«Компания глазами корпоративного архитектора» Обзор решений и инструментов для построения систем регулярного менеджмента компании /от участников курса «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ Руководитель проекта д.т.н. Вячеслав Кондратьев Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) Содержание: 1. Моделирование устройства деятельности компании в регулярном менеджменте ...................3 2. Организационная архитектура компании ..........................................................................................................5 3. Целеполагание ...................................................................................................................................................................6 4. Модели бизнес-процессов верхнего уровня ......................................................................................................7 5. Пример. Корневая модель бизнес-процессов строительной компании............................................8 6. Пример. Модель бизнес-процессов промышленной компании ..............................................................9 7. Опорные классификаторы бизнес-процессов ................................................................................................ 10 8. Детализация бизнес-процессов в форме моделей операций................................................................. 11 9. EPC-модели процедур деятельности .................................................................................................................. 12 10. Организационная структура................................................................................................................................. 13 11. Модели организации ответственности и структурные соответствия .......................................... 14 12. Системы управления бизнес-процессами ..................................................................................................... 15 13. Количественные модели бизнес-процессов................................................................................................. 18 14. Модели механизмов управления эффективностью бизнес-процессов......................................... 17 15. KPI и BSC – количественные показатели эффективности и результативности....................... 19 16. Детализированные модели корпоративной архитектуры .................................................................. 20 17. Проектная организация деятельности ........................................................................................................... 21 18. Менеджмент изменений ......................................................................................................................................... 22 19. Автоматизация бизнес-процессов создания и функционирования предприятия ................. 23 20. Собирай и применяй золотые правила ............................................................................................................ 24 Материал подготовили: .................................................................................................................................................. 25 Страница 2 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 1. Моделирование устройства деятельности компании в регулярном менеджменте Антон Меркулов При описании устройства деятельности необходимо ответить на ряд вопросов, таких как: Зачем делать? Что делать? Как делать? Кто за что отвечает? Как управлять исполнением? и др. Соответственно в регулярном менеджменте выделяют следующие компоненты устройства деятельности: 1. Целеполагание (Зачем делать? Что делать?). 2. Структурирование (Как делать?). 3. Организация (Кто будет делать? Кто за что отвечает?). 4. Управление (Кто будет и как будет управлять исполнением деятельности?). Для описания компании возможно применение нескольких дополняющих друг друга и тесно связанных между собой перспектив моделирования. Модели целей - описание совокупности целей компании, критериев их достижения. Модели для структурирования деятельности - описание деятельности компании в виде набора преобразований от входа в деятельность к выходу (результатам) деятельности): o для повторяющейся деятельности - процессные модели; o для описания деятельности по получению разового уникального результата проектные модели. Организационные модели - описание компании в виде схем, диаграмм, таблиц характеризующих состав и иерархию составных звеньев компании (подразделений, сотрудников), ответственность звеньев(кто за что отвечает, кто является исполнителем, потребителем, утверждающим, контролирующим). Модели управления (описание компании в виде субъектно-объектных моделей, выделение прямых и обратных связей