особенности стратегического планирования финансовых

«Наука и образование: новое время» № 1, 2015
Мисник Олеся Викторовна,
магистрант, старший преподаватель кафедры «Финансы»,
Казахский агротехнический университет им. С. Сейфуллина,
г. Астана, Республика Казахстан,
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия зависит не
только от рациональности и интенсивности их использования, но и от правильно
организованной системы планирования источников финансовых ресурсов. Данный
процесс представляет собой определение необходимого объема ресурсов из
различных источников и рациональное распределение этих ресурсов во времени и
по структурным подразделениям предприятия [1, с. 230].
В теории финансов существуют различные методы планирования
финансовых ресурсов предприятия, к которым можно отнести расчетноаналитический метод, метод оптимизационных решений, нормативный,
балансовый и экономико-математический методы [2, 1599-1600]. В современной
практике большинство предприятий используют балансовый метод финансового
планирования, в соответствии с которым предусматривается согласованность
расходов с источниками их покрытия, увязка всех разделов финансовых планов
между собой, а также производственных и финансовых показателей [3, 99-100].
Особенностью финансового планирования является его прогнозный и
индикативный характер, который дает возможность оценить объемы финансовых
ресурсов и эффективность их использования на перспективу с учетом изменений
внешней среды. Поэтому финансовое планирование является составной частью
стратегического и оперативного управления деятельностью предприятия.
Стратегическое планирование обеспечивает определение целевых установок
долгосрочного развития предприятия. Исследовав различные подходы в области
стратегического планирования финансовых ресурсов предприятия, нами
предлагается схема процесса планирования, состоящая из последовательных,
взаимосвязанных этапов.
На первом этапе стратегического планирования определяется миссия и
долгосрочные цели, которые предприятие стремится достичь в процессе своей
деятельности. Миссия позволяет предприятию не только видеть и осознавать свои
достижения в будущем, но и понять, для чего оно создано и каково его
предназначение. Если миссия определяет долгосрочные направления деятельности
предприятия, то стратегические цели их конкретизируют. Более того, с помощью
них производится оценка результатов деятельности предприятия по достижению
им поставленных задач в долгосрочной перспективе.
На втором этапе стратегического планирования дается оценка текущего
состояния предприятия путем расчета качественных и количественных
показателей, характеризующих эффективность использования его финансовых
ресурсов, а также финансовые возможности для достижения поставленных целей.
Для прогнозирования и составления финансового плана предприятие должно
постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об
отрасли, рынке, конкурентах. Поэтому на третьем этапе производится анализ
внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней среды включает
изучение макроэкономических показателей, а также анализ покупателей и
www.articulus-info.ru
«Наука и образование: новое время» № 1, 2015
продавцов. Анализ внутренней среды, осуществляемый с помощью SWOTанализа, проводится с целью выявления сильных и слабых сторон предприятия.
Процесс реализации стратегического плана включает такие составляющие
этапы как управление и мониторинг рисков, корректировка выбранной стратегии и
оценка и контроль реализации выбранной стратегии. С другой стороны, данный
процесс не обходится без разработанной на предприятии тактики реализации
плана, финансовой политики, правил и процедур, которые позволяют
предприятию осуществлять деятельность в рамках выбранной стратегии. Каждый
из составляющих элементов данного этапа выполняет свою функцию и направлен
на постепенное достижение целей в области финансов.
В целом, стратегическое планирование, являясь основой для формирования
следующих планов развития предприятия, включает среднесрочные годовые,
квартальные и ежемесячные планы. Следовательно, чтобы обеспечить
непрерывность и быструю адаптацию предприятия к изменениям внешней среды,
необходимо соблюдать принцип взаимосвязанности этих планов.
Система стратегического планирования состоит из трех уровней:
долгосрочного (стратегического), среднесрочного и текущего (оперативного). На
каждом уровне решаются свои непосредственные задачи по планированию
финансовых ресурсов предприятия. Данные уровни дополняют и взаимодействуют
друг с другом, тем самым обеспечивая выполнение плановых показателей
развития предприятия в будущем путем эффективного формирования и
использования финансовых ресурсов предприятия.
