корпоративная религия - книги для профессионального

реклама
ÉãÄÇÄ
1
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü:
éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
ëÔÓÒÓ·ÌÓÒÚ¸ ‰Ûχڸ Ò Ò‡ÏÓ„Ó Ì‡˜‡Î‡ ÔÓÓÈ ‚‰ÂÚ
Í Ó˜Â̸ ÓË„Ë̇θÌ˚Ï ÂÁÛθڇڇÏ.
ÉÂÌËÍ à·ÒÂÌ
чÌ̇fl ÍÌË„‡
ÔÓÒ‚fl˘Â̇
Ò‡ÏÓˆÂÌÌÓÒÚË Ë ‚ÂÂ.
íÓÈ ‚ÂÂ, ÍÓÚÓ‡fl
Ó·ÂÒÔ˜˂‡ÂÚ ÛÒÔÂı
‚ ·ËÁÌÂÒÂ.
ëÎÓ‚Ó “ÂÎË„Ëfl” ÔÓËÒıÓ‰ËÚ ÓÚ Î‡ÚËÌÒÍÓ„Ó religare –
Ò‚flÁ˚‚‡Ú¸ Ó·˘ËÏ ÒÏ˚ÒÎÓÏ. ùÚÓ ÓÔ‰ÂÎfl˛˘‡fl ˉÂfl ÍÌË„Ë.
íÓθÍÓ Ó·Î‡‰‡fl ÒËθÌ˚Ï ‰ÛıÓÏ, ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÏÓÊÂÚ ‰ÓÒÚ˘¸
ÒËθÌÓÈ ÔÓÁˈËË Ì‡ ˚ÌÍÂ. à Ì ӷχÌ˚‚‡ÈÚ Ò·fl, ËÏÂÌÌÓ
ÔÓÁˈËfl ·˝Ì‰‡ ‚ ÍÓ̘ÌÓÏ Ò˜ÂÚ ¯‡ÂÚ ÛÒÔÂı ÍÓÏÔ‡ÌËË
ËÎË Â„Ó ÓÚÒÛÚÒÚ‚ËÂ.
Данная кни„а посвящена самоценности и вере. Той вере, которая
обеспечивает успех в бизнесе.
Ценности будуще„о касаются качества. Прошло время, ко„да
товар можно было продать только бла„одаря е„о техническим
преимуществам. Отношение к брэнду и эмоциональные и
нематериальные ценности, ассоциируемые с ним, способствуют
продажам. Брэнды соревнуются за обладание вниманием
покупателя. Вот то поле, на котором компаниям придется
принять бой.
ü ËÒÔÓθÁÛ˛ ÒÎÓ‚Ó
“ÂÎË„Ëfl”, ÔÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ
ÓÌÓ ÓÁ̇˜‡ÂÚ
“Ò‚flÁ˚‚‡Ú¸ ‚ÏÂÒÚÂ
‚ ‚Â”. Çfl‰ ÎË ÏÓÊÌÓ
‚˚‡·ÓÚ‡Ú¸ ‚ˉÂÌËÂ
·Û‰Û˘Â„Ó ·ÂÁ ‚Â˚.
Эмоциональные ценности пришли на смену физическим
характеристикам, став основным элементом воздействия на
рынок. Это очевидно. Я же пытаюсь проследить закономерности
это„о процесса, будучи совершенно уверенным, что вы можете
наделить свой товар духовным бо„атством, если очень это„о
захотите.
Чтобы достичь сильных и успешных позиций на рынке,
компаниям следует начать думать и действовать в соответствии с
этим. Им нужна корпоративная рели„ия. Я использую слово
“рели„ия”, потому что оно означает “связывать вместе в вере”.
Вряд ли можно выработать видение будуще„о без веры. Веры в
себя, в свои мечты.
äÓÔÓ‡Ú˂̇fl ÂÎË„Ëfl – ÔÓÒΉӂ‡ÚÂθÌÓ ÓÔËÒ‡ÌËÂ
ÍÓÏÔ‡ÌËË
На международных рынках конкурируют уже не товары, а идеи.
Побеждает компания, удерживающая самую вы„одную рыночную
позицию. На этом фоне брэнд и е„о ценности определяют успех
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
19
или провал. Компании должны уметь рассказать о себе: о своей
внутренней жизни и своем внешнем облике, потому что самих
товаров уже не достаточно. Покупатели приобретают компанию
и все, что она собой представляет. Поэтому нужно научиться
описывать себя связно и ло„ически последовательно.
Ор„анизации во мно„ом являются отражением людей, которые
ими управляют. Чем сильнее личности, тем больше их
присутствие во внешнем мире. Это посланники, создающие
корпоративную рели„ию как описание личности компании. Чем
оно лучше, тем скорее сотрудники воспримут е„о образ и
сплотятся вокру„ не„о. Хорошее описание также позволяет
рынку ле„че оценить, нравится ему компания или нет.
ɇÏÓÌËfl Ë ÒË· ÔÓÌËÍÌÓ‚ÂÌËfl
Психоло„ Альфред Адлер был новатором. Изучая человеческую
личность, он разработал трехчленную структуру:
■
■
■
как вас видят дру„ие;
как вы видите себя сами;
как бы вы хотели, чтобы вас видели.
Адлер утверждает, что чем более со„ласованы эти три картины,
тем сильнее и „армоничнее личность человека. Как следствие,
с„лаживаются внутренние конфликты и непонимание между
êËÒÛÌÓÍ 1.1. äÓÏÔ‡ÌËfl ËÁÌÛÚË Ë Ò̇ÛÊË – ‰ËÌÓ ÓÔËÒ‡ÌË “΢ÌÓÒÚË ÍÓÏÔ‡ÌËË”
2
3
1
4
ÇçìíêÖççüü
äìãúíìêÄ
ÇçÖòçÖÖ
èéáàñàéçàêéÇÄçàÖ
äéåèÄçàü
èéíêÖÅàíÖãú
èêéÑìäí
åàëëàü
äéç
8
êìäéÇéÑëíÇé
ÇçìíêÖççüü
êÖãàÉàü
ü
éèàëÄçàÖ
éêÉÄ
äéå
7
ñÖèñà
çàáÄñàü
å ì çà ä Ä ñ à ü
5
ÇçÖòçüü
åÄêäÖíàçÉéÇÄü
äéçñÖèñàü
6
èéëãÖÑéÇÄíÖãúçÄü äéêèéêÄíàÇçÄü äéçñÖèñàü
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
Ко р по р ативную р е ли„ию ле „че вс е „о о писать с по мо щью мо де ли, о б ъ е диняю ще й внутр е нню ю
культур у, вне шне е по зицио нир о вание и це ли ме не джме нта. См. р ис . 4.7 для де тально „о о б ъ яс не ния
20
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
внешним миром и личностью. То же самое происходит и с
компаниями. Чем больше „армонии между образом компании,
сложившимся на рынке, и ее собственным представлением о
себе – как сейчас, так и в будущем – тем она сильнее. И тем
большее влияние она будет оказывать вовне.
Ко„да внешнее позиционирование и внутренняя культура
приходят в „армонию, компании ле„че укрепить свою рыночную
позицию. На Рисунке 1.1 изображена модель последовательно„о
описания компании. Слева направо: поток информации без
потерь идет от руководства, через всю ор„анизацию,
посредством исполнительной структуры к покупателю и, в
конечном ито„е, ко всему рынку.
Овал слева представляет внутреннюю культуру, которая
пересекается с внешним позиционированием на рынке. Именно
последовательное описание компании объединяет внутреннюю
культуру и внешнее позиционирование. Я называю это
корпоративной концепцией.
éÔ˯ËÚÂ Ò‚Ó˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲
В будущем, чтобы контролировать компанию, придется
научиться описывать ее изнутри и снаружи. Компаниям с
последовательной корпоративной концепцией ле„че
определить предпосылки для создания рели„ии изнутри и
маркетин„овой страте„ии вовне. Цель – объединить вокру„
корпоративной рели„ии все, чтобы внутренняя компания и
внешний рынок дви„ались со„ласованно.
å˚ÒÎËÚ ÍÓÏÔ‡ÌËÂÈ
Корпоративная рели„ия – это совершенно новое представление
о компаниях. Се„одня товар все еще является „лавной связующей
нитью ор„анизации. Ко„да на продажу будут выставляться
решения, брэнды и отношения, привязка их к основным
ценностям станет решающим фактором успеха. Для это„о надо
узнать, что же собой представляет компания.
ç‡È‰ËÚ Ô‡‚ËθÌÛ˛ ÙÓÏÛÎÛ
Ко„да руководство найдет правильный ответ, оно получит ключ
ко внутренним и внешним связям компании (см. Главу 4).
А менеджеры, чтобы справляться с этим, должны будут
кардинально измениться. Одна из характеристик лидеров ново„о
поколения состоит в умении общаться с сотрудниками и
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
21
представителями внешне„о мира, в способности видеть и
описывать будущее развитие рынка, а также быстро реа„ировать на
изменения. Завтрашние победители – это те, кто способен
выработать “формулу” своей компании, а потом делать это снова и
снова. И чем „лубже они проникнут в каждый у„олок компании и
рынка, тем больше станет их войско, дви„ающееся в едином
направлении.
ç‡È‰ËÚ ËÒÚÓ˜ÌËÍ Ò‚ÓÂÈ ÒÍ˚ÚÓÈ ˝ÌÂ„ËË
Можно поспорить, что в большинстве компаний не
используется и половина имеющейся энер„ии, а ведь она
принесет о„ромный эффект, если с ее помощью описать
компанию, создать ее целенаправленную концепцию,
выработать внутреннюю рели„ию – и в соответствии с этим
управлять. Сделайте это, и в вашем распоряжении будет
достаточно ме„аватт для мощно„о прыжка к славе.
é‰ËÌ „ÓÎÓÒ ÍÓÏÔ‡ÌËË IBM
Луи Герстнер из IBM сделал именно это. Он описал компанию,
результатом че„о стала кни„а под названием “Один „олос”. Герстнер
рассказывает, какой он увидел ситуацию, ко„да воз„лавил компанию
в 1993 „оду. Подчеркивая сильные стороны IBM, он рисует картину
ее будуще„о и показывает, как сотрудники компании должны с ним
работать. Каждый служащий IBM на планете получил копию этой
кни„и “непосредственно” от автора.
äÚÓ Ì ‚ÂËÚ ‚ Microsoft?
Появляется новый тип лидера – рели„иозно„о вождя и рынка, и
своей компании. Билл Гейтс и Microsoft – яркий тому пример.
Он держит рынок в руках, и самое ценное в е„о компании –
вера рынка в то, что он будет делать это и впредь и даже еще
лучше.
Гейтс знает, как выразить себя, имея в виду будущее. У не„о есть
вера и умение действовать в соответствии с ней.
Каждый достойный именоваться лидером должен будет
обладать долей это„о таланта Билла Гейтса. Быть способным
нарисовать картину будуще„о и по-настоящему верить в не„о.
Вот почему корпоративная рели„ия и„рает решающую роль в
управлении компанией и рынком на пути в завтра.
Å˝ÌÒÓÌ-·˝Ì‰
Отношения и ценности поставят с но„ на „олову мно„ое из то„о,
что се„одня воспринимается как должное. Брэнды станут рели„и-
Луи Ге р с тне р о б р атилс я
“не по с р е дс тве нно ” ко
вс е м с лужащим IBM
22
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
ями, и люди, являющиеся воплощением собственных брэндов,
сами станут рели„иями. Бейсболист Майкл Джордан тому пример.
В журнале Fo rb e s (22 марта 1999) президент компании Warner
Bros. Records Фил Квартатаро заметил, что настоящие звезды –
это те, кто смо„ создать имидж, превосходящий их основное занятие/спорт, и, образно выражаясь, поднял свою известность до
капитализации брэнда. Он писал: “Майкл Джордан продви„ает не
песню или кино, он раскручивает имидж. Вот что значит “быть
звездой”. Знаменитости, вроде Джордана, зарабатывают на капитале брэнда, узнаваемости имени и последующем распространении это„о капитала на множество товаров. Майкл Джордан без
сомнения является самой крупной брэнд-знаменитостью из всех.
