Деловая культура российского общества
реклама
Деловая культура российского общества * В предыдущем номере журнала мы начали обсуждение особенностей деловой культуры в современном российском обществе. Рассматривались понятие «деловая культура», специфические черты деловой культуры, сложившиеся в стране до 1917 года, а также свойства советской деловой культуры как культуры внерыночного хозяйства и проблемы, возникающие в связи с этим при переходе к рыночной экономике. Напоминаем, что в «круглом столе», который был организован редакцией журнала «Общественные науки и современность» совместно с кафедрой социологии и психологии управления Академии народного хозяйства при правительстве Российской Федерации, возглавляемой доктором философских наук Аркадием ПРИГОЖИНЫМ, приняли участие доктор философских наук Александр АВЕРИН, кандидат философских наук Ия АЛЕХИНА, Марина ЕЛИМОВА, доктора психологических наук Евгений ЖАРИКОВ и Ахмед КИТОВ, Григорий КУНЦМАН, доктор педагогических наук Иван ЛАДАНОВ, Елена ЛОПУХИНА, кандидат психологических наук Василий СКВОРЦОВ, кандидат философских наук Виктор ТРАВИН, кандидат экономических наук Татьяна ТРОФИМОВА. Наиболее интересные моменты обсуждения обобщены редактором отдела социально-экономических проблем Наталией ПЛИСКЕВИЧ. А. Пригожин. Продолжим наше обсуждение. Стремление России к открытости миру, в том числе и в экономике, приводит к тому, что растут поля соприкосновения сложившейся у нас деловой культуры и деловой культуры зарубежной. Каким образом происходит это взаимодействие, какие при этом возникают сложности и проблемы? Эту тему, как мне представляется, также было бы интересно обсудить за нашим «круглым столом». Т. Трофимова. Сегодня перед нами стоит проблема переноса на российскую почву каких-то норм и ценностей, присущих развитой рыночной экономике, которую мы пытаемся создавать. Здесь сразу возникают вопросы о том, возможно ли использовать наработанные на Западе подходы в нашей практике, в наших условиях и т. д. Я бы хотела не рассуждать о таких глобальных вещах, а ограничить свое выступление некоторыми наблюдениями, сделанными во время обучения в Швейцарии в Высшей школе экономики по программе последипломного обучения руководителей — менеджеров крупных фирм европейских стран. Понятие «культура» пронизывает там весь курс обучения, и сам подход к тому, как формируется необходимая культура предпринимателя, разделяется, на мой взгляд, на две части. Во-первых, большое внимание уделяется внешним факторам — как выглядит руководитель, каков его имидж, как он контактирует с коллегами, отстаивает свою точку зрения, каковы его речь, жесты, мимика и т. д. Во-вторых, в поле зрения находятся глубинные основы культуры, которая в значительной мере проявляется как социальная ответственность предпринимателя в обществе. Эта проблема социаль* Начало см. № 3, 1993. 26 ной ответственности понимается достаточно широко. В нее включается ответственность предпринимателя и перед своими контрагентами, с которыми он контактирует в обществе, и перед потребителями, и перед работниками своего предприятия, и перед обществом в целом. Поднимаются проблемы этичности, надежности в партнерстве, честности, допустимости блефа и т. д. Потребитель в этой деловой культуре рассматривается как фигура, держащая в своих руках нити, связывающие предприятие с обществом в самом широком плане. Причем проблема не ограничивается личной культурой предпринимателя. Выделяется также и культура организации, той ячейки, в которой происходит трудообмен и которая не всегда адекватна личной культуре предпринимателя. Конечно, мы знаем случаи, когда организация — тень одного человека, знаем и предпринимателей, ореол которых распространяется на всю организацию. Тем не менее зрелость культуры организации определяется тем, насколько непосредственные исполнители имеют возможность влиять на ее формирование и участвуют в процессе культурного обмена с руководящими кадрами. Воспитание у руководителя гуманистической деловой культуры, на мой взгляд, связано с пониманием на Западе проблемы ценности человека в организации, с комплексным восприятием человека. Понимание того, что личные цели и интересы человека являются мотором развития и выживания предприятия, составляет основу современной культуры руководителя. Производными от этого выступают все вопросы социологии и психологии трудовых отношений, кадровые проблемы и т. д. Еще один аспект культуры современного руководителя — новая культура