Офис стратегического

Balanced Scorecard Report: CIS
Офис стратегического
менеджмента – организатор процессов
разработки и развертывания стратегии
Геннадий Озеров – Член Правления, Исполнительный директор, руководитель ОСМ ФК «УРАЛСИБ»
Путь к созданию в финансовой корпорации «УРАЛСИБ» офиса стратегического менеджмента (ОСМ), отвечающего за методологическое обеспечение, разработку и развертывание корпоративной стратегии с использованием стратегических карт и BSC, был очень непростым. В начале этого пути были споры, явное и неявное сопротивление, проходили процессы осмысления и выбора концепций и
подходов. Благодаря настойчивости и поддержке со стороны Президента корпорации Николая Александровича Цветкова нам удалось
убедить топ-менеджмент в правильности выбора, вовлечь его в активное обсуждение и принятие решений в пользу предлагаемых подходов, решений и технологий. Затем начался этап становления и внедрения технологии стратегического планирования и управления,
основанных на новом подходе, одновременно с этим создавалась база для формирования будущего Офиса стратегического менеджмента.
Выбор базовой концепции стратегического планирования
В конце 2004 года Президент корпорации, приглашая меня на
работу в свою команду, поставил задачу выбора и внедрения
самых современных подходов в области целевого управления,
подходов, которые помогли бы разработать ясную и понятную
всем корпоративную стратегию, декомпозировать стратегические целевые ориентиры и принятые стратегии до уровня каждого подразделения и ключевого сотрудника.
Учитывая масштабы и многопрофильность корпорации (ФК
входит в пятерку крупнейших финансовых институтов России,
имеет девять самостоятельных видов бизнеса в области банковского и страхового секторов, штат сотрудников составляет более
чем 20.000 человек), а также ее региональное покрытие (свыше
1000 офисов во всех регионах РФ), поставленная задача была не
из простых.
рая внедряется в корпорации, имеет название «Модель сбалансированного управления» (7М) и включает в себя семь взаимосвязанных модулей: анализ, бизнес, организация, регуляторы,
цели, измерители и развитие. Каждый модуль содержит разделы, работа над которыми по определенному сценарию дает полноту картины и понимание стратегии. Эта модель позволяет на
каждом уровне иметь свой набор разделов, организовать работу
с помощью логически увязанных шагов и сценариев. При этом
каждый шаг имеет продуманные цели и планируемые результаты (см. рис. 1).
В «УРАЛСИБе» ежегодно проводятся стратегические семинары
топ-менеджмента. В момент моего прихода в корпорацию до
очередного семинара оставались считанные месяцы, и было
нельзя упустить этот момент. Я принял решение предложить
Правлению свое видение и концепцию развертывания стратегического планирования. Данная концепция включала как подходы Роберта Каплана и Дейвида Нортона в области построения
стратегических карт и BSC, так и мои собственные разработки в
области построения модели и систем сбалансированного управления, которые использовались ранее в консалтинговой практике.
Правление приняло решение в пользу этого подхода, и подразделения занялись разработкой первых стратегических карт.
Начались вводные тренинги по методологии стратегического
менеджмента, параллельно осуществлялась помощь ключевым
менеджерам в разработке стратегических карт для видов бизнеса
и ключевых функциональных подразделений.
Спустя всего три месяца работы эти карты и частично целевые
показатели обсуждались на выездном стратегическом семинаре.
Это позволило не только показать ценность подходов, но и создать первые, крайне необходимые стратегические компетенции
у топ-менеджмента. Большинство из них осознала практическую
пользу от визуализации и каскадирования стратегии посредством стратегических карт.
Модель 7М – базовая матрица для сбалансированного
планирования и управления
После этого был период адаптации модели, разработки методологии, тестирования и масштабирования решений, которые
затем обсуждались и принимались Правлением. Модель, кото-
Учитывая масштабность и многоуровневость корпорации, мы
определили для себя пять уровней планирования (см. рис. 1).
При этом 1, 2 и 3 уровни имеют стратегический характер и представляют собой единый комплекс, обеспечивающий разработку,
каскадирование и развертывание корпоративной стратегии. Основой для визуализации стратегии являются стратегические
карты трех уровней (Strategy Maps).