управления, методов и циклов управления объектом со стороны субъекта). Модели инфраструктуры компании (ИТ-инфраструктура, офисная и производственная инфраструктура). При изменении описания в одной из модельных перспектив возникают изменения в других моделях. Описания могут детализироваться по уровням и компонентам компании, например: Уровень компании в целом (корневая модель бизнес-процессов). Уровень функциональных блоков компании (укрупненные представления). Уровень подразделений (модели подразделений, положения о подразделениях), модели бизнес-процессов в формате IDEF0, функции, модели материальных потоков, процедуры). Уровень сотрудников (должностные и функциональные инструкции, диаграммы процедур). Страница 3 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) Объединение применяемых моделей описания компании показывает корпоративная архитектура. Корпоративная архитектура Цели Ключевые компоненты корпоративной архитектуры/ перспективы моделирования Бизнеспроцессы Оргструктура Изменения деятельности Субъектобъектная схема управления ИТ – инфраструктура, инфраструктура Страница 4 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 2. Организационная архитектура компании Сергей Гладышев Корпоративная архитектура компании – системное представление, с разной степенью детализации, ключевых компонент компании и их взаимосвязей. Выбор состава компонент их взаимосвязей, степени детализации представления корпоративной архитектуры определяется целями прикладной задачи. Простой пример представления модели частной корпоративной архитектуры показывающей процессы, звенья и соответствия между ними дает организационная архитектура, которая включает: бизнес-процессы; образующие бизнес-процессы функции (процесс «состоит из»); звенья, упорядоченные в форме организационной схемы; соответствия «процессы – звенья»; соотвествия «функции – звенья». Структура Соответствия «процессы – звенья» Процессы Соответствия «функции – звенья» Функции Страница 5 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 3. Целеполагание Сергей Гладышев Система целей: Целеполагание Детализация целей верхнего уровня Более подробная детализация целей Целеполагание – постановка, уточнение и детализация целей деятельности (формирование образа желаемого будущего). Видение, миссия Цели Приоритезация и балансировка целей Видение – ключевое предназначение, миссия организации. Цели – прагматическая детализация видения. Принцип формирования целей SMART: Specific – четкая, определенная; Measurable – измеримая (результат можно померить); Achievable – достижимая для конкретного исполнителя; Relevant – соответствующая контексту, обеспеченная ресурсами; Time – bounded – ограниченная во времени. Критерии Политики Стратегии Планы Балансировка целей – соотношение целей с учетом причинно-следственной связи и ограничений. Критерии достижения целей: показатели эффективности деятельности – измерители сопоставления входов и выходов деятельности; показатели результативности деятельности – измерители степени достижения поставленных целей. Политики – принимаемые к исполнению принципы осуществления деятельности и ограничения на ее исполнение. Стратегия – целевое представление существенных сторон деятельности. План: мастер-план – «кто, что, когда»; бизнес-план – «кто, что, когда, сколько стоит, каков экономический эффект»; план-баланс – «количественная модель: вход, выход, преобразование входа в выход с учетом ограничений». Страница 6 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 4. Модели бизнес-процессов верхнего уровня Вячеслав Кондратьев Для описания порядков исполнения деятельности компании используется набор укрупненных моделей бизнес-процессов. Указание процессов по названию без дополнительных атрибутов также называют функциями. Применяются следующие типовые модели. Процессная модель предприятия в цепочке создания ценности: оператор (бизнес-процесс) преобразования входов деятельности компании в представляющие ценность для потребителя выходы - результаты деятельности. Модель обычно показывается и позиционируется во внешней среде. Корневая модель бизнес-процессов: показывает первый (корневой) уровень детализации процессной модели, группирует процессы по выбранным основаниям - на основные, управленческие, поддерживающие, развития. Классификатор функций верхнего уровня: представляет собой иерархически упорядоченную детализацию процессов верхнего уровня по принципу «состоит из». управление вход Название процесса выход поддержка Представление бизнес-процессов в формате IDEF0: каждая функция понимается в IDEF0 как оператор преобразования с атрибутами: вход, выход, управление, механизм исполнения; к каждому процессу может быть применено правило структурной декомпозиции на подобные по форме подпроцессы. Сеть процессов: группа процессов (из моделей 2-4) с соединенными входами и выходами. В зависимости от принятой нотации моделирования потоковые стрелки соединяющие процессы могут отражать передачу действия и результата, энергопотоки, материальные потоки, информационные потоки, финансовые потоки и могут содержать различный набор атрибутов-характеристик операторов. Страница 7 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 5. Пример. Корневая модель бизнес-процессов строительной компании Михаил Фирсов 1. Инициирование 2. 