мышления, подразумевающая комплексное видение организации, системный подход к решению ее проблем. Традиционный одномерный взгляд на то, что каждое действие неизбежно влечет за собой определенный конкретный результат, уходит в прошлое как неадекватный современной сложной ситуации, в которой существуют предприятия. Свойство культуры мышления нового руководителя — анализ целой цепи причинно-следственных связей, учет разнообразных сторон деятельности предприятия при принятии конкретных решений. Этот аспект культуры, безусловно, может и должен быть воспринят в наших условиях, так как тут мы имеем не социально окрашенные вещи, а чисто культуру мышления, культуру восприятия мира и т. п. Столь же необходимо, но, конечно, более сложно нам воспринимать те сферы современной западной деловой культуры, которые связаны с социальной ответственностью, предполагающей определение предприятием своей миссии в обществе. Эта проблема особенно актуальна для нас в связи с начавшимся процессом приватизации. Предприятие, лишающееся традиционных государственных подпорок, должно самоопределиться в этом еще очень слабо сформированном, но тем не менее рыночном мире. Однако восприятие опыта в этой области, как я предвижу, будет сталкиваться с большими трудностями, обусловленными спецификой отечественной деловой культуры. Так, наши руководители, как правило, не знают своих основных конкурентов, не владеют информацией о ситуации в своей отрасли, не располагают данными об уровне ее развития за рубежом. Во многом это объясняется состоянием той экономической среды, в которой они существовали ранее: там такие сведения были просто не нужны. Тем же объясняется и то, что наши руководители не располагают данными о потребностях рынка, о возможностях сбыта своей продукции. Не имеют представления руководители производства и о том, на кого можно опереться в ходе неизбежной переориентации производства. По-моему, сегодня проблема оценки персонала, внутреннего предпринимательства, когда любому работнику должен 27 быть дан шанс для развития нового направления деятельности, выступает на первый план. И разрешиться она может только при восприятии новой культуры предпринимателя и новой культуры организации. Здесь мы сталкиваемся также с проблемой взаимодействия деловой культуры и структуры организации. Если последняя не позволяет вступать в горизонтальные взаимодействия, будет одна культура организации, культура делового общения и т. п.; если такие возможности есть — складывается совершенно другая культура взаимоотношений. У меня был опыт разработки методики и работы с группой руководителей, стремящихся войти в новые структуры рыночных отношений. Он показал, что российские руководители, во-первых, просто не понимают, зачем им нужны знания о деловой культуре, о роли культуры организации в обеспечении эффективности ее деятельности. Во-вторых, они не представляют себе конкретных направлений развития новой деловой культуры, не владеют методами ее формирования в организациях. Поэтому важная проблема сейчас — проблема просвещения руководителей. Им надо показать, что деловая культура — это то, что необходимо им в работе. Этот тезис может быть инструментально подкреплен конкретными методами, которые вполне можно освоить. Г. Кунцман. Мне кажется, что в рамках нашего разговора интересно было бы затронуть тему взаимодействия различных деловых культур. Стало банальным утверждение, что восприятие образцов западной деловой культуры — дело очень сложное, встречающее на своем пути огромные барьеры. К нам приезжают высококвалифицированные западные консультанты, но эффект от их работы невысок. И стоит подумать, почему так получается. Первое, на чем бы я заострил внимание, это позиция западного консультанта, начинающего работать в нашей стране. Традиционно его первый вопрос при встрече с нашими менеджерами звучит примерно так: есть ли у вас некий текст, посвященный вашим ценностям, вашей культуре, вашим приоритетам и т. п. Как правило, таких текстов нет — это не в традициях наших организаций. Но из данного факта очень часто делается глубоко ошибочный вывод, что поскольку нет декларированных, зафиксированных ценностей, деловой культуры и т. п., то и сама отечественная культура — чистый лист, на котором может писать западный специалист. Отсюда вытекают очень многие ошибки и проблемы, потому что у нас есть своя деловая культура, сложились многие нормы, ценности. Можно рассуждать о том, насколько эта культура функциональна или дисфункциональна, но это