найдено их коллегами или внешними экспертами. Неумение сохранить «извлеченные уроки» может привести к дублированию ошибок, что
может стоить компании больших затрат. Этого можно избежать, если в компании существует эффективная система обмена полученным опытом и извлеченными уроками.
Одним из наиболее эффективных инструментов в подобных обстоятельствах является формирование Сообществ Профессионалов (Communities of
Professionals). Например, структура запросов к Базе Данных SPE OnePetro
показывает, что управление знаниями составляет повестку дня профессионалов нефтегазовой отрасли по всему миру (Рис. 2, правый верхний угол графика). Сообщества Профессионалов – это инструмент управления неявными
знаниями, который представляет собой объединение группы людей со схожими должностными функциями, проектами или дисциплиной. Сообщества
функционируют в онлайн-форме (например, форум) и в форме регулярных
встреч, в рамках которых участники обсуждают производственные задачи,
KPIs
Ключевые
показатели
эффективности
Production stimulation
Интенсификация добычи
source: Molten / Источник: Molten
Люди и организационный потенциал People and Organizational Capability
Smart field
Умное месторождение
Information search
Поиск информации
Six Sigma
Шесть сигма
Infrastructure
Инфраструктура
Process approach
Процессный подход
Relational databases
Реляционные базы
1990
Years / Годы
2012
source: SPE / Источник: SPE
Новатор
Сентябрь №9 (55)
39
Люди и организационный потенциал People and Organizational Capability
agenda of O&G professionals all over the world (Fig. 2, right top corner). Communities of Professionals is an implicit knowledge management tool which represents a group of people that share specific
functions, projects or disciplines. Communities operate online (forums)
and offline (regular meetings). The participants of the communities
discuss operational issues, new technologies and transfer knowledge
from more experienced employees to junior staff members.
When working with implicit knowledge many companies significantly
lack formalized processes and a dedicated team. They often treat this
initiative as the last priority, not allocating dedicated resources and
expecting that implicit knowledge management project will somehow be
delivered on the enthusiasm of employees. In fact, such initiatives should
be treated as complex programs. The efficient implementation of such
initiative requires dedicated employees with relevant competencies and
clear roles and responsibilities.
Getting Started
We began to phase in the Knowledge Management System (KMS)
in Upstream Operations and Technology in mid-2011. Previously there
had been several attempts to facilitate employee performance in
terms of knowledge access, but these initiatives were decentralized
and spontaneous. Needless to say, sharing implicit knowledge
between employees located thousands of kilometers away from each
other is vital for TNK-BPIn the first stage, we conducted an AS-IS
analysis of KMS and assessed TNK-BP Upstream’s readiness to implement this tool. We analyzed the overall culture, readiness for change,
level of employees’ openness and their willingness to share knowledge.
An examination of corporate IT resources revealed a great number of
unused databases and portals. This led us to the idea of creating a
single point of access to a majority of the Company’s resources via a
knowledge database.
The next step was to study best practices in implicit knowledge
management, specifically in Oil & Gas and Oil Field Services companies.
The Project Team thoroughly analyzed the experience of Schlumberger,
BP, Shell and other global and Russian majors, and identified the pros
and cons of the approaches they applied. Alongside this, we also
arranged experience sharing meetings with LUKOIL and other Russian
companies that have their own KMS programs underway. The analysis
performed and an internal company survey indicated that Communities
новые технологии, при этом осуществляется передача знаний от более опытных сотрудников к менее опытным.
Значительным упущением многих компаний в части работы с неявными знаниями является отсутствие формализованных процессов и специально созданной для решения данной задачи команды. Зачастую предприятия подходят к
этой инициативе по остаточному принципу, без специально выделенных ресурсов, ожидая, что проект по управлению неявными знаниями будет реализован
на чистом энтузиазме сотрудников. На самом же деле эффективная реализация
комплексной программы по созданию СУЗ без этого невозможна.
