ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Стратегия устойчивого развития предприятий, отраслей, комплексов
241
На основе выше изложенного материала можно сделать следующие
выводы: рыночная экономика предполагает становление и развитие предприятий различных организационно-правовых форм, основанных на разных
видах частной собственности, появление новых собственников – как отдельных граждан, так и трудовых коллективов предприятий.
Появился такой вид экономической деятельности, как предпринимательство – это хозяйственная деятельность, т.е. деятельность, связанная с
производством и реализацией продукции, выполнением работ, оказанием
услуг или же продажей товаров, необходимых потребителю. Она имеет регулярный характер и отличается, во-первых, свободой в выборе направлений и методов деятельности, самостоятельностью в принятии решений (разумеется, в рамках законов и нравственных норм), во-вторых, ответственностью за принимаемые решения и их последствия.
Список литературы:
1. Финансы предприятий / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина,
М. Смирнова. – М., 2005. – 350 с.
2. Финансы: учебник / С.И. Лушина, В.А. Слепова. – 2-е изд. – М.: Экономистъ, 2006. – 682 с.
3. Финансы: учебник для вузов / Под ред. проф. М.В. Романовского. –
М.: Издательство «Перспектива», 2000. – 520 с.
4. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М,
2009. – 343 с.
5. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.:
ИНФРА-М, 2010. – 208 с.
6. Шохин Е.И. и др. Теория финансов предприятий. – М.: Финансы и
статистика, 2009. – 430 с.
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
© Сафиулина Е.П.
Волгоградский государственный университет, г. Волгоград
В данной статье отражен теоретический анализ основных подходов к
реализации стратегии развития предприятий и охарактеризованы их
основные ключевые моменты. На основе проведенного исследования
автором выделен наиболее оптимальный подход к реализации стратегии развития для предприятий промышленности.

Аспирант кафедры Корпоративных финансов и банковской деятельности.
242
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
Формирование (разработка) стратегии развития предприятий промышленности не является конечной целью стратегического управления. Это сложная и требующая огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл,
если в дальнейшем преобразуется в конкретные действия, приводит к хорошим результатам и, главное – достижению поставленных целей. Иными
словами, задача этапа реализации стратегии заключается в превращении
стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии
и достижение целей организации.
Первоначально, при формировании методологии стратегического планирования и управления, считалось, что формулировка стратегии является
наиболее ответственным и сложным процессом, поскольку успешное создание стратегии требует от ее разработчиков предпринимательского поведения и обладания стратегическим видением, основанных на квалифицированном анализе конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды. Стратегия также рассматривалась как элемент предпринимательского
искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признали, что сформулировать стратегию существенно легче, чем осуществить,
так как ее реализация затрагивает управление не только формальными бизнес – процессами, но и людьми, вовлекаемыми в решение стратегических
задач. При этом успех стратегического управления во многом определяется
эффективностью коммуникаций, обеспечивающих донесение стратегических замыслов до конкретных исполнителей и формирующих систему обратной связи [4].
Исследования Harvard Business School среди ведущих мировых компаний, выявили общие причины провалов в реализации стратегий (табл. 1) [3].
Таблица 1
Общие причины провалов в реализации
стратегий предприятий промышленности
Причины провалов реализации стратегий
Неправильная реализация стратегических целей
Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью
Распределение ресурсов в планах и бюджетах
не имеет связи с реализацией стратегических
целей компании
Существует выборочный, а не комплексный, контроль важных для ведения бизнеса показателей
Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей
Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании
Присутствие фактора у предприятий
97 % предприятий
93 % персонала предприятий
Бюджет 73 % предприятий
Только 15 % показателей соответствуют стратегии
Всего 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических компании
Только 18 % программ развития персонала связаны со стратегией развития предприятия
Желая разобраться в причинах неудач топ-менеджеров, журнал Fortune
опубликовал результаты собственного исследования, проведенного среди
Стратегия устойчивого развития предприятий, отраслей, комплексов
243
руководителей крупных промышленных предприятий. Оказалось, что из
всех респондентов только 15 % успешно реализуют собственную стратегию
и достигают поставленных целей [2].
Как показал анализ опыта российских предприятий промышленности,
причиной неудач большинства из них является не низкое качество самих
стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации, в частности, не определен подход к реализации стратегии, или не соблюдена последовательность этапов ее реализации.
В различных источниках экономической литературы описано и обосновано достаточно много подходов к реализации стратегии развития предприятия. Яркими представителями системного подхода к реализации стратегии
развития предприятий являются И.Ансофф, предложивший систему двойного управления и Д. Нортон, Р. Каплан, разработавшие интегрированную
систему менеджмента (табл. 2) [1, 2].
Таблица 2
Сравнительная характеристика подходов
И. Ансоффа и Д. Нортона, Р. Каплана к разработке
и реализации стратегии развития предприятий
Задачи
Двойная система управления
Провести предваритель- Стратегический диагноз и стратегиченый анализ среды.
ская сегментация.
Разделить стратегическое Планирование нововведений, руковои операционное планиро- дство проектами и операционной деявание.
тельностью.
Балансирование набора стратегических
зон хозяйствования с различными жизСбалансированность дененными циклами.
ятельности предприятия
Балансирование позиций предприятия
в краткосрочной и долв различных фазах жизненного цикла.
госрочной перспективе.
Стратегическая гибкость.
Синергизм и внутренняя взаимосвязь.