достаточно развитая стабильная деловая культура. И мы сталкиваемся с некими линиями напряжения, которые возникают при взаимодействии представителей различных деловых культур. Первая такая линия напряжения проходит по оси «изменчивость — стабильность» культуры. Западный консультант исходит из постулата об изменчивости культуры, о высокой чувствительности фирмы к сигналам внешней среды, идущим от клиентов, от общественности, от правительства, от профсоюзов и т. д., считается, что эти сигналы улавливаются фирмой и приводят к изменению алгоритма ее поведения. У нас же ситуация совершенно иная. Наша деловая культура закрыта для изменений, ориентирована на стабильность. Вот простой пример. В коммерческом магазине висит объявление: «Проданные товары обратно не принимаются и не обмениваются». Подчеркну — это коммерческий магазин, так сказать, «росток» новых рыночных отношений, но его владельцы и работники закрыты для любой информации, идущей извне. Тем более такая ситуация привычна в государственном секторе. Почему наши руководители закрыты для обратной связи. Одна причина, по-моему, состоит в том, что они дистанцируются от проблем своей 28 организации. Организация может быть низкоэффективной, находиться в кризисе, а ее руководитель при этом считает себя высокоэффективным, успешным, уверенным, что он и дальше вполне способен вести дела. Другую причину я вижу в убеждении отечественных руководителей, что лично от них ничего не зависит. Очень характерен был ответ одного из наших руководителей на вопрос американского консультанта о том, что же от него зависит: «От нас больше, чем на 10% ничего не зависит». Реакция этого консультанта была естественной для человека западной культуры: «Если все зависит от внешней среды, а от вас ничего, то это концлагерь». Но такова наша культура, и пока она остается такой, способность к изменениям минимальна. И все попытки западных консультантов не могут пробиться через эту закрытость. Здесь я вижу очень серьезный барьер. Вторая линия напряжения, о которой стоило бы упомянуть, — фундаментальные различия в ориентациях на сегодняшний день и на будущее. Деловая культура Запада исходит из постулата, что будущее планируемо, достижимо, оно не есть автоматическое повторение сегодняшнего дня и находится в руках человека. Иная ситуация в нашей деловой культуре. Сейчас под воздействием кризиса положение начинает меняться, но традиция все еще остается. Для нас будущее — некое автоматическое повторение прошлого. Так было десятилетиями, и сейчас огромное количество руководителей убеждено, что будущее — продолжение субсидий государства, игнорирование интересов клиентов и т. д. Наша культура в этом плане прагматически близорука; она ориентирована на день сегодняшний. Например, весной 1992 года на мой вопрос, насколько далеко вы смотрите вперед, каков горизонт вашего видения, отечественные руководители отвечали — три месяца, шесть месяцев... Когда американские консультанты в традициях своей культуры пытаются сформировать видение перспектив в организации, они сталкиваются у нас с непониманием. У нас атрофировались какие-то клетки, позволяющие заглянуть вперед, спланировать свою судьбу на десятилетие. И о третьем противоречии, блокирующем перенос западной культуры, — по-разному сложившиеся у нас и на Западе традиции отношения к персоналу. В нашей деловой культуре существует очень устойчивое отношение к коллективу как к неразумному ребенку. Его участие в управлении, в принятии решений остается пока на уровне деклараций. И это также возводит барьер непонимания между нашими руководителями и западными консультантами. Можно назвать еще некоторые барьеры, препятствующие взаимодействию. Это принципиально разное отношение к таким базовым ценностям, как лидерство, успех, развитие. Западный консультант всегда начинает так: «Мы поможем вам стать лидерами». Но лидерство — категория рыночной экономики, где есть конкуренция, где есть соответствующая инфраструктура (журналы, публикующие рейтинги наиболее эффективных корпораций, специальные клубы и т. д.). Естественно, в нашей действительности, где нет четкой системы координат, позволяющей фиксировать лидерство, эта ценность воспринимается с трудом. Как можно лидировать в регионе, в отрасли, если ты даже не знаешь, кто твой конкурент, есть ли он? Пытаясь внедрить у нас базовую ценность успеха как стимул развития, движения вперед, западный консультант очень быстро обнаруживает, что и здесь не получается стыковки. Ценность успеха