Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг

Анализ эффективности аутсорсинга ИТ-услуг
Вишняков Олег Леонидович, Коптелов Андрей Константинович, апрель 2007г.
Введение
В настоящее время ИТ-рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ-услуг и в связи с этим, задача оценки
эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ-услуг может
минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от
общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ-услуг
на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо
проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски,
возникающие при организации аутсорсинга ИТ-услуг. Отсутствие полноценного анализа при
принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики
аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в
большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью
анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время
отказываются от аутсорсинга и возвращаются к прежней модели организации ИТ-подразделения.
Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в
отдельности.
Итак, оценку эффективности аутсорсинга первоначально можно разделить на три основные части:
o определение перечня услуг, возможных к выводу на аутсорсинг;
o анализ эффективности вывода на аутсорсинг определенной ИТ-услуги;
o принятие решения о выборе или замене аутсорсинговой компании.
Далее в статье мы рассмотрим методику оценки эффективности аутсорсинга.
Первичная оценка
Для проведения анализа эффективности необходимо создать некоторую основу, которая будет
использоваться для выбора кандидатов на аутсорсинг. В данном случае основой становится
Каталог ИТ-услуг, которые оказываются внутренним ИТ-подразделением и потребляются бизнесподразделениями. Фактически необходимо перевести деятельность ИТ-подразделения на сервисориентированный подход, который описывается в ITIL/ITSM.
Имея Каталог ИТ–услуг, можно определить набор критериев, которые принимаются во внимание
при принятии решения о выборе услуг-кандидатов на аутсорсинг. Примером критериев для
принятия данного решения являются:
o критичность услуги для бизнеса;
o управляемость данной услуги в текущем состоянии ИТ–подразделения;
o критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;
o критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;
o текущее качество услуги;
o приблизительная оценка стоимости услуги;
o присутствие в услуге конкурентных преимуществ компании;
o уровень операционных рисков в процессах оказания услуги;
o присутствие подобных услуг на открытом рынке;
o и т.д.
Среди критериев можно определить группу «отсекающих критериев», т.е. критериев, имеющих
наибольший вес при принятии решения. Фактически, если один из «отсекающих критериев»
показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга не выводится на аутсорсинг. Как правило,
«отсекающими критериями» являются критерии информационной безопасности и непрерывности
бизнеса. Далее, для принятия решения о перечне услуг-кандидатов для вывода на аутсорсинг,
необходимо провести опрос в экспертной группе и расставить экспертные оценки в разрезе каждой
услуги. После того, как оценки расставлены, проводится взвешенное суммирование и по его
результатам можно принять решение, определив перечень услуг-кандидатов, возможных для
1
вывода на аутсорсинг. Фактически составляется «короткий список» ИТ-услуг, которые будут в
дальнейшем анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого списка»
позволяет выделить наиболее критичные с точки зрения бизнеса ИТ–услуги, аутсорсинг которых
связан с большими рисками, и исключить из расчета эффективности услуги, вывод которых
заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками. Практические примеры показывают,
что услуги, вывод которых невозможен, связаны с поддержкой опасного производства, обработкой
конфиденциальной информации, спецификой организации и т.д.
Анализ эффективности
Далее полученный «короткий список» ИТ-услуг подвергается анализу с точки зрения стандартной
управленческой задачи выбора: «производим сами» или «покупаем у других». Для принятия данного
решения нужно определить текущие издержки на оказание услуги, стоимость оказания подобной
услуги аутсорсинговой компанией, стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с
внешним поставщиком, а также оценить риски, которые возникнут при передаче данной услуги на
аутсорсинг. Причем определение и оценка рисков может стать решающим фактором с точки зрения
принятия данного решения. Но на практике отсутствие в анализе эффективности аутсорсинга
анализа рисков является регулярной ошибкой при принятии данного решения. Переход на
аутсорсинговую модель при оказании ИТ-услуг приводит к появлению множества рисков, связанных
как с изменением процессов, так и с изменением исполнителя.
Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на
создание и выполнение процессов по контролю за действиями аутсорсинговой компании и
договорную работу. Типичной ошибкой является вывод всей экспертизы в области
информационных технологий из компании, что приводит к завышению расходов при оказании ИТуслуг. Результатом повышения цены со стороны внешних поставщиков является отсутствие
экспертизы по ИТ внутри Компании, что приводит к диктату завышенных трудозатрат и цен со
стороны ИТ-поставщиков. Поэтому при организации сервисной модели управления
информационными технологиями нужно предусмотреть определенную компетенцию внутри
компании по данному вопросу. Это может быть служба заказчика, которая налаживает сбор
требований с бизнес-подразделений и организует их передачу аутсорсинговой компании,
договорную работу и контроль над возможностью и полнотой реализации сформированных
требований. Фактически внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных
части. Это: стоимостной анализ оказания услуги, анализ возможных рисков, возникающих при
оказании услуги, и анализ стоимости организации и выполнения процессов контроля за внешними
поставщиками.
Анализ стоимости ИТ-услуг
Этот вид анализа оказания услуги позволяет определить стоимость услуги на основании
рассмотрения всех ее составных частей. Примером анализа стоимости может быть анализ
стоимости следующих частей:
o ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;
o программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом
программного обеспечения;
o проектов развертывания услуги;
o процессов предоставления услуги;
o процессов поддержки услуги;
o действий по обеспечению контроля качества услуги;
o и др.
В данном случае стоимость может быть подсчитана с помощью применения сервисно-ресурсной
модели и расчета стоимости процессов методом операционно-стоимостного анализа. Сервисноресурсная модель позволит распределить затраты на оборудование, программное обеспечение и
работы по их эксплуатации в разрезе предоставляемых услуг. Это непростая и трудоемкая задача,
которая требует определенных затрат на этапе принятия решения.
2
Для оценки стоимости процессов предоставления и поддержки ИТ-услуг необходимо составить их
описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТподразделения. После чего, применяя операционно–стоимостной анализ, рассчитать стоимость
процессов. При правильной организации работ по описанию процессов – это описание может быть
использовано для документирования текущего состояния ИТ-процессов и совершенствования
деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ-услуги на аутсорсинг. В
результате, для каждой услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость
внутренней реализации ИТ-услуги.
Помимо текущих расходов на оказание ИТ-услуг и возможных преимуществ и убытков от перехода
на аутсорсинговую модель, для принятия решения необходимо проанализировать группу расходов,
связанных с появившимися процессами взаимодействия с поставщиком ИТ-услуг. Важным
критерием, в данном случае, является анализ рисков, которые связаны с возможным разрывом
отношений с аутсорсинговой компанией по всевозможным причинам. Поэтому нужно анализировать
стоимость смены поставщика в вариантах как быстрого разрыва отношений, так и в случае
постепенного расставания, и стоимость процессов взаимодействия с аутсорсинговой компанией.
Данный анализ позволит оценить стоимость принятия решения, что тоже влияет на стоимость
оказания услуг аутсорсинговой компанией.
В случае вывода всего ИТ-подразделения на основании волевого решения предварительная оценка
стоимости оказания услуг теряет смысл, и в данном случае можно сравнивать совокупность всех
расходов на ИТ-подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные
технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между материнской и дочерней
компанией, возникающих при аутсорсинге. Поэтому можно анализировать общую сумму затрат на
развитие информационных технологий в разрезах:
o ресурсы;
o оборудование;
o программное обеспечение;
o заработная плата сотрудников;
o стоимость внешних контрактов на услуги;
o стоимость процессов;
o и т.д.
Вывод всего ИТ-подразделения на аутсорсинг без предварительного внедрения сервисориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило, приводит к рождению
дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна на рынке без материнской компании, что не
делает ее эффективнее.
Анализ рисков
Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга.
Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных
рисков, возникающих при оказании каждой ИТ–услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков,
связанных с передачей ИТ-услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для
возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ-услуг. В данном случае, результаты
анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером
стоимостного анализа рисков, связанных с качеством и надежностью, являются следующие
параметры:
1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ-услуги;
2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;
3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;
4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании
ИТ-услуги;
5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ, реализованных в ИТуслуге;
и др.
3
В случае аутсорсинга риски 1-3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу
услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ-услуг, и
компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков.
Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.
Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится
информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но с
уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что,
как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков.
Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних
величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на
стоимость ИТ-услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ,
которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.
Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является
возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность
использования ИТ.
Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:
o уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
o болезнь и отпуска ключевых специалистов;
o ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
o и т.д.
Соответственно, при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки
зрения принятия положительного решения.
Выбор или смена поставщика ИТ-услуг
На этапе выбора поставщиков необходимо провести анализ рынка аутсорсинговых компаний с точки
зрения стоимости аутсорсинговых услуг и устойчивости поставщиков.
Основным объектом рассмотрения в данном случае являются внешние поставщики, которых
необходимо проанализировать по следующим параметрам:
o надежность и устойчивость аутсорсинговой компании (время работы на рынке, число
клиентов, оборот компании и т.д.);
o вероятность разрыва отношений с поставщиком (число разрывов для данного поставщика,
средняя длительность оказания услуг по существующим поставщикам и т.д.);
o стоимость услуги;
o гарантии качества и компетенции поставщика;
o возможность перевода рисков на внешнего поставщика;
o доступность услуги на локальном рынке (число компаний, оказывающих данную услугу,
число клиентов, закупающих данную услугу и т.д.);
o комплексность оказания услуг от одного поставщика;
o вероятность прекращения деятельности компании поставщика;
o и др.
Все эти параметры помогают выбрать наиболее эффективную аутсорсинговую компанию. Помимо
этого, зная стоимость смены поставщика и вероятность данного события, можно получить
финансовую оценку, которую агрегировать с полученной ранее стоимостью ИТ – услуги.
Однако, если не иметь механизмов регулярной оценки качества работы аутсорсинговой компании,
то существует вероятность падения качества оказания услуг до неудовлетворительного уровня.
Поэтому наиболее эффективно использование для контроля набора ключевых показателей
результативности. Источником ключевых показателей результативности могут стать известные
стандарты в области ИТ – COBIT и ITIL и собственные разработки, например:
o отношение текущей стоимости закупаемых ИТ-услуг к среднерыночной стоимости данных
услуг;
4
o стоимость взаимодействия с аутсорсинговой компанией (данная стоимость может на
начальных этапах быть большой, тогда как в дальнейшем, когда процессы взаимодействия
устоятся, стоимость должна снижаться);
o среднее время разрешения инцидента в разрезе по услугам и число нерешенных
инцидентов;
o убытки от простоя бизнеса по вине поставщика ИТ-услуг;
o и т.д.
Наиболее эффективно сбор ключевых показателей результативности (КПР) и их анализ
производить в информационных системах класса Service Desk, которые предназначены, в том числе,
для получения данной управленческой отчетности. КПР закрепляются потребителем и поставщиком
ИТ-услуг в Соглашениях об уровне услуг – Service Level Agreement.
Если качество оказываемых услуг стало неудовлетворительным, и внешний поставщик не
выполняет требований договорных документов, требуется смена внешнего поставщика. Однако при
принятии решения о смене аутсорсинговой компании нужно понимать, что стоимость смены
аутсорсинговой компании может быть минимальной в случае, если услуга типовая и присутствует на
локальном рынке. Однако, если услуга нетиповая, то стоимость смены аутсорсинговой компании
может быть равна стоимости развертывания подобной деятельности внутри организации заново.
Поэтому для обеспечения непрерывности бизнеса необходимо предусмотреть варианты смены
аутсорсинговой компании для каждой ИТ-услуги. Причем тут может быть два сценария: постепенная
смена поставщика с передачей наработок другому поставщику, экстренная смена поставщика с
учетом минимального времени для привлечения другого поставщика. Все это тоже влияет на оценку
эффективности аутсорсинга.
