корпоративные финансы: как организовать

КОРПОРАТИВНЫЕ ФИНАНСЫ: КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ ПЛАНОВОУЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
ВИШНЯКОВ ОЛЕГ ЛЕОНИДОВИЧ, ДИРЕКТОР ПО БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГУ
СИН ЮРИЙ ЕНГУЕВИЧ, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАО «ЛОГИКА БИЗНЕСА»
1.
ЗАДАЧИ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
Основная цель планово-учѐтной системы — информационное обеспечение управленческих решений
для достижения целей, стоящих перед компанией. Планово-учѐтная система (ПУС) охватывает полный
комплекс действий по планированию, учѐту и анализу деятельности предприятия. Собственно, из функций
управления ею не охватывается только сама функция принятия решений.
Традиционно выделяются следующие подсистемы ПУС:

Планово-бюджетная система (ПБС) — система, обеспечивающая планирование деятельности
(разработку, согласование, защиту и утверждение планов (в том числе бюджетов и заявок));

Система управленческого учѐта (СУУ) — система, обеспечивающая учѐт для целей управления
(фиксацию первичной учѐтной информации, ее сведение и агрегацию в заданных отчетных формах);

Система анализа финансово-хозяйственной деятельности (САФХД) — система, обеспечивающая
контроль и аналитическое обеспечение решений (сравнение «план-факт» и установление значимых
отклонений, выявление причин отклонений фактических и плановых показателей, информационное
обеспечение достоверных прогнозов и подготовка решений).
В число подсистем ПУС иногда включают «мониторинг» и «контроллинг». Надо сказать, что трактовка
этих терминов в различных источниках весьма различна. Мы понимаем под мониторингом систему учета,
контроля и прогнозирования деятельности (т.е. СУУ и часть САФХД), а под контроллингом – систему учета,
контроля и первичного анализа деятельности (т.е. СУУ и другую часть САФХД).
С помощью ПУС в компании решаются различные задачи управления. Собственно, этот тезис и
определяет основной способ разработки, внедрения и совершенствования ПУС: он состоит в
последовательном обеспечении решения различных управленческих задач. Приведем несколько примеров.
Управление через бизнес-планы и бюджеты. Как правило, постановка ПУС начинается именно с
решения этой задачи.
Внедрение стратегического управления. Здесь решается задача информационного обеспечения
стратегического планирования, контроллинга, прогнозирования.
1
Внедрение процессного управления. Для решения этой задачи внедряется цикл управления
процессами: в частности, выделяются ключевые показатели результативности процессов (процессные КПР),
обеспечивается их планирование, мониторинг и анализ.
Внедрение системы Balanced Scorecard (BSC) как системы стратегического и оперативного
управления. Внедрение этой системы дает возможность одновременно совершенствовать ПУС: ведь все
необходимые КПР (для всех задач управления) проектируются в рамках проекта BSC. Проблема только в
уровне внедрения: полномасштабное внедрение – достаточно длительный проект.
Планово-учѐтная система является инструментом собственников и менеджеров компании. К числу
типовых задач ПУС можно отнести следующие:
Задача планово-учѐтной системы
Заинтересованный субъект




Постановка целей, задач и ограничений для бизнеса
Контроль финансово-экономического состояния предприятия
Увеличение прозрачности и управляемости бизнеса
Реализация стратегических планов
Собственники компании


Мотивирование управленческого персонала компании
Принятие долгосрочных и оперативных решений по
управлению бизнесом и достижению поставленных целей
Руководитель компании



Исключение кассовых разрывов в компании
Оптимизация использования денежных средств компании
Получение инструмента управления в своей области (продажи,
производство, управление товарно-сырьевыми запасами,
себестоимостью)
Информационное обеспечение управленческих решений и т.д.

