Корпоративная культура как основа эффективности бизнеса
реклама
Екатерина Медникова, генеральный директор компании «Практики Управления» Елена Закаблуцкая бизнес-тренер, консультант «Практики Управления» Корпоративная культура как основа эффективности бизнеса Есть такой шутливый афоризм: существуют три сферы человеческой деятельности, в которых разбираются все, и потому каждый знает — как лечить, как учить и как управлять. Если развить афоризм и более подробно рассмотреть сферу «управлять», то, наверно, самая «известная» область управления — все, что связано с корпоративной культурой. О ней очень много говорят и пишут, но при просьбе дать четкую формулировку — что же такое «корпоративная культура», люди обычно затрудняются. Не верите? Попробуйте в течение одной минуты сформулировать понятный, как будто вы объясняете термин иностранцу, который не очень хорошо владеет русским языком; и короткий — максимум в 10 слов вместе с предлогами — ответ. И желательно, без примеров и сравнений. Получилось? Вы можете собой гордиться. Но, как показывает практика, получается редко. И, конечно, тому имеется веская причина, точнее, целый ряд причин. Почему работа с корпоративной культурой вызывает сложности? Причина № 1. Тема корпоративной культуры глобальна. В США И Европе исследования в данной сфере начали активно развиваться еще в начале XX века. Поскольку подобные мероприятия весьма затратны и по времени, и по средствам, становится ясно, что ресурсы, которые выделялись на научные изыскания, скорее всего, носили характер вложений, а не благотворительных взносов. То есть, финансируя исследования в области корпоративной культуры, спонсоры надеялись, что вложенные деньги окупятся через повышение управляемости организации и, соответственно, большую материальную отдачу. И, надо сказать, так оно и вышло: получив систематизированную информацию о том, что еще люди делают на работе, кроме того, что трудятся на благо работодателя, и как можно подвигнуть их на большую отдачу, эту информацию стали использовать и популяризировать: книги, статьи, семинары бизнес-гуру, тренинги, обучающие курсы в вузах… Сначала это происходило за рубежом, потом, со сменой социально-экономического строя, и в нашей стране. И сегодня у немалого количества людей, связанных с бизнесом, имеется стойкое убеждение: они про корпоративную культуру знают ВСЕ. Но как только дело доходит до деталей, связанных со своей собственной организацией, наступает ступор. Пример. Торгово-производственная компания, сегмент деятельности — молодежная одежда, на рынке 12 лет. Служба управления персоналом в компании работает почти десять лет. Основными направлениями ее работы всегда были подбор и обучение персонала. В последние несколько лет компания стала стремительно расти, и HR-специалисты озаботились вопросами корпоративной культуры. Люди в HR-службе были проверенные, лояльные к своей организации, все имели профильное образование и продолжали повышать квалификацию. Когда только зашел разговор о том, что не все в существующей корпоративной культуре устраивает и, следовательно, многое надо менять — казалось, все предельно ясно. Сели, устроили мозговой штурм, набросали план действий — как водится: написать Корпоративный кодекс, найти специалистов, которые создадут музыку и слова для корпоративного гимна, придумать сценарий двух-трех мероприятий по командообразованию и так далее. Очень довольные собой, уже хотели расходиться по домам, тем более, что и время уж было позднее, как вдруг самый молодой сотрудник HR-службы неуверенно спросил «А это правда сделает нашу корпоративную культуру лучше?». Ответом ему было молчание, после которого все опять сели и стали обсуждать не столь, может быть, красивые, но насущные вопросы: что происходит сейчас, что надо изменить, и как это сделать. И здесь уже одним мозговым штурмом не обошлось. К нам эта компания обратилась с четким пониманием того, что не устраивает в текущей ситуации, с приблизительным представлением о том, что надо бы изменить, и с полным туманом в отношении того, как внедрять изменения. И самым сложным в совместной работе оказался именно этап определения желаемых — но при этом и реальных — изменений. Причина № 2. Корпоративная культура — всегда тема специфическая, и очень тесно связана с культурными традициями страны, региона, конкретных людей, которые «делают политику» в организации. И нельзя, например, переносить на российскую почву идеи классиков изучения корпоративной культуры И. Ансоффа, Г. Хофштеде, Т. Дила и А. Кеннеди, Г. Минцберга, П. Друкера и др. без малейших корректив — не приживутся. Но пока самостоятельно не попробуешь это сделать — не верится, что такое может случиться: классики все-таки, и так убедительно пишут. Поэтому зачастую тот, кто начал заниматься работой над корпоративной культурой на практике и столкнулся с тем, что в западном учебнике (или переписанном с западного) все понятно, а в реальность эти схемы внедрить почему-то сразу не получается, при просьбе сформулировать суть термина «корпоративная культура», начинает тему «Умом Россию не понять…». Пример. Автохолдинг, сегмент деятельности — транспортные услуги, продажа автомобилей, оптово-розничная продажа автозапчастей, сеть автошкол. Холдинг присутствует на