"Построение системы менеджмента на основе комплексного

"Построение системы менеджмента на основе
комплексного анализа параметров организации"
Кабаков Юрий Борисович,
директор Центра систем качества "Прирост-система-2", канд. технич. наук, аудитор
по менеджменту качества DGQ и EOQ, аудитор по экологическому менеджменту УАЯ и
EOQ.
Во многих фундаментальных работах, посвященных вопросам управления
организацией (например, в [1], [2], [3]), обсуждается вопрос о построении системы
параметров, на основании мониторинга и анализа значений которых осуществляется это
управление. Часто при этом авторы исходят из того, что организация уже существует, у
нее есть определенные заинтересованные стороны (ЗС), и анализ интересов этих уже
существующих ЗС используют при построении и совершенствовании соответствующей
Системы менеджмента (СМ), выборе необходимых для этого показателей и критериев.
Нам кажется, что представляет интерес рассмотрение этого вопроса с самого начала, а
именно с момента возникновения организации и появления у нее ЗС. Полезно задуматься
над тем, в какой последовательности появлялись эти ЗС, почему оказались именно
такими, какова иерархия их интересов, и, наконец, как все это использовать для
построения адекватной и полезной для предприятия СМ. Такой подход интересен, кроме
всего прочего, потому, что если предприятие уже существует, то ему психологически
труднее поменять устоявшуюся организационную структуру, структуру процессов,
параметры и критерии управления, чем сразу строить все это «правильно» по результатам
предварительного анализа. Хотя, конечно, если руководитель существующего
предприятия все же проведет подобный мысленный эксперимент, это может быть
полезным для анализа и совершенствования уже функционирующей в организации СМ.
Итак, некоторые физические или юридические лица (лицо) приняли решение
учредить новую организацию. Естественно, они учреждают ее «для чего-то», чтобы этим
удовлетворить какие-то свои определенные интересы. При этом не имеет значения,
каковы именно эти интересы – получение прибыли, благотворительность, удовлетворение
определенных амбиций, выполнение гражданского долга и т.п. Важно, чтобы основатели
организации явно осознали и сформулировали для себя эти интересы. Ведь именно
основатели, по определению, становятся первой ЗС новой организации, поскольку в
момент основания других ЗС еще просто нет. Занесем их и их интересы в
формирующийся реестр заинтересованных сторон (рис. 1).
Рис 1.Ресстр заинтересованных сторон организации
Одним из важнейших моментов, которые, прежде всего, нужно проанализировать
основателям новой организации, является следующий вопрос – кто им нужен для
удовлетворения своих исходных интересов (от кого они хотят что-либо получить или
кому что-либо дать). Скорее всего, это будут в некоторые потребители продукции или
услуг организации, возможно, персонал и т.д. Добавляем эти новые ЗС в Реестр, после
чего следует определить их возможные интересы, и задать для них тот же вопрос. В
результате в нашем Реестре могут появиться новые ЗС «второго порядка». Этот
итеративный процесс будет продолжаться до тех пор, пока занесенные в реестр ЗС не
смогут взаимно удовлетворить все свои интересы. Процесс будет конечным (т.к. общее
количество ЗС конечно!) и позволяет построить полный Реестр всех ЗС организации.
Формирование Реестра ЗС схематично изображено на рис 2.
Рис. 2. Формирование Реестра заинтересованных сторон организации
В результате у нас может получиться некоторая структура ЗС, которая, возможно,
будет похожа на приведенную в [2] (рис. 3).
Рис. 3. Возможная структура ЗС организации.
Обсудим вопрос «иерархии» интересов ЗС и их рейтинга. Нам кажется, что
первичными являются интересы основателей организации, поскольку все остальные ЗС
появляются только постольку, поскольку необходимо удовлетворить эти первичные
интересы. Поэтому устанавливаем наивысший рейтинг основателям организации, а одним
из критериев для установления рейтингов других ЗС может выступать то, насколько они
важны для удовлетворения интересов основателей и других ЗС с высокими рейтингами.
Другим критерием здесь может быть «дефицитность» заинтересованной стороны, т.е.
превышает ли спрос на подобные ЗС их рыночное предложение. Чем более дефицитна ЗС,
тем больше у нее должен быть рейтинг. При определении рейтинга следует также учесть
те интересы, которые необходимо удовлетворить в безусловном порядке, например,
законодательные требования государства. Не следует забывать при определении рейтинга
и моральные аспекты, вопросы внутренней культуры и видения. В [4] показано, что если
организация хочет существовать долго и иметь долговременный успех, то ее интересы не
должны ограничиваться только финансами.
Рейтинги ЗС могут быть использованы при определении того, интересы какой из них
следует удовлетворять в первую очередь при возможном конфликте этих интересов.
