совершенствование организационной структуры управления

брой 19 – юли 2014
*
vol. 19 – july 2014
*
номер 19 – июль 2014
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
IMPROVING THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF ENTERPRISE
MANAGEMENT IN THE REPUBLIC OF KAZAKHSTAN
ИСКАКОВ Ерганат
ISKAKOV Erganat
E-mail: astana@kmgrm.kz
Предприниматель, ул. Омарова 166, г. Астана,
Казахстан
БАИТОВ Канат
BAITOV Kanat
E-mail: alkenastana@mail.ru
Министерство индустрии и новых технологий Республики Казахстан,
010000, пр-т Кабанбай батыра 32/1, г.Астана, Казахстан
Исследование системы управления предприятии на примере ТОО «СК «Стройкласс» дала возможность
выявить положительные и отрицательные стороны организационной структуры управления предприятием в
Республике Казахстан и основные пути ее совершенствования. К положительным относятся: соблюдение
дисциплины, субординации между начальником и подчиненным; четко выраженные нормативные обязанности
сотрудников, меры наказаний и поощрений; высокий уровень управляемости коллектива. Отрицательные
моменты связанны с частым дублирование функций различными сотрудниками, продолжительностью
передачи информации от руководителя к непосредственному исполнителю и отсутствие подразделения,
осуществляющего маркетинговую политику.
Ключевые слова: организационная структура, управление, совершенствование, предприятие, коэффициент,
показатели, эффективность, надежность.
Investigation of enterprise management system on an example of limited liability partnership "Stroyklass" provided an
opportunity to identify the positive and negative aspects of the organizational structure of enterprise management in the
Republic of Kazakhstan and the basic ways to improve it. The positive include: maintenance of discipline,
subordination between superior and subordinate; distinct regulatory responsibilities of employees, penalties and
rewards; high levels of control group. Negative aspects associated with frequent duplication of functions by various
staff, duration of transmitting information from the head to direct the Executive and the absence of Department
responsible for marketing policy.
Keywords: organizational structure, management, improvement, enterprise, factor, figures, efficiency, reliability.
Введение. Особенности менеджмента в
Казахстане заключаются в: чрезвычайно
высокой
скорости
протекания
политических и социально-экономических
процессов в стране, которые не могут не
оказать значительного влияния на все
сферы
человеческой
деятельности;
сочетании факторов, способствующих
развитию
и
укреплению
системы
менеджмента
или,
наоборот,
ей
препятствующих;
особых
чертах
менталитета казаха[1, 2]. В Казахстане нет
такого
богатого
опыта
управления
предприятиями в условиях свободной
конкуренции, какой имеется на Западе, в
связи с чем отмечаются такие проблемы
менеджмента,
как
недостаточная
изученность спроса.
Спрос на тот или иной продукт
определяется только по достижению
конечного
результата
деятельности;
отсутствие долгосрочных целей развития
бизнеса; отсутствие независимой оценки
деятельности
казахских
менеджеров;
отсутствие школы руководящего резерва,
коррупция,
невозможность
добиться
желаемого
результата
своей
предпринимательской деятельности, не
совершенность
организационной
структуры управления предприятием,
которые
особенно
характерны
для
предприятии отрасли промышленности[3].
128
УСТОЙЧИВО РАЗВИТИЕ * SUSTAINABLE DEVELOPMENT * УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ
На
сегодня
промышленные
предприятия республики, находясь под
большим давлением со стороны азиатских
производителей и мировой конкуренции в
целом,
вынуждены
искать
новые
возможности для сокращения своих затрат
и роста операционной прибыли. Именно
поэтому выявление эффективных путей
организационной структуры управления
является актуальной проблемой.
Учитывая все основные особенности
казахстанской системы организационной
структуры управления предприятием,
подробно
изучая
опыт
страны,
вырвавшейся в сфере управления далеко
вперед, можно весьма преуспеть во многих
сферах
деятельности,
доступных
казахскому
предпринимателю
и
управленцу.
1.Показатели оценки эффективности
организационной
структуры
управления
предприятием.