За 1990–1998 „оды он заработал более $300 млн в виде выплат и
индоссаментов. Журнал Fo rb e s в отчете “40 ведущих
спортсменов” (за 1998) сообщает, что Джордан заработал в 1997
„оду $47 млн в индоссаментах (доходах вне спортивной арены).
Эта колоссальная сумма отражает стоимость брэнда “Джордан”.
Дру„им примером рели„иозно„о лидера, который стал
воплощением собственно„о брэнда, является британец Ричард
Брэнсон. Он олицетворяет и сам брэнд Virgin и е„о стоимость.
Компания продает множество различных товаров и услу„ – от
авиа-перелетов и банковско„о обслуживания до шипучих
напитков и косметики. Брэнсон, как и Билл Гейтс, хорошо
сознает свою роль. И видит ее с позиций рынка, а не товара (см.
стр. 20).
ÄÏÂË͇ÌÒÍËÈ ÔÛÚ¸
Конечно, не просто для забавы у США – старейшей демократии
в мире – есть выразитель ее интересов* в лице президента. Это
самый эффективный способ руководить нацией, общаться с
внешним миром и соратниками по партии.
Человек, которо„о американцы выбирают своим президентом,
должен в первую очередь быть „олосом нации. Никто в наши
дни не верит, что президент действительно единолично правит
страной. Ко„да американцы поняли это в 1980-е, то доверили
эту работу профессионалу по части коммуникаций, избрав
бывше„о актера Голливуда Рональда Рей„ана.
* spokerperson.
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
23
óÂ„Ó Ï˚ ıÓÚËÏ? èÓ˜ÂÏÛ Ï˚ ıÓÚËÏ ˝ÚÓ„Ó?
à Í‡Í Ï˚ ˝ÚÓ„Ó ‰Ó·Ë‚‡ÂÏÒfl?
Корпоративная рели„ия – альтернативный способ фокусирования
на целях компании. Это универсальная возможность добиться,
чтобы руководство брало на себя реальную ответственность.
Существенной целью корпоративной рели„ии является усиление и
объединение компании, независимо от рынка. Таким образом,
корпоративная рели„ия – это целостная концепция, со„ласно
которой компания выбирает “духовный” менеджмент. Забудьте
про упражнения с цифрами и внутреннюю бух„алтерию. Цифры и
бюджеты приведут вас в никуда. Что способствует успеху, так это
философия компании, отчетливо сформулированная “духовным”
руководством. Именно она побуждает покупателей
заинтересоваться качественными, эмоциональными ценностями
брэндов. Быстро приближается время, ко„да появится новое
правило – никаких правил. Компании создадут собственные
правила через свою философию – свою рели„ию. Рели„ия сплотит
компанию вокру„ едино„о видения, миссии и системы.
Принципы, лежащие в основе корпоративной рели„ии,
применялись феноменально успешными компаниями, такими как
Microsoft, Coca-Cola, Nike, Walt Disney и Body Shop.
ëÚ‡ÌÓ‚flÒ¸ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ
Покупатели – не роботы. Они покупают не просто товары, но и
отношения. Ко„да все есть, и все„о ужасающе мно„о, наш выбор
все более зависит от веры. Именно вкус и вера в превосходство
брэнда становятся определяющими. И покупатели черпают эту
веру не из воздуха.
Люди хотят знать, кто стоит за вещами, которые они покупают.
Они хотят знать компанию. Знать, что вы думаете. И чем лучше
компания передает свою философию, тем сильнее становится.
На мировом рынке непререкаемым арбитром успеха выступает
позиция брэнда. Чем выше она в иерархии брэндов, тем лучше.
А высшей ступенью для брэнда является состояние, ко„да
покупатели воспринимают е„о как брэнд-рели„ию. Ценности
брэнда – все образы, отношения и абстрактные качества,
которыми компании наделяют свою продукцию помимо
функциональных характеристик – именно эти нематериальные и
эмоциональные ценности придают товару статус брэнда.
ç‡ ÔÓ‚ÂÒÚÍ ‰Ìfl
ÒÓÁ‰‡ÌË ÌÂÓÒflÁ‡ÂÏ˚ı
ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ Ë ÛÒÎÛ„,
ÍÓÚÓ˚ ÓÍÛʇ˛Ú
ÚÓ‚‡ ‡ÛÓÈ Ë Ôˉ‡˛Ú
·˝Ì‰Û „Ó
ÌÂÒÓÏÌÂÌÌÓÒÚ¸.
24
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
êËÒÛÌÓÍ 1.2. åÓ‰Âθ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËË
ÇéÇãÖóÖççéëíú
Å ê ù ç Ñ - ê Ä â
ü
àÉà
ã
Ö
ê
Äü
ÅêùçÑ-êÖãàÉàü
ç
Ç
à
í
êÄ
ÅêùçÑ-äìãúíìêÄ
é
è
ê
äé
äéêèéêÄíàÇçÄü äéçñÖèñàü
ÅêùçÑ-äéçñÖèñàü
èêéÑìäí
ñÖççéëíú
Разные б р энды о б ладаю тр азно й с ило й. Че м с ильне е и важне е це нно с ти, с вязанные с
б р эндо м, те м б о льше с те пе нь во вле че нно с ти по купате ля. А че м б о льше с те пе нь
во вле че нно с ти, те м с ильне е б р энд, и те м выше е „о це нно с ть для пр о изво дите ля.
Различаю т5 типо в б р эндо в:
■
■
■
■
■
То вар : то вар ы б е з како й-либ о “до б аво чно й с то имо с ти”.
Бр энд-ко нце пция: б р энды с упо р о м на эмо цио нальные це нно с ти взаме н то вар ных
хар акте р ис тик.
Ко р по р ативная ко нце пция: б р энды, с лившие с я с ко мпание й в е дино м о б р азе .
Бр энд-культур а: б р энды, нас то лько авто р ите тные , что с тали название м
о пр е де ле нно й то вар но й „р уппы.
Бр энд-р е ли„ия: ко не чная це ль б р эндо в – о ни с тано вятс я е динс тве нно во змо жным
выб о р о м по тр е б ите ля, е „о ве р о й.
Что б ы до с тичь выс ших ур о вне й ие р ар хии, не о б хо дима ко р по р ативная ко нце пция,
ко то р ая де лае тко мпанию и б р энд е диным о р „анизмо м. Это с ло жная задача, но в с лучае
ус пе ха о ткр ывае тс я путь к с ильно й по зиции на р ынке . Что б ы ко нтр о лир о вать это т
пр о це с с , нужна ко р по р ативная р е ли„ия.
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
25
êËÒÛÌÓÍ 1.3. é„‡ÌËÁ‡ˆËfl, ÓÔË‡˛˘‡flÒfl ̇ ˆÂÌÌÓÒÚË
éíçéòÖçàü / ñÖççéëíà
ä
é
êè
é
êÄ
í
à
Çç
Ä
ü
êÖ
ã
à
Éà
ü
ÅêùçÑ-êÖãàÉàü
ìåÖçàü
Как компании понимают взаимоотношения свое„о брэнда и
потребителей? Ключевое слово в этих взаимоотношениях –
степень вовлеченности покупателя. Рисунок 1.2 показывает рост
степени вовлеченности от обычно„о товара в левом нижнем у„лу
к вершине брэнд-рели„ии в правом верхнем у„лу. Это завидная
позиция – возможности для продаж без„раничны, как будет
видно далее на примере Harley-Davidson. По мере то„о, как товар
становится все меньшей частью брэнда, пропорционально
увеличиваются требования к ор„анизации компании. Особенно
если она работает по старинке, стараясь просто разрабатывать и
продавать товары. На повестке дня создание неосязаемых
ценностей и услу„, которые окружают товар аурой и придают
То лько о р „анизация,
в ко то р о й у вс е х о дни
и те же це ли, мо же т
эффе ктивно р аб о тать
с каче с тве нными
це нно с тями,
с о здаю щими р азличия
ме жду б р эндами.
Не до с тато чно нанимать
лю де й то лько из-за их
навыко в – их
мир о во ззр е ние также
до лжно с о о тве тс тво вать
тако во му у ко мпании.
26
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
брэнду е„о воспринимаемую ценность. В этом свете критичной
становится выработка едино„о образа. Секрет крупных
международных брэндов – в их единообразии. И „де бы
покупатель ни встретил брэнд – в аэропорту Шарля де Голя или
в центре пустыни Гоби – послание должно оставаться
одинаковым.
çÂÚ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËË ·ÂÁ ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËË
Сильные позиции брэнда вытекают из уверенности в
собственных силах: то, что делает компания, правильно и
прибыльно. Корпоративная рели„ия – сила, дающая полномочия.
Она помо„ает всем в компании поверить в одно и то же.
Чтобы работать с качественными ценностями брэндов, у
компании должны быть духовные приоритеты. Людей обычно
нанимают за их профессиональные навыки, и, конечно же, их
способности должны быть соответствующими. Но не менее
важно, чтобы мировоззрение работника не шло вразрез с
корпоративным. Только ко„да отношения, ценности и навыки
равно учитываются и управление осуществляется посредством
корпоративной рели„ии, компания „отова к штурму вершин.
Рост компании обычно обусловлен интернационализацией.
Однако увеличение корпоративных структур может вести и к
хаосу. Где находится центр управления? Часто уже неясно, откуда
приходят приказы. Время реакции на изменения рынка
неуклонно увеличивается, а разрыв связи между топменеджментом и покупателями ширится день ото дня.
à ÛÊ ÂÒÎË ÍÓÏÔ‡ÌËfl
¯Ë· ‰ÓÒÚ˘¸ ÛÒÔÂı‡
‚ ÒÓÁ‰‡ÌËË
ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËË,
ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚Ó ‰ÓÎÊÌÓ
ÛÍÓ‚Ó‰ËÚ¸.
Дру„ой важный момент, который необходимо учитывать – это
приспособление к рынку, которое с „одами стало рассматриваться
как свое„о рода восьмое чудо света. Но насколько это правильно?
“Классическое” приспособление к рынку на самом деле стало
просто прикрытием слабо„о менеджмента, который
довольствуется офисными путеводителями по достижению
сильной рыночной позиции. Конечно, компании должны знать,
что „оворят им покупатели на разных рынках. Но сильная
позиция дости„ается только приспособлением рынка к товару – а
не наоборот.
То же касается и отношений внутри ор„анизации. Возможно, лучшая аттестация работника – он верит в компанию. После это„о
можно тратить время на оценку е„о навыков. И уж если компа-
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
ния решила достичь успеха в создании корпоративной рели„ии,
руководство должно руководить. Harley-Davidson поняла это
очень давно. Не рекламное а„ентство и не кучка студентов изучают настроение покупателей, а „лавный – Рич Тирлинк, и е„о ближайшие соратники. Участвуя в ралли Харлей, они подают пример колле„ам и всем, кто находится за стенами компании. Они
соревнуются на самом деле, и моторное масло пачкает и их одежду. Энтузиазм Рича Тирлинка ничем не отличается от воодушевления приверженных покупателей Harley-Davidson. Это единение
показывает силу веры. История компании Virgin, которая следует за Harley-Davidson, показывает, как один человек и “антитрадиционное” отношение мо„ут управлять целой бизнес-империей.
Virgin демонстрирует, насколько решающим для современной
компании является новый набор ценностей и методов управления.
ÇÒfl Ô‡‚‰‡...
Глава 2. Нарастает у„роза международно„о хаоса. Интернациональные компании разорвут себя на части, если не примут надлежащих мер. Существует острая необходимость в новом менеджменте.
Глава 3. Ключевые слова: ценность, последовательность и
вовлеченность. Они будут определять (не) успех компании.
