Вечность диктует законы. Прошлый век называли – эрой

Вечность диктует законы.
Прошлый век называли – эрой реорганизаций. Недаром. «General Motors» увеличила норму управляемости,
«Procter&Gamble» добавила еще один уровень управления, «Kodak» изменила основания для группировки
должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных
структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая
структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс-функциональная…
При вопросе о построении организационной структуры приходит на ум фраза М.Твена: «Нет ничего проще,
чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история.
Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая
дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел
маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров,
нужна ли специально служба логистики… В этом многократном повторении каждый руководитель, положа
руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось никогда! Всегда
оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком
накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном
бизнес-процессе, всегда был саднящий разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее
исполнением, которое зависит от конкретного Живого человека (как правило, хорошего…).
Похоже, в менеджменте выбор и построение организационной структуры – это вечная тема, как борьба за
власть, муки творчества или поиск счастья. В любой вечной теме законы драматургии важнее, чем
конкретные правила и приемы… Что из этого вывода следует в качестве конкретных рекомендаций для топменеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством?
Для меня в каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно
просочетать «классику», - очевидные и безусловные уроки массового структурного строительства, - с
открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной
управленческой командой (с помощью консультантов или без…). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем
менее дисциплинирован топ-менеджер и его соратники, и не желает опираться на принцип Пикассо в своей
деятельности. Принцип этот прост и очевиден: прежде, чем стать художником со своим неповторимым
индивидуальным почерком и стилем необходимо научиться делать «классику».
Классические упущения в организационном строительстве.
Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых
наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис.1 «Классика формирования
организационной структуры»).
Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а
иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей
темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые зачастую
недооцениваются топ-менеджерами:
1.
Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры.
Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по
задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.
Например, традиционная оргстроительная цепочка. МЫ развиваем собственное производство и расширяем
ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). Давайте
подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей»
(потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант»
сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда
берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов
проектирования организации, я бы их назвал – структурообразующими: долгосрочные цели организации,
особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая
популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же
истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к
существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность оргструктуры очень часто определяет
каким быть бизнес-процессу.
2.
Забывается в 90% практики и другой важнейший момент оргстроительства - осознанный выбор
первичного механизма координации (по Г. Минсбергу, основные механизмы координации: прямое
управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия,
индоктринация) при проектировании оргструктуры. Другим рамочным факторам при проектировании
оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации – это притча во языцех. Все
руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая
должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации.
Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень
децентрализации/централизации – это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере,
стараются. Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах,
пользоваться типовыми структурами (А у нас бедет «Матрица!» Ура!), контролировать норму
управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и пр. А вот жестко и
3.
4.
последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не
стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, это бывает драматически реже.
В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений
«проигрывает» функционально-профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. Всем он
известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не
бухгалтерию!). С другой стороны нам труднее даются оргструктурные решения по формированию
межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком: центра
или региона должен быть на филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер
по рекламе и пр.)
Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур – это
то, как выполняется принцип «люди под структуру». К сожалению, в практике топ-менеджеры
декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор»
сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя
отказать). Безусловно конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем
более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот»,
тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не
секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из
основных тормозов развития структуры и организации в целом.
Рис. 1. «Классика» формирования организационной структуры.
Организационный дизайн - организационная драматургия.
Вспоминается случай из практики, когда топ-менеджер, он же собственник, с огромным воодушевлением
нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании, - на тот момент уже достаточно
крупной и известной, - и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять
порядка». Моя эмоциональная реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, т.к. изобразил он весьма
тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять
лет, эта компания один лидеров в своей отрасли на рынке СНГ! Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры,
которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного
развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не
только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в
деятельности организации.
Организационная структура - это не только ценная абстракция (схема, документ). Это реализуемая
практика!!!! Практика топ-менеджера… Оргструктура состоит не только из набора решений о иерархии, о
разделении труда, о количестве подразделений и пр., а и из ежедневных событий и человеческого
поведения… Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и
«динамичной» (поведение) структуры. Вот тут-то топ-менеджер, желательно поднаторевший в «классике», и
становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры. Закрепившийся на рынке термин
«организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию
оргструктуры, чем было показано на рис.1. Главное в дизайне – установить соответствие между возрастом и
степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой
технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей,
денег, информации и пр.). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в
том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс - вещь произвольная, и зависит она как раз от
воли и чувства пропорции топ-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где
есть смысл – есть дизайн…». Вот тут-то и есть зазор, между классическим оргстроительством и дизайном.
Для меня оргдизайн и есть структурная драматургия. Найти и обрести смысл можно в такой структуре,
которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям
(например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман менеджер по срокам, в
обязанность которого входило максимально влиять, любыми возможными способами на жизнь сроков, при
этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не
являлся).
Русских ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя и привечая из жалости таких сотрудников, а порой
и целые службы, которые пора давно разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто
встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней», и
тогда оргструктурные нелепицы, которые могут быть совершенно непонятны некоему новому руководителю,
особенно с менеджерским образованием, - обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы,
нужно научиться жить:
- с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»
- с отставанием структуры от процессов или наоборот…
- жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров и пр.)
- с неудовлетворительной информированностью по вертикали
- с недостаточной кооперацией по горизонтали
- с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей и пр.
Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не заслуживают принятия
мер – главное, чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.
Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил
организовать специальный отдел, который шел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за
основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на поле. Нужно было на отдельном
огороженном участке посадить самую сладкую капусту, кролики приходили и ели только с огорода (в
принципе их можно было легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект, творческие сотрудники, с максимальной информированностью о предприятии и способностью причинить
этому предприятию вред были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной
задачей предприятия. Через некоторое время они уже не являлись угрозой.
Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что
организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топменеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления,
формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом,
потом маркетингом, а теперь логистикой). В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и
подразделениях. Сейчас у нас в силе – финансисты, а завтра – маркетологи. Эта естественная смена
доминанты власти в организации не становится для многих топ-менеджеров реальным сознательным
инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже
после того, как в ней (такой большой и сильной) потребности уже нет. Этот драматургический закон («от
рассвета до заката») пульсации организации может быть управляемым.
В области структурного дизайна сформулированные Г. Минсбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о
технической системе, о возрасте и размере (см. «Создание эффективной организации», «Структура в
кулаке») весьма и весьма продуктивны. Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую
рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть следующую ключевую, на мой взгляд, мысль.
Формирование структуры – это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает
важнее, чем рассудить умозрительно. Г.Минсберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно
происходят вихреобразно — в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих
периоды относительной стабильности параметров строительства. Данное явление Уильям Старбак
характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий
последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в
состоянии и структуре». Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и
необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, - это основа подхода к формированию и
построению организационной структуры …