Стратегическое планирование в образовании
реклама
СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ C троительство современного образовательного учреждения — cтратегическая задача ХХI века. Для достижения успеха образовательное учреждение должно отвечать нескольким важным требованиям: формировать лидеров, соответствующих условиям современного информационного общества; способствовать сохранению куль турной преемственности поколений; воспитывать куль турную культурной культурную идентичность; служить делу социальной гармонии в локальном сообществе. Высокий уровень качества образовательного процесса в новой школе обеспечивается рядом условий: 9 наличием собственной концепции развития; 9 профессионализмом коллектива и руководства; 9 использованием последних достижений отечественной и зарубежной науки и практики; 9 реализацией дополнительных образовательных услуг услуг,, пользующихся повышенным спросом в обществе, и др. Как создать такую школу? Как сделать ее обучающимся сообществом, в котором и педагоги, и ученики, и родители в равной степени ответственны за образовательный процесс? Ответ прост: чем сильнее и стабильнее образовательное учреждение, тем увереннее оно сможет «вплести в ткань своей жизни» новые подходы к функционированию и развитию, которые придадут необходимое равновесие его внутренним элементам. Таким учреждениям и их руководителям мы предлагаем дистанционный курс, который является одной из ступеней на пути создания новой школы. Желаем успехов всем читателям журнала и надеемся на дальнейшее творческое сотрудничество. È. Â. Ëàïèöêàÿ, Председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя Ââåäåíèå Управление организацией в наше динамичA ное время представляет собой сложную работу, которую невозможно выполнять успешно, рукоA водствуясь заученными формулами. ДостижеA ние успеха возможно лишь тогда, когда руковоA дитель и его управленческая команда глубоко понимают и грамотно выполняют основные функции управления: планирование, организаA НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 цию, мотивацию, контроль. Особое значение это имеет для системы образования, которая становится все более практикоAориентированA ной, приобретает региональный характер и стремится к расширению спектра образоваA тельных услуг. Современное образование — это сфера, где инновационная деятельность является одA ним из показателей успешности. В теории упA 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ равления доказано, что успех любого учреждеA ния, будь то школа, фабрика или коммерческая фирма, в значительной степени определяется тремя факторами – эффективностью, эконоA мичностью, производительностью. ВажнейA шую роль в достижении успеха играет стратеA гическое планирование. Умение составлять стратегический план — необходимый атрибут деятельности современA ных менеджеров образования. Практика подA тверждает, что ошибки в профессиональной деA ятельности реже всего допускают те из них, кто умеет: управлять не только действиями, но и мышA лением других людей; следить за происходящими изменениями, прогнозировать их, видеть их последствия; принимать правильные и быстрые решения, грамотно оценивая цели и результаты; применять эффективные методы оценки и контроля; планировать развитие своего учреждения на основе выбранной стратегии. Несмотря на то, что концептуальные осноA вы разработанного нами дистанционного курса опираются на современные исследоваA ния в области менеджмента, научные разраA ботки зарубежных бизнесAшкол, российских и отечественных ученых, предлагаемый читаA телям материал не является строго научным и не будет выдержан в лекционном формате. Он предназначен для вдумчивого и осмысA ленного «чтения с карандашом», интерактивA ного «взаимодействия» с читателями поA средством открытых вопросов, упражнений на самопроверку, описания конкретных слуA чаев («кейсов») и комментариев к ним, для того чтобы предоставить им краткое рукоA водство по самостоятельному использоваA нию полученных знаний на практике. Основная цель предлагаемого курса — углуA бить представления руководителей и специалиA стов системы образования о стратегическом планировании как основе для принятия управA ленческих решений и предоставить им возможA ность самостоятельно интегрировать получаеA мые знания в собственную образовательную практику. 12 Курс направлен на решение следующих задач. 1. Познакомить читателей с механизмами выA бора стратегических целей учреждения и пуA тей их достижения. 2. Переориентировать управленческие функA ции, выполняемые читателями в их практиA ческой деятельности, на выработку стратегиA ческих планов. 3. Сформировать готовность к принятию праA вильных и быстрых решений, прогнозу реA зультатов и видению последующих действий. 4. Познакомить читателей с эффективным инA струментарием оценки целей и результатов деятельности в сфере стратегического планирования. Предлагаемый курс является вторым модуA лем трехэтапного цикла «Технология эффективA ного управленческого мышления», который был апробирован на хозрасчетных курсах Академии последипломного образования в 2004— 2005гг. Для освещения проблематики, адекватA ной происходящим в обществе переменам, мы выбрали темы, которые были отмечены участA никами курсов как особо актуальные в новых соA циокультурных условиях. Таким образом, на протяжении 2006 гг.. на страницах журнала буA дут обсуждаться следующие проблемы. 1. Стратегическое мышление и перспективное планирование: сущность, функции и специA фика применения в образовании. 2. Этапы стратегического планирования. СтрукA тура стратегического плана. 3. Миссия, цели и ценности образовательного учреждения как основа стратегического плаA нирования. 4. Оценка и анализ внешней и внутренней среA ды образовательного учреждения. 5. Проектирование и моделирование в деяA тельности современных образовательных структур. 