российском рынке около двух десятилетий. Год назад произошла смена управленческой верхушки. Весь новый высший менеджмент — включая HR-директора и его заместителя, получил управленческое образование за рубежом. У них были превосходные преподаватели, и вопрос корпоративной культуры в процессе обучения был освещен очень подробно, а в значимости постоянной работы в данной сфере никто из топов не сомневался. Но когда HR-специалисты приступили к реализации разработанной — это важно! — совместно с высшими управленцами программы преобразования корпоративной культуры, все пошло вкривь и вкось, не говоря уже о колоссальном сопротивлении со стороны сотрудников автохолдинга. К нам они обратились с запросом на проведение диагностики корпоративной культуры, объяснив его так: «Все делаем правильно, по науке. И то, что работало в Европе, почему-то совсем не работает в России. Мы не можем понять, что у нас не так, помогите». Как потом выяснилось, все у них было «так», просто нельзя без корректив переносить культурную модель одной страны на почву культуры страны другой. Причина № 3. Если о корпоративной культуре говорить именно как об инструменте управления персоналом, то вполне естественно, что люди, которые должны этим инструментом пользоваться — сотрудники HR-службы. Они и пользуются, и делают очень много. Но есть закон: корпоративная культура всегда транслируется сверху, от высшего руководства, а делается «снизу», усилиями «персональщиков». Поэтому, говоря о корпоративной культуре, большинство людей вспоминает о корпоративных мероприятиях, может быть — стратегических сессиях или дресс-коде, принятом в организации, но практически никогда не говорят о ценностях компании, правилах поведения, цели, которая держит здесь всех этих людей. Пример. Крупная сеть туристических агентств, на российском рынке более пяти лет. Сеть быстро растет — в основном, за счет франчайзинга, поэтому вопрос управления через корпоративную культуру возник тоже быстро. Владелец компании, по его собственному выражению, дал HR-службе «зеленый свет», т.е. поставил задачу, выделил ресурсы, через корпоративную газету обратился к персоналу с просьбой о сотрудничестве с эйчарами. Те, казалось бы, оправдали оказанное доверие: был подготовлен Корпоративный кодекс, составлен график корпоративных мероприятий на три года вперед, была разработана новая концепция клиентского подхода. Работа была проведена громаднейшая. Но итог ее оказался плачевным. К нам HR-специалисты головного офиса компании обратились с просьбой помочь разобраться, где допущена ошибка, и исправить ее. Дело в том, что реакция собственника после презентации результатов работы над проектом по преобразованию корпоративной культуры оказалась неожиданной: «Бред. Это совсем не то, что нужно. Только кучу времени зря потратили». Потом выяснилось, что HR-специалисты, поверив «зеленому свету», забыли соотнестись с мнением самого главного транслятора корпоративной культуры в компании и никак не связали свои мероприятия ни с долгосрочными целями бизнеса (они их просто не знали), ни с ценностями компании (те не были формализованы), ни с персональными особенностями владельца, а создали некую идеальную, как им казалось, модель. Пришлось переделывать ее под владельца. Получилось не так красиво, но зато она теперь работает. Теперь попробуем посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. В апреле 2014 года журналом «Корпоративные Университеты» и нашей компанией было проведено небольшое исследование. Респондентам — HRспециалистам — были заданы пять вопросов. К каждому вопросу предлагалось четыре варианта ответа, из которых следовало выбрать один (см. ссылку на страницу с результатами опроса http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=16380). И опрос показал интересную вещь: в большинстве отечественных компаний HR-специалисты считают, что корпоративная культура — то, что положительно влияет на климат в коллективе, разделяется и принимается большинством сотрудников, помогает эффективно достигать бизнес-целей. Ответ правильный, но, извините, «ни о чем», поскольку непонятно, как воздействовать на эту самую культуру. Но 14 % опрошенных все же ответили, что корпоративная культура должна содержать свод единых правил, необходимых для поддержания дисциплины. Это уже не так поэтично звучит, но есть ссылка на инструмент управления: свод правил. На вопрос о том, с чего лучше всего начинать воздействие на корпоративную культуру, подавляющее большинство респондентов ответили: с формирования видения корпоративной философии у собственника компании. Тоже хороший ответ. Только вот что неясно: как говорится, «до Бога высоко, до царя далеко» — иными словами, кто же должен решать задачу формирования корпоративной философии у собственников — HR-специалисты? Это довольно трудно сделать технически. Сами собственники? Или это вообще должно происходить само собой? Показательнее всего выглядит ответ на вопрос о том, с какими сложностями при работе с корпоративной культурой приходилось встречаться респондентам. 