существует у нас как статусная ценность. Например, директор завода пересаживается с «Волги» на «Вольво», отделывает свой кабинет не просто деревом, а полированным деревом и т. д. И экономический успех предприятия все еще не связан с успехом его руководителя. Наконец, в нашей и западной деловой культуре разные представления о ценности развития. Для нашего руководителя 29 развитие — это расширение. Западный же консультант вкладывает в данное понятие совершенно иное содержание. Все эти расхождения в деловых культурах затрудняют работу у нас западных консультантов, снижают ее результативность. Может быть, поэтому сегодня они все меньше озабочены обратной связью. Помнится, что в начале перестройки их очень интересовала эффективность работы на наших предприятиях, они думали, что внесут свой вклад в изменение экономики. Сейчас того энтузиазма уже нет. М. Елимова. Я также хотела бы сказать несколько слов о сложностях, которые возникают в процессе взаимодействия отечественных управленцев с западными менеджерами. Центральной проблемой здесь является слабая восприимчивость наших руководителей к образцам управленческой инокультуры. Думается, здесь имеет место ряд причин. Прежде всего я выделила бы группу причин, тяготеющих к психологическому аспекту. Они связаны с тем «комплексом неполноценности», который, очевидно, испытывают большинство наших соотечественников, находясь за границей. Назовем его «комплексом бедного в гостях у богатого». Его очень хорошо иллюстрирует высказывание одного из наших деловых людей: «Главный вопрос для меня сейчас — откуда у них взялось все это богатство?». Этот естественный, на мой взгляд, комплекс усугубляется тенденцией западной стороны к профессиональному доминированию, к построению отношений по типу «учитель — ученик», где нам отводится роль ученика. В основе такого представления лежат, по-моему, представления западной стороны об уровне квалификации наших менеджеров и, во-вторых, специфические особенности американской культуры — ее ориентация на рекламность, на демонстрирование преимуществ своих организаций и замалчивание собственных трудностей, табу на все неприятное для себя. Вторая группа причин невосприятия новизны связана с проблемами понимания. Источник непонимания лежит как в социокультурных различиях, так и в самой логике постижения инокультуры. Я остановлюсь именно на втором аспекте этой проблемы. В науке известны, как минимум, два подхода к изучению инокультуры. Дисциплинарно они могут быть обозначены как социологический и антропологический. Первый ориентирован на постижение культурных феноменов через сравнение, и тогда одна культура (та, к которой принадлежит исследователь) выступает средством постижения другой культуры, чужой для исследователя. В основе второго — антропологического — подхода, получившего методологическое оформление в постулатах раннего функционализма, лежит парадигма понимания. Понимание в данном случае противопоставляется сравнению, ибо подразумевает анализ и интерпретацию культурных явлений не в терминах исследователя, но в системе значений, смыслов и символов той культуры, к которой принадлежат данные феномены. Это — два исследовательских подхода. Для массового сознания, очевидно, естественным является постижение инокультуры через сравнение, точнее — через поиск аналогий. Такой способ постижения инокультуры ведет, с одной стороны, к поверхностности восприятия, с другой — к привнесению в познаваемый феномен собственных смыслов, и в результате происходят подмены. Последние же, в свою очередь, проявляются в утверждениях типа: «У нас все то же самое, у нас нет отличий». Опыт свидетельствует, что подмены часто связаны с отождествлением системы моральных стимулов, используемых в организации, с системой фундаментальных организационных ценностей, с попыткой проведения аналогий между централизацией в системе управления американской частной корпорации и в отечественной государственной организации (в то время как на самом деле речь идет о 30 двух различных типах централизации — централизованном управлении и централизованном распределении). Итак, если суммировать причины, по которым возникает непонимание, то их можно свести к следующим: не поняли либо потому, что защищали свой профессиональный опыт, свою систему управления, либо потому, что пытались строить аналогии с советскими реалиями. В этой ситуации перед консультантом по управлению (в отличие от исследователя, ограничивающегося лишь выявлением проблемы) встает вопрос: что с этим делать? Поиск новых методов уже идет — проводятся тренинги межкультурного взаимодействия в смешанных (кросскультурных) группах, базирующиеся как на социально-психологических проблемах коммуникации, так и на проблемах взаимных непониманий (последнее, правда, в меньшей степени). Принципиально новым здесь может стать тренинг логики постижения инокультуры, построенный на переходе от парадигмы сравнения к парадигме понимания. Важным представляется также расширение категориального аппарата постижения инокультуры. Центральными здесь могут стать понятия функции культурных феноменов и механизмов их существования. Интересно, что эти два понятия, по моим наблюдениям, ни разу не были использованы теми нашими менеджерами, чьей спецификой восприятия западных реалий мы сегодня так озабочены. А. Аверин. Если деловая культура — часть культуры общей, то она, видимо, должна подчиняться каким-то закономерностям последней. У нас столетиями длится спор славянофилов и западников на тему: должна ли Россия воспринять ценности западного мира. Сегодня этот спор обострился, в том числе и в сфере деловой культуры. Он также; и усложнился: объекты для подражания, определенные ценности мы находим и на Востоке — в странах, воспринявших западный образец, но и сохранивших свою самобытность. Мы уже говорили, что есть специфика, особенности российской деловой культуры, а потому этот вопрос будет дискутироваться еще очень долго. Вопрос можно поставить в ином плане: какие образцы западной деловой культуры, оправдавшие себя в других странах и способствовавшие подъему эффективности предпринимательства, мы могли бы воспринять? При этом думается, что, будучи пересаженными на нашу почву, эти образцы приобретут определенную специфику. И здесь надо ясно видеть, что прогрессивные нормы и ценности западной деловой культуры не будут прививаться у нас до тех пор, пока качественно не изменится наша жизнь, прежде всего экономика. Мы еще не стали рыночной страной западного образца, но и став таковой, мы не должны утратить своей специфики, специфических черт своей деловой культуры. Точно так же, как деловая культура Англии или Франции отличается, например, от деловой культуры США. При этом нам надо думать не только о заимствованиях, но и о развитии того позитивного, что есть в отечественной деловой культуре. Мы не решим своих проблем, если ограничимся тем, что будем брать понемногу отовсюду и эклектически соединять эти куски в некое целое. А. Китов. Для того чтобы вырастить дерево, надо знать не только дерево, но и почву. У нас российскую почву никто не изучает. По существу, нет серьезных исследований истинного состояния хозяйственной деятельности, социальных условий на предприятиях и т. д. Надо изучать нашу почву, и на этой основе вырабатывать свою концепцию деловой культуры. Пока же у меня складывается впечатление, что о рыночных отношениях на Западе мы знаем больше, чем о том, что происходит у нас. 31 Е. Жариков. У меня все разговоры на тему взаимодействия отечественной и западной деловой культуры вызывают полнейший пессимизм. О каком восприятии западной деловой культуры может идти речь, если даже преподавательская элита, призванная донести до нас эти ценности, далеко не всегда их воспринимает. И потому, когда мы рассуждаем о западном опыте, я не уверен, что речь идет именно о западном опыте. Сегодня мы действуем, не понимая западной культуры и плохо зная свою. Сколько же понадобится столетий, чтобы все это привести в действие. У нас же не осталось времени. Поэтому я (при всей важности развития собственных традиций) за прямое перенимание западного опыта. Если что-то не прививается, тогда — отбрасывание чуждого и использование иных средств и методик. В противном случае мы безнадежно отстанем. Е. Лопухина. Я думаю, что для экономии времени мы могли бы перенять некоторые вещи. Но проблема в том, что общеупотребимые для любых деловых культур вещи внедряются методами, совершенно не работающими в наших условиях. Западные консультанты, обучающие наших управленцев как у нас, так и за рубежом, постоянно сталкиваются с тем, что они не знакомы с элементарными понятиями. Они слушают курс для высшего или среднего управленческого персонала, часто не зная самого примитивного. Но выход был найден одним из деканов факультета, обучающего бизнесу. Он провел для советских слушателей игру по освоению базовых понятий, которую в США проводят для десятилетних детей. И достиг результата. То есть ключ к решению проблемы, по-моему, лежит