«Гемба» — эффективный инструмент развития организации

МЕНЕДЖМЕНТ 51
Компетентность 1/122/2015
«Гемба» — эффективный инструмент развития
организации
Говорится об управленческом инструменте «гемба» как о гарантированном инструменте улучшения
деятельности предприятия, который позволяет руководителям организации определять суть проблем на местах,
разрабатывать мероприятия по их устранению и повышать уровень удовлетворенности клиентов и персонала.
Работа выполнена в рамках базовой части государственного задания в сфере научной деятельности ФГБОУ
ВПО «Алтайский государственный университет». Код проекта № 2014/2-752
В
Р.А. Долженко
доцент кафедры экономики,
социологии труда и управления
персоналом ФГБОУ ВПО
«Алтайский государственный
университет»,
г. Барнаул, Россия,
snurk17@gmail.com,
канд. экон. наук
настоящее время многие российские
предприятия начинают перенимать
мировой управленческий опыт, в том
числе достижения ведущих компаний
Японии, использовать современные
управленческие практики [1, 2]. В данной статье речь пойдет об японской
управленческой практике «гемба», известной как одна из фундаментальных частей японской управленческой
философии «ЛИН» и являющейся час­
тью японской парадигмы «Кайдзен».
При правильном применении гемба
может стать эффективным инструментом улучшения деятельности как отдельных подразделений, так и организации в целом.
Понятие «гемба» включает в себя
множество офисных и административных функций, но мы рассмотрим главную из них, предполагающую особую
методологию посещения управленцем
подразделений организации. В русском языке аналогом этого значения
термина «гемба» является словосочетание «выход в поле».
Цель и задачи гемба
ель гемба — обнаружение и изучение проблемы, поиск ее решения, саморазвитие и реализация новых проектов. Задачи гемба:
 получение руководителями оперативной информации, выявление проб­
лемных мест в бизнес-процессах;
 изучение потребностей внешних
и внутренних клиентов;
 поиск новых направлений улучшения
текущей ситуации в бизнесе;
 разработка и реализация конкретных
безотлагательных решений на основе
реальных фактов;
 организация эффективного взаимодействия подразделений организации;
Ц
ключевые слова
кайдзен, гемба, выявление
и решение организационных
проблем, удовлетворенность
системой управления
и мотивации персонала
 развитие доверительных коммуникаций между руководителями и сотрудниками.
Основное внимание при реализации гемба должно уделяться проб­
лемам и их оперативному решению,
а не личностным характеристикам сотрудников. Причины проблемы следует искать прежде всего в нерационально организованном производственном
процессе. При анализе ситуации человеческий фактор должен учитываться
объективно и в последнюю очередь,
когда влияние других факторов уже
исчерпано.
Одной из целей гемба является развитие клиентоориентированности посредством изучения «голоса клиента».
Поэтому «выход в поле» должен стать
постоянной обязанностью сотрудника
любого уровня (от высшего руководства до линейного менеджера), только
тогда этот инструмент начнет приносить ощутимые плоды.
Посещать подразделения организации необходимо регулярно. Рекомендованная частота выходов — один раз
в месяц.
При выборе цели и места посещения руководитель должен помнить
о том, что:
 информация, полученная им в ходе
визита, может стать источником новых
инициатив, направленных на улуч­
шение ситуации в данном подразделении;
 инициативные предложения, выработанные по итогам «выхода в поле»,
не должны дублировать уже имеющиеся решения;
 посещение подразделений не должно
стать проверочным, контрольным мероприятием, вызывающим негативные
эмоции персонала.
52 МЕНЕДЖМЕНТ
Компетентность 1/122/2015
Последовательность шагов при реализации гемба выглядит следующим
образом (рис. 1).
Когда возникает проблема,
сначала идите на гемба
Стандартизируйте, чтобы
предотвратить повторное
возникновение проблемы
Изучите проблему
на месте
Найдите первопричину
Примите временные
контрмеры на месте
Рис. 1. Последовательность действий при реализации гемба [The procedure
for the implementation of Gemba]
Процедура «гемба», ключевые
шаги и их содержание
правленческой практике «гемба» присущи скрупулезность,
выверенность действий, четкая
ориентация на цель. Каждый ее шаг
подробно регламентирован, и в случае
неукоснительного следования инс­
трукциям в руках руководителя она
превращается в гарантированный инс­
трумент улучшения деятельности вверенного ему участка.