2.1. \ Модель основных бизнес-процессов Создание объекта: инжиниринг, поставки оборудования, создание объекта Эксплуатация объекта Классификатор функций верхнего уровня Пример классификатора в графическом представлении Инжиниринг Поставки Создание объекта 1. Проведение предпроектного анализа и оценочных работ … 2.2. Сводный классификатор функций верхнего уровня B1. Создание промышленной компании B1.1. Инжиниринг объекта B1.1.1 Проведение предпроектного анализа и оценочных работ B1.1.2 Проведение инженерных изысканий под строительство предприятия B1.1.3 Проведение работ по проектированию предприятия и его инфраструктуры B1.1.4 Разработка технического проекта B1.2. Поставки B1.2.1. Оценка поставщиков В1.2.2. Проведение тендеров на комплектную поставку оборудования и стройматериалов B1.2.3. Заключение договоров с поставщиками B1.2.4. Оперативное управление поставками B1.2.5. Приемка и хранение B1.2.6. Претензионная работа с поставщиками B1.3. Создание объекта B1.3.1. Проведение тендеров на строительство промышленного предприятия B1.3.2. Создание поддерживающей инфраструктуры B1.3.3. Строительство основных объектов промышленного предприятия и инфраструктуры B1.3.4. Ввод промышленного предприятия в эксплуатацию Страница 8 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 6. Пример. Модель бизнес-процессов промышленной компании Константин Балакин Описание бизнес-процессов компании можно составлять в текстовом, табличном и графическом представлении Деление процессов компании именно на три сферы деятельности не является обязательным стандартом. В зависимости от традиции, конкретного состава процессов, фокусов внимания, группировка процессов может состоять из трех сфер(управление, основные процессы, поддерживающие процессы), сокращаться до двух сфер – основные и поддерживающие процессы – или даже одной сферы – основные процессы. Или, наоборот, расширяться до четырех сфер – основные, поддерживающие, управленческие процессы и проекты развития. И т.д. Пример. Представление корневой модели бизнес-процессов промышленного предприятия в форме диаграммы с выделением трех блоков процессов: А. Процессы управления A1. Корпоративное управление A2. Стратегическое управление A3. Управление операционной деятельностью A4. Управление финансами и экономикой A5. Управление персоналом … Б. Основные процессы Б1. Заказы Б1. Поставки Б1. Производство Б1. Реализация В. Поддерживающие процессы В1. Техническое обслуживание и ремонты оборудования В2.Энергообеспечение В3. Административно -хозяйственное обеспечение … Страница 9 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 7. Опорные классификаторы бизнеспроцессов Вячеслав Садовников При описании бизнес-процессов (корневая модель, детализированные модели) формируются и применяются типовые опорные классификаторы бизнес-процессов. Основаниями классификаций являются сферы и уровни бизнес-процессов. Популярные примеры: Классификация PCF (Process Classification Framework) [1 ] - 12 категорий, из которых 5 операционных ( слева) и 7 поддерживающих ( управление человеческими информационными финансовыми ресурсами, создание имущественных ценностей, управление внешними связями и улучшениями, а так же управление безопасностью и окружающей средой (EHS). Каждая категория делится на 4 уровня, описанных ниже. Всего охватывается более 1000 элементов. Подроб. (http://www.apqc.org/process-classificationframework); [1], тема 3.7. Уровень 1 – категория. Представление процессов в компании на самом высоком уровне, например: финансовая организация или человеческие ресурсы. Уровень 2 – группа процессов. Следующий уровень представления, после категорий. Пример: разработка стратегии по продажам. Уровень 3 – процесс. Набор взаимосвязанных действий, преобразующих входные компоненты в конечный результат. Уровень 4 – действие Ключевые мероприятия, проводящиеся во время исполнения процесса. Пример: получение запросов от покупателей. Классификаторы от группы компаний «Современные технологии управления» - решения для 4-х направлений: (http://www.businessstudio.ru/procedures/models/): o o o o Типовая структура бизнес-процессов в сфере оказания услуг. Типовая структура бизнес-процессов в проектная деятельности. Типовая