1. АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ

1. АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ
Анализ соответствия стратегии включает в себя пять этапов:
1) анализ эффективности существующей стратегии организации;
2) SWOT-анализ;
3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;
4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;
5) анализ стратегических проблем организации.
SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних
возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения
и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных
возможностей и факторов риска.
Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения
цепочки ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение
основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти
областей:
1) входящие поставки;
2) операции (производство);
3) исходящие поставки;
4) маркетинг и продажи;
5) обслуживание.
Вспомогательная деятельность — это:
1) материально-техническое снабжение;
2) технические разработки;
3) управление трудовыми ресурсами;
4) инфраструктура фирмы.
Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными
соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации.
Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и
возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем, которые могут ей
помешать достичь успеха.
Вопросы для самопроверки
1.
Перечислите этапы анализа соответствия стратегии.
2.
Какие факторы следует учитывать при составлении SWOT-анализа?
3.
Какие выводы позволяет сделать проведение SWOT-анализа?
4.
Назовите основные показатели, использующиеся при анализе эффективности
существующей стратегии.
5.
Для чего необходимо построение цепочки ценности организации?
6.
В чём суть метода оценки конкурентной силы организации?
7.
Какие вопросы необходимо исследовать при анализе стратегических проблем?
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является
разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей
привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .
Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического
анализа, включающего следующие этапы:
1) анализ реализуемой стратегии;
2) анализ привлекательности отраслей;
3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного
представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование
следующих параметров:
1) масштаба диверсификации;
2) характера диверсификации;
3) географии операций;
4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных
отраслях;
5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;
6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;
7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как
показателя приоритетных направлений развития корпорации.
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли,
оцениваемой по трем параметрам:
1) привлекательность каждой отдельной отрасли;
2) относительная привлекательность отраслей;
3) общая привлекательность всех отраслей.
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого
конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнесединиц определяется стратегическое положение каждого подразделения
диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric
(«привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения
бизнес-единиц диверсифицированной компании , необходимо определить конкретные
стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:
1) анализ стратегического соответствия;
2) анализ ресурсной базы;
3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив
для повышения общей эффективности корпорации.
Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации
на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности.
При этом определяется:
1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы
объединить для повышения эффективности и снижения издержек;
2) в каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом,
навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала;
3) какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для
укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей;
4) какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать
новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод,
предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG). Он основан
на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:
1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего
конкурента в отрасли);
2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов
продаж.
По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент
принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для
каждой бизнес-единицы. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему
размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого
подразделения.
Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения
результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:
•
количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
•
количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей
которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
•
зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых
технологий;
•
количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
•
количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
•
стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
•
ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
•
соотношение «вопросительных знаков», «звезд», «дойных коров» и «собак»;
•
способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть
прибыли и денежных поступлений;
•
способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное
положение в будущем.
3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ
Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых
являются анализ портфеля заказов, матрица Мак-Кинси, анализ жизненного цикла,
бенчмаркинг.
Анализ портфеля заказов. Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации
(особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В
большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных
по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне
отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях
основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех
подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.
Матрица Мак-Кинси. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности
оценивался в данной матрице по двум направлениям: привлекательность отрасли
производства и конкурентное положение предприятия.
Анализ жизненного цикла. Метод, широко используемый для анализа портфеля продукции
(т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Матрица используется
следующим образом. Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной
матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или
рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.
Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности
исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.
Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
•
поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными
видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
•
количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании
и лучшей в отрасли;
•
разработка программы действий для устранения этого разрыва.
4. ВЫБОР И ОСУЩЕСТВИМОСТЬ СТРАТЕГИИ
Проблема выбора стратегии является несколько более сложной, чем это может показаться на
первый взгляд. Существуют следующие методы выбора стратегии:
1.
Выбор в зависимости от целей. Данный метод сосредоточивается на целях
организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии.
2.
Обращение к вышестоящему звену управления. Это тоже достаточно распространенный
метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных
вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому
руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий.
3.
Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, также обычное явление
при выборе стратегии.
Выделяют следующие основные критерии правильности выбора стратегии.
1.
Тест на соответствие. Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему
положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется
сомнительной.
2.
Тест на конкурентоспособность. Эффективная стратегия ведет к устойчивой
конкурентоспособности.
3.
Тест на производительность. Удачная стратегия ведет к росту производительности и
улучшению работы компании.
Дополнительными критериями могут быть ясность, внутренняя непротиворечивость всех
основных частей, своевременность, соответствие личным целям и намерениям ключевых
руководителей, степень риска и гибкость.
Как успешная выбранная стратегия может быть оценена в случаях, когда:
•
выбранная стратегия соответствует ситуации в компании с точки зрения, как
внутренних, так и внешних факторов, ее собственных возможностей и устремлений;
•
выбранная стратегия способна создать устойчивые преимущества в конкурентной
борьбе в долгосрочном периоде;
•
выбранная стратегия повышает эффективность работы компании, что выражается как в
росте прибыльности, так и в усилении деловой активности.
Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача
подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее
результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить
издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и
продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум
направлениям:
1) оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их
пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
2) сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Оценка осуществимости стратегии предполагает оценку выработанных стратегических
вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии
с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов:
1) мотивации;
2) информации;
3) критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.
Выделяются следующие критерии оценки стратегии:
•
последовательность осуществления стратегии;
•
согласованность с требованиями среды;
•
осуществимость стратегии;
•
приемлемость для групп влияния;
•
преимущества по отношению к конкурентам.
5. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и
анализ затрат и результатов.
Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем
затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли
результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам
выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.
Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя:
•
прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой
зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности);
•
анализ чувствительности;
•
матрицы решений;
•
имитационное моделирование.
Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных
средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.
Необходимо признать, что не существует одной эффективной системы финансовой
информации. Единственные в своем роде характеристики организации, включающие размеры,
стиль управления, цели, проблемы и сильные стороны, определяют конечную структуру.
Время информационных систем (ИС), единственной задачей которых была автоматизация
оперативной деятельности функциональных подразделений организации, уходит в прошлое.
Подобная информационная база не может обеспечить руководство компании эффективным
инструментом для принятия оперативных управленческих решений и осуществления
эффективного контроля реализации стратегии.
Проблемы контроля реализации стратегии могут быть решены путем разработки и внедрения
сбалансированной системы показателей (ССП), под которой понимается система управления
компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические цели компании,
используя ключевые показатели эффективности деятельности.
Построение и внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие
шаги:
•
обследование компании с целью формализации стратегии;
•
создание стратегической карты для предприятия в целом;
•
разработка показателей и определение алгоритма их расчета;
•
«каскадирование» ССП на подразделения;
•
определение инициатив;
•
закрепление ССП в системе управления компанией.
Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она
эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в
организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого нужно адаптировать ССП к
другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета,
системе мотивации и т.д.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) разработан как «процессноориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. Этот метод
незаменим для решения управленческих задач в компаниях, предлагающих широкий спектр
продуктов и услуг и имеющих значительную долю накладных расходов в структуре затрат.
Суть методики ФСА заключается в том, что первичные затраты, учитываемые в рамках
бухгалтерского учета, переносятся на процессы. Стоимости процессов, в свою очередь,
распределяются на объекты затрат.