У
Место и время посещения
Перед «выходом в поле» руководитель
(менеджер) должен определить время своего визита. Как правило, выбирается наиболее напряженный период
рабочего дня (но не «пиковый»), хотя
допускается посещение подразделения
и в наименее загруженные часы.
Перед началом мероприятия менеджеру необходимо:
 изучить перечень процессов, реализуемых на участке, который он собирается посетить;
 оценить эффективность системы
управления данным участком;
 ознакомиться с результатами опросов
внутренних и внешних клиентов этого
подразделения.
Рекомендации по проведению визита и его длительности в зависимости от
типа посещаемого подразделения представлены в табл. 1.
Постановка проблемы
Руководитель должен посетить то подразделение, в котором возникла некая
скрытая проблема, конкретизировать
Таблица 1
Мероприятия и их длительность в зависимости от типа посещаемого подразделения [Activities and their duration,
depending on the type of the visited units]
Тип подразделения [Unit type]
Мероприятия и длительность [Activities and duration]
Подразделения, находящиеся
в непосредственном подчинении
руководителя
 Наблюдение за наиболее загруженными участками работы (до одного часа)
 Самостоятельное осуществление этапов процесса под наблюдением специалиста после предвари­
тель­ного инструктажа либо подробный совместный разбор этапов процессов (до двух часов)
 Изучение работы подразделения (до одного часа)
 Обсуждение с сотрудниками проблемных вопросов, причин их возникновения и возможностей
улучшения процессов (до одного часа)
 Обратная связь с руководителем подразделения (до 30 мин)
Подразделения, взаимодействие
с которыми осуществляется в рамках
сквозного процесса, находящегося в зоне
ответственности руководителя
 Наблюдение за выполнением этапов выбранного процесса (до одного часа)
 Изучение работы подразделения (до одного часа)
 Обсуждение с сотрудниками проблемных вопросов, причин их возникновения и возможностей
улучшения процессов (до 1 часа)
 Обратная связь с руководителем подразделения (до 30 мин)
Филиал / офис продаж
 Ознакомление с работой филиала, беседа с руководителем (до одного часа)
 Наблюдение за наиболее загруженными участками работы и беседа с сотрудниками
(до двух часов)
 Изучение работы подразделения (до одного часа)
 Обсуждение с сотрудниками проблемных вопросов, причин их возникновения и возможностей
улучшения процессов (до одного часа)
 Обратная связь с руководителем подразделения (до 30 мин)
МЕНЕДЖМЕНТ 53
Компетентность 1/122/2015
ее, собрать на месте данные, установить причины и предложить способы
их устранения.
Для четкой постановки проблемы
целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
 формулировка не должна содержать
каких-либо предположений относительно причин неполадок или того,
какие действия необходимо предпринять;
 для оценки проблемы необходимо использовать количественные результаты измерения.
Правильное описание проблемы
долж­но отвечать на следующие во­
просы:
1. Что происходит?
2. Когда возникла проблема?
3. Где она существует?
4. Размер (масштаб) проблемы?
Визуальное изображение возможных дислокаций проблемы и алгоритма ее поиска представлены на рис. 2.
Прежде чем приступить к анализу
ситуации, руководитель должен задать
сотрудникам инспектируемого участка
вопросы, которые помогут ему лучше
ориентироваться в происходящем:
1. Каковы основные задачи/функции/
процессы вашего подразделения?
2. С какими подразделениями/сотрудниками в процессе работы вы взаимодействуете?
3. От каких подразделений/сотрудников вы получаете информацию и кому
передаете свою информацию? Бывают
ли проблемы с их стороны? С вашей?
В чем причины?
4. Задерживаетесь ли вы на работе
и почему?
5. Все ли сотрудники подразделения
одинаково хорошо выполняют свои
обязанности?