структура бизнес-процессов в производстве. Типовая структура бизнес-процессов для управляющей компании. Подобно классификатору PCF каждая типовая структура представляет собой 4-х уровневую модель представления бизнеспроцессов. Использование классификаторов бизнес-процессов позволяет: Упростить действия по сбору и проверки данных для моделирования бизнес-процессов предприятия. Получитьвыполнил: возможностьСергей сопоставления с решениями других организаций, которые пользуются Практикум Гладышев аналогичными классификаторами. Страница 10 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 8. Детализация бизнес-процессов в форме моделей операций Дмитрий Елисов Модель (нотация) операций - стандарт, который регламентирует правила графического детализированного представления процесса с целью обеспечения максимальной наглядности и информативности. Виды нотаций: Basic Flowchart - наиболее простая и наглядная. Процесс, построенный в нотации Basic Flowchart, представляет из себя систему подпроцессов (процедур, действий, операций), порядок следования которых показан стрелками. «Закруглённым блоком» обозначается начало и конец процесса, а также ссылка на другой связанный процесс. «Квадратными блоками» обозначаются операции. Нотация Basic Flowchart позволяет отображать не только прямолинейные процессы, но также и циклы, условные переходы. Для обозначения условий перехода из одной операции в другую используются значок «ромбик». Внутри ромбика написано логическое выражение, от значения которого зависит, какой выход из ромбика активируется. Cross-functional Flowchart (CFFC) получается добавлением в Basic Flowchart «плавательных дорожек исполнителей». Применяется в тех случаях, когда с помощью Basic Flowchart описывается процесс, в котором задействовано большое число сотрудников, отделов, подразделений и областей деятельности, и становится трудно определить ответственность участников за конкретные действия. Тогда полезным расширением Basic Flowchart, позволяющим отследить передачу действий и действия участников в их зонах ответственности, является разнесение диаграмм Basic Flowchart по «плавательным дорожкам исполнителей», в каждой из которых отражаются действия только одного исполнителя. Process-driven CFFC – является вариацией CFFC, в которой декомпозиция идёт не по исполнителям, а по процессам. Каждая плавательная дорожка отвечает за один из процессов верхнего уровня, а в ней расположены процессы, являющиеся декомпозицией данного процесса на уровень ниже. С помощью такой схемы удобно отследить, как происходят переходы внутри компании между процессами верхнего уровня. Страница 11 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 9. EPC-модели процедур деятельности Сергей Гладышев EPC (Event-driven process chain – событийная цепочка процессов) – нотация отображения хода выполнения процесса, ключевыми элементами которой являются События и Функции. EPCмодель используется для подробного описания бизнес-процесса, когда стоит задача детализации до уровня последовательности принятия решений и прослеживания потоков информации. Для построения потоковой схемы бизнес-процесса, в EPC-диаграммах используется определенный набор элементов событийных цепочек. Краткое описание нотации: • диаграмма должна начинаться и заканчиваться Событием; • за Функцией всегда должно следовать Событие (Функция создает Событие); • документы, организационные звенья, информационные и материальные потоки; элементы информационной системы имеют свое изображение и характеризуют порядок исполнения функций; • для ветвления процесса используют операторы И, ИЛИ, исключающее ИЛИ. Страница 12 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 10. Организационная структура Дмитрий Елисов Организационная структура – упорядоченные по вертикали и горизонтали субъекты компании, исполняющие в совокупности её деятельность или часть деятельности с обозначенными зонами ответственности. Типология организационных структур Функциональная структура: подразделения укомплектовываются исходя из типологии функций и близости профессий. Руководители подразделений – компетентные специалисты. Линейная структура: в основе лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Процессная структура: структура в котрой определена ответственность звеньев за процессы и взаимодействия исходя из модели отношений "поставщик - потребитель". Дивизиональная структура: предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Матричная структура: создает двойную подчиненность (внутри функционала и внутри процесса или проекта). Преимущества: помогает избежать недостатков функциональной линейной, процессной структур Недостатки: Потенциально источник путаницы, неопределенности вследствие двойной подчиненности подразделений