Главное – позиция брэнда. Вводится новая терминоло„ия,
описывающая путь к верхней точке – брэнд-рели„ии. Четыре
кейса иллюстрируют теорию. Будучи лидером в SAS, Ян Карлзон
показал, как, создав сильную последовательную корпоративную
концепцию, можно вывести компанию из кризиса и направить ее
к успеху.
Worldwide Brands Inc. управляет всем Camel Trophy. Эта не очень
известная компания показывает, как высокая вовлеченность и
сильный брэнд приводят к о„ромным доходам за счет расширения
линейки брэнда*. adidas и Nike борются за спонсирование
крупнейших спортсменов. Это пример то„о, насколько важны
нематериальные ценности. Качество продукта недостаточно для
дифференциации. Hard Rock Cafe получает о„ромные доходы с
* Линейка брэнда – вся совокупность товаров, которые им пользуются и под
ним продаются.
27
28
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
продаж сувениров и показывает, как надежные вселенские
ценности мо„ут привести к стабильному росту доходов.
Глава 4. Корпоративная рели„ия, теория. Ключевые слова:
видение, миссия, рели„ия, система, приверженность и действие.
Представлено несколько моделей, обле„чающих понимание. Не
пропускайте Главы 2 и 3, даже если вам не терпится добраться
до этой „лавы. Терпение – это добродетель.
Четыре кейса делают корпоративную рели„ию всеобщим
достоянием. Лидер Microsoft Билл Гейтс – пример публично„о
духовно„о лидера, который устанавливает всемирные правила
и„ры для рынка про„раммно„о обеспечения. IBM – духовно
управляемая компания, которая испытала катастрофический
спад, ко„да руководство перестало уделять внимание си„налам
пользователей. Сможет ли Луи Герстнер вернуть ей былую мощь?
Датская компания по производству слуховых аппаратов Oticon
избежала „лубоко„о кризиса бла„одаря приходу ново„о духовно„о
лидера. The Body Shop, британская “компания по продажам и
заботе”*, один из самых ярких примеров то„о, сколь мно„о„о
можно достичь, фокусируясь на качественных ценностях, как
внутри ор„анизации, так и в общении с покупателями.
Глава 5. Две составляющие основной модели – менеджмент
ценностей на основе роста, приверженность и действие.
Мотивация и энтузиазм мо„ут превратить веру в результат. Две
истории показывают, как приверженности и действиям можно
обучить.
Сеть кофеен Starbucks и „и„ант бур„еров MacDonald’s
разработали образовательные про„раммы для продвижения
своей корпоративной рели„ии. История Toyota показывает, как
эффективная система контроля может дать компании мощный
стимул.
Глава 6. Последствия внедрения корпоративной рели„ии в традиционной ор„анизации. Центральной темой „лавы является обсуждение
ор„анизационной структуры и ее влияния на развитие ор„анизации.
Глава 7. Почему ответственность руководства должна вернуться
из филиалов в „оловной офис.
Почему фокус управления должен сместиться с количественной
* trading and caring company.
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
стороны на основе бух„алтерии к качественному менеджменту на
основе ценностей.
Глава 8. Практическое пособие для любой компании, которая
хочет изменить традиционную ор„анизацию и управляться с
помощью рели„ии.
Эпило„. Дополнительная „лава для тех, кому интересно, как я
разработал и применил корпоративную рели„ию в своей компании,
маркетин„овом и рекламном а„ентстве Kunde & Co.
äÖâë
29
30
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
Хар ле й Дэвидс о н: „о р аздо б о льше , че м мо то цикл
Хар ле й Дэвидс о н пр о чно с вязан с аме р иканс ким иде ало м с во б о ды
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
31
ï‡ÎÂÈ-ÎÛÈfl
Harley-Davidson – ˝ÚÓ Ì ÚÓθÍÓ “ÂÎË„Ëfl ÏÓÚÓˆËÍ·”, ˝ÚÓ
Â˘Â Ë Ó‰Ì‡ ËÁ ÒËθÌÂȯËı ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÈ, ÂÒÎË Ì ҇χfl
ÒËθ̇fl.
ê‡Ì¸¯Â ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡Î‡ ¯ÛÚ͇ Ó ı‡ÎÂflı: “ÖÒÎË ÔÓÍÛԇ¯¸ ï‡ÎÂÈ, ÎÛ˜¯Â
ÍÛÔË ‰‚‡ – Ó‰ËÌ Ì‡ Á‡Ô˜‡ÒÚË”. óÚÓ ‰Ó ΄Ẩ‡ÌÓ„Ó ‡ÏÂË͇ÌÒÍÓ„Ó
ÚflÊÂÎÓ‚ÂÒ‡, Ó̇ ·˚· ÒÎ˯ÍÓÏ ·ÎËÁ͇ Í Ô‡‚‰Â. 䇘ÂÒÚ‚Ó ï‡ÎÂÈ
ÒÌËÁËÎÓÒ¸, ˝ÚÓ ÓÒÎÓÊÌËÎÓ ÍÛθÚË‚‡ˆË˛ ï‡ÎÂÈ ˝ÌÚÛÁˇÒÚ‡ÏËÏÓÚÓˆËÍÎËÒÚ‡ÏË. à ÍÓ„‰‡ ÍÓÏÔ‡ÌËfl Òڇ· ÔÓÎÌÓÒÚ¸˛ Ë„ÌÓËÓ‚‡Ú¸
ÍÛθÚÛÛ, ÚÓ Ó͇Á‡Î‡Ò¸ ̇ Í‡˛ „Ë·ÂÎË.
Harle y-Davidso n
зар аб атывае то „р о мные
с уммы на с во их
ï‡ÎÂÈ – ËÌÚÂÂÒÌ˚È ÔËÏÂ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ ÒÚÓËÚ Á‡ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ Ë
ÍÓÔÓ‡ÚË‚ÌÓÈ ÂÎË„ËÂÈ. àÒÚÓËfl Harley ‡·ÒÓβÚÌÓ ˜ÂÚÍÓ ÔÓ͇Á˚‚‡ÂÚ
Ó‰ÌÛ ‚¢¸: ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏÓÒÚ¸ Ó҂‰ÓÏÎÂÌÌÓÒÚË Ë ÛÒËÎËÈ ÔÓ ‚˚‡·ÓÚÍÂ
ÔÓÁˈËË Ò‚ÓÂ„Ó ·˝Ì‰‡.
äÓÏÔ‡ÌËfl Harley-Davidson ·˚· ÓÒÌÓ‚‡Ì‡ ‚ 1903 „Ó‰Û ÒÂϸflÏË ï‡ÎÂÈ
Ë Ñ˝‚ˉÒÓÌ. èÓÒΠfl‰‡ ·‡ÌÍÓÚÒÚ‚ ÍÓÌÍÛÂÌÚÓ‚ ‚ 1950-Â, HarleyDavidson ÓÒڇ·Ҹ ‰ËÌÒÚ‚ÂÌÌ˚Ï ‡ÏÂË͇ÌÒÍËÏ ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂÎÂÏ
ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚. ÇÓ ‚ÂÏfl ·Ûχ 1960-ı ˚ÌÓÍ ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ ‚ ëòÄ
‡Á‚Ë‚‡ÎÒfl ÒÚÂÏËÚÂθÌÓ. 燘Ë̇fl Ò ÔÓ‰‡Ê ‚ 400000 ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ ‚
1960 Ë 9600000 ‚ 1964, Ë ‰Ó 4 ÏÎÌ ‚ 1971.
пиве ...
çÓ Harley-Davidson Ì ‚˚Ë„‡Î‡ ̇ ˝ÚÓÏ ÓÒÚ – ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠ‰ÓÎfl
 ˚Ì͇ Á̇˜ËÚÂθÌÓ ÒÓÍ‡ÚË·Ҹ. èÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ Û Harley Ì ·˚ÎÓ
ÔÓÚË‚Ó‚ÂÒ‡ ΄ÍËÏ ÏÓÚÓˆËÍÎ‡Ï ïÓ̉‡, ‚˚¯Â‰¯ËÏ Ì‡ ‡ÏÂË͇ÌÒÍËÈ
˚ÌÓÍ. Ç 1977 Û ïÓ̉˚ ·˚ÎÓ 46% ˚Ì͇, ‡ ï‡ÎÂÈ ‚·˜Ë· ʇÎÍÓÂ
ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡ÌË ̇ 6%. èÓÒÚÓ Í‡˜ÂÒÚ‚Ó Harley-Davidson ·˚ÎÓ
̉ÓÒÚ‡ÚÓ˜ÌÓ ıÓÓ¯ËÏ.
ÇÏÂÒÚÂ Ò 12 ‰Û„ËÏË ˜ÎÂ̇ÏË ÍÓχ̉˚ ÏẨÊÂÓ‚ Harley-Davidson
ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ÒÔ‡Ò ÍÓÔÓ‡ˆË˛. Ç 1981 ÓÌ Á‡ $81,5 ÏÎÌ (ÙË̇ÌÒËÓ‚‡ÌËÂ
ëËÚËÍÓÔ) ‚˚ÍÛÔËÎ Harley-Davidson Û ÍÓÏÔ‡ÌËË AMF, ÍÓÚÓ‡fl
ÔËÓ·· ÍÓÔÓ‡ˆË˛ Á‡ 16 ÎÂÚ ‰Ó ˝ÚÓ„Ó, ÍÓ„‰‡  ‰ÓÎfl ˚Ì͇ ·˚·
̇ËÏÂ̸¯ÂÈ – ‚ÒÂ„Ó 3%.
ÇÓ„‡ÌÛ ÅËÎÁÛ ÔÓÏÓ„ÎË ‚ ̇˜‡Î 1980-ı. ë 1983 ÔÓ 1986 ‚ ëòÄ
Ú‡ÏÓÊÂÌÌ˚ ڇËÙ˚ ̇ flÔÓÌÒÍË ÚflÊÂÎÓ‚ÂÒÌ˚ ÏÓÚÓˆËÍÎ˚ ·˚ÎË
Û‚Â΢ÂÌ˚ ‰Ó 45%, ÔÎ˛Ò Í 4,4% ÛÊ ÒÛ˘ÂÒÚ‚Ó‚‡‚¯ËÏ. à ÅËÎÁ ÓÚ΢ÌÓ
ÔÓÌflÎ, Í‡Í ËÒÔÓθÁÓ‚‡Ú¸ ˝ÚÛ ÒËÚÛ‡ˆË˛. àÒÔÓθÁÓ‚‡‚ flÔÓÌÒÍËÈ ÓÔ˚Ú,
* HOG – Harley Owners Group.
и с апо „ах
32
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
Как пис ал жур нал
Financ ial Wo rld: “Ес ли
б ы с уще с тво вала
р е ли„ия Хар ле й, Вилли
Джи б ыл б ы е е Бо „о м”.
ÍÓÏÔ‡ÌËfl Ó˜Â̸ ÒÍÓÓ ÛÎÛ˜¯Ë· ͇˜ÂÒÚ‚Ó Ë ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂθÌÓÒÚ¸.
Å˚Î Á‡ÎÓÊÂÌ ÙÛ̉‡ÏÂÌÚ ‰Îfl ÏÓ˘ÌÓ„Ó ˚‚͇, Ë ‚ 1986 Harley-Davidson
‚ÂÌÛ·Ҹ ̇ ‚Â‰Û˘Û˛ ÔÓÁËˆË˛ ̇ ˚ÌÍÂ. ÇÓ ‚ÒÂı ëÓ‰ËÌÂÌÌ˚ı òÚ‡Ú‡ı
ËÏ Ì ·˚ÎÓ ‡‚Ì˚ı ‚ Í·ÒÒ ҂ÂıÚflÊÂÎ˚ı ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚. ë„ӉÌfl HarleyDavidson Á‡ÌËχÂÚ 54% ˚Ì͇ ÏÓÚÓˆËÍÎÓ‚ Ò Ó·˙ÂÏÓÏ ‰‚Ë„‡ÚÂÎfl 750 ÍÛ·.