Следует понимать, что Реестр ЗС должен регулярно пересматриваться, т.к. с
течением времени могут меняться ЗС организации, их интересы, рейтинги и т.д.
При построении Реестра ЗС организации и для дальнейшего анализа, прежде всего,
для определения параметров, на основании анализа которых должно строиться
управление деятельностью всей организации и ее отдельными процессами, полезно
использовать подход, предложенный в [1] под названием «Призма эффективности» (рис.
4).
Рис. 4. Призма эффективности.
Призма эффективности имеет пять граней, позволяющих определять те аспекты
взаимоотношений с заинтересованными сторонами, которыми следует управлять. Как
всякая призма, она помогает разложить белый свет (интересы организации) на
составляющие его цвета радуги (компоненты для последующего анализа и управления).
Рассмотрим каждую из пяти граней нашей призмы. Верхняя грань – «удовлетворенность
заинтересованных сторон», или что они хотят от нас. Нижняя грань – «вклад
заинтересованных сторон», или что мы хотим от них. Рассмотрим классификацию ЗС
проведенную в [5]. Взяв в качестве признака классификации то, хотим ли мы больше дать
что-либо заинтересованной стороне или получить от нее, выделены «целевые» и
«ресурсные» заинтересованные стороны. Взяв в качестве соответствующего признака то,
выбираем ли заинтересованная сторона нас (имеется относительный недостаток
представителей заинтересованной стороны) или мы выбираем заинтересованную сторону
(имеется относительный избыток представителей заинтересованной стороны), получаем
«дефицитные» и «недефицитные» заинтересованные стороны. Отметим, что эти
классификации являются независимыми. Это значит, что заинтересованные стороны
могут быть «целевые» «дефицитные» (клиенты в насыщенном рынке), «целевые»
«недефицитные» (клиенты в дефицитном рынке), «ресурсные» «дефицитные»
(поставщики – монополисты при недостатке сырья) и «ресурсные» «недефицитные»
(поставщики в насыщенном рынке).
После того, как мы разобрались, в чем нужно удовлетворить определенную ЗС и
какого вклада от нее мы ждем, следует перейти к анализу того, какие стратегии для этого
нужно применить, какие процессы для этого следует использовать, какие возможности
(ресурсы) необходимы для этого. При этом следует обратить внимание на то, что вклад
некоторых ЗС (например, поставщиков, наемных работников) может служить ресурсом
для удовлетворения других ЗС (например, клиентов, акционеров), т. е соответствующие
«призмы» необходимо рассматривать не отдельно, а во взаимосвязи «призм» для разных
ЗС. Процесс такого анализа можно проиллюстрировать рис. 5 из [2], который является, по
сути, еще одним видом представления цикла Шухарта – Деминга.
Рис. 5. Удовлетворение интересов ЗС
Мы видим, что на этой стадии уже полным ходом идет построение СМ организации,
в частности, ее стратегии, структуры ее процессов и иерархии ЗС. Самое время вернуться
к вопросу о том, какие параметры для управления организацией нам следует выбрать. Для
получения полной всеобъемлющей информации для принятия решений параметры нужно
определять для каждой грани призмы эффективности, примененной для каждой важной
заинтересованной стороны (напомним, что их список может изменяться и дополняться).
При выборе параметров обязательно нужно учитывать, в какой мере анализируемая
заинтересованная сторона является для предприятия «целевой» или «ресурсной»,
«дефицитной» или «недефицитной», а также ее «рейтинг», определенный в Реестре ЗС.
Пример Реестра параметров организации приведен на рис. 6. В нем указывается способ
измерения параметра и место записи результатов этих измерений; к какой «грани призмы»
какой заинтересованной стороны он относится («локализация параметра»); на основании
каких критериев оценивается то, является ли конкретное значение параметра «хорошим» с
точки зрения целей нашей СМ и удовлетворения интересов конкретной заинтересованной
стороны; взаимное влияние параметров; а также возможные коррекции и корректирующие
действия (КД), которые следует выполнять, если анализ показывает, что значение
параметра не соответствует критерию.
При выборе конкретных параметров очень полезно использовать 10 тестов,
приведенных в [2], которые позволяют выбрать действительно работающие параметры
(характеризующие нужный процесс, не подверженные другим существенным влияниям,
достаточно быстро и дешево измеряемые, имеющие однозначную интерпретацию, не
толкающие персонал на побочные действия с целью достижения нужного значения
параметра). Во избежание возможных проблем с пониманием следует сказать несколько
слов про «измеряемость» параметров. Не нужно думать, что это обязательно нечто,
измеряемое некими беспристрастными приборами. «Измеряемым» параметром является и
результат обработки анкетирования, и экспертная оценка, и «бинарное значение»
(например, «оборудование закуплено» - «оборудование не закуплено»).