и сотрудников. Борьба за лучшие ресурсы среди процессных и проектных менеджеров. Борьба за власть между процессными, проектными и функциональными менеджерами. Страница 13 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 11. Модели организации ответственности и структурные соответствия Сергей Гладышев Структура – представление системы как совокупности относительно инвариантных, устойчивых однородных подсистем и элементов, а так же связей между ними. Представления организационной схемы Ответственность организационных звеньев представляется в виде матриц: «процессы-звенья», «функции-звенья». Возможно построение более сложных классификаторов. Так же возможно построение классификатора сущностей, который включает в себя однородные или гетерогенные классификаторы, атрибуты характеристик, матрицы соответствия классификаторов характеристик, атрибуты соответствий. Страница 14 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 12. Системы управления бизнес-процессами Сергей Гладышев Основные понятия: o o o Субъект управления – тот, кто управляет. Объект управления – то, чем управляют. Система управления – подсистема организации, разрабатывающая и реализующая управленческие решения, применяющая механизмы управления, определяющая организационную структуру и ответственных участников деятельности. Прямые связи – обеспечивают воздействие субъекта на объект и корректировку воздействия. Обратные связи – обеспечивают получение информации об объекте, результатах воздействия на объект. Декомпозиция систем управления: по уровням управления o Уровень организации. o Уровень подразделений. o Уровень исполнителей. по сферам управления o Корпоративное управление. o Стратегическое управление. o Операционное управление. o Управление финансами и экономикой o Управление HR. o Управление отдельными процессами. o … Архитектура системы управления Общее устройство деятельности организации. Общее устройство системы управления. Позиционирование системы управления в рамках организации. Компоненты системы управления и их связи. Связи рассматриваемой системы управления с другими системами управления и деятельностью организации. Цикл СПРУКАР 1. 2. 3. 4. Сбор информации. Планирование. Реализация. Учет. Страница 15 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 5. Контроль. 6. Анализ. 7. Регулирование. Выделенные этапы управленческого цикла часто понимают как основные функции системы управления. Субъект - объектное разнесение функций цикла управления – детализировать состав каждого этапа на подфункции до уровня операций или действий. Субъект – объектные модели процедур деятельности – определить порядок выполнения действий, получить управленческие процедуры деятельности. Возможно применение других циклов. Цикл PDC: 1. Планируй. 2. Делай. 3. Контролируй. Цикл Файоля: 1. 2. 3. 4. 5. Планируй. Организуй. Контролируй. Координируй. Мотивируй. Для них аналогичным образом проводится функциональная декомпозиция, субъект – объектное разнесение функций и моделирование процедур. Страница 16 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 13. Количественные модели бизнес-процессов Вячеслав Садовников Количественные модели позволяют количественно описать деятельность организационной системы управления, задать количественно измеримые критерии достижения целей деятельности, а также решать задачи оптимизации параметров деятельности и применяемых управлений. В практике менеджмента одновременно применяются несколько информационных панелей представления количественных измерителей ( метрик) деятельности: натуральные показатели ( килограммы, метры, секунды и т.д), технические показатели ( прочность, качество поверхности, качество изделия и т.д.), экономические показатели и др., в зависимости от типа деятельности. При процессно-ориентированном подходе в качестве модели возможных состояний целевой организационной системы рассматривают совокупность всех состояний процессов, рассматриваемых от входа к выходу организационной системы: y { y j , | j J } , где J { j | j 1,2,.., m} - множество всех процессов системы; y j - состояние процесса j . На состояние процессов могут накладываться локальные Y j и глобальные ограничения Yгл , обусловленные характером взаимодействия процесс/процесс и процесс/внешняя. Если выбор возможных состояний не ограничивается, то множество возможных Y j (c j ) , где c {c j , | j J } - используемые в модели нормативы. При наличии состояний Y jJ Y (c локальных и глобальных ограничений модель ограничений представляется как: Y Yгл ( j j )) . j J В зависимости от решаемой задачи возможен дуализм в описании деятельности: через бизнес-процессы, и через центры ответственности ( орг. звенья) . В случае центров ответственности y { y, | j J } ( { y j } Звено трансформируется в состояния подразделений ~ y { yi , | i I } или состояние системы из n подразделений ( I {i | i 1,2,..., n} ); Y (с) - ~ ~ Звено ~ Y ( c )) множество возможных состояний системы y Y (c) Yгл ( i Процесс Звено Звено Процесс Процесс i iI ~ или во множество возможных состояний i-го подразделения Yi (ci ) и т.