Региональная «битва за персонал»

35-39 `
.qxd
30.07.2007
17:52
Page 35
16(170)/2007
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Региональная
«битва за персонал»
в розничном бизнесе
О
И. Бетанова
дин из основных вопросов, возникающих при активном
региональном развитии ритейловых сетей, — отсутствие
в регионах квалифицированных кадров на всех уровнях, от
продавца до управляющего. С проблемой нехватки персонала
столкнулись не только розничные, но и торгово&производ&
ственные компании. Каждый бизнес искал свои пути решения
самостоятельно, обмен опытом в борьбе за региональный
персонал может значительно обогатить спектр возможностей
ритейлового рынка.
Стандартный способ решения вопроса дефицита персонала — повы&
шение стоимости предложений на рынке труда — загнал ситуацию в еще
больший тупик: тот же ресурс стал стоить значительно дороже. Возмож&
ны ли другие выходы из сложившейся ситуации? Попробуем взглянуть на
проблему нехватки персонала с точки зрения системного подхода к ком&
пании, выявить причины сложившейся ситуации и предложить варианты
возможных решений с привлечением опыта не только ритейлового
рынка, но и производственных компаний, активно занимающихся про&
блемами дефицита кадрового ресурса на региональных рынках.
Системный подход к предприятию, определяя персонал как один из
ресурсов, говорит о том, что общий результат работы системы зависит
не только от одного из компонентов, а и от их общего взаимодействия
и взаимосвязи. Системный подход позволяет компенсировать недо&
статки одних составляющих изменениями и преимуществами других.
Анализ всех взаимосвязанных с персоналом компонентов системы по&
зволит нам найти все возможные варианты решения проблемы кадров.
Для проведения системного анализа нам понадобится модель пред&
приятия — «Организационный конструкторснеговик».
АВГУСТ 2007
35
35-39 `
.qxd
30.07.2007
17:52
Page 36
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
16(170)/2007
Рассмотрим внимательнее, из чего состоит наш
конструктор.
Верхний круг (голова снеговика) (эта система
называется «Идея») — набор мыслительных кон#
структов (формализованных и неформализованных),
в соответствии с которыми компания создается,
функционирует и развивается. Идеи сначала пред#
варяют рождение компании; затем, облачаясь в фор#
му целей, идеи определяют путь развития компании;
трансформируясь в нормы и ценности, определяют
культуру компании; формулируя представление о
новых услугах, продуктах, рынках сбыта, — развива#
ют, диверсифицируют, интегрируют бизнес.
Нос снеговика указывает, куда должна двигаться
компания, — это видение и стратегические цели
компании; глаза — «зеркало души», а душа компании
— это ее корпоративная культура. Сквозь призму
корпоративной культуры компания смотрит на
рынок, клиентов, собственную организацию. Рот
снеговика — каналы, с помощью которых компания
транслирует идеи персоналу и внешней среде. Коте#
лок венчает голову снеговика и, как известно, дол#
жен «хорошо варить», то есть создавать новые
плодотворные бизнес#идеи, способствующие
развитию не только всех систем компании, но и
целенаправленному формированию внешней среды.
Нижний круг — базис, на котором стоит снеговик
— «Ресурсы» компании — совокупность всех имею#
щихся ресурсов предприятия (человеческих,
материально#технических, информационных, техно#
логических, финансовых, временных). Устойчивость
снеговика — это плотность стыковки ресурсов вну#
три базиса, пустота в каком#либо из ресурсов, без
поддержки другого ресурса может привести к
падению снеговика. Так, дорогостоящий персонал
должен не только поглощать финансовый ресурс, но
и, соответственно, увеличивать отдачу.
Средний круг — туловище снеговика — «Орга#
низационная система» — способы координации и
управления всеми имеющимися ресурсами для
достижения запланированных результатов, зало#
женных в системе «Идея».
Мы видим три пуговицы на туловище снеговика
— это три основные составляющие организацион#
ной системы:
❃ «Организационная структура» — система
внутренних подразделений компании с учетом
функциональных и административно#управлен#
ческих взаимоотношений;
❃ «Бизнес#процессы» — алгоритмическая си#
стема действий внутри организации, с помощью
которых ресурсы преобразуются в результаты,
заложенные в «Идею» компании;
❃ «Система управления» — набор методов пла#
нирования, координации, влияния, контроля и
развития, позволяющих влиять на бизнес#процессы
с целью соблюдения заданных параметров, как ре#
зультата, так и процесса преобразования, то есть
нам важен не только факт достижения результата, но
и оценка стоимости пути достижения результата.
Если плохо работает организационная система,
то вложенные ресурсы не смогут достичь запла#
нированных идей и компания не достигнет заплани#
рованных показателей. Именно «Организационная
система» создает результат, именно она превраща#
ет обычных людей в работников компании, деньги —
в финансовый ресурс, стратегический план развития
компании — в конкретные задачи и функции ра#
ботников, а время — в рабочее время и сроки
достижения целей.