Научно
обоснованное
формирование
организационных структур управления –
актуальная задача современного этапа
развития рыночных отношений. Оценка
эффективности
является
элементом
разработки
проектных
и
плановых
решений,
позволяющим
определить
уровень прогрессивности действующей
структуры, разрабатываемых проектов или
плановых мероприятий, и проводится
целью выбора наиболее рационального
варианта структуры или способа ее
совершенствования.
Степень совершенства организационной
структуры проявляется в быстродействии
системы управления организацией и в
высоких
конечных
результатах
ее
деятельности.
Проведем
оценку
эффективности
организационной структуры ТОО «СК
«Стройкласс»
с
помощью
ряда
показателей [4,5]:
коэффициент
эффективности
организационной структуры управления
(Кэ), который определяют по формуле:
Р
Кэ  П , где
(1)
ЗУ
Рп - конечный результат, полученный
от
функционирования
оргструктуры
управления;
Зу - затраты на управление (фонд
заработной платы, расходы на содержание
помещении, приобретение и ремонт
средств оргтехники, приём и передачу
управленческой информации;
- эффективность труда аппарата
управления, которую рассчитывают по
формуле:
В
П АУП 
, где
(2)
Ч АУП
В - объем реализованной продукции в
стоимостном выражении;
Чауп
численность
аппарата
управления.
- надёжность, которая характеризуется
безотказным
функционированием
аппарата управления и определяется с
помощью коэффициента надёжности:
1- КН
К НАД 
, где
(3)
К ОБЩ
Кн - количество нереализованных
решений;
Кобщ- общее количество решений,
принятых
в
подразделении
или
организации в цепом.
- коэффициент звенности определяют
по формуле:
П ЗВ.ф
,
где
(4)
К ЗВ 
П ЗВ.о
Пзвф
количество
звеньев
существующей оргструктуры;
Пзв о - оптимальное количество звеньев
оргструктуры.
- коэффициент дублирования функций
определяют по формуле:
К
К Д  ОЗ , где
(5)
КН
Коз - количество работ, закреплённых
за несколькими подразделениями;
Кн - нормативное количество работ.
- степень централизации функции
определяют по формуле:
Р ФЦ
,
где
(6)
КЦ 
РФ
Рфц - количество принятых решений
при выполнении данной функции на
верхних уровнях управления;
129
брой 19 – юли 2014
*
vol. 19 – july 2014
Рф - общее число принятых решений на
всех уровнях управления.
2.
Анализ
эффективности
организационной структуры ТОО «СК
«Стройкласс». Нами на примере ТОО
«СК «Стройкласс» проведен расчет
*
номер 19 – июль 2014
изложенных выше коэффициентов и
показателей
эффективности
организационной структуры управления
предприятием и результаты изложены в
таблице 1.
Таблица 1.
Коэффициенты и показатели эффективности организационной структуры ТОО «СК
«Стройкласс»
Тенденции
Наименование
2012г.
2013г.
роста,
снижения
Коэффициент эффективности
134963 т.р. /
142639 т.р. /
организационной структуры
Снижение
3276732 т.р. = 4,12
35052 т.р.= 4,07
управления
Эффективность труда аппарата
134963 / 11 =
142639 / 11 =
Рост
управления
12269,4
12967,2
Коэффициент надёжности
55 / 70 = 0,79
51 / 80 = 0,64
Снижение
Коэффициент звенности
4/6=0,67
4/6 = 0,67
Без изменений
Коэффициент дублирования
функций
15 / 25 = 0,6
18 / 25 = 0,72
Рост
Степень централизации
функции
7/15 = 0,47
8 / 15 = 0,53
Рост
Коэффициент эффективности
использования информации
72/88 = 0,82
75 / 90 = 0,83
Рост
Проведенный
расчет
коэффициентов
и
показателей
эффективности
организационной
структуры ТОО «СК «Стройкласс»
показало, что часть показателей имеет
тенденцию роста, и часть – снижения.