д. Система в целом Целевые критерии Q(y,Z), Z-целевые требования к системе Состояние y и модель ограничений Y, y Y. Направление деятельности Направления деятельности j 1 - Целевые критерии q(y,zj), Состояние yj и модель ограничений Y Дуализм описания деятельности: через бизнес-процессы через центры ответственности (огрзвенья) Управление x план y факт w стимул ы Количественные модели Позиционирование количественной модели деятельности в цикле деятельности системы процессы ( или оргзвенья) Страница 17 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 14. Модели механизмов управления эффективностью бизнес-процессов Вячеслав Садовников Управление – специальный вид человеческой деятельности, направленный на достижение поставленных управленческих целей через целевое воздействие на исполнение деятельности. Управление бизнес-процессом – выделенная целевая система управления, реализующая цикл управления бизнес-процессом путем разработки регламента управления и применения механизмов управления. В основе управления измеряемой эффективностью деятельности лежит идея непрерывного цикла управления, использующего количественные метрики и показатели ( для описания и измерения) и количественные модели (для описания возможностей), нормирования и планирования( для SMART-целеполагания), учета, контроля, анализа, воздействия (для целевого SMART- управления ходом исполнения процесса), механизмы управления (для управления производственным поведением). Q( y , Z ) Регламенты и механизмы sS Дуализм описания деятельности: через бизнес-процессы или оргзвенья? Архитектура количественной циклической модели функционирование системы управления Характерные модели механизмов управления: • Механизм оценки деятельности в целом – модель формирования оценки деятельности в зависимости от целевых требований Z и фактического состояния, где изображения оператора; • Механизм планирования деятельности объекта – модель формирования плана на основе информации от объекта управления: x = d(s), где s S - ограничения на возможные сообщения и условия оптимальности целевых критериев Q( x, Z); • Механизм оценки деятельности и контроля объекта p – модель формирования оценки деятельности объекта в зависимости от плана x и его фактического состояния y: p = q(x,y). На этом уровне исполнения план представляет собой одну из форм целевых требований к исполнению деятельности x=Z; Механизмы стимулирования деятельности объекта управления – модель формирования стимулирования объекта w в зависимости от оценки его деятельности: w=f(p)=f(q(x,y))=f(q(d(s),y)). Страница 18 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 15. KPI и BSC – количественные показатели эффективности и результативности Игорь Шевчуков BSC (Balanced ScoreCard, Сбалансированная система показателей)— концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. BSC охватывает четыре направления и дает по ним полную картину для принятия эффективных управленческих решений. KPI(Key Performance Indicator, ключевой показатель эффективности) –это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Виды KPI: Алгоритм разработки KPI результата – сколько и какой результат произвели. KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения). KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение. KPI эффективности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI. Страница 19 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 16. Детализированные модели корпоративной архитектуры Сергей Гладышев Корпоративная архитектура компании – системное представление ключевых компонент компании, применяемое для решения прикладных задач организации деятельности. Представляет собой интегрированное описание таких компонент менеджмента как целеполагание, структурирование, организация и управление деятельностью и др. При построении корневой модели корпоративной архитектуры в структурный срез включают элементы первого уровня детализации и устанавливают значимые соотношения между ними. При построении детализированной модели корпоративной архитектуры в структурный срез включены элементы второго уровня детализации. Страница 20 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 17. Проектная организация деятельности Мария Лосева Проект - подбор и объединение бизнес-процессов, обеспечивающие реализацию решения уникальной задачи в заданный строк с заданными ресурсами. Особенности управления проектом: Рассмотрение проекта как уникальной комбинации