ÒÏ Ë ·ÓÎÂÂ.
éÊË‚ÎÂÌË ÔÓËÁ‚Ó‰ÒÚ‚‡ – ÚÓθÍÓ Ó‰Ì‡ ËÁ Ô˘ËÌ ‚ÓÁ‚‡˘ÂÌËfl. Å˚ÎÓ
¢ ÒËθÌÓ ·¸˛˘ÂÂÒfl ÒÂ‰ˆÂ ÍÛθÚÛ˚ Harley, ÍÓÚÓÓ ÔÓÁ‚ÓÎËÎÓ
ÌÓ‚ÓÏÛ ÏẨÊÏÂÌÚÛ ‰ÓÒÚ˘¸ ÚËÛÏÙ‡. åËÙ Harley-Davidson ͇҇ÂÚÒfl
Ì ÚÓθÍÓ ÚÂı, ÍÚÓ Ì‡ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠÂÁ‰ËÚ Ì‡ ΄Ẩ‡ÌÓÏ ÏÓÚÓˆËÍÎÂ,
ÌÓ Ë ÚÂı, ÍÚÓ Á̇ÂÚ ÍÓ„Ó-ÎË·Ó, ÍÚÓ ÂÁ‰ËÚ Ì‡ ÌÂÏ, Ë ÚÂı, ÍÚÓ ÔÓÒÚÓ
ıÓ˜ÂÚ ‡Á‰ÂÎËÚ¸ ‰Ûı Harley, ÒÚ‡Ú¸ ˜‡ÒÚ¸˛ ÚÂı ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ ·˝Ì‰‡,
ÍÓÚÓ˚ÏË ÔÓÔËÚ‡Ì Á̇ÏÂÌËÚ˚È ÎÓ„ÓÚËÔ.
Вилли Джи с тавитс во ю
по дпис ь
ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ÒΉËÎ Á‡ ÒÓÁ‰‡ÌËÂÏ ÍÎÛ·Ó‚ Harley-Davidson,
Ó„‡ÌËÁÓ‚˚‚‡Î ‡ÎÎË Harley-Davidson Ë ÒÔˆˇθÌ˚ ÏÂÓÔËflÚËfl, ̇
ÍÓÚÓ˚ı ͇ʉ˚È ÏÓ„ ÔËÓ·ÂÒÚË ÒÛ‚ÂÌËÌÛ˛ ÔÓ‰ÛÍˆË˛ HarleyDavidson. ñÂÌÌÓÒÚË ·˝Ì‰‡ ‡Á‚Ë‚‡ÎËÒ¸ ̇ÒÚÓθÍÓ, ̇ÒÍÓθÍÓ ˝ÚÓ
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
33
Движе ние – вс е ,
ко не чная це ль – ничто .
Harle y-Davidso n
‚ÓÁÏÓÊÌÓ. à ‚ÒÍÓ ÒÍ˚Ú‡fl ÍÛθÚÛ‡ Òڇ· ÔËÌËχڸÒfl Ú‡Í
ÒÂ¸ÂÁÌÓ, ˜ÚÓ Harley-Davidson Òڇ· ÒËθÌÓÈ ·˝Ì‰-ÂÎË„ËÂÈ.
äÛÔÌÂȯËÈ ‚ ÏËÂ Ù˝Ì-ÍÎÛ·
ç ÚÓ ˜ÚÓ·˚ Harley-Davidson ·˚Î ÍÓ„‰‡-ÚÓ Á‡·˚Ú. ç‡ ÔÓÚflÊÂÌËË ‚ÒÂÈ
34
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
Ò‚ÓÂÈ ËÒÚÓËË ÍÓÏÔ‡ÌËfl ·˚· Ó·˙ÂÍÚÓÏ Î˛·‚Ë Ë ÎÓflθÌÓÒÚË Ò‚ÓËı
ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎÂÈ – Í‡Í ·˚ χÎÓ Ëı Ì ·˚ÎÓ. ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ ‚ 1983 „Ó‰Û ÒÓÁ‰‡Î
ÍÎÛ· Harley-Davidson Ò ÓÔ‰ÂÎÂÌÌÓÈ ˆÂθ˛ – ‡Á‚Ë‚‡Ú¸ ÎÓflθÌÓÒÚ¸
ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎÂÈ. 270000 ˜ÎÂÌÓ‚ ÔÓ ‚ÒÂÏÛ ÏËÛ, 858 „ËÓ̇θÌ˚ı
ÙËΡÎÓ‚ – ÉÛÔÔ‡ ‚·‰ÂθˆÂ‚ ï‡ÎÂÈ* fl‚ÎflÂÚÒfl Ò„ӉÌfl Ò‡Ï˚Ï
ÍÛÔÌ˚Ï ÏÓÚÓÍÎÛ·ÓÏ ‚ ÏËÂ, ÒÔÓÌÒËÛÂÏ˚Ï ÍÓÏÔ‡ÌËÂÈ. HOG
ÔÓÒ˚·ÂÚ ËÌÙÓχˆËÓÌÌ˚ ÔËҸχ Ò‚ÓËÏ ˜ÎÂÌ‡Ï Ë Ó„‡ÌËÁÛÂÚ ‡ÎÎË Ë
ÒÔˆˇθÌ˚ ÏÂÓÔËflÚËfl ÔÓ ‚ÒÂÏÛ ÏËÛ. èÓÍÎÓÌÂÌË “ÒËÏ‚ÓÎÛ ëòÄ
‚ ıÓÏÂ Ë ÒÚ‡ÎË”, Í‡Í Ò‚flÚ˚ÌË, ı‡‡ÍÚÂÌÓ ‰Îfl ‡ÏÂË͇ÌÒÍÓÈ ÍÛθÚÛ˚.
íÓ, ˜ÚÓ Ú‡ÍÓÈ Ê ÍÎÛ· ïÓ̉˚ ·˚ÒÚÓ ‡Á‚‡ÎËÎÒfl ̇ ˜‡ÒÚË, ÌËÍÓ„Ó ÌÂ
ۉ˂ÎflÂÚ. ç ÔÓÚÓÏÛ, ˜ÚÓ Ï‡¯ËÌ˚, ÔÓËÁ‚Ó‰ËÏ˚ flÔÓÌÒÍÓÈ
ÍÓÔÓ‡ˆËÂÈ, ÔÎÓıÓ ‡·ÓÚ‡˛Ú – ÓÌË ‡·ÓÚ‡˛Ú Ó˜Â̸ ıÓÓ¯Ó, Ë Û ÌËı
ÓÚ΢ÌÓ ÒÓÓÚÌÓ¯ÂÌË “ˆÂ̇-͇˜ÂÒÚ‚Ó”. çÓ ‚ ïÓ̉ χÎÓ ‰Û¯Ë, ‡ ·ÂÁ
‰Û¯Ë ÌÂθÁfl ÒÓÁ‰‡Ú¸ ·˝Ì‰-ÍÛθÚÛÛ, ‡ ÚÂÏ ·ÓΠ·˝Ì‰-ÂÎ˄˲.
“Час ти и акс е с с уар ы” –
с амо е б ыс тр о р ас туще е
по др азде ле ние
è‡Á‰ÌÓ‚‡ÌË 85-ÎÂÚËfl Harley ‚ 1988 ÓÚ΢ÌÓ ‰ÂÏÓÌÒÚËÛÂÚ
ÛÌË͇θÌ˚ ÓÚÌÓ¯ÂÌËfl ÏÂÊ‰Û ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂÎÂÏ Ë Â„Ó ÍÎËÂÌÚ‡ÏË.
ä‡Ê‰˚È ·‡ÈÍÂ, ‚Íβ˜‡fl ÚÂı, ÍÚÓ Ì ‚·‰ÂÂÚ Harley-Davidson’ÓÏ, ‚Ó
‚ÂÏfl ÏÂÒÚÌ˚ı ‡ÎÎË ·˚Î Ô˄·¯ÂÌ Ì‡ Ó‰ËÌÛ Harley-Davidson, ‚
„ÓÓ‰ åËÎÛÓÍË.
$10 Á‡ ‚ıÓ‰ÌÓÈ ·ËÎÂÚ fl‚ÎflÎËÒ¸ ‚ÁÌÓÒÓÏ ‚ ÄÒÒӈˇˆË˛ ·ÓθÌ˚ı
Ï˚¯Â˜ÌÓÈ ‰ËÒÚÓÙËÂÈ, ÍÓÚÓÛ˛ ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÔÓÒÚÓflÌÌÓ ÔÓ‰‰ÂÊË‚‡ÂÚ.
èËÌflÎË Û˜‡ÒÚË ·ÓΠ40000 ·‡ÈÍÂÓ‚. ëÓ ‚ÒÂı Û„ÓÎÍÓ‚
ëÓ‰ËÌÂÌÌ˚ı òÚ‡ÚÓ‚ ‡ÁÌ˚ „ÛÔÔ˚ Âı‡ÎË Í ÏÂÒÚÛ Ó·˘ÂÈ ‚ÒÚÂ˜Ë ‚
åËÎÛÓÍË.
ëÂ‰Ë Û˜‡ÒÚÌËÍÓ‚ ·˚ÎË ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ Ë ÇËθflÏ ÑÊ. Ñ˝‚ˉÒÓÌ – ‚ÌÛÍ
Ó‰ÌÓ„Ó ËÁ ÓÒÌÓ‚‡ÚÂÎÂÈ ÍÓÔÓ‡ˆËË, ÇËθflχ Ñ˝‚ˉÒÓ̇.
ÇËÎÎË ÑÊË (Í‡Í Â„Ó Ì‡Á˚‚‡˛Ú) ÔÓÍÎÓÌfl˛ÚÒfl, Í‡Í ÅÓ„Û, ÏÌÓ„Ë ‡‰ÂÔÚ˚
Harley. ÇËÎÎË ÑÊË, ÍÓÚÓÓÏÛ ÒÂȘ‡Ò 63 „Ó‰‡, ÒÓÁ‰‡‚‡Î ‰ËÁ‡ÈÌ˚ ·‡ÈÍÓ‚
Harley-Davidson Ò 1963 Ë ‚ÏÂÒÚ ÒÓ Ò‚ÓÂÈ ÊÂÌÓÈ ç˝ÌÒË fl‚ÎflÂÚÒfl
‡ÍÚË‚Ì˚Ï Û˜‡ÒÚÌËÍÓÏ ‡ÎÎË ï‡ÎÂÈ ‚ Ú˜ÂÌË ‚ÒÂ„Ó ÎÂÚ‡. Ç ‰ÊËÌÒ‡ı Ë
˜ÂÌÓÈ ÍÓʇÌÓÈ ÍÛÚÍÂ, „ÛÛ ‡Á‰‡ÂÚ ‡‚ÚÓ„‡Ù˚ Ë ÙÓÚÓ„‡ÙËÛÂÚÒfl Ò
·‡ÈÍÂ‡ÏË Ò‚ÓÂ„Ó ‚ÓÁ‡ÒÚ‡. 삇ÊÂÌËÂ Í ÌÂÏÛ Ó„ÓÏÌÓ.
íÓ, ˜ÚÓ ˜ÎÂÌ˚ Ô‡‚ÎÂÌËfl ÍÓÏÔ‡ÌËË Û˜‡ÒÚ‚Û˛Ú ‚ ‡ÎÎË ÔÓ ‚ÒÂÏ ëòÄ, ÌÂ
‚˚Á˚‚‡ÂÚ Û‰Ë‚ÎÂÌËfl. ÇÓÓÛÊÂÌÌ˚ ÌÓÛÚ·Û͇ÏË ‰Îfl Á‡ÔËÒË Ô‰ÎÓÊÂÌËÈ
Ë Ë‰ÂÈ ‡‰ÂÔÚÓ‚ Harley-Davidson, Ò„ӉÌfl¯ÌËÈ ·ÓÒÒ ê˘ íËÎËÌÍ Ë
‰Û„Ë ÛÍÓ‚Ó‰ËÚÂÎË ÙËÏ˚ ˜‡ÒÚÓ ÔÂÂÂÁʇ˛Ú Ò ÏÂÒÚ‡ ̇ ÏÂÒÚÓ,
ÍÛθÚË‚ËÛfl ÂÎ˄˲ Harley.