Начало положено
Работа над организацией СУЗ в Управлении по производственной деятельности БН «Разведка и Добыча» началась в середине 2011 года. Определенные
попытки упростить жизнь сотрудникам с точки зрения доступа к знаниям
предпринимались и ранее, но все действия в этом направлении не были централизованы и осуществлялись спонтанно. Безусловно, вопрос работы с
неявными знаниями сотрудников, которые зачастую находятся на расстоянии
десятков тысяч километров друг от друга, является крайне актуальным для
ТНК-ВР. Первым шагом стала диагностика текущего уровня развития СУЗ в
Компании, а также определение степени готовности БН «Разведка и Добыча»
к внедрению данного инструмента. Была проанализирована общая культура
подразделения, готовность к изменениям, степень открытости сотрудников и
желание делиться знаниями. Кроме того, был проведен аудит IT-возможностей,
который выявил наличие большого количества неиспользуемых сотрудниками
внутренних баз данных и порталов. Эта запутанная структура привела к мысли
о том, что будущая База знаний должна быть единой точкой доступа к большинству информационных ресурсов Компании.
Следующим шагом к реализации проекта стало изучение лучших мировых
практик управления неявными знаниями – в частности, в нефтегазовых и нефтесервисных компаниях. Проектная команда детально изучила опыт
Schlumberger, BP, Shell, других ведущих мировых и российских компаний и
проанализировала преимущества и недостатки применяемых ими подходов. В
ходе проводимого анализа были организованы встречи по обмену опытом со
специалистами ОАО «ЛУКОЙЛ» и другими российскими компаниями, где также
идет активное внедрение СУЗ. По итогам проведенного анализа, а также по
результатам внутреннего опроса сотрудников Компании был сделан вывод о том,
что наиболее действенным инструментом распространения неявных знаний
являются Сообщества профессионалов. В настоящий момент в рамках
БН «Разведка и Добыча» ТНК-ВР создаются первые подобные сообщества. Уже
POINT OF VIEW / ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Svetlana Dianova
(Svetlana.Dianova@molten-group.com),
Associate Director, Oil & Gas Practice, Molten
Low motivation of knowledge sharing
participants is a key hurdle impeding
efficient implicit knowledge management.
In such circumstances, an efficient
incentive system, that encourages
employees to take time to document and
make available their lessons learned and
other implicit knowledge should be developed and implemented.
Both financial and other incentives may be offered. Financial incentives may include one-time remuneration as well as knowledge
management KPIs in Performance Contracts. The level of constructive engagement of technical employees in their discipline
Communities of Professionals should form an integral part of their
assessment for future growth and promotion .
Russian companies may benefit from the current situation as they
have all the opportunities to conspicuously improve knowledge
management quality by implementing relevant internal knowledge
management initiatives based on the latest technologies developed
in the KM industry
40
Светлана Дианова
(Svetlana.Dianova@molten-group.com),
заместитель директора нефтегазовой практики, «Молтен»
Существенным барьером на пути к эффективному управлению неявными знаниями является низкая мотивация участников
процесса обмена опытом. В такой ситуации должна быть разработана и внедрена эффективная система мотивации, которая
стимулирует специалистов выделить время для документирования и размещения на доступном ресурсе извлеченных ими уроков и других неявных знаний. При этом может применяться как
материальная, так и нематериальная мотивация. Материальной
мотивацией могут являться как разовые денежные поощрения
сотрудников, так и включение ключевых показателей эффективности (КПЭ) по управлению знаниями в их производственные
контракты. Уровень конструктивной вовлеченности технических специалистов в работу Сообществ Профессионалов по их
дисциплине должен стать неотъемлемым элементом их оценки
для дальнейшего роста и карьерного продвижения.
Для российских компаний такое положение вещей открывает существенные возможности резкого роста качества управления бизнес-процессами за счет создания полноценных и
эффективных элементов СУЗ на основе последних разработок
в этой области.