На 4 и 5 уровнях происходит операционализация стратегии, т.е.
ее развертывание до уровня структурных подразделений и ключевых сотрудников. Здесь основным инструментом визуализации
и структурирования служит карта деятельности (Performance
Maps).
Типовые форматы, единый глоссарий, преемственность шагов
позволяют сделать процессы работы над стратегией, ее каскади-
Стр. 1
Balanced Scorecard Report: CIS
рования и развертывания понятными всем в организации.
ния к стратегическому планированию, и максимальная концентрация усилий на внедрении принятой модели, соответствующих методологий и регламентов.
Мы сформулировали миссию ОСМ: «Осуществлять регулярную
функцию по развитию, организации и координации процессов стратегического управления, обеспечивает методологическую и организационную поддержку разработки корпоративной стратегии, развертывания ее на уровень BU и FU с последующей сонастройкой деятельности структурных подразделений и персонала».
Для этого ИД ОСМ активно использует лучшие мировые практики экспертов в области разработки и операционализации
стратегии, развивает и внедряет подходы, методологии, решения,
системы и инструменты на базе модели 7Мх5, формирует стратегические компетенции у ключевого менеджмента и в локальных центрах компетенции.
На примере сценариев первого уровня видно, как данная модель
направляет работу при разработке корпоративной стратегии,
которая в дальнейшем служит основой для каскадирования,
развертывания и операционализации.
Создание ОСМ
В конце 2005 года руководством «УРАЛСИБа» было принято
решение о создании Исполнительной дирекции «Корпоративный менеджмент», одной из задач которой было методологическое обеспечение и организация процессов стратегического
планирования. Поскольку это решение было принято на фоне
общекорпоративной борьбы за снижение издержек и сопутствующих процессов оптимизации организационных структур,
его значимость для корпорации была очевидна для всех сотрудников.
Начался кропотливый и непростой процесс подбора персонала.
К моему удивлению, российский рынок труда в лице кадровых
агентств не был готов предоставить необходимых кандидатов,
имеющих опыт работы в этой области. Тогда я обратился к ведущим ВУЗам Москвы, специализирующимся в области стратегического менеджмента. В результате, после тщательного отбора, серии внутренних программ обучения и участия в рабочих
группах, студенты 4-5 курсов стали основой будущего ОСМ.
Прошло два года, в течение которых комплектовался штат, формировались необходимые ключевые компетенции, отрабатывались «в поле» решения, типовые формы, сценарии, модели.
Процесс формирования ОСМ не закончен и сейчас. После завершения программы собственного развития и позиционирования мы видим ОСМ как «Признанный в Корпорации и деловом сообществе корпоративный центр компетенций в области методологий и процессов стратегического и регулярного менеджмента, организующий и координирующий весь цикл разработки и операционализации корпоративной стратегии, сонастройки деятельности структурных подразделений и персонала, систем планирования, анализа и
отчетности».
К этому моменту нам удалось создать необходимые стратегические компетенции практически у всего ключевого менеджмента
и их команд поддержки - сегодня подразделения корпорации
способны самостоятельно проходить весь маршрут в соответствии с моделью 7М и выработанными сценариями, - поэтому в
ближайшее время ОСМ все больше внимания будет уделять
методологии, IT-решениям, планированию, организации и координации процессов, созданию систем мониторинга, анализа и
контроля. .
Мы постоянно анализируем и обсуждаем место и роль Офиса
стратегического менеджмента, систему его взаимодействия с
менеджментом и подразделениями, критерии успеха, оперативно пересматриваем его ключевые области, задачи и функции,
ответственность и полномочия. На 2007 год для себя мы определили следующие деловые ключевые области:
Пять ключевых областей и принципы работы ОСМ
 Развитие методологии, решений и базы знаний
 Развитие стратегических компетенций и консультирование
 Организация процессов стратегического планирования и
методологическая поддержка
Сотрудники ОСМ обеспечивали методологическую, организационную и консультационную поддержку Президентского совета и рабочих групп всех уровней, которые разрабатывали, обсуждали и «упаковывали» свои стратегии и решения в принятые
форматы.