в способе обучения. Ведь нельзя преподавать высшую математику студентам, не знающим ни арифметики, ни алгебры. Значит в подготовку наших специалистов нужно включать упражнения, позволяющие освоить то, что знакомо ребенку, который вырос в мире рыночной экономики. В противном случае обратной связи не произойдет. Надо также использовать еще одну особенность нашей культуры, в том числе и деловой. Объяснения должны быть очень конкретны, слушателю постоянно нужно давать связь с тем, какое значение будут иметь новые знания в его реальной жизни. Может быть, такими способами можно будет ослабить действие барьеров, возникающих на уровне обучения. И. Ладанов. Проблема взаимодействия деловых культур очень сложна и многогранна. О многих ее аспектах здесь уже говорилось, поэтому я остановлюсь лишь на языковом. Думая о том, что такое деловая культура, я составил для себя такое определение: это деятельность людей, объединенных в совместные группы для достижения целей организации. В английском языке, в различных книгах и энциклопедиях по бизнесу все это относится к понятию «деловая этика». По сути, это и есть главная ветвь того предмета, который сейчас обсуждается. У нас же понятие «деловая культура» обычно дополняется также культурой профессиональной. То есть даже на уровне понятий, языка в разных культурах есть несовпадения. Это, конечно, затрудняет общение. В. Скворцов. Сейчас из рядов российских реформаторов можно нередко слышать заявления, что надо воспитывать рыночного человека, воспитывать предприимчивость, изменять психологию советского человека. Но это не так! Западная экономика ориентирована на рынок, на потребителя потому, что человеку-производителю это выгодно. Для человека естественно искать свою выгоду. Но и советский человек в условиях плановой экономики был предприимчив в поисках своей личной выгоды. Выгода меняется с изменением условий. И последствия этих изменений надо точно просчитывать. Например, мы помним энтузиазм, связанный с переводом предприятий на аренду. Думали, что это позволит увеличить выпуск качественной про32 дукции. Но в наших условиях выгоднее оказалось сократить численность рабочих, продать лишнее оборудование, повысить цену и этим ограничиться. Поэтому, когда мы говорим о важности использования передового опыта Запада, я думаю, что во главу угла надо поставить изучение наших условий и нашего человека, того, как он воспримет любые изменения, откуда бы они ни исходили. А. Аверин. Советская система создала определенный тип людей. Поэтому по крайней мере в переходный период надо использовать то, что эта система создала. Скажем, стоило бы задуматься о мере и формах, в которых целесообразно было бы развивать свойственные нам коллективистские начала. Не отворачиваться и от гуманистических начал, от поддержки, помощи, благотворительности. Кстати, не надо закрывать глаза и на то, что Запад прекрасно знает и использует наши недостатки, порожденные советской системой, такие, например, как непритязательность на рынке и по качеству, и по количеству товара. А. Пригожин. В заключение я хотел бы сказать следующее. Мы рассматриваем деловую культуру как нечто общее, монотонное, однородное. Но она разнообразна, очень сильно дифференцирована по социальному составу ее носителей. Причем в каждом обществе есть перспективные меньшинства, которые, в сущности, все решают при большой инерционности масс. Активные, перспективные меньшинства в каком-то смысле подавляют инерционное большинство. Они раньше других вступают в рынок, быстрее осваивают свою новую роль, быстрее набирают темп, крупно выигрывают и действительно тянут все общество за собой, во многом навязывая другим свои стандарты поведения. Конечно, есть и активные консервативные меньшинства. И сегодня суть кризиса, по-моему, составляет борьба перспективных и консервативных меньшинств при пассивности основной массы. Это отражается и в нашей деловой культуре, которая также структурирована, неоднородна, сильно дифференцирована по разным социальным слоям. Здесь я не имею в виду такие привычные признаки социального разграничения, как пол, возраст, национальность. Поиски надо вести по иным субъективно-объективным признакам, в которые могут входить и особенности воли, психики, генов... Перспективные меньшинства рекрутируются сегодня благодаря не столько стимулам, сколько открывающимся возможностям. И как раз они, их деловая культура могут стать определяющими и в экономике, и в политике нашей страны. H. Плискевич, 1993