äÓ„‰‡ 12 ˲Ìfl 1993 Harley-Davidson Ô‡Á‰ÌÓ‚‡Î‡ Ò‚ÓÈ 90-È ‰Â̸
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
(5)
(4)
ÅêùçÑ-êÖãàÉàü
(3)
ÅêùçÑ-äìãúíìêÄ
äéêèéêÄíàÇçÄü
äéçñÖèñàü
ÅêùçÑäéçñÖèñàü
(2)
(1)
èêéÑìäí
1981
1982
1986
1988
1993
ÉéÑ
ÓʉÂÌËfl, ‚ åËÎÛÓÍË ÔËÂı‡ÎË ÓÍÓÎÓ 100000 „ÓÒÚÂÈ. ä‡Ê‰˚È ÓÚÂθ
‚ ‡‰ËÛÒ 60 ÏËθ ·˚Î ÔÓÎÌÓÒÚ¸˛ Á‡·ËÚ. éÚÒ˜ÂÚ ‚ÂÏÂÌË ‰Ó 100ÎÂÚÌÂ„Ó ˛·ËÎÂfl ÛÊ ̇˜‡ÎÒfl ‚Ó ‚ÒÂÏ ÏËÂ.
ëÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ë ÚÓ‚‡˚
ëÓ ÒÚ‡ÚÛÒÓÏ ÂÎË„ËË, ÂÒÚÂÒÚ‚ÂÌÌÓ, ‚ÓÁÌË͇ÂÚ ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏÓÒÚ¸ ‚
ÒËÏ‚Ó·ı, Ò ÔÓÏÓ˘¸˛ ÍÓÚÓ˚ı ÔÓÍÎÓÌÌËÍË Harley-Davidson ÏÓ„ÎË ·˚
ÓÔÓÁ̇‚‡Ú¸ ‰Û„ ‰Û„‡. ä‡Í Ò͇Á‡Î ÇÓ„‡Ì ÅËÎÁ:
“äÓ„‰‡ ÎÓ„ÓÚËÔ Ú‚ÓÂÈ ÍÓÏÔ‡ÌËË ‹1 ‚Ó ‚ÒÂı Ú‡ÚÛËÓ‚Ó˜Ì˚ı
äÖâëÄ
·‚͇ı,ìêéäà
̇ÒÚÛÔ‡ÂÚ
‚ÂÏfl ÔÓÎÛ˜ËÚ¸ ÎˈÂÌÁ˲, ÍÓÚÓ‡fl ÔÓ‰Ú‚Â‰ËÚ
̇¯Û ÂÔÛÚ‡ˆË˛ ̇‡‚ÌÂ Ò ·ÂÈÒ·ÓÎÓÏ, ıÓÚ-‰Ó„‡ÏË Ë fl·ÎÓ˜Ì˚Ï
ÔËÓ„ÓÏ”.
Harley-Davidson ÔÓ͇Á‡Î‡, ˜ÚÓ ÒÚ‡‡fl Á̇ÏÂÌËÚ‡fl
ÇÓ ‚ÒÂÏËÌÓ
ËÁ‚ÂÒÚÌ˚È
·˝Ì‰
‚ÎËÎÓÒ¸
ÏÌÓ„Ó
ÊËÁÌË. HarleyÍÓÏÔ‡ÌËfl
̇ ÔÛÚË
Í ÛÔ‡‰ÍÛ
ÏÓÊÂÚ
·˚Ú¸ ÌÓ‚ÓÈ
‚ÓÁÓʉÂ̇
Davidson ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚ÓÏ,
ÒÓÁ‰‡Î‡ ÍÓÎÎÂÍˆË˛
ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ëı
ÚÓ‚‡Ó‚,
„‰Â
ÍÓÚÓÓÂ
ÔÓÌËχÂÚ ‚‡ÊÌÓÒÚ¸
ÔÓÒÚÓflÌÌÓÈ
ÍÛθÚË‚‡ˆËË
ÌÂχÚÂˇθÌ˚ı
éÒÌÓ‚‡ÌËÂ
ËÁ‚ÂÒÚÌÂȯËÈ
ÎÓ„ÓÚËÔ
ÔÓfl‚ÎflÂÚÒfl ̇ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ.
‚ÒÂÏ: ÓÚ Ó‰Âʉ˚,
‰ÛıÓ‚ Ë
ÍÎÛ·Ó‚‰Ó
HOG
Ë ‡ÍÚË‚ÌÓÂ
Û˜‡ÒÚË ÛÍÓ‚Ó‰ÒÚ‚‡
‰ÂÁÓ‰Ó‡ÌÚÓ‚
˛‚ÂÎËÌ˚ı
ÛÍ‡¯ÂÌËÈ
Ë ÔÂ¸Â‚˚ı‚ Û˜ÂÍ. äÓÏÂ
ÏÂÓÔËflÚËflı
Ë ‡ÎÎË ·˚ÎÓ
‚‡ÊÌÓÈ ÒÓÒÚ‡‚Îfl˛˘ÂÈ
˝ÚÓ„Ó, ÒÛ˘ÂÒÚ‚Û˛Ú
ÎˈÂÌÁËÓÌÌ˚Â
Òӄ·¯ÂÌËfl,
̇ÔËÏÂ ͇Ù Harley·˝Ì‰‡ Í ‚‚Â¯Ë̇Ï
·˝Ì‰-ÂÎË„ËË,
„‰Â
Davidson,‚ÓÁ‚‡˘ÂÌËfl
ÍÓÚÓÓÂ ÓÚÍ˚ÎÓÒ¸
縲-âÓÍÂ
‚ 1993. Ç 1994
Ó„ÓÏÌ˚Â
ÔË·˚ÎË
ÔËÌÂÒÎË
ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘ËÂ
ÚÓ‚‡˚.
ÔÓ‰‡Á‰ÂÎÂÌË “˜‡ÒÚË Ë ‡ÍÒÂÒÒÛ‡˚” ÔËÌÂÒÎÓ ÍÓÏÔ‡ÌËË $256,5 ÏÎÌ,
˜ÚÓ Ò‰Â·ÎÓ Â„Ó Ò‡Ï˚Ï ·˚ÒÚÓ‡ÒÚÛ˘ËÏ ‚ „ÛÔÔÂ. Harley-Davidson ÌÂ
ÚÓθÍÓ “„·ÂÚ ‰Â̸„Ë ÎÓÔ‡ÚÓÈ” ̇ ÒÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ëı ÚÓ‚‡‡ı, ÌÓ Ò‡ÏË
ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎË ÒÚ‡ÌÓ‚flÚÒfl ıÓ‰fl˜ËÏË ÒËÏ‚Ó·ÏË ‰‚ÛıÍÓÎÂÒÌÓÈ ·˝Ì‰-
35
36
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
ÂÎË„ËË Ë ÔÓÒÚÓflÌÌÓ ‚ÓÁ‰ÂÈÒÚ‚Û˛Ú Ì‡ Ò‚Ó ÓÍÛÊÂÌËÂ.
íÓ, ˜ÚÓ Ú˚Òfl˜Ë ‰Â‚Ó˜ÂÍ-ÔÓ‰ÓÒÚÍÓ‚, ÍÓÚÓ˚ Ì ÏÓ„ÛÚ Á‡‚ÂÒÚË ‰‡ÊÂ
ÏÓÔ‰, ÌÓÒflÚÒfl Ò ÎÓ„ÓÚËÔÓÏ Harley-Davidson ̇ Ò‚ÓËı ‚ÂÎÓÒËÔ‰Ì˚ı
¯Ú‡Ì˯͇ı, ÏÓÊÌÓ Ò˜ËÚ‡Ú¸ Ò˄̇ÎÓÏ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ Û ÂÎË„ËË Harley ÂÒÚ¸
ÌÂÔÎÓı‡fl ËÒÚÓËfl. äÚÓ ÏÓÊÂÚ Ô‰ÒÚ‡‚ËÚ¸ Ò·Â, ˜ÚÓ·˚ ÎÓ„Ó Honda ËÎË
Suzuki ËÒÔÓθÁÓ‚‡ÎËÒ¸ Ú‡ÍËÏ Ê ӷ‡ÁÓÏ? Harley-Davidson – ˝ÚÓ ·Óθ¯Â,
˜ÂÏ ÏÓÚÓˆËÍÎ. Harley-Davidson ÓÁ̇˜‡ÂÚ Ò‚Ó·Ó‰Û ‚ ÒÚ‡ÓÏ ‰Ó·ÓÏ
Á̇˜ÂÌËË ˝ÚÓ„Ó ÒÎÓ‚‡. Å˝Ì‰-ÂÎË„Ëfl – ÒÎÓ‚Ó, ÔÓ‰ıÓ‰fl˘Â ‰Îfl ÓÔËÒ‡ÌËfl.
v
ê‡Á‚ËÚË ÔÓÁˈËË ·˝Ì‰‡:
1. Пр е жняя, с ильная по зиция Harle y-Davidso n о с лаб ле на пло хим
каче с тво м пр о дукции и не значите льным внимание м к це нно с тям
б р энда. Суще с твуе ту„р о за ликвидации, ко „да Во „ан Билз во з„лавляе т
ко р по р ацию . Начинае тс я во зр о жде ние .
2. Раб о та по о живле нию знаме нито „о б р энда в с амо м р аз„ар е .
О с но вывае тс я Гр уппа владе льце в Harle y (HO G), ко то р ая с тала
с и„нало м же лания б о льше „о , че м пр е жде , учас тия по купате ле й. О на
ус пе шна.
3. Пр о до лжае тс я по ло жите льно е р азвитие . Ве дущая по зиция в пр о дажах
с ве р хтяже лых мо то цикло в во с с тано вле на в США. Со путс твую щие
то вар ы с тано вятс я значимым факто р о м. О б о р о т“час те й и
акс е с с уар о в” до с ти„ае т$44,4 млн.
4. Бо ле е 40000 че ло ве к пр аздную т85-й де нь р о жде ния ко р по р ации,
с о ве р шая по е здку в р о дно й „о р о д ко р по р ации, Милуо ки. Лиде р ы
Harle y-Davidso n, такие как Во „ан Билз и Вильям Дж. Дэвидс о н,
пр инимаю тучас тие в пр азднике . О б о р о т“час те й и акс е с с уар о в”
до с ти„ае т$70,6 млн.
5. Бо ле е 100000 че ло ве к пр ие зжаю тна ве че р инку в че с ть 90-ле тия Harle y.
О б о р о т“час те й и акс е с с уар о в”, с амо „о б ыс тр о р ас туще „о
по др азде ле ния „р уппы, с о с тавляе т$199,9 млн. Го д с пус тя о н во зр о с до
$256,3 млн.
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
37
àÏfl ˝ÚÓÏÛ Å˝Ì(‰)ÒÓÌ
ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ ÂÒÚ¸ Virgin, ‡ Virgin ÂÒÚ¸ ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ.
ë‡Ï˚È ÍÛÔÌ˚È ÏËÓ‚ÓÈ ÛÒÔÂı ÔÓ ÔÓÒÚÓÂÌ˲ ·˝Ì‰‡
‰ÓÒÚË„ÌÛÚ ÔÛÚÂÏ ÒÓÁ̇ÚÂθÌÓ„Ó ÙÓÍÛÒ‡ ̇ ËÒÚËÌÌÓÈ
ˆÂÌÌÓÒÚË Virgin. à ˝ÚÓ Ì Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒË Ë Ì ‡‚ˇÔÂ‚ÓÁÍË,
‡, ÒÍÓÂÂ, ΢Ì˚ ͇˜ÂÒÚ‚‡  ‚·‰Âθˆ‡.