Оперативное управление финансовыми ресурсами базируется на
бюджетировании, которое представляет собой процесс составления генерального
бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (т.е. операционных
и финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность
предприятия в предстоящем периоде в контексте достижения поставленных
финансовых целей [4, с.72-73].
Основным документом процесса бюджетирования является бюджет, в
котором цели предприятия, сформулированные в плане, приобретают
количественное выражение [5, с. 20]. Единой модели построения бюджета нет,
каждое предприятие разрабатывает свой индивидуальный бюджет.
Несмотря на это, в зависимости от типа предприятия и особенностей его
деятельности, в теории финансового менеджмента выделяют несколько видов
бюджета: бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»,
долгосрочные и краткосрочные бюджеты, непрерывные «скользящие» бюджеты,
постатейный бюджет, бюджеты с временным периодом, недостижимые и
неприемлемые бюджеты, статичные и гибкие бюджеты, бюджеты с нулевым
уровнем, преемственные бюджеты, бюджеты, предполагающие несколько
вариантов развития событий. [5, с. 21-22].
Подготовительный этап процесса бюджетирования на предприятии включает
такие же этапы, как и при стратегическом планировании, а именно: определение
целей предприятия, анализ внешней среды, а также возможные риски, связанные с
реализацией бюджета. На данном этапе также необходимо определить центры
ответственности, т.е. непосредственно тот круг лиц, который будет заниматься
бюджетирование.
www.articulus-info.ru
«Наука и образование: новое время» № 1, 2015
Формирование бюджета осуществляется с определения доходов и
необходимых для осуществления деятельности расходов предприятия. На
практике большинство предприятий используют два подхода к составлению
бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".
Приростное бюджетирование - это составление бюджета на основе
фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе
фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой,
налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом такого
метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на
расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное
практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток.
Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность
затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий
период.
Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором
менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так,
будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует
от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления
неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений
использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод
даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования.
Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку
требует значительных затрат времени и средств. [6, С.245]
Основная роль системы бюджетирования заключается в предоставлении
наиболее полной и четкой финансовой информации для принятия руководством
эффективных управленческих решений. Процесс бюджетирования может
осуществляться с помощью трех основных методов: «сверху вниз», «снизу вверх»,
«снизу вверх/сверху вниз». Как правило, на предприятиях используется несколько
методов процесса бюджетирования. Так, сначала формы бюджетов спускаются от
высшего руководства предприятия до руководителей подразделений и отделов
нижнего уровня (сверху - вниз), где их необходимо заполнить, а затем передаются
для консолидации общего бюджета предприятия (снизу-вверх).
Метод «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где
руководители отделов составляют бюджеты отделов, которые потом обобщаются в
бюджеты предприятия. Руководителям среднего и высшего уровня в этом случае
предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей.
Однако при бюджетировании с использованием данного метода, плановые
показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, с целью
получения вознаграждения за выполнение плана.
Самым сбалансированным методом бюджетирования является метод «снизу
вверх/сверху вниз», в соответствии с которым высшее руководство предприятия
устанавливает общие цели, а руководители нижнего и среднего звена
подготавливают бюджет, направленный на достижение данных целей.
Рассматривая отдельно каждый из методов отметим, что первый метод дает
возможность полностью учитывать стратегические цели предприятия, уменьшить
затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием отдельных
бюджетов. Основой для составления бюджетов при использовании данного метода
www.articulus-info.ru
«Наука и образование: новое время» № 1, 2015
являются бюджетные заявки центров финансового учета на плановый период.
Существенная часть бюджетных статей может быть спланирована на основании
данных предыдущих периодов (плановых или фактических) с пересчетом на
определенные коэффициенты.
В целом, использование одного из методов бюджетирования позволяет
предприятию наиболее точно спланировать источники и объем доходов, а также
размер расходов, непосредственно связанных с осуществлением его деятельности.
Результатами применения данных методов является составление предприятием
трех основных финансовых бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет
движения денежных средств и прогнозный баланс. [5, с.18-19]. Для составления
этих трех бюджетов и для контроля за различными видами затрат, финансовыми
параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты:
операционные, вспомогательные (инвестиционные) и дополнительные.
Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на
материалы и заработную плату, накладных расходов и другие, позволяющие
рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов. Вспомогательные
бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет)
обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования. К
дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план, бюджет чистой
прибыли [7, с.72-73].
При разработке бюджета доходов и расходов с одной стороны
рассчитываются прогнозные значения величины дохода с учетом различных
источников его формирования, а с другой, величина расходов, связанных с
деятельностью предприятия. Разрабатывая данный вид бюджета, руководство
предприятия основывается на тех источниках финансовых ресурсов, доход по
которым является реально возможным. Для этого используются заключенные
договора с контрагентами, исходя из которых можно рассчитать сроки и объемы
поступления денежных средств. Расходная часть бюджета составляется с учетом
конкретных целей использования финансовых ресурсов предприятия, кроме этого,
в состав расходов включается расчет по кредитным обязательствам в банках и
других финансово-кредитных учреждениях, а также административные расходы.
Источники доходной части бюджета предприятия условно можно разделить
на три части: доход от основной, финансовой и инвестиционной деятельности.
Расходная часть бюджета направлена на эффективное использование финансовых
ресурсов с целью их увеличения.
На основе данных бюджета доходов и расходов разрабатывается бюджет
движения денежных средств, который является необходимым документом по
управлению текущим денежным оборотом предприятия. Бюджет движения
денежных средств составляется, как правило, на год с разбивкой на месяц, тем
самым обеспечивая оперативное финансирование всех хозяйственных операций
предприятия. Кроме того, на основе бюджета, предприятие планирует исполнение
всех своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и
контрагентами. Данный документ позволяет спрогнозировать поступление
собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного
капитала, так как составление данного бюджета позволяет увидеть кассовые
разрывы, связанные с недостатком финансовых ресурсов для погашения
обязательств. В целом, бюджет движения денежных средств должен наглядно
www.articulus-info.ru
«Наука и образование: новое время» № 1, 2015
показать руководству предприятия, в какой период у него будет достаточный
объем денежных средств для финансирования своей деятельности, а в какой ему
придется прибегнуть к привлечению заемных источников. Кроме бюджета
денежных средств, к числу документов оперативного планирования можно
отнести платежный календарь, который связан с формированием графика
денежных потоков в ближайшее время с целью гарантирования оплаты всех
обязательств предприятия, минимизации излишков денежных средств и во
избежание кассовых разрывов.
Прогнозный бюджет позволяет прогнозировать остатки по основным статьям
бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторскую
задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторскую
задолженность и др. Результатом составления данного бюджета является оценка
величины активов и пассивов предприятия, а также определение прогнозных
величин дебиторской и кредиторской задолженности.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия,
позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму
денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники
поступления этих средств (собственные, кредитные, инвестиционные и т. д.). Более
того,
отличительной
чертой
бюджетирования
является
закрепление
ответственности за выполнение плановых показателей за руководителями
конкретных подразделений. Благодаря этому появляется возможность
отслеживания во времени соотношения между изменениями доходности,
платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.
В целом, разработав данные виды бюджетов, руководство может реально
оценить будущее финансовое состояние предприятия и его возможные изменения
в течение бюджетного периода.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1 Колчина Н.В. Финансы организаций (предприятий). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
2 Юзвович Л.И., Юдина Е.А. Комплексный подход к исследованию сущности, принципов и
методов финансового планирования на предприятиях в экономической системе
//Фундаментальные исследования, №9, 2014 г.
3 Мельников В.Д. Основы финансов: Учебник. - Алматы: ТОО Издательство LEM, 2007. - 568 с.
4 Батрин Ю.Д., Фомин П.П. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных
предприятий. М.: Высшая школа, 2001.
5 Смирнова О. П., Быков Д. Ю. Бюджетирование на предприятии: учеб. пособие / О.П.
Смирнова, Д.Ю. Быков; Иван. гос. хим-технол. ун-т. – Иваново, 2011.
–96
6 Горбачёва, Л. Постановка системы бюджетирования / Л. Горбачёва // Финансовая газета. –
2006. –№ 20. – С. 5–6.
7 Хруцкий В.Е. Операционные, вспомогательные дополнительные бюджеты: что, как и
//Справочник экономиста, №3, 2003.
www.articulus-info.ru