надежности предприятия. Следовательно

надежности предприятия. Следовательно, предпринимательский доход должен обеспечивать такое направление деятельности и поддержания взаимовыгодных партнерских связей, обеспечивающих доход, как:
капитализируемый доход через, амортизацию;
доход владельцев акционерного капитала в виде дивидендов, причем в таких размерах, которые заинтересовали бы их не только
продолжать участвовать своим капиталом в бизнес-деятельности предприятия, но и поощряли к развитию инвестирование;
доход банков от своевременного погашения кредиторской задолженности и выплаты процента за кредит;
доход партнеров по бизнес-деятельности в виде коммерческих займов предприятий;
чистый доход предприятия для реализации в будущем периоде. Для достижения высокой доходности предприятия нужно, чтобы
из чистого дохода в будущем могли покрываться такие расходы, как: приобретение, освоение новых технологических и технических средств
в производственной и управленческой деятельности.
Перечисленными направлениями расходования определяется верхний уровень размера предпринимательской деятельности
предприятия.
В данном контексте величина предпринимательского дохода выступает абсолютным выражением главной составляющей доходности, источником которой является синергетический эффект. Для оценки же своих конкурентных позиций предприятие должно соотносить
свою доходность с доходностью других участников общего товарного рынка, особенно с лидерами, имеющими наиболее высокую доходность. Для соотнесения конкурентоспособности бизнес-процессов, то есть способности конкурировать с другими предприятиями на рынке в
получении дохода, наиболее подходящей следует считать величину предпринимательского дохода.
В связи с этим представляет интерес рассмотрение под новым углом зрения вопросов управления доходами промышленного предприятия и участников ее бизнес-деятельности. Рассматривая бизнес-деятельность как движение ресурсов, следует ставить проблемы управления доходами промышленной предприятия с учетом возможностей влияния на формирование и потребление дохода всех непосредственных и
косвенных участников.
ИННОВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ
Т.В. Голенчук
Брестский государственный технический университет, Брест, Беларусь
consuelo82@mail.ru
Растущая глобализация мировой экономики стимулирует процесс усиления взаимозависимости национальных хозяйств, регионов
предприятий. В этих условиях существует объективная необходимость интеграции, взаимодействия крупного и мелкого бизнеса [1].
В современной экономике существенную роль играют малые предприятия. Их развитие создает благоприятные условия для оздоровления экономики. При выходе на зарубежные рынки малым предприятиям необходимо взаимодействие с крупными предприятиями.
При этом может использоваться одна из форм такого сотрудничества: аутсорсинг, субконтрактация [2].
Увеличению заказов со стороны крупных производителей способствует новая стратегия управления производством – аутсорсинг
(outsoursing). В основе данного направления – поиск вариантов передачи на изготовление части выполняемого заказа другим исполнителям при условии, что это будет дешевле, чем самостоятельное выполнение данной работы. Точно так же крупные компании соизмеряют
затраты на самостоятельное обслуживание информационных потоков, разработку компьютерных программ, организацию питания сотрудников с величиной оплаты за эту же работу малым специализированным фирмам. Аутсорсинг поставил под сомнение такой универсальный показатель эффективной работы компании, как удельный доход на одного работника. Фирма с небольшим числом сотрудников
может выполнять большой объем работ, пользуясь услугами аутсорсеров.
Малые предприятия сами могут использовать аутсорсинг для повышения эффективности своей работы. Характерные черты аутсорсинга:
– использование внешних ресурсов для выполнения деятельности, осуществляемой силами имеющегося персонала с применением также собственных ресурсов;
– делегирование некоторых бизнес-функций внешним исполнителям;
– стратегия управления компанией, направленная на передачу ведения функционально необходимых, но не основных направлений в деятельности организации компаниям, специализирующимся в этом роде деятельности;
– передача отдельных видов деятельности, которые не являются основными для компании, субподрядчику;
– вид функциональных компьютерных услуг, предоставляемых специализированной фирмой своим клиентам (банкам, страховым
компаниям, биржам и др.).
Различают 3 формы аутсорсинга: услуги сервис-бюро, менеджмент установок, менеджмент программного обеспечения. В первом
случае данные покупателя обрабатываются на программно-аппаратных средствах поставщика; во втором – сотрудники поставщика
управляют обработкой данных покупателя, используя его оборудование и программные средства; в третьем – поставщик обрабатывает
данные покупателя на своих аппаратных средствах, используя программное обеспечение покупателя.
Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая специалистов узкого профиля для
конкретной работы или используя временных работников в периоды спада (подъема) производства. Однако основное отличие аутсорсинга от, например, субподряда состоит в том, что он является стратегией управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия, и предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. Под аутсорсингом обычно понимается не только передача части работы сторонней фирме, но и передача прав, обязанностей и ответственности
по этой работе.
Аутсорсинг представляет собой новую стратегию управления, принцип которой –»заниматься не тем, что можешь сделать лучше
всего, а тем, что можешь продать выгоднее всего».
Молодые компании все чаще используют различные виды аутсорсинга, так как они хотят войти в рынок быстро и не желают инвестировать в области, находящиеся за пределами их основного бизнеса.
