Как посредством целеполагания повысить эффективность

Как посредством целеполагания
повысить эффективность трудовой деятельности
1. Конкретные цели лучше, чем туманные или общие задачи. Другими словами,
предпочтительнее предъявить работнику конкретные требования к его деятельности,
нежели формулировать задачу таким образом: «Старайся, как только можешь» или
«Сделай лучше, чем в прошлом году».
2. Трудные, проблемные цели лучше относительно лѐгких и обыденных. Однако
эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны, чтобы вызывать фрустрацию.
3. Цели, сознательно принятые вследствие участия в их выработке,
предпочтительнее целей, поставленных другими.
4. Объективная, своевременная обратная связь, информирующая о продвижении к
цели, предпочтительнее, чем еѐ отсутствие.
Помимо теоретических (неоднозначность результатов экспериментов), имеются
также некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например,
постановка трудных целей повышает уровень риска, который руководители и работники
готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на
деятельность. Трудные цели могут приводить к стрессам, оказывать постоянное
блокирующее воздействие на трудовую деятельность, побуждать работников
игнорировать всѐ, что непосредственно не относится к поставленной цели, стимулировать
«близорукость» мышления и даже обман. Однако в целом управленческая наука накопила
значительный объѐм данных, свидетельствующих о положительном воздействии
постановки конкретных и трудных целей, которые работники согласны достигать, и
наличие обратной связи относительно прогресса в достижении этих целей.
Практика применения целеполагания
для повышения эффективности отдачи сотрудников организации
Цель понимается как предвосхищаемое состояние объекта целеполагания, как
идеальный результат деятельности организации в будущем. Если рассматривать
организацию как самостоятельную систему, то основная цель организации определяет то,
ради чего создают эту систему. Следовательно, основная цель любой организации всегда
находится вне системы. Согласно принципу таллиннской школы менеджеров, смысл
всякой деятельности лежит за еѐ пределами.
Качество формулировки цели определяет успех или неудачу организации в целом.
Для того чтобы цель стала инструментом управления, она должна соответствовать
определѐнным требованиям. Цель должна обладать рядом характеристик.
Цель должна быть:
 актуальной, т. е. соответствовать, с одной стороны, потребностям социума, а с
другой, – внутренним потребностям организации;
 конкретной и измеримой (Что? Сколько?). Измеряемость – это критерий,
который подразумевает единицы и параметры измерения основной деятельности и
особенно еѐ результатов;
 ориентированной во времени (Когда?). Различают долгосрочные (горизонт
планирования – от 5 лет и выше), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), краткосрочные (в
пределах года) и разовые цели (например, цель определѐнного мероприятия). Обычно
организация в первую очередь формулирует долгосрочные цели, затем средне- и
краткосрочные. Чем ближе горизонт планирования цели, тем ýже еѐ рамки;
 достижимой, т. е. обеспеченной ресурсами и устойчивостью к внешним
факторам. По настоящему реалистичной и достижимой будет та цель, для исполнения
которой есть все ресурсы: материальные, финансовые, кадровые, технологические,
законодательные, временные;
 понятно сформулированной. Сформулировать цель – практически наполовину
решить поставленную задачу. Цель должна быть понятна не только тому, кто еѐ
определял, но и любому человеку без специального образования. Особое внимание
необходимо обратить на то, чтобы при формулировке цели избежать наукообразия.
В менеджменте эти характеристики целей называются SMART-характеристикой.
SMART – это аббревиатура следующих пяти понятий:
1) Specific – цели должны быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось
места для их неправильного или множественного толкования;
2) Measurable – цели должны выражать количественно всѐ, что можно, и в первую
очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель
достигнута;
3) Achievable – и начальник, и подчинѐнный должны быть уверены, что
поставленная цель достижима;
4) Related – цели должны соотноситься со стратегией, целями организации,
интересами исполнителя;
5) Time-bound – цель должна быть определена на шкале времени по срокам еѐ
достижения.
В любой организации, в том числе и в некоммерческой, требуется разработка
долговременных и краткосрочных целей.
Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо
делать сегодня, чтоб достичь определѐнных перспектив, во-вторых, наличие таких целей
подталкивает менеджера к принятию сегодняшних решений с учѐтом долгосрочной
перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и
ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая
нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий
(как много и когда должно быть сделано).
Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей
на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех сотрудников
организации не только ясность задач, но и реальность их достижения.
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные
результаты, которые предполагает достичь организация для осуществления своей миссии.
Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются
ориентирами еѐ направлений развития, основанием для оценки достижений, отправными
точками мотивации персонала организации.
Цели представляют собой результаты, которые стремится добиться организация в
перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед еѐ
структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели
отличаются от целевых установок соотнесѐнностью с миссией; они также должны иметь
временные рамки их достижения.
Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (система
целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне
(горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).
Горизонтальные связи могут быть:
– идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
– комплементарными (осуществление одной способствует реализации другой);
– индифферентными (между целями нет связи);
– конкурентными (конфликт);
– антагонистичными (взаимоисключение).