В ходе данного опроса руководителю обязательно нужно обратить внимание на:
 неопределенность ответов;
 незнание причин;
 незнание сроков;
 непонимание действий коллег.
Для конкретизации проблемы руководитель должен выяснить у работников участка следующее:
Основное внимание при реализации
гемба должно уделяться проблемам и их
оперативному решению, а не личностным
характеристикам сотрудников
 как часто они вынуждены выполнять
неквалифицированную работу;
 насколько часто приходится собирать
лишние подписи и визы;
 удовлетворены ли они качеством программного обеспечения;
 существует ли необходимость ручной
доработки в дополнение к автоматизированной;
 возникают ли ошибки в работе
и по каким причинам;
 какими способами персонал старается избегать ошибок;
 существуют ли документы, дублирующие друг друга;
 скапливается ли в подразделении незавершенная работа;
 насколько равномерно распределен
объем работы в течение дня/месяца/
квартала/года;
 как на участке справляются с пиковыми нагрузками;
 являются ли внедряемые решения оптимальными или служат лишь временными «заплатами».
Зависимость от чего/кого?
Причина внутри своего
подразделения
Причина внутри другого
подразделения
Люди
 Опрос сотрудников
 Самостоятельное выполнение
Процессы
 Наблюдение за процессом
 Самостоятельное выполнение
Рис. 2. Алгоритм поиска причины проблемы [Search algorithm of the problem
cause]
54 МЕНЕДЖМЕНТ
справка
Гемба — японский термин,
обозначающий место,
где формируется продукция
или предоставляются услуги,
это подход, характерный
для японской управленческой
практики «кайдзен».
Пять правил менеджмента
«гемба», которые необходимо
выполнять при возникновении
проблемы:
 прийти на место рабочего
процесса;
 осмотреть окружение
(оборудование, среду), собрать
факты;
 решить проблему на месте ее
возникновения;
 найти причину произошедшего;
 принять меры, препятствующие
повторному возникновению
проблемы.
Подход «гемба» является также
одной из фундаментальных
частей японской управленческой
философии «Лин» (Lean или
«бережливое производство») [3].
Отцом-основателем «Лин»
считается Таичи Оно (Taiichi
Ohno) — родоначальник
«Производственной системы
Тойоты (TPS)» [4]. Данная
концепция ориентирована
на использование
минимального количества
ресурсов, необходимых
для поставки «точно вовремя»
высококачественных продуктов
или услуг с минимальными
издержками.
Статья поступила
в редакцию 15.10.2014
Методы исследования проблемы
В ходе гемба руководителю рекомендуется использовать три метода: наблюдение, опрос клиентов («голос клиента») и самостоятельное выполнение
работы.
Наблюдая за сотрудниками и клиентами, можно выявить отклонения
от установленных стандартов, которые
могут проявляться в виде:
 непостоянства действий работников;
 скрытых потерь;
 дисбаланса нагрузки;
 отсутствия гибкости;
 ярко выраженной (негативной) реакции клиентов;
 неэффективности системы управления персоналом.
Опрос клиентов проводится поразному в зависимости от того, с кем
работают сотрудники данного подразделения — с внешними или внутренними клиентами. Беседуя с внешними
клиентами, нужно оценивать оправданность их ожиданий, жалобы, предложения, пожелания.
Опрашивая внутренних клиентов,
необходимо помнить, что без эффективного взаимодействия работников
различных подразделений невозможно
добиться выпуска высококачественной
продукции (сервиса). Повышению лояльности внутренних клиентов будет
способствовать внимание к их мнению,
оценке ими качества предоставляемых
услуг, к предлагаемым инициативам
по улучшению совместного процесса
и т.д.
Разговаривая с ними, целесообразно задавать следующие вопросы:
1. Кто является вашими клиентами
и какие услуги вы им оказываете?
2. Известны ли вам потребности ваших
клиентов и их ожидания от вашей работы?
Компетентность 1/122/2015
3. Много ли входящих ошибок допус­
кают ваши клиенты?
4. Что вы сделали для того, чтобы им
стали понятны ваши требования?
5. Насколько часто у вас возникают
спорные ситуации с клиентами?