Можно выделить следующие основные преимущества и цели передачи функций:
1) Организационно-управленческие:
• сосредоточить внутрикорпоративные внимание и ресурсы на основной деятельности и целях компании и на удовлетворении
потребностей клиентов;
• высвободить ресурсы для основного бизнеса и других целей; высвободить фонд основного капитала;
• улучшить управляемость и взять под контроль текущую ситуацию (аутсорсинговая компания обычно использует современные
принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика);
63
• переложить часть риска на другую компанию;
• укрепить потенциал роста компании (для аутсорсинговой компании увеличение объема бизнеса заказчика не является такой
проблемой, как для собственного специализированного отдела);
• устранить проблемы с персоналом (проблемы с отпусками, отсутствие по причине болезни, опасность внезапного увольнения
ключевых сотрудников);
• упростить реализацию новых деловых операций и обеспечить их немедленное внедрение в структуру организации; обеспечить
оптимальный реинжиниринг и ускорить получение положительных результатов от его проведения (целью реинжиниринга является улучшение таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Однако необходимость повышения эффективности может отступить на второй план из-за необходимости восстановления основных фондов. Функционирование организации становится все менее и менее эффективным, приобретая экстенсивный характер. При организации аутсорсинга второстепенных функций данных проблемных вопросов можно избежать.
2) Технологические:
•
получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании;
•
получить доступ к услугам мирового класса и к большей профессиональной базе при расходах, равных расходам на
одного сотрудника;
•
получить доступ к новейшим технологиям (компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию, методологию и персонал и по сравнению с другой отраслевой компанией знакомы с новыми разработками. Кроме того, они
приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов);
•
повысить качество и надежность обслуживания (аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ).
3) Стоимостные:
•
сократить издержки обслуживания бизнес-процесса (вследствие специализации аутсорсера в узкой предметной области) и повысить прибыльность бизнеса;
•
сэкономить постоянные затраты на содержание офиса и оборудования;
•
обеспечить поступление наличных средств.
Применение аутсорсинга может принести положительный результат в виде высвобождения ресурсов для основной, ориентированной на прибыль деятельности, упрощения организационной структуры, а также экономии капитальных и текущих затрат. При этом
аутсорсинг не следует рассматривать как способ решить все проблемы компании. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин.
Субконтрактация – способ организации промышленного производства, рассчитанный на взаимодействие головного
предприятия – «контрактора» и широкой сети гибко специализированных поставщиков - «субконтракторов».
По сути, субконтрактация – это разделение труда. Головное предприятие – контрактор занимается только работой с потребителем. В результате у головного предприятия остаются только ключевые функции: маркетинг, промышленный дизайн, НИОКР, конечная
сборка. Так контрактор избавляется от всех нестратегических производств и может вкладывать средства в обновление оборудования и
технологий только на необходимых участках. Головное предприятие – контрактор быстро обновляет модельный ряд, не отягощенная
непроизводительными издержками конечная продукция становится конкурентоспособной.
Классификация субконтрактации:
1. Общепроизводственная субконтрактация. Контрактор может оказаться в ситуации, когда имеет место временное или относительно более долгосрочное повышение спроса на его продукцию, а для него недостаточно выгодно удовлетворять этот спрос посредством наращивания своих собственных производственных мощностей. В этом случае он располагает продуктом, в отношении которого
имеется вся необходимая техническая документация. В случае передачи этой документации субконтрактору, имеющему свободные производственные мощности, последний будет в состоянии производить продукцию, отвечающую тем же стандартам качества, что и продукция, производимая самим контрактором.
2. Специализированная субконтрактация. Контрактор не располагает необходимым для изготовления продукции специализированным оборудованием и организует выполнение определенных технологических процессов по субконтрактам.
3. Субконтрактация на основе перемещения производства.
Производитель, действующий в стране с высокими производственными издержками, принимает решение о перемещении производства той или иной продукции или ее компонентов в страну с более низкими производственными издержками, как правило, за счет
использования более дешевой рабочей силы
Субконтрактация является формой организации промышленного производства, рассчитанной на использование широкой сети
поставщиков. В результате проведенной реструктуризации предприятие – контрактор избавляется от всех нестратегических производств
и заказывает необходимые комплектующие субконтракторам. Субконтракторы специализируются на выполнении ограниченного числа
производственных процессов и стремятся соответствовать высоким требованиям, предъявляемым к качеству продукции, соблюдению
условий согласованного графика поставок. Обе стороны процесса заинтересованы друг в друге: контрактору нужны стабильные поставки,
субконтракторам нужны долгосрочные заказы и постоянное сотрудничество. Опыт развитых стран показывает, что предприятие – контрактор часто за свой счет проводит на предприятиях – субконтракторах внедрение и сертификацию системы [3].
Использование одного из этих методов управления может помочь малому предприятию расширить производство, завоевать новые рынки сбыта как внутри страны, так и за ее пределами.
Литература
1. Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2007.– 332 с.
2. Базылев Н.И., Базылева М.Н. Основы бизнеса: Учеб. Пособие. – Мн.: Мисанта,
2003.– 253 с.
3. Субконтрактация в Республике Беларусь//http//www.subcontract.by
64