Innovator
September №9 (55)
Люди и организационный потенциал People and Organizational Capability
Access to information and advanced search
Удобный доступ и поиск
like / как
Efficient communication
Эффективное общение
like / как
Communities like
Профессиональные сообщества
like / как
KM processes:
• CoP Charter
• Motivation
• Roles
• Employee Profile
Процессы управления
знаниями:
• Устав Сообществ
профессионалов
• Мотивация
• Роли
• Профиль сотрудника
Fig. 3 User concept
of TNK-BP
Upstream Knowledge
Database iKnow
Рис. 3 Пользовательская
концепция
Базы знаний iKnow
БН «Разведка и Добыча»
KNOWLEDGE DATABASE / БАЗА ЗНАНИЙ
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Technology Matrix / Матрица технологий
CoPs / Сообщества профессионалов
Technology Forums / Технологические форумы
Wiki (e.g. Reservoir modeling guidelines) /
Wiki (например, Руководство по пластовому
моделированию)
Lessons learned / Извлеченные уроки
Engineering report / Инженерные отчеты
Expert profile / Профиль экспертов
Innovations database / Базы данных инноваций
Library / Библиотека
Information sources:
• Technology standards
• Internal databases
• External databases
Источники информации:
• Технические стандарты
• Внутренние базы данных
• Внешние базы данных
EMPLOYEES’ INNOVATIVE IDEAS
as a part of Continuous Improvements Program
ИННОВАЦИОННЫЕ ИДЕИ
как часть Программы непрерывных улучшений
source: TNK-BP / Источник: ТНК-ВР
of Professionals were regarded as the most efficient tool of implicit
knowledge sharing. There are several communities being created within
TNK-BP Upstream. The Project Team developed regulatory documents,
identified Communities’ target structure, key roles and processes, and
the plan is to pilot one or two communities by the year end.
Knowledge Database iKnow
The Knowledge Database “iKnow” will become the IT-platform to
structure employee knowledge. While developing the Terms of Reference
of the Knowledge Database we actively engaged our Target Subsidiaries
as future target users and content owners. Two key principles formed
the basis for the emergent Knowledge Database user concept (Fig. 3):
•Simple search and access to information, like Google
•Efficient offline and online communication among colleagues, like
Facebook, LinkedIn or Vkontakte
The Knowledge Database is being developed by Microsoft on the
SharePoint 2010 platform.
To promote our activities we intend to hold a series of workshops in
the Corporate Center and Target Subsidiaries to inform participants
about the project status and gather feedback regarding potential
improvements. Our current focus is on the project “process” stage: we
are developing a motivation system to enable efficient knowledge sharing, identify key owners and create KMS tools to be implemented in the
near future. Новатор
Сентябрь №9 (55)
разработана основная регламентирующая документация, определена целевая
структура сообществ, ключевые роли и процессы, в ближайшее время планируется тестирование сообществ в рамках одного-двух пилотных проектов.
База знаний iKnow
IT-платформой для систематизации знаний сотрудников станет База знаний
iKnow. В процессе формирования технического задания на разработку Базы
знаний активно участвовали ЦДО БН «Разведка и Добыча», так как именно они
являются целевыми пользователями и источником информации для данного
ресурса. В основу пользовательской концепции (Рис. 3) Базы знаний iKnow
положены два ключевых принципа:
•простота поиска и доступа к информации, как в Google;
•эффективное онлайн-общение с коллегами, как в Facebook, LinkedIn или
ВКонтакте.
База знаний разрабатывается компанией Microsoft и будет функционировать на платформе SharePoint 2010.
Для популяризации создаваемой Базы знаний будет проведена серия
информационных семинаров в Корпоративном центре и ЦДО, в ходе которых
участники узнают о ходе реализации проекта внедрения СУЗ, а проектная
группа получит обратную связь по вопросам возможных улучшений. Сейчас
наши усилия сконцентрированы на организационной части проекта: прорабатываются вопросы мотивации персонала к эффективному обмену знаниями,
определяются ответственные лица, разрабатываются инструменты СУЗ для
последующего внедрения. 41