6. Как часто и по каким вопросам вы
сталкиваетесь с жалобами или недовольством клиентов?
Таким образом, чтобы оценить качество работы, выполняемой сотрудниками исследуемого подразделения,
необходимо опросить внутренних
и внешних клиентов об уровне сервиса
и полноте оказываемых услуг, выяснить потребности каждого опрошенного клиента, проанализировать полученную информацию и сделать логические
выводы по оптимизации работы этого
участка.
В ходе самостоятельного выполнения работы следует обратить внимание на:
 наличие стандартов и их соблюдение
(несоблюдение);
 причины и размер потерь:
 различное отношение отдельных сотрудников к своим обязанностям;
 поведение клиентов;
 взаимодействие руководителя и сотрудников участка.
Если у руководителя, выполняющего функции какого-либо работника, возникнет хотя бы один уточняющий вопрос, это означает, что ситуация
в подразделении требует улучше­ния.
Чрезвычайно важен и настрой, с которым руководитель «выходит в поле»:
данная процедура необходима не для
поиска виноватых, прежде всего она
позволяет сотрудникам осознать свои
ошибки, а руководителю понять причины проб­лем/демотивации персонала.
Продолжение следует
Список литературы
1. Масааки И. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи / пер. с англ. — М.: Альпина
Бизнес Букс, 2005.
2. Womack J. Gemba Walks. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2011.
3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого
производства. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
4. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012.
Kompetentnost' 1/122/2015
ISSN 1993-8780
MANAGEMENT 55
Gemba as an Effective Tool for Organizations
Development
Dr. R.A. Dolzhenko, Assistant Professor, Economics, Sociology of Labor and Personnel Management Department,
FSBEI HPE, Altai State University, Barnaul, Russia, snurk17@gmail.com
key words
efficiency, management efficiency,
quality assessment, Kaizen,
Gemba, identifying and solving
organizational problems,
satisfaction with management
system, employee motivation
To improve the performance of many Russian companies people start using modern
management practices, in particular the achievements of leading Japanese companies.
In this regard, I propose to consider the Japanese management practices Gemba, which
is part of the Japanese concept of Kaizen business.
Using Gemba allows managers to determine the nature of organization problems
on the ground where value is created for internal and external customers; to develop
measures to address identified problems, find out the ratio of workers to the system
of staff motivation, raise their level of satisfaction.
In the work I will focus on a specific methodology Gemba “Visiting work process
places” (organization subdivisions). In other words, it is the development of customer
orientation through the study of the “voice of the customer”. I believe that this practice
should become a permanent duty for the employee of any level (from top management
to the line manager) in order this instrument started bringing tangible results.
Management practices “Gemba” characterized with thoroughness, targeted actions
and a clear focus on the target. Every step in detail is regulated, and in the case of strict
following the instructions it becomes a guaranteed tool to improve the activity
of the sector entrusted to him.
In the course of research, I developed a sequence of actions of the Head in order
to improve the effectiveness work in his area of responsibility. It comprises the following
steps:
 problem setting and description
 algorithm for the problem search
 recommended research methods
 study the effectiveness of the management system and staff motivation
 Gemba procedure quality assessment
To assess the quality of work performed by employees of the test unit, you must
interview internal and external customers about the service level and completeness
of services, to find out the needs of each client interviewed, analyze the information
and make logical conclusions on work optimization of the given site.
Referenсes
1. Masaaki I. Gemba kaydzen: put’ k snizheniyu zatrat i povysheniyu kachestva [Gemba Kaizen: a way to reduce costs and improve
quality], per. s angl., Moscow, Al’pina Biznes Buks, 2005.
2. Womack J. Gemba Walks. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 2011.
3. Veyder M. Instrumenty berezhlivogo proizvodstva [Lean Tools], mini-rukovodstvo po vnedreniyu metodik berezhlivogo proizvodstva,
Moscow, Al’pina Biznes Buks, 2012.
4. Ono T. Proizvodstvennaya sistema Toyoty: uhodya ot massovogo proizvodstva [Toyota production system: moving away from mass
production], Moscow, Izdatel’stvo IKSI, 2012.