6. Стратегия как фактор эффективности стратеA гического плана. 7. Планирование действий по реализации стратегии в учреждении образования инноA вационного типа. 8. Оценка выполнения стратегического плана. Инструменты организационного развития. НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ Разработанный нами курс представляет соA бой цикл развития навыков понимания и приA менения новой информации. Мы включили в него такие задания, выполнение которых дает читателям возможность задуматься о том, как они усваивают содержание, овладевают новыми знаниями и навыками. Усвоение понятий начиA нается со способности идентифицировать само понятие (т.е. сформулировать его теоретичесA кие основания). Оно проходит несколько стаA дий. Прежде чем обучаемый (в нашем случае, читатель) сможет успешно применить понятие на практике или обучить его применению когоA либо другого, он должен научиться самостояA тельно отслеживать процесс усвоения инфорA мации и видеть свое «продвижение» в рамках курса, а также решить, какого именно уровня в освоении понятия «стратегическое планироваA ние» он хотел бы достичь, какие дополнительA ные действия ему понадобятся. Для этого мы рекомендуем читать журнал с маркером или каA рандашом в руках, поскольку «графическое соA провождение» нового понятия помогает быстA рее усвоить и незамедлительно применить маA териал на практике. Предлагая дистанционный метод обучения посредством бумажного носителя, каким являA ется журнал «Народная асвета», мы сочли нужA ным задать себе несколько важных вопросов и открыто ответить на них. 1. Соответствует ли данный метод задачам подготовки современных менеджеров обраA зования? Да, даже опережает ее, ориентируясь на завтрашний день. 2. Чему он способствует: обретению знаA ний, развитию навыков или выработке опреA деленных установок и отношений? Курс помоA гает эффективно развить все три составляющие профессиональной компетентности современA ного менеджера образования и усовершенствоA вать различные типы управления. 3. Многогранен ли дистанционный меA тод обучения, тт.е. .е. может ли он способствоA вать нескольким аспектам обучения? НеA сомненно. Он позволяет одновременно раA ционально мыслить, правильно использоA вать и оценивать знания, развивает желание размышлять. НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 Требует 4. Т ребует ли этот метод большего количеA ства ранее полученных знаний, навыков и усA тановок, чем те, которыми читатели обладают в данный момент? В какойAто степени — да. Однако курс ориентирован в первую очередь на тех, кто понимает и ценит разнообразие идей и опыта, готов применять получаемые знания в новой ситуации, стремится расширить диапаA зон управленческих стратегий. 5. Сколько времени требуется для освоеA ния изучаемого понятия при помощи данного метода? Возможен ли непосредственный контроль за этим процессом? По мере «погруA жения» в курс читатели будут продвигаться в следующем континууме освоения понятия «стратегическое планирование»: 1) знаю, что это такое; 2) могу описать это; 3) могу объясA нить это; 4) могу находить и давать примеры этого; 5) могу применять это; 6) могу учить этоA му других. Для того чтобы освоить уровень 5, нужно активно работать на протяжении года со всеми темами курса, которые печатаются в журA нале, выполнять задания, воплощать их на пракA тике. Чтобы достигнуть уровня 6 или закрепить предыдущие знания, нужно пройти специальA ный тренинг БЛРП «Крок за крокам» или же наш курс в АПО. 6. Что необходимо для дистанционного обучения? обучения ? Читатель, решивший серьезно озA накомиться с курсом «Стратегическое планиA рование в образовании», должен всегда иметь под рукой журнал «Народная асвета». Это поA может ему вдумчиво относиться к прочтению материалов, заниматься систематически, свободно «читать с карандашом», правильно использовать методы развития критического мышления через чтение и письмо, которые составляют основной инструментарий при диA станционном обучении. 7. Какие специальные умения требуются от читателей для применения методов развития критического мышления через чтение и письA мо? Обладают ли они этими умениями? Курс построен так, чтобы вовлечь читателя в процесс интерактивного взаимодействия не только с его автором, но и с любыми материалами, которые несут в себе элементы размышления, дискуссии, критического анализа. Участвуя в дистанционA 13 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ ном обучении, читатель научится грамотно приA менять эти методы в разных контекстах и ситуаA циях реальной жизни. Удобен 8. У добен ли данный метод для читателя? Соответствует ли он его стилю? Уверены — да. ВоAпервых, разработанный курс основываA ется на общепринятых стратегиях менеджменA та и может быть интересен широкой читательA ской аудитории. ВоAвторых, ежемесячное, последовательно спланированное изложение материала в журнале «Народная асвета» поA зволяет читателю самостоятельно определить темп освоения изучаемого понятия. Главное, работать над курсом систематически. ВAтреA тьих, работа над текстом с карандашом или маркером все еще остается актуальным споA собом непрерывного профессионального развития в образовании. 9. Предполагает ли дистанционный меA тод обучения активную или пассивную роль обучающихся? Интерактивное взаимодейA ствие с материалами курса – важнейшее усA ловие эффективного продвижения в континуA уме освоения понятия. Общеизвестно, что наилучшие результаты достигаются тогда, когда ученики активны: вначале они опытным путем осваивают новую информацию, синтеA зируют ее с уже имеющимися знаниями и лишь потом интериоризируют в свои когниA тивные структуры. 