Менеджеры компании
В настоящей статье мы рассмотрим различные аспекты (подходы и принципы, примеры) постановки
ПУС.
2.
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ
В холдингах (или, несколько шире – в группах компаний холдингового типа (ГКХТ)) актуальность
наличия понятной и действенной ПУС особенно высока (по сравнению с монокомпаниями). В ГКХТ
управление финансами осуществляется с участием единого управленческого центра — управляющей
компании (УК). Модель управления во многом определяется степенью централизации управленческих
функций. Исключительная централизация функций управления предполагает, что управляющая компания
является единоличным исполнительным органом предприятий, входящих в структуру, распоряжается
финансами и управляет всеми активами. На противоположном полюсе случай, когда каждое предприятие
является самостоятельной коммерческой организацией, а управляющая компания играет роль
равноправного участника холдинга со специальными функциями (например, внутреннего банка,
осуществляющего сервисные функции для обеспечения финансовой устойчивости и совокупной
эффективности всей структуры) (в этом случае управляющую компанию часто называют холдинговыми
структурами).
2
В качестве примера рассмотрим некоторый промежуточный случай, когда в УК сосредоточены
функции управления бизнесом в целом с помощью рычагов стратегического и бюджетного управления,
управления инвестициями, осуществления функций внутреннего банка и предоставления услуг оперативного
управления финансами (и ряда других) на принципе аутсорсинга. Компании группы готовят стратегические
планы в соответствии с установками акционеров ГКХТ, защищают их в УК, организуют их выполнение и
осуществляют оперативное управление бизнесами группы. Для обеспечения финансовых операций
используются механизмы казначейского исполнения бюджетов, причем функции казначейства выполняются
УК. Привлечение кредитов и инвестиций в бизнес в целом осуществляется УК самостоятельно. Условия
предоставления внутренних кредитов и инвестиций устанавливаются в оперативном порядке УК в
соответствии с правилами, согласованными с руководителями компаний группы.
Управляющая компания централизованно предоставляет услуги бизнесам (вспомогательного
характера и в области организационного развития), самостоятельно регулируя привлечение для этих целей,
при необходимости, сторонних организаций (устанавливает порядок привлечения, расценки на услуги,
порядок оказания услуг).
Инвестиционные проекты и проекты организационного развития разрабатываются бизнесами с
помощью подразделения развития УК, проходят утверждение в УК и в дальнейшем включаются в планы как
самого бизнеса, так и в планы УК (если планируется привлечение ее ресурсов).
3.
ПОДГОТОВКА К СОЗДАНИЮ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
Проектирование ПУС требует определенности и прозрачности системы управления. Перед
построением ПУС должны быть определены стратегические цели компании. Цели компании реализуются
через ее деятельность, т.е. через процессы и проекты (мероприятия, программы). В процессах реализуются
цели, имеющие значение в течение всего стратегического периода (их формулировки начинаются с глагола
несовершенного вида, например: «иметь», «увеличивать», «совершенствовать» и т.д.), а в проектах – более
краткосрочные, которые должны быть достигнуты до его завершения (их формулировки начинаются с
глагола совершенного вида, например: «разработать», «создать», «внедрить» и т.д.). Поэтому модель
процессов верхнего уровня (регулярная деятельность) и план проектов компании определяются ее целями. В
свою очередь, необходимость эффективной реализации процессов определяет организационную структуру
компании. Замысел системы управления отражает степень централизации управленческих функций,
принципы взаимодействия и распределения (делегирования) ответственности и полномочий менеджеров
компании. Состав задач управления также определяется целями компании. Поэтому для их
информационного обеспечения необходимо определить КПР целей на верхнем уровне управления и КПР
процессов – на нижнем.
Таким образом, для создания ПУС предварительно должны быть решены следующие вопросы:

определен состав стратегических целей;

спроектированы и внедрены процессы верхнего уровня компании, выведенные из ее целей;

формализована организационная структура компании;
3

сформулированы принципы управления компанией (ГКХТ);

определены задачи управления;