Правая рука снеговика с метлой — «Результат»
компании, рождается из организационной системы
и состоит из древка — продукта или услуги компа#
нии, на которое нанизан финансовый результат —
прибыль; чем выше прибыль, тем гуще метла сне#
говика.
Левый кружок — рука снеговика, свободно
общающаяся с внешней средой, освещаемой сол#
нечными лучами. «Среда» имеет много своих соб#
ственных компонентов: рынок производства, рынок
сбыта, рынок труда, законодательство, общество,
конкурентов, партнеров, клиентов, и др. Неучет
36
АВГУСТ 2007
35-39 `
.qxd
30.07.2007
17:52
Page 37
16(170)/2007
Вернемся к нашему вопросу — чем можно ском
пенсировать недостаток профессиональных
кадров? Сначала локализуем проблему в рамках
Организационного конструктора — недостаточный
уровень квалификации и нехватка кадров лежат
внутри системы «Среда», а точнее, внутри ее соста"
вляющей — «рынок труда». Имеющийся рынок труда
— это потенциальный ресурс компании, игнорирова"
ние данного фактора и вечные поиски волшебников,
которые своим приходом гарантируют компании
достижение запланированных целей, приводит к
следующей ситуации — попытке вставить кубики —
«имеющийся на рынке человеческий ресурс» в
круглые отверстия — «стандарты рабочих мест». Ре"
зультатом такой кадровой политики являются потери
качества обслуживания, излишние затраты на наем
персонала вследствие текучки, переплата в системе
мотивации. Если на рынке есть кубики, то надо
искать варианты, как с помощью кубиков получить
запланированный результат, или как найти шарики,
подходящие для круглых отверстий, или как кубики
превратить в шарики, а только потом встроить их в
общую систему.
В рамках системного анализа необходимо
определить ведущую часть системы, заданные
параметры которой для нас наиболее важны. Скорее
всего, эта подсистема — «Результат», продукт, услу"
га, прибыль, именно в рамках этой подсистемы
компания хочет иметь стабильное качество услуг или
товара в сочетании с запланированным уровнем
прибыли. Значит, изменения возможны в подсисте"
мах «Идея», «Организационная система», «Ресурсы»
и «Среда».
Проблема недостатка профессиональных кадров
комплексная, решать ее необходимо одновременно
в нескольких направлениях.
Начнем анализ с системы, внутри которой посе"
лилась проблема, то есть со «Среды». Эта система
часто выпадает из поля зрения управленцев, так как
находится за пределами стен компании. Однако
целенаправленное формирование среды является
неотъемлемой частью успеха развития предприятия,
в противном случае, как уже упоминалось выше, сол"
нышко может растопить снеговика. Каким образом
можно формировать рынок труда? Здесь нам может
пригодиться опыт крупных производственных
компаний. Проблема с персоналом, усугубляемая
грядущим демографическим кризисом, заставила
производственные компании искать превентивные
меры, в противном случае, по расчетам неумолимой
статистики, к 2010 г. неукомплектованность кадрами
АВГУСТ 2007
даже в крупных городах Урала будет составлять до
40"50 %.
Основной девиз при работе с рынком труда в
системе «Среда» — целенаправленное формиро"
вание среды под запросы компании. Перечислим
несколько возможных методов целенаправленного
формирования потенциального ресурса:
1. Формирование позитивного имиджа ком
пании на рынке труда. К сожалению, часто ри"
тейловые компании ассоциируются на рынке труда с
поточным, «соковыжимательным» механизмом, обя"
зательной задачей служб персонала является работа
по формированию позитивного имиджа работодате"
ля на рынке труда, престижности работы в компании,
возможностей профессионального и карьерного
роста для потенциальных кандидатов, особенно это
важно на региональных рынках, где персонал более
консервативен и медленнее реагирует на новше"
ства.
2. Поиск путей взаимодействия с государ
ственной и негосударственной региональной
системой образования. Нижний уровень специа"
листов, продавцов в рознице зачастую складывается
из временной рабочей силы (студентов), взаимодей"
ствие с системой профессионально"технического
образования может помочь сформировать нижний
уровень специалистов на постоянной основе. Уча"
стие в формировании учебных программ, практика,
дипломные и курсовые работы на материале ком"
пании, учреждение стипендий лучшим ученикам,
взаимодействие с региональными властями по
целенаправленной поддержке региональных обра"
зовательных учреждений — список можно про"
должать. Отбор лучших и построение их про"
фессиональной карьеры могут стать надежным
фундаментом для формирования среднего упра"
вленческого звена. Данный процесс может объеди"
нять усилия нескольких компаний на рынке, напри"
мер, производственные предприятия уже начали
совместную работу по возрождению профессио"
нальных училищ для подготовки рабочих. Аналогич"
ный опыт может быть использован для подготовки
всех уровней специалистов в ритейле. Опреде"
ленную помощь в консолидации усилий по целена"
правленному формированию регионального рынка
труда могут оказать региональные отделения Союза
промышленников и предпринимателей.