Значительное беспокойство вызывает
снижение коэффициента эффективности
организационной структуры управления за
последние два года с 4,12 до 4,07, что
вызвано тем, что рост затрат на
существующую структуру управления в
2013 году оказался выше темпа роста
доходов. Также отрицательным моментом
является рост коэффициента дублирования
функций, что объясняется повышением
количества функций, которые выполняют
разные подразделения анализируемого
предприятия.
Снижение
коэффициента
надежности
также
отрицательно
характеризует
существующую
организационную структуру управления
ТОО «СК «Стройкласс» .
Организационная
структура
управления предприятием характеризуется
наличием, так называемых «разрывов», то
есть факторов , снижающие целостность
организационной структуры.
Анализ основных “разрывов” в
организационной структуре ТОО «СК
«Стройкласс»
и возможные пути их
устранения приведены в таблице 2 .
Заключение. Из проведенного
исследования организационной структуры
управления ТОО «СК «Стройкласс» нами
сделан следующий вывод:
1.Организационная
структура
управления ТОО «СК «Стройкласс»
является линейно-функциональной.
130
УСТОЙЧИВО РАЗВИТИЕ * SUSTAINABLE DEVELOPMENT * УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ
Таблица 2.
Анализ основных “разрывов” в организационной структуре ТОО «СК «Стройкласс» и
возможные пути их устранения
“Разрыв”
Огромное число связей,
замкнутых непосредственно на
уровне генерального директора
Диапазоны ответственности
четко не определены и
вследствие этого частично
пересекаются, а некоторые
функции не выполняются
Отсутствие полномочий для
принятия оперативных
решений у руководителей
среднего звена
Слабые связи между
подразделениями
Отсутствие подразделения,
осуществляющего
маркетинговую политику
Возможные позитивные
моменты
- различные задачи на
переходных этапах требо-вали
принятия решений только на
уровне первого лица
- “доступность” первого лица
- такое положение возмож-но
и будет адекватно в слу-чае
разграничения иерархического, функционального и
проектного подчинения
- возможна оперативная
взаимозаменяемость
“Экономия средств”
-способность четко распланировать свою деятель-ность
и минимизировать внешние
вмешательства
- выбор нужного направлении
- может быть политики
формируются на неформальных совещаниях в
неявном виде
2.
К
достоинствам
структуры
управления
исследуемой
компании
следует отнести:
соблюдение дисциплины, субординации
между начальником и подчиненным;
четко
выраженные
нормативные
обязанности сотрудников, меры наказаний
и поощрений;
высокий
уровень
управляемости
коллектива.
3.Негативные моменты, связанные с
Возможные негативные
моменты
- перегрузка генерального
директора
- нет времени заниматься
стратегией
- в случае расстановки
приоритетов невозможно-сть у
остальных посовето-ваться с
непосредственным начальником
- исполнитель может не
понимать чьи решения
необходимо исполнять;
- уход от ответственности за
принятые решения
- несвоевременность решения
вопросов
- подавление инициативы
- лишний расход времени
- неоперативность решения
вопросов
- возможно дублирование
действий и усилий
- нет ориентации на интегрированный конечный результат
- сроки и качество прохождения
информации
-необъективный взгляд на вещи
“Незнание рождает страх - страх
рождает насилие”
- нерационально используются
ресурсы организации
организационной структурой управления
предприятием:
частое
дублирование
функций
различными сотрудниками;
довольно
долгий
путь
передачи
информации
от
руководителя
к
непосредственному исполнителю;
отсутствие
подразделения,
осуществляющего
маркетинговую
политику.
Литература: 1.Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н., Шестопал
Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.:
ИНФРА-М, 2012. — 440 с. 2.Жунусов С. Казахский менеджмент. Части 1 и 2 // http://kaz-lit.kz/kazahskiepisateli/saken-junusov, 3.Казахстан в современном мире: реалии и перспективы. - Алматы: КИСИ при
Президенте Республики Казахстан, 2012. - 348 с., 4.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: Издательство НОРМА, 2013. – 388 с., 5.Томилов В.В. Менеджмент. — М.: Юрайт-Издат, 2013. – 423 с.
131