10. Достигается ли задача обучения кратA чайшим и простейшим путем? Возможно, этот метод чересчур «громоздкий» для дистанциA онного усвоения? Мы считаем, что дистанциA онный курс на страницах нашего журнала являA ется одним из наиболее эффективных способов профессионального совершенствования «без отрыва от деятельности». Он значительно экоA номичнее по сравнению с любыми другими формами профессионального совершенствоA вания в межкурсовой период. 12. Кому адресован предлагаемый дисA танционный курс ? Считаем, что в первую очередь курс предA назначен для администраторов и менеджеров системы образования любого уровня; руковоA дителей учреждений образования, независимо от их типа; специалистов системы образоваA ния, состоящих в кадровом резерве. Кроме того, курс может заинтересовать специалисA тов и педагогов учреждений инновационного типа, а также всех тех, кто хочет научиться техA нологии стратегического планирования в сфеA ре образования. ÏÐÈËÎÆÅÍÈÅ ÏÐÎÃÐÀÌÌÀ ÊÓÐÑÀ «ÑÒÐÀÒÅÃÈ×ÅÑÊÎÅ ÏËÀÍÈÐÎÂÀÍÈÅ Â ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈÈ» ТЕМА 2. Этапы стратегического планироA вания. Структура стратегического плана. ПоA ТЕМА 1. Стратегическое мышление и перA нятие и процесс стратегического планироваA спективное планирование: сущность, функA ния. Критерии стратегических планов. СтратеA ции и специфика применения в образовании. гический план как инструмент для принятия упA Сущность понятия «стратегическое мышление» и его основные критерии. Стратегическое плаA нирование. Стратегия как «искусство управлять и завоевывать». Связь стратегии и успешности. равленческих решений. Последовательность планирования и формат стратегического плана. Проблемы разработки стратегического плана. Основные виды управленческих действий в проA цессе стратегического планирования в учрежA Стратегия развития современного образования дении (распределение ресурсов, адаптация и процессы перемен. Базовая структура измеA плана к внешней среде, внутренняя координаA нений в образовании. Стратегии образовательA ция и организационное предвидение). Принцип ных реформ. Человеческий фактор в стратегиA единства целей как фактор успешности стратеA ческом планировании. гического планирования. 14 НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ ТЕМА 3. Миссия, цели и ценности образоA ТЕМА 6. Стратегия как фактор эффективA вательного учреждения как основа стратегиA ности стратегического плана. Необходимость ческого планирования. Современное образоA стратегического выбора и его элементы. «ПираA вательное учреждение, его структура и коордиA мида» стратегических элементов. Сложность нация деятельности. Понятие и значение мисA принятия стратегических решений. СтратегиA сии организации. Специфика миссии образоA ческие риски. Многомерность целей в образоA вательного учреждения. Приемы подбора клюA вательной системе и их роль в выработке страA чевых слов. Разработка целевого блока. ФункA тегии деятельности. Системная модель целей циональная цепочка «цели – потребители – организации. Разработка и выбор генеральной продукты (услуги)» и ее применение при составA цели образовательного учреждения. Методы лении стратегического плана. Характеристика выработки эффективной стратегии деятельносA целей. Ценностные ориентации и их роль в приA ти. Альтернатива как сущность стратегического нятии управленческих решений. Создание «этиA выбора. Альтернатива будущего и ее реализаA ческого поля» деятельности образовательного ция в деятельности образовательного учреждеA учреждения. Достижимость миссии и измеряеA ния. Использование стратегического планироA мость целей учреждения. Качество образоваA вания для совершенствования образования. ния как главный приоритет современного обраA зовательного учреждения. Тема 7. Планирование действий по выраA ботке и реализации стратегии в учреждении ТЕМА 4. Оценка и анализ внешней и внутA образования инновационного типа. НормаA ренней среды учреждения. Факторы внешней тивная основа выработки стратегии развития и внутренней среды образовательного учреждеA учреждения. Модель развития учреждения как ния. Понятие управленческого обследования. профессионального сообщества. ХарактерисA Метод «STEEP» как способ анализа внешней тики эффективного образовательного учреждеA среды образовательного учреждения. Метод ния. План и ориентиры развития учреждения «SWOT» как способ анализа внутренней среды образования. Взаимосвязь стратегии и струкA образовательного учреждения. Другие виды туры. Проверка соответствия стратегии и струкA анализа внешней и внутренней среды образоваA туры. Процесс осуществления стратегии в обA тельного учреждения. Показатели готовности разовательных системах. Этапы реализации учреждения к созданию и реализации стратеA стратегического плана. Разработка долгосрочA гического плана. ных и краткосрочных программ развития учрежA ТЕМА 5. Проектирование и моделирование дения. Приоритетные направления деятельносA в деятельности современных образовательA ти учреждения как основа реализации планов. ных структур. Проектирование и моделироваA Развитие содержания и методов образования ние в образовании. Видение будущего как осноA на уровне учреждения. ва стратегического планирования. Прогнозы в ТЕМА 8. Оценка выполнения стратегиA стратегическом планировании: информационA ческого плана. Инструменты организациA ное обеспечение стратегии деятельности. Виды онного развития. Методы оценки эффективA прогнозов в стратегическом планировании. ности стратегических планов. Оценка стратеA Прогнозы при управлении по целям, по дейA гии. Оценка целей. Формирующая и суммиA ствиям, по результатам. Разработка сценариев рующая оценка. Оценка эффективности проA как способ прогнозирования в образовании. цедур принятия управленческих решений. Сценарии развития современного образоваA Оценка эффективности распределения реA ния. Глобализация и тенденции развития обраA сурсов. Лидерство в учреждении образоваA зования в ХХІ в. ния и его роль в реализации стратегическоA НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 15 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ го плана. Современные подходы к анализу ционного типа. Условия непрерывного соA руководства и лидерства. Разделение (делеA вершенствования образовательного учрежA гирование) полномочий. Лидерство и рукоA дения. Инструменты и механизмы организаA водство в учреждениях образования инноваA ционного развития. ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Деслер Г Г.. Управление персоналом/ Пер. с англ. М.: БИНОМ,1997. 2. Кравченко. А.И. История менеджмента: Уч. пособие для студентов вузов. М.: Академический ПроA ект, 2000. 3. Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б.Дж. БизнесAпланы. Полное справочное руководство / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998. 4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 5. Регион: Управление образованием по резуль татам результатам татам. Теория и практика/ Под ред. П.И. ТретьякоA ва. М.: Новая школа, 2001. 6. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7Aго изд. М.:ИНФРАAМ, 1999. 7. Управление школой: теоретические основы и методы/Под ред.В.С.Лазарева.М.,1997. 8. Barry B. Strategic Planning Workbook. Amherst H. Wilder Foundation, 1997. 9. DuFour R and Eaker R. Professional Learning Community at Work. NES. 1998. 10. Paul R. and T aylor J. The State of Strategic Planning. Business, 1999. Taylor 11. Schlechty P P.. Inventing Better Schools: An Action Plan for Educational Reform. San Francisko, 2001. ×ûòàëüíàÿ çàëà Кнігі, якія паступілі ў НавуковаAпедагагічную бібліятэку Нацыянальнага інстытута адукацыі Одаренность Одаренность и возраст: Развитие творческого потенциала одаренных детей: учеб. пособие / Рос. акад. образования. Моск. психол.Aсоциал. инAт; под ред. А. М. Матюшкина. — М.: Воронеж: МОДЭК, 2004. — 192 с. — (Библиотека педагогаAпрактика). Данное пособие посвящено актуальной проA блеме «одаренность и возраст», особенностям интеллектуального и психического развития одаA ренных детей и школьников. Большое внимание уделяется вопросам реализации их творческого потенциала, своевременному выявлению специA альных способностей учащихся с помощью тщаA тельно апробированных диагностических методик. Перкинс, Дэвид. Как стать гением, или ИскусA ство взрывного мышления / Д. Перкинс. — М.: АСТ, 2003. — 315, [5] с. — (Библиотека практиA ческой психологии). 16 Своеобразный самоучитель для будущих гениA ев, который научит искусству «мыслительного» прорыва, поможет решать задачи, развивающие логическое мышление и требующие нестандартA ного решения. Ратанова, Т Т.. А. Психодиагностические метоA ды изучения личности: учеб. пособие / Т. А. РатаA нова, Н. Ф. Шляхта. — 3Aе изд., испр. и доп. — М.: Моск. психол.Aсоц. инAт: Флинта, 2003. — 319 с. — (Библиотека школьного психолога). Пособие посвящено одной из актуальных проA блем современной прикладной психологии — меA тодам психодиагностики. В нем представлены основные психологические методики, диагностиA рующие уровень психического развития, личностA ные свойства и межличностные отношения детей различных возрастов. НАРОДНАЯ АСВЕТА 1`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Äèñòàíöèîííûé êóðñ äëÿ ñîâðåìåííîãî ðóêîâîäèòåëÿ (Продолжение. Начало в № 1, 2) ÒÅÌÀ 2. Ýòàïû ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ. Ñòðóêòóðà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíà Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Этапы стратегического планирования. II. Критерии оценки и форматы стратеги) ческих планов. В ходе работы с материалами темы чита) телю понадобятся: журнал «Народная асвета» № 1 за 2005 г.; рабочая тетрадь (или альбом) для веде) ния записей и пометок; два конверта и 15 карточек размером 10смХ10 см; маркер или простой карандаш, ластик. Самопроверка по теме 1. 1. Работая над домашним заданием темы 1, вы дол) жны были ответить на открытый вопрос: «Каковы основ) ные недостатки рассмотренных сценариев развития ев) ропейского образования в XXI веке?» Ниже представле) ны ответы автора рассмотренных нами сценариев – Ф .Ванни)Скотт. Внимательно прочтите их и сравните со своим ответом. Согласны ли вы с автором? Насколько разнятся ваши мнения? С чем вы категорически не со) гласны? 2. Вернитесь к составленному вами списку характе) ристик, которым должны соответствовать учреждения образования нашей страны через 50 лет. Оцените свой список с точки зрения его реалистичности, опираясь на следующие комментарии Ф. Ванни)Скотт. Обучающая школа. Основной недостаток такой школы заключается в том, что в условиях информационного об) щества малейший кризис в ней чреват взрывом: дети, получающие «идеальное образование без акцента на вос) питание», отчуждаются от жизни взрослых, если видят ее в неприглядном свете. Отсеивающая, селекционная школа. Жесткая диф) ференциация в такой школе вряд ли может быть при) знана демократичной. С одной стороны, она не всегда учитывает индивидуальные особенности развития са) мых талантливых учащихся, с другой — создает среду, нацеленную на выживание любой ценой, постоянное со) перничество, т. е. дисгармонию, нездоровый психологи) ческий климат, что может породить далеко идущие со) циальные последствия, привести к расколу общества. Школа, вписанная в социокуль турную систему социокультурную систему.. Проблема в том, что эту модель крайне трудно вопло) НАРОДНАЯ АСВЕТА 3`2006 тить в жизнь. Политически единая Европа пока не представляет собой общую соци) ально)культурную среду. Интересы госу) дарства, местного сообщества и семьи, представления об образовании в различ) ных регионах, образовательные стандарты часто расходятся. Для создания этой мо) дели необходимо преодолевать отчужде) ние между школой и большим миром; под) готовить миллионы способных к творчеству педагогов, что