 Организация процессов операционализации и методологи-
Регулярные внутренние тренинги, совещания, круглые столы и
заседания рабочих групп позволили нам создать так называемое
«стратегическое соответствие и настройку на стратегию человеческого капитала» в лице менеджмента и локальных центров
компетенций.
Развитие методологии, решений и базы знаний. В рамках этой ключевой области мы создаем и внедряем методологии, решения и
регламенты по следующим направлениям:
ОСМ – настоящее и будущее
После успешного проведения в марте этого года выездного десятидневного стратегического семинара с участием всего ключевого
менеджмента и последующего утверждения комплекса стратегических материалов на Президентском Совете ИД «Корпоративный менеджмент» была преобразована в ИД «Офис стратегического менеджмента». Целью организационного изменения
было освобождение от функций, не имеющих прямого отноше-
ческая поддержка
 Развитие и внедрение IT-решений
 разработка и операционализация стратегии в соответствии
с моделью сбалансированного управления (модель 7М);
 формирование, каскадирование и синхронизация системы
индексов, весов, целей, измерителей и показателей по всем
уровням;
 формирование портфеля стратегических инициатив (кор-
поративных и целевых программ, стратегических проектов);
 разработка операционных карт деятельности и KPI подраз-
делений и ключевых сотрудников.
Следующим методологическим блоком в рамках этой ключевой
Стр. 2
Balanced Scorecard Report: CIS
области мы считаем задачи, связанные с методологией, решениями и регламентами формирования стратегической отчетности
и проведением стратегических совещаний и регулярного аудита
по всем организационным уровням в соответствии с моделью 7М
и принципами SFO. Для того чтобы наши решения были на высоком уровне мы проводим постоянный мониторинг, отбор и
адаптацию лучших мировых практик.
Развитие стратегических компетенций и консультирование. Эта
ключевая область объединяет задачи, связанные с подготовкой,
организацией и проведением обучающих программ, подготовкой внутренних консультантов и тренеров (в том числе региональных), а также с привлечением внешних консультантов, планированием и организацией работы с ними. Учитывая масштабы корпорации, в целях широкого распространения знаний,
методологии и трансляции стратегии на все уровни, мы считаем
важным использование внутрикорпоративного информационного BSC-портала. Поэтому в рамках этой ключевой области
ставим перед собой и задачу разработки архитектуры портала,
структурирования и актуализации информации, организацию
обратной связи с сотрудниками. В качестве инструментов коммуникации и трансляции мы используем презентационные материалы, информационные листки, публикации в корпоративной электронной и печатной регулярной прессе. Сейчас мы совместно со Службами человеческих ресурсов и внешних коммуникаций работаем над брошюрой о корпоративной стратегии.
Она будет нашим обращением к сотрудникам, клиентам, партнерам, обществу. В брошюре будут разъясняться наши намерения: видение, миссия, ценности, базовые деловые и внутренние
принципы, стратегические приоритеты и целевые ориентиры.
Разъяснение стратегии будет происходить через стратегическую
карту, стратегические приоритеты, темы, факторы, цели и KPI.
Организация процессов стратегического планирования и методологическая поддержка. Планирование, организация и координация
процессов стратегического планирования производится на основе годового сценария и в соответствии с моделью 7М (1, 2 и 3
уровни). Здесь важна увязка процессов по всем уровням с передачей результатов работы как в следующий модуль, так и на
следующий уровень. Сейчас мы работаем над системой совещаний по мониторингу и отчетам о реализации стратегии. В ходе
работы основная задача ОСМ состоит в методологической, организационной и консультационной поддержке рабочих групп,
разрабатывающих комплекс стратегических документов. Наши
сотрудники стали одними из самых востребованных и активных
участников в работе локальных групп всех уровней.
Работая над моделью ОСМ, мы определили своих основных
стейкхолдеров - внутренних клиентов:
 на уровне корпорации это Правление, Совет по стратегии,
рабочая группа по формированию корпоративной стратегии;
 на уровне Стратегических направлений, видов бизнеса и
ключевых функциональных подразделений – топменеджмент и рабочие группы (локальные центры компетенции);
 на уровне структурных подразделений – менеджмент и
ключевые сотрудники.