3. Четкая конкурентная кадровая политика —
на рынке труда компания должна иметь не просто
положительный имидж, но и быть отличной от
других, иметь свои особенности. Вспомним, что
высокая заработная плата — это не лучший способ
завоевания персонала. Повышение заработной
платы мотивирует работника 6"8 месяцев, а затем
она ему уже не кажется достаточной и мотивирую"
37
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
факторов внешней среды, отсутствие возможности
целенаправленного влияния на внешнюю среду мо"
гут привести к тому, что снеговик растает — угроза
поглощения или банкротства компании.
35-39 `
.qxd
30.07.2007
17:52
Page 38
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
16(170)/2007
щей. Кроме того, необходимо задать себе вопрос: с
помощью каких средств привлекают персонал конку!
ренты, имеющие более низкую заработную плату? И,
возможно, использовать что!то из их опыта.
4. Инвентаризация и расширение потен
циального рынка труда — например, в части вре!
менного персонала, привлекаемого в пик сезона,
возможно использование труда женщин, находя!
щихся в отпуске по уходу за ребенком, вероятно,
при этом придется пересмотреть график работы
(использовать ресурс под названием «Время»), уме!
ньшив продолжительность смен и изменив орга!
низационную составляющую (механизм передачи
смены с учетом ответственности за ТМЦ).
Подсистема «Ресурсы» предоставляет свои
возможности компенсации кадрового голода:
1. Замена человеческого ресурса техноло
гическим, то есть автоматизация процессов.
Безусловно, сейчас это один из наиболее востребо!
ванных способов развития — электронные системы!
автоматы по оплате услуг, электронные справки,
комплексные логистические программы, использо!
вание штрих!кодирования в системе учета товара и
т. д. Данный путь решает проблему кадров в двух
направлениях — уменьшает требуемое количество
персонала и упрощает деятельность персонала, а
соответственно, снижает или изменяет требования к
квалификации. Завышенные квалификационные
требования часто являются одной из причин кадро!
вой проблемы, например, требование великолепно!
го знания иностранного языка зачастую сводится в
реальности к умению прочесть надпись на этикетке,
или требование прекрасного владения пакетом
офисных программ сводится к умению вбить пять
цифр в табличку и нажать на кнопку «Выдать отчет».
Региональный рынок труда в отличие от Москвы и
Санкт!Петербурга, где каждое второе резюме кан!
дидата можно перефразировать как «могу все, умею
меньше», склонен занижать оценку своих про!
фессиональных умений, поэтому завышенные
требования могут отпугнуть потенциальных кан!
дидатов.
2. Наличие мобильной команды управленцев,
их задача — открытие филиала и постановка техно!
логий работы, обучение управленцев, кому будут
переданы в дальнейшем бразды правления, перио!
дический аудит работы системы управления и повы!
шение квалификации персонала филиала. Очень
важно, чтобы в состав этой команды обязательно
вошли работники, сделавшие карьеру от специа!
листа до управленца. Данный вариант позволяет
избежать типичных ошибок начального этапа при от!
крытии новых точек, так как квалификация данной
команды состоит именно в постановке системы
работы. Поддержание системы требует больше
исполнительских и административных навыков, чем
38
предпринимательских и стратегических, функция
развития при этом может быть заложена в стандарты
системы оперативного управления.
3. Оптимизация использования финансового
ресурса. В мотивации персонала важны два фак!
тора: сколько платят и за что платят. Необходимо
провести аудит системы оплаты труда, определить
соответствие
организационно!функциональной
структуры, степени влияния на результат и системы
доходов персонала. В компаниях можно встретить
типичную ошибку системы мотивации — ключевой
персонал получает совокупно сравнительно неболь!
шой доход, тогда как обслуживающий персонал
совокупно получает гораздо больше. Ключевой кате!
горией персонала в ритейле, как правило, являются
среднее звено, позволяющее организовывать и кон!
тролировать многочисленных специалистов, а также
специалисты, занимающиеся стандартизацией
работы системы, что, в свою очередь, позволяет не
только ускорять и удешевлять процессы, но и сокра!
щать необходимый кадровый ресурс.
Подсистему «Идея» мы уже затрагивали, когда
говорили о необходимости формирования пози!
тивного имиджа компании на рынке труда и четкой
конкурентной политике на рынке труда, так как и то и
другое требует формирования и озвучивания корпо!