äÓ„‰‡ ÔÓÍÛÔ‡˛Ú ÔÓ‰ÛÍÚ ÓÚ Virgin, ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂΠÔÓÍÛÔ‡˛Ú ê˘‡‰‡
Å˝ÌÒÓ̇, Ë ‚ ˝ÚÓÏ ÒÏ˚ÒΠÒÚÂÊÌÂÏ ÍÓÏÔ‡ÌËË ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl ΢̇fl
PR-͇ÏÔ‡ÌËfl Å˝ÌÒÓ̇, ÍÓÚÓ‡fl ÔË‚flÁ˚‚‡ÂÚ ‚Ò ÚÓ‚‡˚ Virgin Í
ÄÇàÄãàçàü
éíÖãà
ÅÖáÄãäéÉéãúçõÖ
çÄèàíäà
Ричар д Бр энс о н – о дин
из с амых ус пе шных
пр е дпр инимате ле й в
мир е
и „е ний в паб лик
р иле йшнз.
v
åìáõäÄ
íìêàáå
ÜÖãÖáçéÑéêéÜçõâ
íêÄçëèéêí
åéÑçÄü
àçÑìëíêàü
По д зо нтико м б р энда Virgin нахо дитс я б о ле е 200 ко мпаний. Но ко мпания
мо же тб ыть вклю че на, то лько е с ли о на „ар мо нир уе тс
о с но во по ла„аю щими це нно с тями и о б р азо м Virgin.
38
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
˝ÚÓÏÛ ˜ÂÎÓ‚ÂÍÛ Ë Â„Ó ‡ÁÌÓÒÚÓÓÌÌÂÏÛ, ÓËÂÌÚËÓ‚‡ÌÌÓÏÛ Ì‡
ÔËÍβ˜ÂÌËfl, ‡ÌÚË-‰ÂÎÓ‚ÓÏÛ ÔÓ‰ıÓ‰Û. ñÂÌÌÓÒÚË Å˝ÌÒÓ̇ Ë
ÙËÎÓÒÓÙËfl ÍÓÏÔ‡ÌËË ‚ ‰Ûı “ч‚ˉ ÔÓÚË‚ ÉÓΡه”, ÍÓÚÓ˚Â
ÔÓÒ‡˜Ë‚‡˛ÚÒfl ‚Ó ‚Ò ÒÙÂ˚ ·ËÁÌÂÒ‡, ÔË‚ÎÂ͇˛Ú Ó˜Â̸ ·Óθ¯ÓÈ,
˛Ì˚È ‰Û¯ÓÈ, ˆÂ΂ÓÈ Ò„ÏÂÌÚ, ‰Îfl ÍÓÚÓÓ„Ó ÙËÁ˘ÂÒÍËÈ ÔÓ‰ÛÍÚ
ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl, ‚ ‰ÂÈÒÚ‚ËÚÂθÌÓÒÚË, Ì ‚‡ÊÂÌ.
Ç˚ ÌËÍÓ„‰‡ Ì ۂˉËÚÂ Â„Ó ‚ ÔˉʇÍÂ Ë „‡ÎÒÚÛÍÂ. éÌ ÔÂÂÒÂ͇ÂÚ íËıËÈ
Ë ÄÚ·ÌÚ˘ÂÒÍËÈ Ó͇Ì˚ ̇ ‚ÓÁ‰Û¯ÌÓÏ ¯‡Â. é ÌÂÏ „Ó‚ÓflÚ, ˜ÚÓ ÓÌ
‰‡ÂÚ Ò‚ÓÈ Î˘Ì˚È ÌÓÏÂ ÚÂÎÂÙÓ̇ ͇ʉÓÏÛ ÒÓÚÛ‰ÌËÍÛ Ë ÔÓÒËÚ
Á‚ÓÌËÚ¸ ÂÏÛ, ÂÒÎË ÔÓfl‚flÚÒfl ͇ÍËÂ-ÌË·Û‰¸ ÔÓ·ÎÂÏ˚ ËÎË ÌÓ‚˚ ˉÂË. éÌ
‚Ó ‚ÒÂÛÒÎ˚¯‡ÌË Á‡fl‚ËÎ, ˜ÚÓ Â„Ó ˜ÂÒÚÓβ·Ë‚‡fl ˆÂθ – ·ÓÒËÚ¸ ‚˚ÁÓ‚
ËÒÚ˝·Î˯ÏÂÌÚÛ/Ú‡‰ËˆËÓÌÌÓÏÛ ÒÂÍÚÓÛ Ë ‰‡Ú¸ Ò‚ÓËÏ ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎflÏ Á‡ Ëı
‰Â̸„Ë ·ÓΠˆÂÌÌ˚È ÚÓ‚‡, ˜ÂÏ Â„Ó ÍÓÌÍÛÂÌÚ˚. Ö„Ó Ë‰Âfl ‚ ÚÓÏ, ˜ÚÓ
‰‡Ê ÙË̇ÌÒÓ‚˚ ÛÒÎÛ„Ë ÏÓÊÌÓ ÔÓ‰‡‚‡Ú¸ Ò ·ÎÂÒÍÓÏ ‚ „·Á‡ı. éÌ
ÓÒÌÓ‚‡Î Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒ˚‚‡˛˘Û˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲, ÔÓ‰ÔË҇ΠÍÓÌÚ‡ÍÚ Ò Sex Pistols
– „ÛÔÔÓÈ, Ò ÍÓÚÓÓÈ ÌËÍÚÓ ‰Û„ÓÈ Ì ÒÏÂÎ Ò‚flÁ‡Ú¸Òfl, – Ë ÌÂÒÍÓθÍËÏË
„Ó‰‡ÏË ÔÓÁÊ ÔÓ‰‡Î Virgin Records Á‡ $1 ÏÎÌ. í‡ÌÒ‡Ú·ÌÚ˘ÂÒÍÓÂ
ÔÛÚ¯ÂÒÚ‚Ë ̇ ‚ÓÁ‰Û¯ÌÓÏ ¯‡ Ô‡ÍÚ˘ÂÒÍË ÒÚÓËÎÓ ÂÏÛ ÊËÁÌË. ùÚË Ë
ÏÌÓ„Ë ‰Û„Ë ËÒÚÓËË ‚ ËÁÓ·ËÎËË ‚ÒÔÎ˚‚‡˛Ú ÔË ÛÔÓÏË̇ÌËË ËÏÂÌË
Å˝ÌÒÓ̇ ËÎË Virgin. à ˝ÚË ËÒÚÓËË Ë„‡˛Ú ¯‡˛˘Û˛ Óθ ‚ ÒÚÓ„Ó
ÒÙÓÍÛÒËÓ‚‡ÌÌÓÈ ÒÚ‡Ú„ËË ÍÓÏÔ‡ÌËË ÔÓ ÔÓÒÚÓÂÌ˲ ·˝Ì‰‡ Virgin.
ç˘ÚÓ Ì ҂flÚÓ – ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ˜ÂÏ ·Óθ¯Â Ô‰‡ÌÓ Ó„Î‡ÒÍÂ, ÚÂÏ
ÎÛ˜¯Â. èÓÚÓÏÛ ˜ÚÓ ˝ÚË Ë ÔÓ‰Ó·Ì˚ ËÏ ËÒÚÓËË Ôˉ‡˛Ú ˆÂÌÌÓÒÚ¸,
ÍÓÚÓÛ˛ Ë ÔËÓ·ÂÚ‡˛Ú ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎË.
èÓÎÌ˚È ÔÓÚÙÂθ ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚, ÍÂÔÍËÈ ·˝Ì‰
Å˝ÌÒÓÌ ‰ÂÈÒÚ‚ËÚÂθÌÓ ÔÓ‰‡Î Ò‚Ó˛ Á‚ÛÍÓÁ‡ÔËÒ˚‚‡˛˘Û˛ ÍÓÏÔ‡Ì˲
‰Îfl ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ·˚ ‰Ó·˚Ú¸ Ò‰ÒÚ‚‡, ÌÂÓ·ıÓ‰ËÏ˚ ‰Îfl ‡ÎËÁ‡ˆËË
ÏÌÓ„Ëı ‰Û„Ëı Ò‚ÓËı ˉÂÈ, ÌÓ ·Î‡„Ó‰‡fl Ï„‡-χ„‡ÁËÌ‡Ï Virgin ÓÌ
ÒÓı‡ÌËÎ Ò‚flÁ¸ Ò ÏÛÁ˚ÍÓÈ – ̇Ô‡‚ÎÂÌËÂÏ, ÍÓÚÓÓ ‰Ó·‡‚ÎflÂÚ ˛ÌÓ„Ó
‰Ë̇ÏËÁχ ·˝Ì‰Û. Virgin – ˝ÚÓ Ú‡ÍÊ ÚÛËÒÚ˘ÂÒÍÓ ‡„ÂÌÚÒÚ‚Ó (Virgin
Travel Group), ÔÓËÁ‚Ó‰ËÚÂθ ÏÓ‰ÌÓÈ Ó‰Âʉ˚ (Virgin Clothing),
ÊÂÎÂÁÌÓ‰ÓÓÊ̇fl ÍÓÏÔ‡ÌËfl (Virgin Rail), ÍÓÏÔ‡ÌËfl ÔÓı·‰ËÚÂθÌ˚ı
̇ÔËÚÍÓ‚ (Virgin Cola), ÒÂÚ¸ „ÓÒÚËÌˈ (Virgin Hotels) Ë Ó„ÓÏÌÓÂ
ÏÌÓÊÂÒÚ‚Ó ‰Û„Ëı ÍÓÏÔ‡ÌËÈ. Ç Virgin Group ‚ Ó·˘ÂÈ ÒÎÓÊÌÓÒÚË
·ÓΠ200 ÍÓÏÔ‡ÌËÈ. Virgin – ˝ÚÓ ÛÌË‚Â҇θÌ˚È ·˝Ì‰, ÍÓÚÓ˚È
ËÒÔÓθÁÛÂÚÒfl ‚ Ú‡ÍÓÈ ÒÚÂÔÂÌË Ë ‰Îfl Ú‡ÍÓ„Ó ¯ËÓÍÓ„Ó ÒÔÂÍÚ‡
ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚ Ë ÛÒÎÛ„, ͇ÍË ·˚ÎË ÌÂÏ˚ÒÎËÏ˚ ‰Ó ÒËı ÔÓ. ä‡Í Ê ÏÓÊÌÓ
‡·ÓÚ‡Ú¸ ÔË Ú‡ÍÓÏ ‡Á·ÓÒ ·ËÁÌÂÒ‡: ÓÚ ÒÚ‡ıÓ‚‡ÌËfl ÊËÁÌË ‰Ó ÍÓÎ˚
ÔÓ‰ Ó‰ÌËÏ ·˝Ì‰ÓÏ Ë ÔË ˝ÚÓÏ Ì ‰‡Ú¸ ·˝Ì‰Û “‡ÁÏ˚Ú¸Òfl”?
ìÒÔÂı Virgin ‚ Ô‰ÔËflÚËflı, ÍÓÚÓ˚ ÔÓ͇Á‡ÎËÒ¸ ·˚ Ò‡ÏÓÛ·ËÈÒÚ‚ÓÏ
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
За„о ло во к пе р е до вицы
„азе ты “Сан” 1993 „о да
‰Îfl ·Óθ¯ËÌÒÚ‚‡ ‰Û„Ëı ÍÓÏÔ‡ÌËÈ, ÓÒÌÓ‚‡Ì ̇ ÚÓÏ, ˜ÚÓ ·˝Ì‰ Virgin
Ì ÔË‚flÁ‡Ì Í Í‡ÍÓÈ-ÚÓ Í‡Ú„ÓËË ÔÓ‰ÛÍÚÓ‚, Í‡Í ˝ÚÓ ÔÓËÒıÓ‰ËÚ Ò
Ú‡‰ËˆËÓÌÌ˚ÏË ÚÓ‚‡‡ÏË (̇ÔËÏÂ Coca-Cola). äÓÌË ÛÒÔÂı‡
Á‡Íβ˜ÂÌ˚ ‚ Ó‰ÌÓÏ ˜ÂÎÓ‚ÂÍÂ Ë ‚ ÓÔ‰ÂÎÂÌÌ˚ı, Ó˜Â̸ ‡·ÒÚ‡ÍÚÌ˚ı,
͇˜ÂÒÚ‚ÂÌÌ˚ı ˆÂÌÌÓÒÚflı, ÍÓÚÓ˚ ‚ÓÁÌÂÒÂÌ˚ ̇‰ ÔÓ‰ÛÍÚÓÏ.