Рис. 6. Реестра параметров организации.
Следует отметить, что некоторые параметры касаются всей организации, некоторые
– крупных процессов, другие – более мелких подпроцессов. Т.е. при построении системы
параметров идет их декомпозиция. При этом целесообразно использовать как
«нисходящий» так и «восходящий» подходы развертывания параметров [6]. При
«нисходящем» подходе параметры, которые характеризуют глобальные цели организации,
и интересы ее ЗС с самым большим рейтингом декомпозируются в параметры
составляющих деятельность организации процессов и/или характеризующие ЗС с
меньшим рейтингом. При «восходящем» подходе определяются параметры, которые
считаются важными для управления более мелкими процессами и ЗС с меньшим
рейтингом, и определяется, как значения этих параметров могут повлиять на параметры
более крупных процессов, на параметры организации в целом и на параметры,
характеризующие ЗС с высоким рейтингом. При нисходящем подходе определяется то,
что «должно быть сделано», при восходящем – что «может быть сделано». По нашему
мнению, систему параметров, и, соответственно, целей организации невозможно
построить только с помощью «восходящего подхода», т.к. в этом случае результирующие
цели организации будут получены как результата «векторного сложения» целей ее
процессов и ЗС. В этом случае она только случайно мажет совпасть с целями и
интересами ЗС с максимальным рейтингом, более того, это общее направление может не
совпасть ни с одной конкретной целью какой-либо ЗС. С другой стороны, если не
использовать «восходящий подход», то можно упустить некоторые важные цели и
интересы, которые «не видны» высшему руководству и наиболее «рейтинговым» ЗС, а
также не учесть реальные возможности процессов и «ресурсных» ЗС. Комбинация обоих
подходов позволяет учесть все виды взаимосвязей между параметрами, а также взгляд на
этот предмет как высших менеджеров, так и работников среднего и нижнего звена с
использованием приема «поймай мяч» [6], т.е последовательной передачи информации о
параметрах «сверху вниз» и «снизу вверх» с текущими уточнениями до достижения
окончательного понимания и согласованности.
В результате удается установить взаимосвязь между параметрами, что очень важно
для планирования действий по достижению глобальных целей или корректирующих
действий при недостижении этих целей. В таких случаях Реестр параметров дает нам
информацию о том, какой параметр нижнего уровня должен быть изменен для нужного
нам изменения целевого параметра. Если этот параметр нижнего уровня не может быть
непосредственно изменен, мы можем найти параметр, от которого он зависит и т.д. до тех
пор, пока не дойдем до параметра, которым сможем непосредственно изменить и тем
самым запустить цепочку изменений, которая приведет к желанному для нас результату.
Кроме того, в Реестре параметров организации указываются потенциальные
корректирующие действия и коррекции (их может быть несколько), которые следует
предпринять, если значение параметра выходит за заданные для него целевые
ограничения. Таким образом, Реестр параметров организации может служить
своеобразной «базой знаний», содержащей информацию о всевозможных
взаимозависимостях внутри организации и позволяющей гораздо быстрее и эффективнее
планировать действия по достижению заданных целей, корректирующие и
предупреждающие действия. Естественно, построение такого Реестра требует
значительных усилий, знания реальных взаимозависимостей в организации. Его следует
периодически пересматривать по мере возникновения изменений внутри организации и
вовне ее, в частности, по мере изменения Реестра ЗС, при обнаружении новых
закономерностей и взаимосвязей. Но, на наш взгляд, эти усилия должны окупиться той
пользой, которую организация получит от более оперативного принятия решений по
управлению. Предложенный подход можно считать шагом в направлении построения
«технологической механизма управления организацией на основе отклонения
параметров», о которой говорится в [7].
Литература.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Нортон Р., Каплан Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к
действию. – Москва, 2003, 304 с.
Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта сбалансированных
показателей для измерения успеха в бизнесе и управлении им. Днепропетровск,
Баланс-Клуб, 2003, 400 с.
Хьюберт К., Рамперсад, Универсальная система показателей деятельности. Как
достигать результатов, сохраняя целостность. - Москва, 2005, 352 с.
Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих
видением. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г., 352 с.
Калита Т.П. Заинтересованные стороны предприятия: структура и классификация. //Світ якості України, 2004, №2, с. 41 – 43.
Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы
развития. – Нижний Новгород, СМЦ «Приоритет», 2002, 252с.
Калита П.Я. От процессов управления качеством к целостной технологии
непрерывного совершенствования. - //Стандарты и качество – 2001., № 1, с. 40 – 44.