процессов. Сосредоточение прав и ответственности за достижение результатов проекта у руководителя проекта и проектной группы. Выделение бюджета проекта. Применение специальной проектной организационной структуры и проектной мотивации его участников. Разработка и применение специальных стандартов реализации составляющих проект процессов. Руководитель Структура ПРОЕКТ Бюджет Мотивация Регламент Харакеристики проекта: направленность на достижение конкретных целей; уникальность и неповторимость; координированное выполнение взаимосвязанных действий; ограниченность по времени; ограниченность по ресурсам. Страница 21 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 18. Менеджмент изменений Серафима Емельянова Модель изменений: Модель деятельности «как есть» - as is. Видение деятельности «как надо» - to be. Программа перехода. Управление программой перехода. Типология изменений Операционные улучшения – при относительно небольших объемах изменений. Модернизация – при относительно небольших объемах новаторских изменений. Инновации – при значительных объемах новаторских изменений. Сбалансированное развитие – при значительных объемах изменений. Форматы проведения изменений BPR: (Business Process Reengineering) & BPI (Business process improvement) 3.1 Форматы проведения изменений в бизнес-инжиниринге Форматы изменения корпоративной архитектуры Специальные проекты организационных изменений Система постоянных улучшений и развития Страница 22 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 19. Автоматизация бизнес-процессов создания и функционирования предприятия Игорь Любимцев Типология информационных систем BPM Управление Информационные системы геологического ресурсами и профиля: активами (ERP, EAM) - интегрированная система для решения разных Оперативное управление задач в области геологии, горного дела, (MES) маркшейдерии, экологии. Уровень производства (SCADA) SCADA-системы (Supervisory Control and Data Acquisition): Технический уровень - системы для разработки или обеспечения работы в реальном времени систем сбора, обработки, отображения и архивирования информации об объекте мониторинга или управления. MES-системы (Manufacturing Execution System): - производственные исполнительные системы, обеспечивают подготовку и представление информации производственному персоналу в основных и вспомогательных цехах. Отвечают за эффективную интеграцию производственных и деловых процессов для обеспечения скоординированного использования всех производственных ресурсов предприятия. ERP-системы (Enterprise Resource Planning): - система для управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами, ориентированная на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия посредством специализированного интегрированного пакета прикладного ПО, обеспечивающего общую модель данных и процессов. BPM-системы (Business Process Management): - бизнес-процессы, как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования ПО для моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов. Характерная этапность внедрения систем автоматизации на предприятии: 1 этап – различные автоматизированные системы управления технологическими процессами; 2 этап – ERP/BPM-система; 3 этап - MES-система. Страница 23 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) 20. Собирай и применяй золотые правила Виктор Бурьяница №1 «Правило Парето» 20% приоритетных усилий приносят 80% результата, а остальные 80% усилий приносят 20% результата. №2 «Структурируй и действуй» №3 «Нет козырей – ходи с бубей» В условиях ограниченной информированности нет смысла медлить. №4 «Не изобретай велосипед» №5 «Делай выводы» На этапе завершения проекта стоит составлять «lessons learned» выводы, сделанные из ошибок и знания извлеченных из успехов. №6 «Четко ставь задачи» При управлении стоит делать задачи каждого участника ясными понятными, а после – четко требовать их выполнения. №7 «Используй известные нотации» При публикации информации стоит использовать известные аудитории нотации представления рассматриваемых объектов. Это позволит им лучше понимать материал. №8 «Ограничивай информационный обмен» Посылай другим участникам проекта только необходимую информацию. №9 «Действуй сразу, иди до конца» Не откладывай на потом, если взялся за дело, доводи его до конца. Страница 24 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) Основная литература Конструктор регулярного менеджмента/ Под ред. В.В. Кондратьева.-М.: ИНФРА-М, 2011. Дополнительная литература Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес – процессы. От модели процессов до регламентов и процедур. Навигатор для профессионала. Изд. 2-е дополненное – М.: Эксмо, 2008. Организация энергосбережения ( энергоменеджмент). Решения ЗСМКНКМК-НТМК-ЕВРАЗ: Учебное пособие + Практикум на CD-R / Под ред. В.