1. СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ

1. СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
Можно выделить следующие основные причины выхода компаний на глобальные рынки.
1.
Привлечение новых клиентов открывает новые возможности повышения доходов,
прибыли и долговременного роста. Освоение зарубежных рынков особенно привлекательно,
когда внутренний рынок страны уже насыщен.
2.
Сокращение издержек и повышение конкурентоспособности происходит в случае, если
максимальный объем продаж на внутренних рынках недостаточен для достижения экономии
за счет масштаба производства или эффекта обучаемости.
3.
Преимущество за счет ключевой компетенции. Организация с конкурентно значимыми
возможностями может достичь преимущества не только на внутренних, но и на зарубежных
рынках.
4.
Снижение риска за счет расширения рынка уменьшает зависимость организации от
операций на внутреннем рынке.
Для вхождения на внешние рынки организациями могут быть использованы следующие
стратегии.
1.
Стратегия экспорта заключается в создании производственной базы в одной стране и
экспорте товаров за рубеж.
2.
Стратегия лицензирования заключается в продаже зарубежным фирмам лицензий,
предоставляющих право на использование технологий компании либо на производство и
распространение ее продукции.
3.
Стратегия франчайзинга . Франчайзинг — контрактное партнерство между компаниейфранчайзером , предоставляющей франшизу , и независимой организацией франчайзи ,
приобретающей ее. Франчайзер предоставляет право франчайзи пользоваться своей торговой
маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает консультационную помощь и
технологию производства. В свою очередь, он получает компенсацию в виде начального
вознаграждения, постоянных лицензионных платежей, арендной платы за оборудование и
определенной доли прибыли.
4.
Мультинациональная стратегия связана с созданием организацией в других странах
самостоятельно функционирующих дочерних фирм, применяющих специфические
стратегические подходы, адаптированные к местным культурным, экономическим,
политическим условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.
Конкурентное преимущество при освоении организациями зарубежных рынков обычно
достигается тремя способами:
1) использованием преимуществ регионального размещения;
2) переносом конкурентных возможностей за рубеж;
3) координацией деятельности за рубежом.
2. СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ СОСТОЯНИЯ ОТРАСЛИ
Для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо
проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:
1) факторы, характеризующие состояние отрасли;
2) факторы, характеризующие состояние фирмы.
Различные сочетания указанных факторов определяют разные конкурентные условия. Пять
самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние:
1) формирующихся отраслей;
2) динамичных рынков;
3) отраслей, находящихся в стадии зрелости;
4) отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;
5) сегментированных отраслей.
Формирующаяся отрасль — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования
(зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность:
совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают
производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных
покупателей.
Динамичный рынок — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно
стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный
рост требований потребителей и т.д.
Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии:
•
реагирование на изменения;
•
прогнозирование изменений;
•
управление изменениями рынка.
Зрелая отрасль — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год.
Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные
покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет
небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними
покупателями.
К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят:
•
сокращение количества товарных групп и моделей товаров;
•
оптимизация цепочки ценности и снижение издержек;
•
увеличение объема продаж;
•
приобретение компаний-конкурентов;
•
выход на международные рынки;
•
совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.
К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада относят отрасли с нулевой или
отрицательной динамикой роста. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется
использовать одну из следующих стратегий:
1) сфокусированную стратегию завоевания самых перспективных сегментов отрасли;
2) отчетливую дифференциацию товара за счет улучшения его качества и обновления;
3) завоевание отраслевого лидерства по издержкам.
В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции:
•
создание стандартных подразделений;
•
завоевание лидерства в издержках;
•
торговая специализация;
•
потребительская специализация;
•
географическая специализация.
3. СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Существуют три самых типичных признака, отражающие состояние компаний в отрасли:
1) компании-лидеры отрасли;
2) компании-преследователи;
3) слабые компании.
Компании-лидеры отрасли — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее,
чем у остальных, либо господствующие (владеющие максимальной долей рынка отрасли).
Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей
либо завоевание доминирующей позиции. Для этого ими могут быть использованы следующие
стратегии.
1.
Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой
известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в
положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого
необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать
технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским
свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки,
максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.
2.
Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель
— сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже
занятых позициях.
3.
Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и
решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных
наступательных действий поколебать его позиции.
Компании-преследователи — это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка. В
зависимости от целей и ресурсной базы ими могут быть использованы следующие стратегии.
1.
Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка.
2.
Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью
формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и
большей долей рынка.
3.
Захват свободной ниши — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации
усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются
лидерами отрасли.
4.
Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на
приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации
одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей.
5.
Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на
потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара.
6.
Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и
отличного от соперников имиджа организации.
7.
Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий
или попыток переманить клиентов у лидеров.
Слабые компании — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции. В зависимости от
сложившейся ситуации им рекомендуются следующие стратегии.
8.
Наступательная стратегия применяется в отношении перспективных (заслуживающих
сохранения) компаний.
9.
Стратегия ликвидации применяется, когда спасать организацию нецелесообразно либо
из-за затрат, связанных с этим мероприятием, либо из-за сомнительной прибыльности в
будущем.
10.
Стратегия последнего тайма заключается в извлечении максимального объема
денежных средств из слабой компании для последующего инвестирования их в другие
проекты. Сопровождается максимальным сокращением вложений в деятельность фирмы, что
приводит к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если снижение издержек идет
более высокими темпами, организация временно увеличивает свою прибыльность.
4. АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ
Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие
может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и
практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою
жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и
контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов,
структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и
государственные предприятия.
Первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия —
это диагностика состояния предприятия и внешней среды.
Второй этап разработки антикризисной стратегии, включающий в себя корректировку миссии и
системы целей предприятия — это стратегическое антикризисное планирование.
Третий этап антикризисного стратегического планирования — это формулирование
стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор
стратегии.
Предприятие может пытаться справиться с кризисом, руководствуясь одной из существующих
антикризисных маркетинговых стратегий.
1.
Стратегия стабильности — укрепление существующего направления бизнеса.
2.
Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков
сбыта.
3.
Стратегия сокращения — сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия
разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и
ликвидации.
4.
Функциональная стратегия — усиленное направление развития какого-либо аспекта
деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую,
производственную стратегии и др.
5.
Стратегия выживания — отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к
формирующейся конъюнктуре рыночных отношений.
Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе
соответствующего конкурентного поведения. Существуют три типа антикризисного
конкурентного поведения:
1) креативное — создание нового продукта с уникальными свойствами;
2) приспособленческое — сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой
группе покупателей;
3) преимущественное — нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения
цен, издержек качества продукции.