Формирование рыночной стратегии предприятия Антонова Ю. В

Формирование ры ночной стратегии предприятия Антонова Ю. В., студентка ВФ МГИУ Викторова Т.С., ст. преподаватель ВФ МГИУ Для выживания в меняющемся мире предприятия должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней среды. Разработка и пересмотр стратегии – это реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самих предприятий. Любое отдельно взятое предприятие обладает спецификой, уникальностью, и такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять их анализу и прогнозированию. Стратегия экономического управления или рыночная стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей. Она предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Экономическая стратегия предприятия включает в себя следующие элементы: система целей, приоритеты в распределении ресурсов, правила осуществления тех или иных управленческих действий. Разработка стратегии – это процесс длительный и трудоемкий, поэтому ее пересмотр возможен раз в несколько лет. Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий, на все случаи жизни. Главная среди них ­ генеральная стратегия, отражающая способы реализации главного предназначения предприятия. Экономическая стратегия предприятия подразделяется на составляющие, представленные на рис.1. Как видно из рис.1, все стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы.
1 Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование необходимых побудительных мотивов. Составляющие экономической стратегии Реализуемые во внешней сфере фирмы Реализуемые во внутренней среде фирмы Товарная стратегия фирмы Стратегия снижения производственных издержек Стратегия ценообразования Стратегия инвестиционной деятельности фирмы Стратегия взаимодействия фирмы с рынком производственных ресурсов Стратегия стимулирования персонала фирмы Стратегия поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг Стратегия снижения транзакционных издержек Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы
Стратегия предотвращения нестабильности Рис. 1. Составляющие экономической стратегии предприятия Разработка рыночной стратегии необходима для создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества предприятия. 2 Производственная стратегия предприятия и его конкретных подразделений вырабатывается на основе его рыночной стратегии. Система формирования экономической стратегии фирмы динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических контрактов и агрегированными локальными целями требует проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности предприятия. По его результатам вносятся необходимые коррективы, как в миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности предприятия. Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы ее формирования: анализ нестабильности внешней среды предприятия; выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе; анализ достигнутого уровня конкурентоспособности предприятия и выявление локальных стратегических целей, достижение которых обеспечить конкурентные преимущества; выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала предприятия; разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа "обратных связей". Отметим некоторые особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким­либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса предприятия и, как следствие, ­ уровня ее конкурентных преимуществ.
3 Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении предприятия при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций). Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Четвертая особенность экономической стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования ­ в отличие от планирования на тактическом уровне – весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. В зависимости от специфики внешней и внутренней ситуации, особенностей самого предприятия, компетентности и подготовленности его руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах: управление на основе экстраполяции тенденций; управление на основе предвидения изменений; управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически неожиданных событий. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; “партизанская война”; стратегия упреждающих
4 ударов. Существуют также оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества предприятия, но она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации. Как свидетельствует опыт развитых стран мира, перспективной системой, позволяющей значительно повысить степень эффективности управления предприятием и финансовую устойчивость организации, является контроллинг – система поддержки управления экономикой предприятия, ориентированная на рационализацию выполнения оперативных и стратегических целей и достижения заданных результатов, объединяющих информационное Контроллинг обеспечение, располагает планирование, большим контроль количеством и анализ. разнообразных инструментов. Исторически сложилось так, что эти инструменты направлены в основном на оптимизацию затрат предприятия. Среди них сравнительно новый метод стратегического управления затратами — таргет­костинг (target costing), который изначально хорошо зарекомендовал себя на предприятиях Японии, США и начинает набирать популярность в Европе. Системы учёта затрат и управления себестоимостью, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей: точное измерение стоимости ресурсов, использованных при выполнении организацией существенных действий; выявление, идентификацию и устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины цены
5 товара, не снижают его качества; определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии; анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы предприятия. Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет­костинг все чаше находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках). Система целевого управления затратами таргет­костинг основывается на следующей идее: если для успешного бизнеса изделие нужно продавать по цене, не превышающей рыночную, то определение себестоимости будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально допустимый размер себестоимости. Вместо стандартного вопроса: «Во сколько обходится производство продукции?» (производственно­ориентированная система управления затратами) таргет­костинг ставит другой вопрос: «Сколько должна стоить продукция?» (рыночно­ориентированная система управления затратами). Таргет­костинг даёт возможность руководству компании принимать, управленческие решения о производственной программе уже на ранних стадиях жизненного цикла продукта (на стадии его разработки). Система таргет­костинг всецело ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости продукции, которая при цене, жёстко заданной рынком, позволит предприятию получить планируемую прибыль. При этом разрабатываемые продукты должны соответствовать требованиям рынка по всем качественным характеристикам. Таким образом, допустимый размер себестоимости по методу таргет­костинга определяется следующим образом: Цена ­ Прибыль =Себестоимость
6 Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между себестоимостью и продажной ценой называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие должно быть изготовлено, называется целевой себестоимостью (target cost). Процесс установления целевой цены продукта предусматривает использование трёхуровневого анализа «качество продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль представляет величину прибыли, необходимую предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников. Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая себестоимость», применяемого в отечественной хозяйственной практике. Отличие главным образом в том, что плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как среднее (в некоторых случаях наилучшие) значение затрат предшествующих периодов, и будет полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость — это значение себестоимости, максимально допустимое (приемлемое) рыночными условиями. Будущее современного стратегического менеджмента невозможно без системы целевого управления затратами. Петер Хорват, анализируя сращивания менеджмента и контроллинга, отметил большую значимость таргет­костинга в инструментарии современных управленцев и пророчит ему большое будущее. Однако, не только мнение маститого учёного, но и практика работы ведущих компаний мира должны убелить отечественных
7 менеджеров в необходимости использования таргет­костинга на предприятиях. Для того чтобы повысить экономическую устойчивость предприятия необходимо тщательно и подробно продумывать рыночную стратегию, точно оценивать все осуществляемые организацией на рынке действия и использовать новые и прогрессивные методы руководства. Все это приведет ваше предприятие к долголетию и процветанию. Литература 1. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 5, 2004 г. 2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 6, 2005 г. 3. Производственный менеджмент: Учебник/Под ред. В.А. Козловского. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 574 с. 4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. — М: ТД «Элит­2000», 2003. — 546 с. 5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – 2­е издание. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 528 с. 6. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 1998. – 384 с.
8