И в рамочке портрет.

И в рамочке портрет.
(к вопросу о мотивации персонала)
Каждый месяц одному из сотрудников руководитель торжественно вручает
фотографию в красивой рамке, с которой испуганно взирает на мир "Лучший сотрудник
месяца". Фотопортрет не менее торжественно водружается на "Стену Почета", и
руководитель, "отмотивировавший" персонал, с чувством выполненного долга удаляется.
Как только за начальником закрывается дверь, "лучший сотрудник", стыдливо краснея
под насмешливыми взглядами коллег, прячет награду как можно дальше... Кто
следующий получит "заветный" портрет, по каким критериям именно этому сотруднику
довелось стать "Лучшим" - тайна, покрытая мраком: То ли больше всех продал, то ли
отработал 3 года, то ли очередь подошла...
Консалтинговые компании постоянно разрабатывают все новые мотивационные
пакеты и схемы, а руководители продолжают задавать себе, HR-менеджерам и
приглашенным консультантам все тот же вопрос: "почему они (мои сотрудники) не хотят
продавать (соблюдать стандарты, улыбаться клиенту:)"? Созданы все условия - оклад,
проценты, бонусы, просторные светлые помещения, модная эргономичная мебель, доски
почета, корпоративные праздники, общие ценности: Что им еще надо???
И снова мы возвращаемся к влиянию личности руководителя на эффективность
организации. Именно руководитель (либо собственник бизнеса) устанавливает нормы и
ценности, на которых основаны организационная культура и кадровая политика,
элементами которых являются системы оплаты труда и мотивации персонала. В
стремлении "расшевелить" свой персонал, сделать так, чтобы сотрудники работали
больше, лучше (за те же деньги и по собственному желанию), и удержать в компании
самых ценных сотрудников, кто-то больше полагается на власть и материальное
стимулирование, кто-то, наоборот, на духовное единение и корпоративные праздники:
При этом опираясь на свое представление о том, "что такое хорошо" для персонала.
Работая по 12-14 часов в сутки, собственник (топ-менеджер), инвестирует в бизнес
свое время, знания, силы, и в конечном итоге, деньги, полагая, что работники так же будут
жертвовать своими личными ресурсами. Если руководитель (чаще собственник бизнеса)
готов провести несколько ночей на рабочем месте, вырабатывая новое решение,
способное принести высокую прибыль (даже если вместе с ним так же самоотверженно
трудятся топ-менеджеры) - это еще не значит, что персонал будет более эффективно
работать, если ему предложить схему "больше контрактов - выше зарплата".
Формируя командную атмосферу, руководители могут не обращать внимания на
то, что корпоративные мероприятия поддерживаются работниками только в угоду
начальнику (либо из страха), воспринимаясь как разновидность сверхурочной работы.
Набирая критическую массу, такие "трудовые подвиги" приводят не к повышению
сплоченности коллектива и возникновению "командного духа", а к снижению
производительности труда, и в конечном счете, увольнениям.
Стремление "замотивировать" персонал нематериально. Нематериальные методы
мотивации достаточно эффективны, но их внедрение требует учета множества
дополнительных факторов. В противном случае в целом благие намерения руководства
вызывают ответную реакцию персонала: "Лучше бы деньгами!"
Руководитель также искренне заблуждается, предполагая, что сотрудники в
принципе не должны болеть и работать как механизмы, в которые в качестве "топлива"
периодически подбрасывается новая порция денег.
Какую систему мотивации выбрать? Хорошая система мотивации - это та, которая
позволяет повысить эффективность работы именно вашей организации. То есть система,
построенная с учетом: стадии развития, целей, задач, специфики деятельности и
мотивационных запросов персонала. Простейшая схема "оклад + процент" может
оказаться более эффективной, чем внедрение системы "грейдов" (оценка должностей, на
основе результатов которой все позиции разделяются на несколько иерархических
уровней), либо схемы расчетов, основанных на KPI (ключевых показателях
эффективности).
Одной из классификаций мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию
внутренних стимулов персонала, является учет "шаблонов поведенческих стратегий"
(метапрограмм). Согласно ей, работники делятся на несколько четко различимых
категорий. Рассмотрим влияние на эффективность системы мотивации всего одной "пары"
метапрограмм "Стремление - Избегание".
Сотрудников, предпочитающих стратегию "избегание", интересует "устроенность в
жизни" (социальные гарантии и стабильность), а не возможности профессионального и
карьерного роста (повышение уровня жизни), так как это неизбежно связано с риском.
Если этой группе работников сказать: "Работай столько, насколько хорошо хочешь
получать", можно получить ответ: "Значит, я могу завтра на работу не выходить?" Они
готовы мириться с очень низкой зарплатой. Главное, быть уверенными, что свои
"трудовые рубли" и "социальный пакет" они получат и в следующем месяце, и через год, и
через 10 лет. "Забота предприятия о персонале" (социальный пакет) дает необходимое
этой категории людей ощущение безопасности и стабильности, поэтому важно, чтобы
обеды или проезд до работы оплачивались предприятием. При этом социальный пакет
способствует укреплению лояльности, но не повышению производительности труда.
Если предприятие предоставляет социальные гарантии, оно заботится о своих
работниках, если нет - значит, оно их не ценит: И персонал считает себя вправе
восстанавливать "справедливость" по принципу "ты здесь хозяин, а не гость, тащи с
работы каждый гвоздь".
Сотрудники с метапрограммой "избегание" мотивируются по принципу "если ты не
выполнишь задание, то будешь наказан". Наиболее действенные меры в этом случае жесткий "пошаговый" контроль, четко прописанные показатели (к примеру - норма/час),
критерии выполнения задач. Оклад желательно сводить к минимуму, деньги выплачивать
по итогам выполненной работы.
Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и для кого важны
перспективы. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". Именно
для этой категории сотрудников созданы премии и "прогрессивные проценты".
И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при разработке
мотивационных мероприятий эти особенности будут учтены.
Как определить, что пришло время внести изменения в систему мотивации? Если
сотрудники перестают достигать поставленных целей, а менеджеры - находить
эффективные рычаги воздействия на персонал, необходимость изменений очевидна.
(c) Елена Гольдберг, 2008