èÓÚË‚ ËÒÚ˝·Î˯ÏÂÌÚ‡
íÓ‚‡ ËÎË ÛÒÎÛ„‡ ÏÓ„ÛÚ ÔÓÔ‡ÒÚ¸ ÔÓ‰ ÁÓÌÚËÍ Virgin, ÚÓθÍÓ ÂÒÎË ÓÌË
„‡ÏÓÌËÛ˛Ú Ò ÓÒÌÓ‚ÓÔÓ·„‡˛˘ËÏË ˆÂÌÌÓÒÚflÏË Ë Ó·‡ÁÓÏ ÍÓÏÔ‡ÌËË.
èÓ˝ÚÓÏÛ ÙÓÍÛÒ ‰Â·ÂÚÒfl Ì ̇ ÒÔˆËÙË͇ˆË˛ ÚÓ‚‡‡, ‡ ̇
“ÔÓÚÂ̈ˇθÌÛ˛ Ò‚flÁÍÛ” Ò fl‰ÓÏ ˝ÏÓˆËÓ̇θÌ˚ı ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ. èÓÎËÚË͇
Virgin Ú‡ÍÓ‚‡, ˜ÚÓ ÌÓ‚˚ ӷ·ÒÚË ·ËÁÌÂÒ‡, Í‡Í Ô‡‚ËÎÓ, ‰ÓÎÊÌ˚
Û‰Ó‚ÎÂÚ‚ÓflÚ¸ ˜ÂÚ˚ÂÏ ËÁ ÒÎÂ‰Û˛˘Ëı ÔflÚË ÍËÚÂË‚: ÔÓ‰ÛÍÚ Virgin
‰ÓÎÊÂÌ ·˚Ú¸ (1) ÎÛ˜¯Â„Ó Í‡˜ÂÒÚ‚‡; (2) ËÌÌÓ‚‡ˆËÓÌÌ˚Ï; (3) ӷ·‰‡Ú¸
ÓÔÚËχθÌ˚Ï ÒÓÓÚÌÓ¯ÂÌËÂÏ “ˆÂ̇-͇˜ÂÒÚ‚Ó”; (4) ·ÓÒ‡Ú¸ ‚˚ÁÓ‚
ÒÛ˘ÂÒÚ‚Û˛˘ËÏ ‡Î¸ÚÂ̇ÚË‚‡Ï, Ë ÍÓÏ ˝ÚÓ„Ó ‰ÓÎÊÂÌ ÌÂÒÚË (5) “‰Ûı
‚ÂÒÂθfl ËÎË Ì‡ı‡Î¸ÒÚ‚‡”.
Ç ÒÚÛÍÚÛÌ˚ı ÔÓ‰‡Á‰ÂÎÂÌËflı ¯‡˛Ú, ËÌÚÂÂÒ̇ ÎË ‰‡Ì̇fl ÚÓ‚‡̇fl
͇Ú„ÓËfl ‰Îfl Virgin. Ç˚ıÓ‰ ̇ ÌÓ‚˚ ‰ÂÎÓ‚˚ ˚ÌÍË ‚Ò„‰‡
ÔÓËÒıÓ‰ËÚ Ò Ì‡ÒÚÓÂÏ “ч‚ˉ ÔÓÚË‚ ÉÓΡه”. Virgin ÓÔ‰ÂÎflÂÚ
39
40
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
ÌÓ‚Û˛ ÒÙÂÛ ·ËÁÌÂÒ‡, ÍÓÚÓ‡fl Û‰Ó‚ÎÂÚ‚ÓflÂÚ ·Óθ¯ËÌÒÚ‚Û ÍËÚÂË‚.
çÓ‚˚È ÒÛ··˝Ì‰ ÌÂÁ‡Ï‰ÎËÚÂθÌÓ ‚˚ÒÚ‡‚ÎflÂÚÒfl ÔÓÚË‚ ÔËÁ̇ÌÌ˚ı
ÎˉÂÓ‚ ˚Ì͇ Ë Ò‡ÁÛ Ê ÔÓÌË͇ÂÚ ‚ ÔÓ‰ÒÓÁ̇ÌË ÏÓÎÓ‰Ó„Ó, ‡ÌÚˇ‚ÚÓËÚ‡ÌÓ„Ó ˆÂÎÂ‚Ó„Ó Ò„ÏÂÌÚ‡. Å˝ÌÒÓÌ ‚˚‡ÁËÎÒfl ÔÓ ˝ÚÓÏÛ
ÔÓ‚Ó‰Û ÒÎÂ‰Û˛˘ËÏ Ó·‡ÁÓÏ:
“ç‡Ï Ì‡‚ËÚÒfl ÔÓÚË‚ÓÔÓÒÚ‡‚ÎflÚ¸ ̇¯Ë ·˝Ì‰˚ ÍÛÔÌ˚Ï
ÍÓÏÔ‡ÌËflÏ, ÍÓÚÓ˚Â, ÔÓ Ì‡¯ÂÏÛ Û·ÂʉÂÌ˲, Ó͇Á˚‚‡˛Ú ÒÎ˯ÍÓÏ
·Óθ¯Ó ‚ÎËflÌËÂ/‰‡‚ÎÂÌË”.
è‰ÂÎ – ÚÓθÍÓ Ì·Ó: Virgin ÔÓÚË‚ British Airways
ãÛ˜¯ËÏË ÔËÏÂ‡ÏË ˝ÚÓÏÛ ÒÎÛÊ‡Ú Virgin-Cola ÔÓÚË‚ Coca-Cola Ë
Virgin Atlantic ÔÓÚË‚ British Airways. á‡ÚflÊ̇fl Ë Ó˜Â̸ „flÁ̇fl
͇ÏÔ‡ÌËfl British Airways ÔÓÚË‚ Virgin Atlantic Ô˂· Í ·ÂÒˆÂÌÌÓÈ
Ô‡·ÎËÒËÚË ÔÓÒΉÌÂÈ Ë ÓÍÓ̘Ë·Ҹ Òۉ·Ì˚Ï ËÒÍÓÏ Å˝ÌÒÓ̇
ÔÓÚË‚ British Airways Á‡ Ô˘ËÌÂÌÌ˚È Û˘Â·. British Airways
‰ÓÔÛÒ͇· ‚ÂÓflÚÌÓÒÚ¸ ÔÓË„˚¯‡ ‰Â· Ë Ô‰ÎÓÊË· ‰Ó„Ó‚ÓËÚ¸Òfl
‰Ó ÒÛ‰‡. 11 ‰Â͇·fl 1992 ÒÚÓÓÌ˚ ‰ÓÒÚË„ÎË ‰Ó„Ó‚ÓÂÌÌÓÒÚË. British
Airways ‚˚Ô·ÚË· £500000 ΢ÌÓ Å˝ÌÒÓÌÛ, Ë £110000 Virgin Atlantic.
ÑÂ̸„Ë, ÍÓÚÓ˚ Ò‡ÁÛ Ê ·˚ÎË ÔÓ‰ÂÎÂÌ˚ ÏÂÊ‰Û ÔÂÒÓ̇ÎÓÏ Virgin,
·˚ÎË Ì‡ËÏÂÌ Á̇˜ËÏ˚Ï ‡ÒÔÂÍÚÓÏ ÚÓ„Ó, ˜ÚÓ ÒÚ‡ÎÓ ‚‡ÊÌÂȯËÏ
˝Ú‡ÔÓÏ ‚ ËÒÚÓËË ÍÓÏÔ‡ÌËË. ëÓÔÛÚÒÚ‚Û˛˘Ë ËÁ‚ËÌÂÌËfl British
Airways Á‡ ÎÓÊÌ˚ ӷ‚ËÌÂÌËfl ÔÓÚË‚ Å˝ÌÒÓ̇ Ë Virgin Atlantic Ë
ËÁ‚ËÌÂÌËfl Á‡ ‰ÂÈÒÚ‚Ëfl ÌÂÍÓÚÓ˚ı ÒÓÚÛ‰ÌËÍÓ‚ British Airways,
ÔËÌÂÒ¯Ëı Û˘Â· Virgin Atlantic, ·˚ÎË ‰ÓÓÊ ÁÓÎÓÚ‡. èӷ‰‡ Virgin
·˚· ̇ ÔÂ‚˚ı ÔÓÎÓÒ‡ı ·ËÚ‡ÌÒÍÓÈ ÔÂÒÒ˚ (“Virgin ҉·· British
Airways” – Á‡„ÓÎÓ‚ÓÍ Ì‡ ÔÂ‚ÓÈ ÒÚ‡Ìˈ „‡ÁÂÚ˚ Sun), Ó̇ ÔÓ͇Á‡Î‡
‡Á Ë Ì‡‚Ò„‰‡, ˜ÚÓ Ï‡ÒÚÓ‰ÓÌÚÓ‚ ÏÓÊÌÓ ÓÚÓ‰‚ËÌÛÚ¸ ‚ ÒÚÓÓÌÛ.
Ç 1993 Virgin Atlantic ·˚· ‚˚·‡Ì‡ “áÎËÌËÂÈ „Ó‰‡”.
å‰ˇ-ÙÂÌÓÏÂÌ Å˝ÌÒÓ̇
Å˝ÌÒÓÌ ÒÓÁ‰‡Î ÏÓÎÓ‰ÂÊÌ˚È ·˝Ì‰ 1990-ı, Ò‡Ï fl‚ÎflflÒ¸ Â„Ó ÎˉÂÓÏ
Ë „‡‡ÌÚÓÏ. Ö„Ó Î˘ÌÓÒÚ¸ Ë Â„Ó ÓÚÌÓ¯ÂÌËÂ Í ÊËÁÌË Ì‡ÔflÏÛ˛
‡ÔÂÎÎËÛ˛Ú Í ‚˚·‡ÌÌÓÏÛ ˆÂ΂ÓÏÛ Ò„ÏÂÌÚÛ, Ë ÒËÏÔ‡ÚËfl Í Å˝ÌÒÓÌÛ,
Ú‡ÍËÏ Ó·‡ÁÓÏ, ÒÚ‡ÌÓ‚ËÚÒfl „·‚ÌÓÈ ÒËÎÓÈ ·˝Ì‰‡. ê˘‡‰ Å˝ÌÒÓÌ –
˜ÂÎÓ‚ÂÍ, ÒÓÁ‰‡‚¯ËÈ Ò·fl, ‚ 1969 ÓÌ Ì‡˜‡Î Ò‚Ó ÔÂ‚Ó ‰ÂÎÓ – ÊÛ̇Î
“ëÚÛ‰ÂÌÚ” Ë Ò ÚÂı ÔÓ ‚Ò„‰‡ ÛÒÔ¯ÌÓ ËÒÔÓθÁÓ‚‡Î Ò‚ÓÈ Ú‡Î‡ÌÚ Ë
ÒÌÓÓ‚ÍÛ ‚ ‡Á‚ËÚËË ·ËÁÌÂÒ‡ ‚ ÒÓÓÚ‚ÂÚÒÚ‚ËË Ò ˜ÂÚÍÓ ÓÔ‰ÂÎÂÌÌ˚Ï
* endorser (от to endorse – подписывать документ, вексель, удостоверяя или
визируя е„о) – человек, „арантирующий что-то (качество, вкус и т. д.)