Нашими «смежниками», с которыми мы строим и интегрируем
свои процессы, являются подразделения, связанные с управленческой отчетностью, IT, внутренними и внешними коммуникациями, управлением и развитием персонала, системами мотивации, документооборотом и т.п. Мы понимаем, как построить
правильные деловые отношения и определить регламенты взаимодействия с каждым их них. Здесь важно не только «встраивать» их в свои процессы, но и понимать принципы их функционирования и то, каким образом мы сможем помогать им в решении поставленных перед ними задач.
Объекты и субъекты внимания
Для разработки и развертывания корпоративной стратегии мы
определили 29 объектов - это корпорация, пять стратегических
направлений, девять видов бизнеса, тринадцать ключевых функциональных подразделения и один типовой объект - региональная дирекция.
Для операционализации и доведения корпоративной стратегии
до уровня структурных подразделений – сто девять объектов
(структурных подразделений), в том числе четыре типовых территориальная дирекция, офис продажи, точка продажи и
зарубежное представительство.
NI
NI
Организация процессов операционализации и методологическая поддержка. Эта ключевая область сфокусиована на планировании,
организации и координации процессов операционализации
корпоративной стратегии, т.е. развертывании ее до уровня
структурных подразделений и ключевых сотрудников. В рамках
этой ключевой области наша задача заключается в декомпозиции целей, измерителей и показателей на 4 и 5 уровни модели
7М. Наша роль заключается в обеспечении методологической и
консультационной поддержки в создании сонастроенных со
стратегическими картами верхнего уровня карты деятельности
(Performance Maps) подразделений и ключевых сотрудников.
Развитие и внедрение IT-решений. Учитывая, что мы являемся архитекторами своих решений, мы понимаем важность разработки
архитектуры системы, алгоритмов и принципов интеграции ITрешений, соответствующих нашим задачам и масштабам. Поэтому в рамках этой ключевой области мы взяли на себя ответственность за организацию и координацию процессов создания
и внедрения этих решений. Их запуск в опытную эксплуатацию
намечен на октябрь.
Внутренние клиенты и смежники
Стратегический уровень
NI
NI
NI
NI
NI
NI
Операционный уровень
NI
N
NI
NI
NI
N
N
N
N
Для доведения целей и показателей до уровня ключевых сотрудников и включения в соответствующую систему мотивации – сто
шестьдесят два ключевых менеджера и одиннадцать типовых
персональных карт деятельности и KPI (Руководитель территориальной дирекции, Руководитель филиала, Кредитный инспектор розничного банковского бизнеса, Кредитный инспектор
корпоративного банковского бизнеса, Клиентский менеджер,
Продуктовый менеджер, Риск-менеджер, Эксперт по залогам,
Операционист, Страховой агент, HR-менеджер).
В дальнейшем мы планируем разработать карты для бизнеспартнеров.
Внешние источники знаний и консультанты
Стратегическое планирование и управление, основанное на кон-
Стр. 3
Balanced Scorecard Report: CIS
цепции BSC и модели сбалансированного управления, - достаточно новый подход к структурированию, визуализации, развертыванию и операционализации стратегии организации. Для тех,
кто взял на себя ответственность за его внедрение, это большой
вызов, который сопряжен, в том числе, и с персональными репутационными рисками. Поэтому я считаю, что очень важно иметь
прямой доступ к «правильным» первоисточникам, иметь «правильных» консультантов и построить с ними «правильные», доверительные и партнерские отношения. Исходя из этого, в карту
деятельности ОСМ в качестве стейкхолдеров включены внешние
консультанты. Мы активно используем методики и опыт Palladium Group / Balanced Scorecard Collaborative, а наши сотрудники
принимают активное участие в саммитах BSCol. Это помогает
нам избегать ошибок и получать доступ к лучшим мировым
практикам. В течение двух лет консультанты BSCol регулярно
привлекаются для проведения мастер-классов, аудита, консультационной и методологической поддержки. Наиболее ярким
примером сотрудничества был стратегический семинар в Дубаи
(март 2007 года), в подготовке, организации и проведении которого приняли участие Матиэс Мангельс и Георг Ройгерс.
Стр. 4