ративных ценностей. Что еще из подсистемы «Идея»
может помочь нам компенсировать нехватку персо!
нала на региональных рынках?
1. Введение ценности рекомендаций рабо
тающего персонала — в регионах хорошо работает
способ привлечения персонала по рекомендациям,
при этом необходимо жестко соблюдать систему
отбора кандидатов и следует ввести персональную
ответственность рекомендодателей.
2. В основном подсистема «Идея» работает
на стабилизацию кадрового состава, форми!
рование единой команды, единых корпоративных
ценностей и установок, как по отношению к клиен!
там, так и внутри коллектива.
«Организационная система» предоставляет
наиболее широкие возможности по компенсации
проблем с нехваткой кадров:
1. Централизациядецентрализация функций
— с помощью централизации и выведения ключевых
решений в центр можно значительно снизить ква!
лификационную нагрузку персонала филиалов. В
сочетании с автоматизацией многие функции можно
держать только в центре. Проблема удаленного
управления решается через систему стандартов и
обучение.
2. Изменение организационной структуры и,
соответственно, изменение стандартов рабочих
мест — возможно изменение функционала кон!
АВГУСТ 2007
35-39 `
.qxd
30.07.2007
17:52
Page 39
16(170)/2007
3. Описание стандартов рабочих мест, биз
неспроцессов, системы принятия решений —
стандартизация даст возможность быстрее и легче
обучать новых работников, позволяя сократить срок
адаптации. Стандартизация может быть двух видов
— стандартизация взаимоотношений с клиентами и
стандартизация процессов взаимодействия внутри
компании. Оба вида стандартов крайне важны. Как
правило, в рознице уделяется больше внимания
стандартам работы с клиентами, что, безусловно,
очень важно. Однако при расширении региональной
сети стандартизация и унификация становятся
основными точками опоры топ$менеджеров, по$
зволяющими удерживать общую управляемость
системы.
4. Введение многоуровневой системы спе
циалистов (35 категорий) — это позволит катего$
ризировать входящий персонал в соответствии с
уровнем квалификации, построить лестницу про$
фессионального роста, создать соответствующую
систему наставничества. Приход специалистов на
нижнюю категорию должен сопровождаться по$
нятными и прозрачными стандартами квалифика$
ционных требований для каждой ступени роста.
Таким образом, рассматривая компанию как си$
стему, мы можем увидеть множество способов ком$
пенсации неудовлетворительного качества одного
из компонентов. Дефицит квалифицированных ка$
дров — это отнюдь не приговор региональному
развитию, а недостаточно проработанный вопрос.
Анализ причин ситуации с персоналом и взгляд с
разных сторон помогут найти различные варианты
решений, а умение рассчитать экономическую
составляющую предлагаемых решений позволит
сделать правильный выбор.
И в заключение — самый важный момент: если
компания регулярно сталкивается с нехваткой
кадров, значит, у нее недостаточно грамотно и
профессионально работает служба управления
персоналом. Именно данная служба обеспечивает
разнообразие форм и методов работы с рынком тру$
да, своевременно снабжая компанию необходимым
кадровым потенциалом, активно работая с органи$
зационно$функциональной структурой предприятия,
ищет пути компенсации нехватки трудового ресурса
во внешней среде. Повышение квалификации соб$
ственной службы персонала поможет компании
выиграть «битву за персонал» на любом рынке труда.
5. Формирование корпоративного учебного
центра позволяет решать внутренний вопрос
подготовки кадров («из кубиков делать шарики»).
Учебный центр в умах управленцев часто связан с
большими затратами — это определенный миф, так
как технологии центра могут быть разными, вовсе не
обязательно создавать учебный центр в Москве и
возить туда персонал из регионов. Возможно соз$
дание мобильных обучающих центров (один или нес$
колько тренеров с набором стандартных программ
обучения, как по продукту, так и по технологиям ком$
муникации и управления). В некоторых компаниях
имеется успешный опыт совмещения учебного цен$
тра и центра поиска и найма персонала, то есть
открывается центр по подготовке продавцов, аген$
тов и т. п., куда принимаются все желающие. После
первичного отсева, как правило, в течение 1$2 дней
обучения, остальным предлагается прием на работу
с одновременным заключением ученического дого$
вора. Обучение является бесплатным для работника,
если он отрабатывает в компании после обучения
определенный период (не менее года, например), в
противном случае с него удерживается сумма обуче$
ния. Производственные компании используют много
вариантов подобных схем, которые вполне примени$
мы на рынке розничной торговли.
АВГУСТ 2007
39
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
кретного рабочего места: дробление или, наоборот,
совмещение должностей, иное сочетание функций,
причем функции можно изменять в рамках одних и
тех же бизнес$процессов, цель таких преобразо$
ваний — «под кубики использовать квадратные
отверстия».