Разделить анализ и контроль над операционной Контроль операций.
и стратегической деятель- Стратегический бюджет.
ностью.
Интегрированная система
менеджмента
Сканирование бизнес-среды.
Сканирование конкурентной
среды. Анализ ключевых проблем.
Планирование стратегии.
Планирование операционной
деятельности.
Стратегические карты и сбалансированная система показателей.
Каскадирование стратегических карт до уровня бизнесединиц с соответствующим
вертикальным согласованием
целей и показателей.
Бюджеты OPEX, CAPEX.
Стратегический бюджет
STRATEX.
Согласованность действий
всех организационных едиРазделение предприятия на отдельные
Вводить организационнониц, всех вспомогательных
направления: стратегическое и произструктурные изменения.
подразделений.
водственное.
Создание отдела стратегического менеджмента.
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
244
Продолжение табл. 2
Задачи
Двойная система управления
Обучение наряду с управляющими боИнформировать и вовле- лее низких звеньев.
Превращение сопротивления в подкать персонал.
держку.
Поощрять предпринимательский риск
Поощрять стратегичеи стратегическую ориентированность
скую деятельность.
культуры мышления.
Обновлять стратегию.
Институционализация новой стратегии.
Лидер – это руководитель с сочетанием
всех типов одновременно: плановик с
Поставить во главе силь- административным уклоном, плановикного лидера.
экстраполятор, предприниматель, государственный деятель, создатель системы.
Интегрированная система
менеджмента
План коммуникаций, постоянное информирование персонала о достижениях и проблемах.
Разработать систему поощрений и материального стимулирования.
Анализ спонтанных стратегий процедуры внесения корректировок в стратегию, стратегические карты, ССП.
Сильный лидер – обязательное и достаточное условие
эффективной реализации
стратегии.
Несмотря на разницу в инструментах подходов, можно проследить общность в перечне задач, таких как: раздельные планирование, контроль и бюджет, сбалансированность краткосрочных и долгосрочных целей, сильное
лидерство, проектный подход к стратегическим инициативам и т.д.
Таким образом, по мнению автора, обе эти системы могут быть применимы как по отдельности, так и в комбинации отдельных элементов, взятых из них. Главное, чтобы созданная стратегия развития предприятия реализовывалась не через спонтанные и разрозненные мероприятия, а путем
определения взаимосвязанных целей и задач, тщательно спланированных
программ и проектов, контроля над вносимыми в текущую деятельность
изменениями, а также мониторинга достижения промежуточных и основных целей.
Бродвин Д. и Бурджуаз А. на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформулированной стратегии, до сложного, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию развития предприятия (табл. 3) [4].
Таким образом, по мнению автора, для предприятий промышленности,
как крупных, высоко динамичных, сложных по организационному строению структур, выпускающих многообразную продукцию, рекомендуется
использование кресцивного подхода к реализации стратегии развития.
Стратегия устойчивого развития предприятий, отраслей, комплексов
245
Таблица 3
Сравнительный анализ подходов
к реализации стратегии развития предприятия
Факторы
Командный
подход
Подход организационных перемен
Коллаборативный
подход
Обсуждаются
группами
Культурный
подход
Кресцивный
подход
Намечаются
Внедряются в
сверху, улучкультуру
шаются снизу
Постановка задач и
целей
Диктуются
сверху
Диктуются сверху
Значение хорошего
результата по отношению к процессу
стратегич. планирования и реализации
Факторы, оцениваемые при разрешении
конфликта между
альтернативными
стратегиями
Усилия, требующиеся от всей организации в целом: при планировании и реализации
Требовательность
высшего руководства к обеспечению успеха
Осознание лично руководителем всех
стратегических возможностей и угроз
Объем власти руководителя для обеспечения детального
выполнения плана
Хороший план
оценивается на
основании экономических критериев
Приемлемый план,
Разумная страОрганизация и
который находит Группа людей,
тегия, которая
структура, которые
поддержку в верх- занятых реапользуется подсоответствуют
нем звене руково- лизацией
держкой
стратегии
дства
Экономические
Экономические,
политические
Экономич., полити- Экономич.,
ческие, социальные социальные
Экономич., социальные, политич., поведенческие
Слабое (неизве- Слабое (значитель- Значительное (сла- Значительное Значительное
стно)
ное)
бое)
(слабое)
(слабое)
В высокой степени
В высокой степени В средней степени
В низкой сте- В низкой степени
пени
В высокой степени
В высокой степени В средней степени
В низкой сте- В низкой степени
пени
Полный
Полный
Средний
Средний
Средний
Этот подход обладает следующими преимуществами:
‒ предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно разработанным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность реализации стратегии развития предприятия;
‒ стратегии, выбранные и обоснованные совместно подчиненными и
руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, будут более эффективными и реально выполнимыми.
Таким образом, выбор подхода к реализации стратегии развития предприятий промышленности в каждом конкретном случае будет зависеть от
многих факторов внутренней и внешней среды, определяющих финансовое
и конкурентное положение предприятия и особенности управления.
246
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК
Список литературы:
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 311 с.
2. Каплан Р. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и операционной деятельности – гарантия конкурентного преимущества
/ Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 368 с.
3. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 3. – С. 43-52.
4. Рабинов А.Н. Разработка и реализация стратегии развития предприятия / А.Н. Рабинов. – М.: Инфра-М, 2012. – 394 с.