невозможно. Технологическая школа. Реализация этого сценария была бы сопряжена с огромными труд) ностями. С одной стороны, потребуются колоссальные финансовые средства на дорогостоящее оборудование, с другой — глубокое изменение менталитета педагога. Особенно тревожит в проектах «технологической школы» нарастающее отчуждение, индивидуализация процесса обучения и, соответственно, совершенная трансформа) ция межличностного общения между поколениями и внутри поколений. Дифференцированная школа. Несмотря на свою демократичность и либерализм, эта модель имеет мно) го существенных недостатков. Она не признает универ) сальных требований к личности, моделирует ложную со) циальную ситуацию и не отвечает экономическим зап) росам информационного общества. Ложная социализа) ция дезориентирует личность, а в самом крайнем слу) чае формирует потенциального аутсайдера. Некоторые психологи полагают, что «торжество дифференцирован) ной школы» — прямой путь к тому виду общественной гармонии, который чреват полной стагнацией. I. Ýòàïû ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ Стадия вызова «Знание прошлого и предвидение будущего – две ве) личайшие проблемы, стоящие перед руководителями». Обдумайте это утверждение в контексте социокультурных изменений, происходящих в современном обществе, и изложите его в рабочей тетради (5—6 кратких тезисов). Стадия осмысления Продвинутая лекция. Стратегическое планирова) ние представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к раз) работке специфических стратегий, предназначен) ных помочь учреждению, организации достичь сво) их целей [4]. В свою очередь, стратегический план 5 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ представляет собой тщательную систематическую под) готовку к будущему. Ввиду сложности этого процесса на первый план при подготовке к нему выходит самоор) ганизация учреждения, а именно создание группы планирования или координационного комитета. Специ) алисты, занимающиеся разработкой этой сферы уп) равленческой деятельности, выделяют следующие эта) пы стратегического планирования. 1. Разработка (выбор) миссии организации (учрежде) ния) применительно к сложившимся социокультур) ным условиям. Обзор видения перспективы. 2. Формулирование целей учреждения (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных). 3. Оценка и анализ внешней среды, внутренней и внешней ситуации в учреждении. 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон деятельности. 5. Анализ стратегических альтернатив (обеспечиваю) щих планов). 6. Разработка комплексной стратегии деятельности уч) реждения (политика, процедуры, правила, бюджет подразделений). В последние десятилетия в процесс планирования включают еще два этапа, без которых даже самый луч) ший план не может быть воплощен в жизнь. К ним отно) сятся: реализация стратегии и контроль (этап 7) и оценка стратегии (этап 8). В последующих темах курса мы под) робно рассмотрим специфику каждого из этих этапов. Для того чтобы организовать реализацию плана и достичь значимых результатов, необходимо продумать действия по подготовке к планированию. Работа с текстом. Для актуализации полученных зна) ний используем прием развития критического мышле) ния «Открытый вопрос». УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ Письменно ответьте на следующие вопросы, указав, ка) ким образом будут решаться поднимаемые в них проблемы. – На какой период времени вы будете планировать работу? (Как правило, речь идет о сроке от трех до пяти лет.) – Сколько времени вы отведете процессу стратегичес) кого планирования? (60—100 часов или более.) – Какие ресурсы доступны для поддержки процесса планирования в учреждении? (Время, профессио) нальные кадры, консультанты, средства для прове) дения исследований, место для проведения встреч, специалисты, располагающие информацией, другие организации и т.д.) – Кто будет руководить процессом планирования? (Ко) ординационный комитет, сотрудник организации, консультант, другое лицо.) – Пригласите ли вы консультанта()ов)? Какая роль бу) дет им отводиться? (Инструктор, педагог, менеджер, ведущий собраний, автор.) – Можете ли вы предложить наиболее удобные сроки проведения работы? (От нескольких недель до года.) – Кто, по вашему мнению, должен заниматься процес) сом планирования в вашем учреждении? (Админис) трация, члены Совета учреждения, руководители вышестоящих органов, директор, другие сотрудни) ки, заинтересованные лица, прочие участники.) – Как вы будете добиваться того, чтобы в данный про) цесс входили все этапы стратегического планирова) ния и необходимые компоненты плана? – Каким образом будет осуществляться планирова) 6 ние? (Имеются в виду общие собрания, групповые или отдельные задания для участников и др.) Стадия рефлексии В течение 10 минут напишите в рабочей тетради сво) бодное эссе на тему: «Самым трудным этапом стратеги) ческого планирования в моем учреждении будет ….» II. Êðèòåðèè îöåíêè è ôîðìàòû ñòðàòåãè÷åñêèõ ïëàíîâ. Стадия вызова Составляли ли вы когда)либо долгосрочный план? Что было для вас самым трудным в этом процессе? В рабочей тетради запишите перечень тех слов, которые являются характеристиками «хорошего» плана. Продвинутая лекция. Стратегический план — это средство управления по результатам, обеспечивающее наилучшую работу учреждения или организации. Он оп) ределяет, какие задачи намеревается выполнить орга) низация и ее коллектив, каким образом будет осуществ) ляться руководство, какие программы (проекты) будут реализованы в определенный планом период времени, как будут распределены ресурсы для осуществления по) ставленных целей, дает возможность осуществить комп) лексную оценку своей организации и обеспечить коор) динацию работы всех подразделений для выполнения стоящей перед ней миссии, а главное, является сред) ством