разработаны КПР.
Надо заметить, что все эти вопросы решаются в ходе проекта разработки Системы сбалансированных
показателей (ССП) компании (BSC). Поэтому внедрение ПУС очень удобно и естественно стартовать сразу
после разработки ССП. В этом случае разработка КПР может не ограничиваться проверкой уже
существующего в компании набора показателей и привязкой их к целям. В ходе проектирования ПУС набор
КПР может быть дополнен всеми новыми необходимыми для управления показателями. Тогда проект
совершенствования ПУС становится этапом проекта внедрения ССП.
Проект создания ПУС тесно связан с автоматизацией управления, созданием корпоративной
информационной системы (КИС), но не исчерпывается им. В этой связи мы имеем дело с двумя случаями. В
первом случае проект создания ПУС предваряет внедрение КИС. Перед внедрением должны быть
определены требования к КИС со стороны управления, и с учетом этих требований сформировано
техническое задание на внедрение КИС. Во втором случае мы имеем дело с внедренной информационной
системы и тогда, с одной стороны, необходимо опираться на функциональные возможности и ограничения
существующей информационной системы, с другой стороны, формировать задание на ее настройку в
соответствии с новыми требованиями ПУС.
Движущей силой, обеспечивающей функционирование компании, является система мотивирования
(СМ). Мотивирование является одной из задач управления компании. Поэтому ПУС поставляет для СМ
информацию, на основании которой работают инструменты мотивирования, принятые в компании. Обычно
настройка СМ является этапом внедрения ССП. В этом случае постановка ПУС (как этап) должна следовать
после настройки СМ, чтобы обеспечить решение и этой управленческой задачи.
Однако на практике такой последовательный подход удаѐтся выдерживать редко. Обычно ПУС
внедряется (совершенствуется) в ходе серии проектов, связанных с различными управленческими задачами.
4.
ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
Совершенствование ПУС, как мы уже говорили, связано с информационным обеспечением решения
различных задач управления. Поэтому это довольно масштабная работа. Она проводится обычно путем
реализации ряда (последовательности) проектов, направленных на решение различных управленческих
задач. Обычно в ходе первого шага разрабатывается общий замысел системы на концептуальном уровне, а
затем система насыщается возможностями (в 2 шага: разработка и внедрение).
Таким образом, проект создания ПУС делится на три этапа:
Этап 1. Разработка концепции планово-учѐтной системы компании.
Этап 2. Разработка положений о планировании, учѐте и анализе в компании.
Этап 3. Внедрение планово-учѐтной системы компании (2 последних этапа реализуются в каждом
проекте по совершенствованию ПУС, связанном с конкретной задачей управления).
4
5.
РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
На первом этапе осуществляется разработка принципиальных решений по устройству ПУС и их
фиксация в концепции.
Сначала определяются задачи ПУС. Они непосредственно следуют из стратегических целей
компании.
На следующем шаге необходимо определить горизонты управления. Они могут быть двух типов:

Календарные горизонты управления: стратегический (сейчас в российской практике это 3-10 лет,
чаще 5 лет), среднесрочный (полгода – 2 года, чаще 1 год), краткосрочный (месяц – полгода, обычно
квартал), текущий (менее месяца, обычно используется несколько горизонтов для решения
различных задач);

Проектные горизонты управления, обслуживающие проектное управление в компании.
Последние играют решающую роль для организаций, чья основная деятельность осуществляется в
форме проектов: авиастроение, производство турбин, строительство, консалтинг, издательская деятельность
и т.д. Для ГКХТ проектный горизонт управления представлен проектами реорганизации и организационного
развития управляемых предприятий, инвестиционными проектами в существующих бизнесах и проектами по
созданию и выводу на рынок новых бизнесов.
Стратегия
Отчет по
3-5 лет
реализации
стратегии
Годовой
Годовой
Год
план
отчет
Квартал
Месяц
Месяц
Квартал
Квартал
Месяц
Квартал
…
Годовой
отчет
…
…
Проект
План проекта
Отчет по проекту
Проект
Далее разрабатывается замысел ПУС (объекты и субъекты системы, состав процедур планирования,
учѐта и анализа, а также их взаимосвязь, взаимодействие объектов в цикле управления). В частности, на
5
верхнем уровне разрабатывается модель процессов планирования, учѐта и анализа. Ниже приведен пример
такой модели.
Стратегическое
планирование
Годовое
планирование
Квартальное
планирование
Планирование
проектов
Годовой
анализ
Анализ
проектов
Квартальный
анализ
Отчетность
по проектам
Годовая
отчетность
Квартальная
отчетность
В соответствии с замыслом и набором КПР стратегических целей вырабатывается план счетов ПУС
(как правило, с неразвитой аналитикой), управленческая учетная политика, структура центров финансовой
ответственности (ЦФО), определяются ответственные распорядители статей.
На заключительном шаге разработки концепции ПУС определяется состав документов ПУС и их
взаимосвязи (пример показан ниже).
Горизонт
Долгосрочный
Период
3 года
Разбивка
Периодичность обновления
плана
Основные
документы
Год
Каждый год в ноябре на 3
года вперед
Стратегический
план на 3 года,
годовые отчѐты
В последний месяц
Годовой бизнесГодовой
1 год
Квартал каждого полугодия на 1 год
план и отчѐт
вперед
В конце месяца на 1
Оперативные
Оперативный 1 квартал Месяц
квартал вперед
планы, бюджеты и
Т екущий
2 недели
День
Ежедневно
отчѐты
Срок
План, бюджет и
Различаются по категориям АВС
Проектный
проекта
отчѐт по проекту
6.
РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ О ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЕ
Второй этап разработки ПУС заключается в детализации процедур планирования, учѐта и анализа,
форм документов, а также методик, связанных с расчѐтом КПР и функционированием ПУС. Ниже в качестве
примера приведена обобщенная процедура планирования.
6
Анализ исполнения
текущих и
вышестоящих планов
Определение
целей
Планирование
основной
деятельности
Планирование
вспомогательной
деятельности
Корректировка
планов и их
ут верждение
Доведение
планов до
исполнителей
Разработка
детальных
(нижестоящих )
планов
Анализ
ситуации
Финансовое
планирование
Для описания процедур планирования используются специализированные CASE–средства,
позволяющие целостно и непротиворечиво описывать процессы планирования, учѐта и анализа. В
используемых моделях возможно детально описать алгоритм работы ПУС. Ниже приведѐн фрагмент одной
из таких моделей.
7.
ВНЕДРЕНИЕ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
Этап внедрения играет решающую роль в создании ПУС. В этом смысле его можно рассматривать как
отдельный проект.
Первый шаг внедрения ПУС (обычно речь идет о ее части, касающейся решения определенной(ых)
задачи управления) заключается в проведении организационных мероприятий. Необходимо определить
7
объем внедрения, составить план внедрения, назначить органы управления проектом, определить принципы
и правила мотивирования сотрудников в проекте.
Объем внедрения определяется решаемыми задачами управления и введенными горизонтами ПУС.
Например, проект внедрения может включать информационное обеспечение задачи управления издержками
(управленческая задача) в:

годовом планировании;

первичном учете;

годовой отчетности;

квартальном планировании (в понедельном разрезе);

квартальной отчетности;

квартальном анализе финансово-хозяйственной деятельности;

текущей (недельной) отчетности.
В ходе проекта внедрения целесообразно параллельное внедрение процедур планирования и учѐта.
Интенсивный план внедрения может выглядеть следующим образом.
План внедрения планово-учетной системы
Внедрение процедуры
годового планирования
Организационные
мероприятия
Отладка
первичного
учета
Подготовка
данных за
прошлые периоды
Внедрение процедуры
квартального планирования
Внедрение процедуры
квартальной отчетности
... ... ...
Внедрение процедуры
годовой отчетности
... ... ...
Внедрение процедуры
квартального анализа
... ... ...
Органы управления проектом внедрения обеспечивают его организацию, мониторинг и принятие
организационных и проектных решений.
8
Пример. Наблюдательный совет проводит
Органы управления проектом внедрения
регулярные совещания (раз в одну (на старте
Наблюдательный
совет
проекта) – две (ближе к окончанию проекта)
недели), в ходе которых заслушиваются отчеты о
ходе
Руководитель
проекта внедрения
внедрения,
обсуждаются
ключевые
и
проблемные вопросы внедрения, принимаются
организационные решения. В Наблюдательный
совет в обязательном порядке входят: спонсор
Проектная группа
внедрения
проекта, заказчик проекта, руководитель проекта
внедрения,
руководители
рабочих
групп
внедрения (менеджмент компании), консультанты
(в случае, если проект выполняется с их
привлечением консультантов).
Руководитель проекта внедрения персонально ответственен за реализацию проекта и обеспечивает
организацию работ по внедрению. Функции руководителя проекта обычно исполняет генеральный директор
либо его заместитель, в чью сферу ответственности входят планирование и учѐт. Как правило — это
заместитель генерального директора по экономике и финансам или заместитель генерального директора по
организационному развитию.
Проектная группа внедрения состоит из сотрудников, постоянно занятых в проекте (на 100% своего
времени или частично). Она проводит обучение пользователей (участников ПУС), техническую поддержку и
доработку процедур, форм документов и методик ПУС.
Мотивирование в целях внедрения далеко не последний фактор успеха проекта. Здесь, помимо
сопротивления изменениям, необходимо учесть два момента. Во-первых, внедрение (совершенствование)
ПУС предполагает увеличение загрузки сотрудников. В данном случае возможны варианты вплоть до
использования нерабочих дней с соответствующей компенсацией. Во-вторых, положительную роль сыграет
премирование сотрудников за успешное выполнение требований новой ПУС: правильное и своевременное
выполнение процедур, корректную работу с документами, активное участие в доработке ПУС. Использование
инструментов мотивирования позволяет не только вовлечь персонал и частично компенсировать
сопротивление сотрудников, но и обеспечить необходимое распределение ответственности за внедрение.
Делегирование ответственности. Безусловно, основным пользователем ПУС является высший
менеджмент компании, система — его инструмент. Также не вызывает сомнения тот факт, что реальная
поддержка проекта внедрения со стороны топ-менеджеров компании — главный фактор успеха внедрения.
Однако нельзя допускать возникновение ситуации, когда ответственность за внедрение лежит только на
руководителях компании. Именно первые этапы внедрения являются ключевыми для делегирования части
ответственности за внедрение и вовлечения сотрудников в проект. Здесь инструментами являются и
обучение, и работа с линейными менеджерами, и система мотивирования на внедрение. Как только с
менеджерами более низкого уровня проводится установочное обучение и ставятся задачи на внедрение
9
соответствующих процедур и документов на их участках ответственности, так сразу же они должны нести
полную ответственность за результат внедрения на этом участке. Этот принцип необходимо проводить
неукоснительно с самого начала проекта. В этом случае можно добиться конструктивного взаимодействия