Процедура выбора
Для принятия окончательного решения о выводе на аутсорсинг на основе проведенного анализа
необходимо агрегировать все оценки. Для этого все результаты анализа по каждой ИТ-услуге (в том
числе и экспертные) собираются в таблице с учетом всех составляющих, причем анализ рисков
должен представляется в форме стоимости, которая рассчитывается на основе данных об убытках
и вероятности риска.
Для каждой ИТ–услуги формируется строка таблицы, состоящая из набора ячеек, в которой
располагаются текущие затраты на оказание ИТ–услуги, стоимостные оценки рисков, стоимость
услуг внешнего поставщика и т.д. Со знаком минус показываются затраты появляющиеся, в случае
принятия решения об аутсорсинге, а со знаком плюс - текущие затраты на оказание ИТ–услуги.
Суммирование данных затрат показывает оценку эффективности аутсорсинга. Если суммарное
значение положительное, то услугу выгоднее оставить внутри компании, а если отрицательное, то
услугу нужно выводить на аутсорсинг. Однако, необходимо понимать, что для проверки
правильности принятия решения необходимо перевести полученное значения в процентное
отношение от текущей стоимости услуги, чтобы нормировать полученные значения и сделать их
независимыми от стоимости услуги. Тогда можно будет увидеть процентное изменение стоимости
при аутсорсинге, и если значение будет не более 5 %, то правильно будет оставить услугу внутри
компании в случае, если для данной услуги необходим отдельный поставщик. Если же данная
услуга будет выводиться на аутсорсинг в комплекте с другими, то вывод ее вполне возможен.
Если полученное значение будет более 5 процентов, можно с уверенностью начинать работы по
выводу ИТ-услуги на аутсорсинг.
Вывод
Практика применения анализа эффективности вывода ИТ–услуг на аутсорсинг привела к
следующим типовым рекомендациям, которые могут быть полезны при принятии решения.
В настоящее время наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ-услуг:
o услуги, которые являются простыми с точки зрения их организации и предоставления;
o услуги, которые требуют привлечение дорогостоящего ИТ–персонала с неполной загрузкой;
o услуги, не связанные с использованием конфиденциальной информации;
5
o услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;
o услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.
Если ИТ-услуга сложна и специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести
больше «головной боли», чем экономии. Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи
с неудовлетворительной работой ИТ-подразделения. Однако в большинстве случаев, если ИТ–
подразделение работает неудовлетворительно, то простым выводом работ по обслуживанию
информационных технологий на аутсорсинг проблему можно и не решить. Необходимо четко
определить причину неудовлетворительной работы ИТ-подразделения в настоящий момент.
Причины могут быть разными, начиная от плохой организации работ, заканчивая низким уровнем
развития бизнес–подразделений, которые не могут сформулировать, что им нужно. В случае слабой
формализованности требований бизнес-подразделений к информационным технологиям велика
вероятность предоставления ИТ-услуги, которая не удовлетворит бизнес по причине неправильной
или неполной постановки задачи, что в случае аутсорсинга увеличит убытки обеих сторон. Поэтому
аутсорсинг - это не просто перекладывание своих нерешенных проблем на плечи внешнего
поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы на основе сервис-ориентированного
подхода. Популярность библиотеки передового опыта ITIL/ITSM объясняется тем, что, прежде чем
перейти к аутсорсинговой модели деятельности и обеспечить снижение затрат на информационные
технологии, необходимо сначала внедрить сервис-ориентированный подход к управлению ИТ,
наладить управление внутренним подразделением, причем с учетом возможных изменений в
деятельности всех бизнес-подразделений.
Резюме: следует анализировать множество факторов при принятии решения о выводе ИТ-услуг на
аутсорсинг и не принимать его под давлением маркетинговых заявлений.
6