передачи людям новых идей и знаний. Стратеги) ческий план требует наличия текущего плана работы уч) реждения. В чем их сходство и отличия и каким обра) зом эти документы связаны между собой? Текущий (краткосрочный) план – это расписание ме) роприятий и обязанностей, дающее детальные описа) ния действий, которые должны быть предприняты в ус) тановленный период для осуществления целей и задач, изложенных в стратегическом плане. Как правило,, крат) косрочный план рассчитан на финансовый год деятель) ности учреждения для каждого из его основных подраз) делений. В нем описывается, что должно выполняться соответствующими программами и руководящими структурами, к какому сроку, а также то, сколько финан) совых и профессиональных ресурсов потребуется для выполнения работы. Краткосрочные планы могут состав) ляться на период до двенадцати месяцев, стратегичес) кие планы — от трех до пяти лет. Стратегический план – это тщательно разработан) ный документ, необходимый для осуществления после) дующих практических действий. Независимо от того, является ли он краткосрочным или долгосрочным он должен быть: простым (введение— маленькое, а обоснование — большое); продуманным (план создается в большей степени в процессе обдумывания, нежели в процессе на) писания); основанным на: целях (Почему, зачем это нужно?), задачах (Каковы задачи планирования?), действиях (Каким образом можно их выполнить?), сроках и графиках (Когда это сделать?), ответственности (Кто будет вовлечен?), необходимых ресурсах (Сколько и каких ресурсов потребуется, кто их пре) доставит?); уникальным. Стадия осмысления Формат плана (или объем содержащихся в нем под) НАРОДНАЯ АСВЕТА 3`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ робностей) в зависимости от того, насколько он будет сориентирован на творчество и создание образных по) нятий, обусловлен целями, сферой использования и ин) тересами предполагаемого читателя. Работа Ра бота с текстом. Для более глубокого погруже) ния в проблематику вопроса и активизации процесса осмысленного чтения воспользуемся диаграммой Венна. Эта стратегия работы с информацией относит) ся к категории графических органайзеров, которые имеют конкретную, строго заданную форму, направ) ленную на определенную деятельность (анализ и син) тез информации) и мыслительные процессы, позво) ляя сделать их наглядными, четко и ясно представить сущность того, что содержится в тексте. В основе ди) аграммы Венна лежит схема двух)трех пересекающих) ся колец. В их общей плоскости фиксируется то, что присуще сравниваемым явлениям, а в каждом полу) круге отражается то, что характерно только для одного из них. Схема соотношения предметов, понятий или явлений может быть представлена не только в виде пересечения (рис.1), но и в виде соприкосновения (рис.2) и проникновения (рис.3). Следует подчеркнуть, что схема диаграммы Венна напрямую зависит от це) лей ее использования [5]. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ. 1. Воспользуйтесь имеющимися в вашем распоряже) нии долгосрочными планами, например, концепцией развития вашего учреждения. 2. Прочитайте предложенный ниже текст, который адаптирован нами для использования в практике об) разовательного учреждения [2]. 3. В зависимости от документа, которым вы располага) ете, определите, какой из предложенных схем можно воспользоваться для лучшего анализа и синтеза ин) формации. 4. Используя стратегию РКМЧП диаграмма Венна, сравните структуру и содержание имеющегося у вас плана с форматом планирования, который предлага) ется в тексте. 5. Сделайте выводы, запишите их в тетрадь. Ñòðóêòóðíûå êîìïîíåíòû ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíà Ниже приводится перечень возможных составляю) щих долгосрочного плана, показывающий, какие элемен) ты планирования следует учесть, чтобы составить ус) пешный план, который не только приведет к поставлен) ной цели, но и поможет привлечь в учреждение потен) циальные финансовые ресурсы. Обложка. Если вы предполагаете обращаться к инвесторам, которым, несомненно, будет интересно знать о ваших долгосрочных планах и перспективах, начните с обложки документа. Лучше всего выполнить ее на фирменной бумаге, содержащей эмблемы и логотип вашего учреж) дения. Это поможет придать плану вид юридического документа. Сделайте обложку как можно проще, укажите полное название предприятия, дату окончательного составле) ния плана. НАРОДНАЯ АСВЕТА 3`2006 На первых двух страницах плана приводится: информация об учреждении (название предприя) тия; место нахождения, адрес; номера контактных телефонов; фамилию, имя, отчество руководителя); деловое резюме (краткое описание деловых целей учреждения, потенциальные возможности, ближай) шие перспективы); объем требуемых финансовых вложений — текущие и ожидаемые потребности; фамилия лица (или лиц), которые могут, в случае необходимости, предоставить учреждению рекомен) дацию или положительный отзыв. Оглавление. Эта часть является своего рода «дорожным атласом» в воображаемом путешествии по учреждению и должна демонстрировать, насколько организован коллектив, уч) тены интересы тех, кому будет представлен стратеги) ческий план как для прочтения, так и дальнейшей под) держки и участия. Деловое резюме. Эта часть плана должна быть разработана так, чтобы привлечь и обеспечить интерес читающих, а также чи) таться за несколько минут. Она имеет решающее значе) ние, представляя деятельность учреждения в самой сжатой форме и раскрывая его основную сущность и цели, а именно: основные задачи; уникальное преимущество на рынке услуг (образова) тельных, социальных), выделяющее его среди дру) гих учреждений, сходных по деятельности; перспективные оценки (например, относительно ре) ализации новых проектов); основное направление стратегии. (В этом разделе плана учреждение должно четко сосредоточиться