В.Кондратьева. – М.: ИНФРА-М, 2010 (Управление производством). Материал подготовили: Балакин Константин Викторович, kos@phystech.edu, МФТИ, ФРТК: автор (в соавторстве с Любимцевым И. В.) брошюры «Предложение к ОГВ и МСУ разработки архитектуры электронного правительства»; призер ежегодной 54-ой научной конференции МФТИ с докладом «Разработка архитектуры электронного правительства органов государственной власти и местного самоуправления субъектов Российской Федерации»; автор (в соавторстве с Любимцевым И. В. и Фирсовым М. В.) шести научно-технических отчетов на тему «Разработка комплекса моделей управления автоматизированными информационными системами органов власти, базирующимися на технологиях Web 2.0» (по договору с компанией NetCracker); номер раздела: 6 Бурьяница Виктор Владимирович, victorburyanitca@gmail.com, МФТИ, ФРТК: сотрудник Института проблем управления РАН; аналитик УК «Спортмастер»; номер раздела: 20 Гладышев Сергей Александрович, gladyshev.sergey@gmail.com, МФТИ, ФМБФ: участник R&D-проекта «Структурирование корпоративной архитектуры компании Транснефтьэнерго»; организатор ( 2010 и 2011гг) Международной научной конференции «Прикладная математика и физика: от фундаментальных исследований к инновациям»; Страница 25 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) номер раздела: 2, 3, 9, 11, 12, 16 Елисов Дмитрий Николаевич, dmitry@elisov.com, МФТИ, ФИВТ: сертифицированный специалист Project Management Expert по стандарту PMI;. основатель инновационного проекта-стартапа «Smart Tagger», лауреата премии «Умник», дважды полуфиналиста конкурса «БИТ», финалиста конкурса «Технокап»; участник стажировки «Управление IT-проектами» в Massachusetts Institute of Technology»; Емельянова Серафима Валерьевна, serafima_em@mail.ru, МФТИ, ФИВТ: участница подготовки ТВ-лекций курса «: «Организация и управления сложными техническими системами; номер раздела: 18 Лосева Мария Александровна инициатор практикума курса «Организация и управления сложными техническими системае по теме «Дизайн деятельности промышленного комплекса «Озерный ГОК, проект компании Металлы Восточной Сибири »; (maloseva@mail.ru) МФТИ, ФАКИ номер раздела: 17 Любимцев Игорь Вячеславович, lub.i.v.e@gmail.com, МФТИ, ФРТК: автор НИР по темам: «Разработка комплекса моделей управления автоматизированными информационными системами органов власти, базирующимися на технологиях Web 2.0», «Исследования в области ИКТ для интеллектуальных скважинных систем с целью управления их работой в реальном масштабе времени»; автор (в соавторстве с Балакиным К. В.) брошюры «Предложение к ОГВ и МСУ на предмет разработки архитектуры электронного правительства»; призер 54-ой научной конференции МФТИ с докладом «Электронные модели деловых процессов государственного управления»; номер раздела: 19 Меркулов Антон Владимирович, anton.merkulov@gmail.com, МФТИ, ФРТК: автор НИР по теме «Создание аппаратно-программного комплекса управления моторизированным приводом телескопа с целью наблюдения низковысотных космических аппаратов»; участник курсов обучения Stanford University; участник R&D-проектов «Структурирование корпоративной архитектуры компании Транснефтьэнерго»; номер раздела: 1 Садовников Вячеслав Геннадьевич, sadovnikovg@gmail.com, MФТИ, ФРТК: автор научных разработок по темам «Межсетевая защита информации для корпоративного холдинга», «Быстрые и помехоустойчивые методы кодирования видеоизображений», «Компъютерная архитектура нового поколения»; номер раздела: 7, 13, 14 Фирсов Михаил Владимирович, mikhail@phystech.edu,МФТИ, ФРТК: Страница 26 из 27 Курс: «Организация и управления сложными техническими системами», МФТИ, д.т.н. Кондратьев В.В. (biggroup1@gmail.com) участник V-ой ежегодной межрегиональной научно-практической конференции «Информационно-коммуникационные технологии в региональном развитии»; автор (в соавторстве с Балакиным К. В. и Любимцевым И. В.) трех научно-технических отчетов на тему «Разработка комплекса моделей управления автоматизированными информационными системами органов власти, базирующимися на технологиях Web 2.0» (по договору с компанией NetCracker); номер раздела: 5 Шевчуков Игорь Геннадьевич, igor.shev4@gmail.com, МФТИ, ФУПМ: сертифицированный специалист Project Management Expert и Program and Portfolio Management Expert; член организационного комитета международной научной школы для молодежи и преподавателей «Прикладные математика и физика: от фундаментальных исследований к инновациям»; номер раздела: 15 Участники проекта благодарят специалистов Ленэнерго за интересные видеокейсы и практики, актуальные консультации, приглашения на мероприятия профильного корпоративного обучения. Видеокейсы и практики Страница 27 из 27