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü: éëçéÇçõÖ èéãéÜÖçàü
̇·ÓÓÏ ˆÂÌÌÓÒÚÂÈ. ë Â„Ó ÌÂÙÓχθÌ˚Ï ÔÓ‰ıÓ‰ÓÏ, ‰ÎËÌÌ˚ÏË
‚ÓÎÓÒ‡ÏË, „ÛÒÚÓÈ ·ÓÓ‰ÓÈ Ë ÔÓÒÚÓÈ Ó‰ÂʉÓÈ/‰ÊËÌÒ‡ÏË ÓÌ
‚˚‰ÂÎflÂÚÒfl ‚ ÏÓ ÚÂÏÌ˚ı ÍÓÒÚ˛ÏÓ‚. ç‡ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ˜ÂÏ ÓÚ
·Óθ¯Ëı ÛÒÎÓ‚ÌÓÒÚÂÈ ÓÌ ÏÓÊÂÚ ÓÚ͇Á‡Ú¸Òfl, ÚÂÏ ÎÛ˜¯Â. çÂÚ
ÒÓÏÌÂÌËfl, ˜ÚÓ Å˝ÌÒÓÌ Ì‡ 100% ÓÒÓÁ̇ÂÚ Ò‚ÓË ‰ÂÈÒÚ‚Ëfl – ‰‡ÊÂ
͇҇˛˘ËÂÒfl ‚Ӊ ·˚ ÒÛ„Û·Ó Î˘ÌÓÈ ÊËÁÌË – Ë Ëı ÔÓÒΉÒÚ‚Ëfl,
‚ÎËfl˛˘Ë ̇ Ó·‡Á Virgin ‚ „·Á‡ı β‰ÂÈ, ‡, ÒΉӂ‡ÚÂθÌÓ, Ë Ì‡
·ËÁÌÂÒ. Å˝ÌÒÓÌ Ô˯ÂÚ ‚ ‡‚ÚÓ·ËÓ„‡ÙËË:
“äÓ„‰‡ fl ÓÒÌÓ‚‡Î ÍÓÏÔ‡Ì˲ ÔÓ ‡‚ˇÔÂ‚ÓÁ͇Ï, ÚÓ ÔÓÌflÎ, ˜ÚÓ
‰ÓÎÊÂÌ ËÒÔÓθÁÓ‚‡Ú¸ Ò‚Ó˛ ΢ÌÓÒÚ¸, ˜ÚÓ·˚ ÛÒËÎËÚ¸ Ó·‡Á Virgin Ë
‡Á‚ËÚ¸ ˆÂÌÌÓÒÚË ·˝Ì‰‡. ÅÓθ¯ËÌÒÚ‚Ó ÍÓÏÔ‡ÌËÈ Ì ÓÒÓÁ̇ÂÚ
‚·ÒÚË ÔÂÒÒ˚, Ë Û ÌËı ÂÒÚ¸ ÚÓθÍÓ Ï‡ÎÂ̸ÍËÈ ÓÚ‰ÂÎ ÔÓ ‡·ÓÚ ÒÓ
ëåà, ÍÓÚÓ˚È Á‡ÔflÚ‡Ì ‚ Ò‡Ï˚È ‰‡Î¸ÌËÈ Û„ÓΔ.
á‰ÂÒ¸ Å˝ÌÒÓÌ ÔÓԇΠ‚ Ò‡ÏÛ˛ ÚÓ˜ÍÛ, Ú‡Í Í‡Í ÔÓÌËχÌË ˝ÚÓ„Ó Ù‡ÍÚ‡
Ë„‡ÂÚ Íβ˜Â‚Û˛ Óθ ‚ ÛÒÔÂı Virgin.
éÒÌÓ‚‡ÚÂθ ‚ÔÂÂ‰Ë Ë ÌË͇ÍËı ÒÂÍÂÚÓ‚
ê˘‡‰‡ Å˝ÌÒÓ̇ Á̇˛Ú ‚Ó ‚ÒÂÏ ÏËÂ. èÓ˜ÚË ‚Ò χÚÂˇÎ˚
ÍÓÏÔ‡ÌËË Ô‰ÒÚ‡‚Îfl˛Ú Â„Ó Í‡Í Ë̉ÓÒÒ‡ÌÚ‡*. ç ÒÛ˘ÂÒÚ‚ÛÂÚ ÒÂÍÂÚÓ‚
‰‡ÊÂ Ó Â„Ó Î˘ÌÓÈ ÊËÁÌË, ̇ Ò‡ÏÓÏ ‰ÂÎÂ, ÓÌ ËÒÔÓθÁÛÂÚ Î˛·˚Â
‚ÓÁÏÓÊÌÓÒÚË, ˜ÚÓ·˚ ÒÚ‡Ú¸ ·ÎËÊÂ Í ˆÂ΂ÓÈ ‡Û‰ËÚÓËË. é‰ËÌ ËÁ
ÔËÏÂÓ‚ ˝ÚÓ„Ó – Ô‰ËÒÎÓ‚ËÂ Í ÍÛÓÚÌÓÈ ·Ó¯˛ “Virgin Sun”
˜‡ÚÂÌÓ„Ó ÚÛ‡„ÂÌÚÒÚ‚‡ Virgin, ̇ Ó·ÎÓÊÍ ÍÓÚÓÓÈ ÙÓÚÓ„‡ÙËfl
Å˝ÌÒÓ̇ ‚ ҇̉‡ÎËflı:
“àÒÔ‡ÌËfl, ÍÛ‰‡ fl „ÛÎflÌÓ ÂÁÊÛ Ò ÒÂϸÂÈ, – ÏÓ β·ËÏÓ ÏÂÒÚÓ, ÌÓ
Û ÏÂÌfl ÔËflÚÌ˚ ‚ÓÒÔÓÏË̇ÌËfl Ë Ó É˜ÂÒÍËı ÓÒÚÓ‚‡ı. ü β·Î˛
èÓÚÛ„‡Î˲, ÌÓ ÒÎ˯ÍÓÏ ÒÎÓÊÌÓ ‚˚·‡Ú¸ ÍÛÓÚ – ıÓÓ¯Ó, ˜ÚÓ
ÂÒÚ¸ Ô‰ÎÓÊÂÌË “‰‚‡ ÚÛ‡ ‚ Ó‰ÌÓÏ”! íÛˆËfl – ۉ˂ËÚÂθ̇fl
ÒÚ‡Ì‡. ç ÏÓ„Û ‰Óʉ‡Ú¸Òfl, ÍÓ„‰‡ ÔÓÁ̇ÍÓÏÎ˛Ò¸ Ò ÌÂÈ ÔÓ·ÎËÊÂ. ÑÓ
‚ÒÚÂ˜Ë Ì‡ ·ÓÚÛ!”
ÇÒ Ò‰ÒÚ‚‡ ËÌÙÓχˆËË ÒΉflÚ Á‡ ÊËÁ̸˛ Å˝ÌÒÓ̇. éÌ ˜‡ÒÚÓ
Ó„‡ÌËÁÓ‚˚‚‡ÂÚ Ë Û˜‡ÒÚ‚ÛÂÚ ‚ ˝ÍÒÚÂχθÌ˚ı ÒÔÓÚË‚Ì˚ı
ÔËÍβ˜ÂÌËflı Ë ËÒÍÓ‚‡ÌÌ˚ı ˝ÍÒÔ‰ˈËflı. ë ÔÓÏÓ˘¸˛ ˝ÙÙÂÍÚË‚ÌÓÈ
͇ÏÔ‡ÌËË Ô‡·ÎËÍ ËÎÂȯÌÁ ËÌÙÓχˆËfl Ó Â„Ó Î˘Ì˚ı ÔÓ‰‚Ë„‡ı
ÔÂ‰‡ÂÚÒfl ˆÂ΂ÓÏÛ Ò„ÏÂÌÚÛ. äÓÌÒÂ‚‡ÚË‚Ì˚Â Ë Ú‡‰ËˆËÓÌÌ˚Â
Á‡ÌflÚËfl Ì ÔË‚ÎÂ͇˛Ú ˝ÚËı β‰ÂÈ – ÓÌË ÛÊ ÎÛ˜¯Â ·Û‰ÛÚ Ì‡ ÒÚÓÓÌÂ
χÎÂ̸ÍÓ„Ó ÔÓ‚Òڇ̈‡ Virgin, ˜ÂÏ Ì‡ ÒÚÓÓÌ ·Óθ¯Ëı χÒÚÓ‰ÓÌÚÓ‚.
ïÓÚfl Ô‡‚‰‡ ‚ ÚÓÏ, ˜ÚÓ Virgin Á‡˜‡ÒÚÛ˛ ÌÂ Ú‡Í Ï‡Î‡, Í‡Í Ó̇
* Lo sing My Virginity. Кни„а пе р е ве де на на р ус с кий язык и издана Сто к„о льмс ко й
Ô‰ÒÚ‡‚ÎflÂÚÒfl ÔÓÍÛÔ‡ÚÂÎflÏ.
шко ло й эко но мики в Санкт-Пе те р б ур „е в 2003 „.
Во здушный шар Virgin
Glo b al Challe nge r –
не с ко нчае мая ис то р ия
41
42
äéêèéêÄíàÇçÄü êÖãàÉàü
ìêéäà äÖâëÄ
Virgin
Virgin – ˝ÚÓ ÒÛÔÂ-·˝Ì‰, Óı‚‡ÚË‚¯ËÈ ÏÌÓ„ËÂ, Ó˜Â̸ ‡ÁÌ˚Â
ÚÓ‚‡Ì˚ ͇Ú„ÓËË. Å˝Ì‰ ‡Á‚Ë‚‡ÂÚÒfl Ë ÒÓı‡ÌflÂÚ
ˆÂÎÓÒÚÌÓÒÚ¸ Á‡ Ò˜ÂÚ Î˘ÌÓÈ ı‡ËÁÏ˚ ê˘‡‰‡ Å˝ÌÒÓ̇,
ÍÓÚÓ‡fl Ë ÂÒÚ¸ ̇ÒÚÓfl˘‡fl ˆÂÌÌÓÒÚ¸. Å˝ÌÒÓÌ ‚˚ÒÚÛÔ‡ÂÚ
ÔÓÚË‚ ÛÒÎÓ‚ÌÓÒÚÂÈ – ˆÂÌÌÓÒÚ¸, ÍÓÚÓÛ˛ ÓÌ ÔÂ‰‡ÂÚ ·˝Ì‰Û
Virgin Ò ÔÓÏÓ˘¸˛ Ó·‰ÛχÌÌÓ„Ó ¯ËÓÍÓ„Ó ËÒÔÓθÁÓ‚‡ÌËfl
ÔÂÒÒ˚. ÑÓÒÚ˘¸ ‚˚ÒÓÚ Ë ‰Ó·‡Ú¸Òfl ‰Ó „ÎÛ·ËÌ... í‡Í ÊÂ, ͇Í
‚ÂÒ¸ ÍÓÌ„ÎÓÏÂ‡Ú ‚˚Ë„˚‚‡ÂÚ ÓÚ ÂÔÛÚ‡ˆËË, ÍÓÚÓÓÈ Å˝ÌÒÓÌ
ӷ·‰‡ÂÚ Ë ÍÓÚÓÛ˛ ÒÓÁ‰‡ÂÚ, Ò Ú‡ÍÓÈ Ê ÒËÎÓÈ ÓÌ Ë
ÔÓÒÚ‡‰‡ÂÚ, ÂÒÎË Å˝ÌÒÓÌ ÔÓÔ‡‰ÂÚ ‚ ÌÂÏËÎÓÒÚ¸ Û ÔÂÒÒ˚ Ë
ˆÂÎÂ‚Ó„Ó Ò„ÏÂÌÚ‡.
Скачать