на своих целях и миссии.) Общая ситуация в сфере деятельности учрежде) ния. Это «большое полотно» перспектив системы обра) зования в целом. Данный раздел готовит читающего к лучшему пониманию того, как учреждение вписывается в общую картину развития своего региона. Он должен включать: описание потенциала учреждения для роста с точки зрения указанных выше тенденций и возможности получения результатов в той сфере, в которой будет реализовываться стратегия; перечень оказываемых услуг и названия имеющихся разработок, а также то, что может сделать их более привлекательными для местного сообщества; рассмотрение экономических тенденций: доказатель) ство того, что затраты на реализацию запланированной стратегии благоприятны для развития образования; анализ перспектив и тенденций в образовательной политике государства, освещающие будущее учреж) дения, исходя из заявлений государственных лиде) ров, руководителей отрасли, экспертов, финансис) тов, правительственных аналитиков и других автори) тетных источников. Профиль учреждения. Эта информация является описанием учреждения. Раздел должен дать читателю концепцию того, как оно функционирует и почему у него есть уникальный шанс сде) лать что)то новое или более эффективное. Он включает: точную характеристику направленности деятельнос) ти и профиля учреждения; краткую историческую справку о создании и разви) 7 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ тии учреждения, о том, как разрабатывалась суще) ствующая в нем система обучения (воспитания) или развивался комплекс услуг; анализ экономических тенденций в системе образо) вания, а также доказательства того, что затраты на приобретение, например, дорогостоящего оборудо) вания, благоприятны для развития образования на локальном или региональном уровнях; детальное описание организационной структуры уч) реждения (юридическая структура, персонал, прин) ципы работы, организационные схемы и т.д.); факторы, которые влияют на организацию деятель) ности учреждения (местные экономические условия, сезонность, зависимость от дополнительного финан) сирования и др.); характер исследований и разработок, послуживших основой для составления плана, в частности: 9 данные контроля, проверок и маркетинговых иссле) дований; 9 достигнутые учреждением результаты; 9 способ осуществления услуг или разработки интел) лектуальных продуктов; 9 механизм юридического контроля деятельности и качества учебно)воспитательного процесса в учреж) дении и т.д; 9 контракты и соглашения, которые имеет учреждение (копии подтверждающих документов, например, со) глашения о партнерстве и сотрудничестве; контрак) ты на обслуживание, проведение обучающих тренин) гов и т.д.); 9 способ и форма осуществления основной деятельно) сти. Профиль рынка образовательных, социальных, дополнительных услуг услуг.. При проработке описания рын) ка, на который вы нацелены, важно помнить, что страте) гический план — это своего рода исследование, которое определяет силу сделанного учреждением структурного анализа [1]. При его написании следует воспользовать) ся информацией и статистикой, имеющихся в книгах, справочниках о: потребителях продукта или комплекса услуг, которые находятся в центре деятельности вашего учреждения; географии рынка учреждения, включая размер и данные по населению; потенциале роста сегмента рынка, который интере) сует учреждение больше всего; способности и возможности учреждения удовлетво) рять потребности рынка; способах привлечения новых потребителей (или кли) ентов), сохранив тех, кто уже имеется. Ожидаемые проблемы и планируемые контрме) ры. Этот раздел плана определяет вашу стратегию на случай непредвиденных обстоятельств. Он должен пока) зать, что руководство учреждения полностью оценило суть проблем и тщательно разработало план действий в непредвиденных ситуациях. Вот некоторые из тех, кото) рые должны быть включены в план: 1. Конкурирующие организации (учреждения): основные конкуренты организации (схожесть и раз) личие с деятельностью учреждения); их сильные и слабые стороны; уникальное преимущество учреждения при распростра) нении продукта или услуг на рынке, которое позволяет превосходить других и не менять избранного курса; предположение о том, каким образом конкурент()ы) 8 будет пытаться блокировать деятельность учрежде) ния, занижая его социальный имидж, и как необхо) димо реагировать. 2. Слабые стороны деятельности учреждения и спосо) бы их устранения: проблемы устаревания продукта, услуг или оборудо) вания; появление на рынке более дешевой продукции (услуг); циклический характер рынка (спад—подъем); возможный экономический спад в системе внешнего функционирования; смена основных руководителей в системе образования; сезонность оказываемых услуг или предлагаемой продукции; необходимость в «пакете» льгот для сотрудников уч) реждения и его влияние на эффективность труда. 3. Юридические и правовые факторы: требование о получении лицензии (прохождении ак) кредитации), которое учреждение должно удовлет) ворять; ограничения и законодательство, в рамках которых учреждение должно работать с учетом характера и специфики деятельности; будущие изменения в законодательной и правитель) ственной политике, которые могут повлиять на пла) нируемую деятельность учреждения, и способы реа) гирования на них; знание правительственных организаций, к которым необходимо обращаться с заявками на получение поддержки (например, в сфере инноваций). 4. Вопросы, связанные с защитой авторских прав и информации, имеющие отношение к деятельности работников учреждения (например, авторские пра) ва), а также обеспечение защиты конфиденциально) сти или деловой информации учреждения в целом. 