пользователей и Проектной группы на всех этапах проекта.
Удержание в рамках задачи внедрения. В ходе внедрения регулярно будут предприниматься
попытки выйти за рамки установленного объема внедрения: затронуть дополнительные аспекты
деятельности компании, увеличить детальность и точность составляемых планов и отчетов и тем самым
неконтролируемо изменить задачу внедрения. Специфика же создания ПУС заключается в сильной
зависимости успеха проекта от выполнения сроков. Внедрение, например, процедуры формирования
годового бизнес-плана предполагает, что к определенному сроку должен появиться бизнес-план на
следующий год. Срыв сроков означает отсутствие плана, необходимого для управления деятельностью
компании. Поэтому отслеживание границ решаемой задачи внедрения является отдельным объектом
внимания со стороны руководителя проекта внедрения.
Четкое соблюдение динамики внедрения. Вообще, управление по срокам является важнейшим
фактором успеха внедрения ПУС. Необходимо помнить, что планы и отчеты не должны быть абсолютно
точными, достоверными и согласованными, они должны позволять решать задачи управления в приемлемые
сроки, с приемлемыми качеством и затратами. В целях соблюдения сроков внедрения, когда полностью
исчерпан трудовой ресурс и пользователей, и разработчиков, жертвуют точностью плановых и учѐтных
документов. В этом случае используются более укрупненные данные, приемлемые оценки. Необходимо
руководствоваться принципами: «наличие плана (и учета) лучше, чем его отсутствие», «хороший план (отчет)
лучше, чем плохой)» и, наконец, «любой план (отчет) можно усовершенствовать».
Реальная работа является важным источником требований к настройке (совершенствованию) ПУС.
Появляющиеся в ходе эксплуатации (внедрения) ПУС предложения по ее расширению или
совершенствованию реализуются на последующих циклах планирования, учѐта и анализа или в ходе
следующих проектов совершенствования ПУС. Данный подход позволяет избежать «лихорадочного» режима
бесконечного улучшения ПУС в ходе одного цикла ее функционирования, позволяет достигать требуемых
результатов и сделать процесс создания и дальнейшего совершенствования ПУС управляемым.
8.
ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ ПЛАНОВО-УЧЁТНОЙ СИСТЕМЫ
В заключение хотелось бы отдельно отметить основные принципы разработки и внедрения ПУС.
Проект реализует интересы основных субъектов (собственники, генеральный директор, топ-
менеджеры). Спонсор проекта обычно - Генеральный директор. В качестве Заказчика может выступать,
например, Директор по развитию, IT-директор, Финансовый директор (заместитель генерального директора
по экономике и финансам).
Планово-учѐтная система обеспечивает реализацию управленческих задач компании и тем самым
реализует замысел управления. Решение управленческих задач направлено на достижение стратегических
целей компании.
10
На начальной стадии проекта в соответствии с замыслом совершенствования системы управления
необходимо определить все связи ПУС с системой управления, в том числе стратегического, системой
мотивирования, информационной системой.
Разработка ПУС должна экспертироваться с точки зрения реализации требований со стороны
управления.
Перед началом внедрения ПУС должна быть четко поставлена задача внедрения – управленческая
задача, решение которой должно быть обеспечено.
Важно решить вопросы мотивирования разработчиков и пользователей ПУС.
На первых этапах внедрения необходимо особенно часто контролировать ход проекта.
Обязательно надо провести обстоятельное обучение персонала, уделить серьезное внимание
работе с менеджерами.
С самого начала этапа внедрения при сохранении объема внимания со стороны топ-менеджмента
компании необходимо максимально делегировать ответственность за внедрение ПУС на местах. Проектная
группа должна проводить необходимые консультации, решать текущие проблемы внедрения.
Удержаться в рамках поставленной задачи внедрения и соблюсти сроки внедрения гораздо важнее,
чем сделать ПУС идеальной.
Дальнейшее совершенствование ПУС целесообразно осуществлять на последующих циклах
управления или в следующих проектах.
11