41 % ответивших отметили наличие в компании декларированной корпоративной культуры, не подтвержденной реальным поведением. Еще 21 % сослались на непонимание со стороны высшего руководства относительно того, зачем надо работать с корпоративной культурой (то есть приблизительно о том же, что и предыдущая группа респондентов). И это — истинная правда: такая картина типична для современного российского бизнеса. Но коль скоро это так, то HRспециалистам остается только опустить руки и признать свое поражение: изменить корпоративную культуру «снизу», без направляющего и поддерживающего участия высшего руководства (а в идеале — собственников) — невозможно. Что же все-таки могут поделать в такой ситуации HR-специалисты? А вот здесь мы можем поделиться своим опытом. К нам обратилась компания — крупный игрок на рынке оптово-розничной торговли продуктами питания. Взявшись за решение задачи изменения корпоративной культуры, сотрудники HR-службы столкнулись со всеми традиционными сложностями: проблемой презентации руководству самой идеи таких преобразований; нереальными — в свете существующей в организации культуры — пожеланиями собственников и топ-менеджмента относительно качества и количества этих преобразований; недостаточным бюджетом; сопротивлением персонала — по большей части пассивным, но иной раз и открытым. Положение на момент их обращения к нам сложилось такое: руководство требовало результатов из серии «пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что». Что было сделано? Во-первых, при помощи нашей оригинальной методики совместно с HRслужбой была проведена скрытая диагностика существующей корпоративной культуры. К счастью, в данном случае не пришлось никому объяснять, что корпоративная культура присутствует в организации в любом случае, что это — своеобразная модель «как у нас принято». Во-вторых, мы подготовили презентацию для высшего руководства, в которую включили: а) отчет по скрытой диагностике; б) краткое и хорошо структурированное сообщение на тему: «Что такое корпоративная культура и зачем в нашей компании надо кое-что в ней менять» (сюда же мы заложили информацию о том, как опасно для компании декларирование одного типа культуры при наличии в ней типа другого — подстраховались на будущее); в) до деталей расписанную докладную записку с просьбой о поддержке со стороны руководства (интервью по ценностям компании, присутствие на стратегических сессиях, внесение изменений в распорядок, бюджет и т.п.). Кроме того, мы хорошенько потренировали HR-директора, который должен был озвучивать этот текст на встрече с руководством: надо было провести беседу «на одном дыхании». В-третьих, мы наметили план мероприятий. Сюда вошли: работа с материалом интервью по ценностям компании; проведение трех стратегических сессий с определением и формализацией Миссии, целей и ценностей компании; создание Корпоративного кодекса и корпоративных правил; создание системы трансляции корпоративной культуры (личное поведение руководителей, информирование и коммуникации, работа с персоналом, работа с клиентами и партнерами, символика); создание модели компетенций; создание системы адаптации новых сотрудников с привязкой к Корпоративному кодексу. В-четвертых, мы все этим мероприятия еще и провели, регулярно мониторя по ходу проведения результаты. И это была очень интересная и очень трудная работа. В-пятых, зная, что сотрудники HR-службы намерены систематически проводить мероприятия по диагностике изменений корпоративной культуры компании, мы порекомендовали им ряд методик, при помощи которых можно быстро получить общую картину. Это: Опросник Денисона; Тест Вортега; Методика К. Харского «Чистый лист»; Шкалу выявления основных компонентов организационной культуры (по ее управленческой составляющей) А.И. Пригожина. Ситуация с корпоративной культурой в этой компании изменилась в трех направлениях. Первое — появилась и сохраняется активная поддержка со стороны руководства. Второе — мероприятия по преобразованию корпоративной культуры стали системой, а не разовыми акциями. Третье, и самое главное — уменьшилась текучесть кадров, и показатели от работы персонала стали значительно лучше, также, по итогам опросов, повысилась степень удовлетворенности клиентов. Мы продолжаем держать руку на пульсе. Подводя итоги по теме корпоративной культуры в ракурсе деятельности HRслужбы, можно сказать следующее. Одной из основных функций HR-ов будет функция мотивирования высших управленцев на целенаправленную работу с культурой. Собственно проведение мероприятий, создание внутреннего сайта, организация корпоративного издания и прочие — очень важные и нужные — акции останутся на уровне таковых, если HR-ы не получают поддержки «сверху». А эффективно мотивировать можно лишь тогда, когда понимаешь точно: что происходит на данный момент (каковы специфика, обстановка, возможности, ресурсы и ограничения компании); что в принципе можно сделать в такой ситуации (чтобы обойтись без деклараций и заниматься реальным делом); как преподнести всю эту информацию высшим управленцам (чтобы у них возникло желание производить системные изменения, а не красивые жесты); как создать план-график мероприятий (и с какими подводными камнями можно столкнуться в процессе его реализации); как поддерживать все то, что уже сделано (но при этом продолжать двигаться вперед). И если у вас на пути работы с этим алгоритмом возникнет необходимость поддержки — обращайтесь к нам. Потому что мы знаем — как.
