ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ С ТОЧКИ

II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
ПОВЫШЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ
С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
Антошкин Евгений Вячеславович
Российская Академия предпринимательства
г. Москва, Российская Федерация
Маркетинг персонала подразумевает рассмотрение персонала организации
(в том числе и потенциального) в качестве внешних и внутренних клиентов
организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование
кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда,
содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике
партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это
«продажа» предприятия своим собственным сотрудникам.
Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге,
начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а
сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором
целевых аудиторий внутри компании является:
руководство
различные функциональные подразделения
весь персонал
акционеры (владельцы).
Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и
«клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик - с
другой. Это – очень важный этап, потому что, так же как и в классическом
маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна
позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае,
внутренних клиентов.
Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением
лояльности сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний
маркетинг - это именно система мероприятий, направленных на формирование
лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую
предпосылку, но проблемы не решат.
Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по
отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять
подходящие инструменты внутреннего маркетинга.
1. Этап адаптации
Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он
сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность
незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и
так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать
или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему
та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом
этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие
мероприятия.
II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель
одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача:
обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и
правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника
такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором.
Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа
должна оплачиваться.
Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется
результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника
определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И
это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто
напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг
удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого
уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.
Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам,
например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички
адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний
раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может
быть от 6 до 12 часов.
2. Этап первоначальной лояльности
Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать
корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого
пока не ощущать.
На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника,
знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги
по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно
активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных
мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение
необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое
общение).
Именно на этом этапе проводятся тренинги, направленные на улучшение
взаимодействия
сотрудников,
совершенствующие
внутрифирменные
коммуникации.
3. Этап принадлежности к компании
Здесь происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он
ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии,
принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником
корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов.
Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого
сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.
Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет,
обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам,
менеджменту, переговорам.
Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо
давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному
II Международная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и
корпоративное управление», 15-30 марта 2010, г. Минск
росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны
тренинги, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие
решений и за собственные действия.
4. Этап истиной истинной лояльности, приверженности
Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании.
Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в
компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и
ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию.
Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно
развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.
От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит
возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой
становится третий уровень. Наверное, навскидку руководитель может сам
определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого так
же есть и специальные диагностические методики, дающие более точные
показатели.
В идеальном варранте, маркетинг персонала предполагает выделение
определенной специфической деятельности службы управления персоналом,
причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений
работы кадровой службы.