5. Непредвиденные обстоятельства, связанные с чело) веческим фактором: сила управленческого потенциала коллектива учреж) дения; существующие методы управления, обеспечение преемственности руководства и делегирование пол) номочий; формы реагирования на уход ведущего персонала из учреждения. 6. Кадровые проблемы: ожидаемая реакция персонала на возможное увели) чение времени работы (требования увеличения оп) латы труда, обучение, льготы) и возможные пути ре) шения этих проблем; политика учреждения в отношении временных и по) стоянных работников. Маркетинговый план. Многие руководители (осо) бенно в системе образования) совершают ошибку, ду) мая, что им не нужно беспокоиться о продукции или ус) лугах своего учреждения, спрос на которые гарантиро) ван и регулируется государством. Они ошибаются и в том, что рекламировать их вовсе необязательно. Созда) вая стратегический план учреждения, следует учитывать ключевые факторы успешного маркетинга: обширные деловые связи, реклама, искусство сбыта товаров и ус) луг, исследование рынка, наличие маркетингового плана в стратегическом плане вашего учреждения. Приложение Приложение. Описанные в стратегическом плане положения необходимо подтверждать документально, предоставляя доказательства того, что они основаны на НАРОДНАЯ АСВЕТА 3`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ реальных фактах. Этот раздел может включать некото) рые или все перечисленные ниже документы: примечания по тексту (например, предположения, использованные в прогнозах, источники информа) ции, данные исследований); дополнительные документы; статьи, вырезки из информационных источников, имеющие отношение к деятельности учреждения, тематические отчеты; биографии)резюме основных участников (руководи) телей, консультантов); библиографию; фотографии, чертежи, графики, диаграммы, схемы и таблицы; копии контрактов, договоров, соглашений; глоссарий использованных терминов; рекомендации (отзывы) о деятельности учреждения или его руководителе. Стадия рефлексии Воспользуемся приемом РКМЧП «Выходная карта» (см. Тему 1). Запишите на карточке порядковый номер изучаемой темы (2) и свои соображения по следующим пунктам: 1. Мысль, показавшаяся вам самой важной в ходе обсуждения возможного формата стратегического плана. 2 . Вопрос, который возник по мере чтения. Запол) ненную карточку положите в левый конверт тетради. Мы вернемся к этим записям на занятиях по теме 5. ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные понятия темы: «этапы стратегического планирования» и «формат стра) тегического плана». Используя шкалу самоконтроля «Континуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из понятий. Могу учить этому других ___________ Могу это применить _________ Могу находить и давать примеры этому _________ Могу это объяснить _________ Могу это описать __________ Знаю, что это такое _________ Домашнее задание Ответьте на открытый вопрос: Почему современные образовательные учреждения должны иметь множественные представления о своей деятельности? Может ли разработка стратегического плана рассматриваться как вид управленче- ского обследования? Почему? Закрепите методы РКМЧП: Примените изученное: Проверьте себя: Используя диаграмму Венна, проработайте материал специального выпуска «Ліцэйская і гімназічная адукацыя» («Народная асвета»,№1 за 2005 г.). Проанализируйте информацию и сравните деятельность Лицея БГУ и вашего учреждения. Определите уникальное преимущество каждого из них. Сравните их, сформулируйте выводы Опираясь на материал продвинутых лекций, составьте 4—5 открытых вопросов, которые вы бы поставили перед собой, начиная работать над стратегическим планом своего учреждения или подразделения Не заглядывая в материалы продвинутой лекции, назовите как можно больше компонентов, которые входят в структуру стратегического плана ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Громкова Б. Т Т.. Психология и педагогика профессиональной деятельности. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. 2. Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес)планы. Полное справочное руководство / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1998. 3. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7)го изд. М.: ИНФА)М, 1999. 4. Мескон М. М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 5. Харперн Д. Психология критического мышление. СПб., 2000. (Продолжение следует) НАРОДНАЯ АСВЕТА 3`2006 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Продолжение. Начало в № 1—3) ÒÅÌÀ 3. Ìèññèÿ, öåëè è öåííîñòè îáðàçîâàòåëüíîãî ó÷ðåæäåíèÿ êàê îñíîâà äëÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Разработка целевого блока стратегических пла( нов: понятие и значение миссии учреждения. II. «Этическое поле» деятельности образователь( ного учреждения. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за( писей и пометок; маркер или простой карандаш, ластик. I. Ðàçðàáîòêà öåëåâîãî áëîêà ñòðàòåãè÷åñêèõ ïëàíîâ: ïîíÿòèå è çíà÷åíèå ìèññèè ó÷ðåæäåíèÿ Стадия вызова Применив стратегию развития критического мышления «Синквейн» (что в переводе с французс( кого означает «стихотворение из пяти строк»), со( ставьте в рабочей тетради «словесное» представ( ление о том, что такое миссия. Для этого восполь( зуйтесь следующей схемой синквейна: МИССИЯ ___1___ ___2___ ___1___ ___2___ ___3___ ___1___ ___2___ ___3___ ___4___ ___1___ Для тех, кто не знаком с этой стратегией, при( водим правила составления пятистрочника. 1(я строчка стихотворения — это ключевое сло( во или словосочетание. Эта строчка состоит из одного существительного или существительного с прилагательным. 2(я строчка — два прилагательных к ключевому слову. Это слова, которые его определяют (отвеча( ют на вопросы «какой?», «чей?»). 3(я строчка — три глагола, которые называют действия, связанные с ключевым словом («что де( лает?», «что сделает?»). 4(я строчка — четыре слова, которые выража( ют суждение по теме или отношение к тому, что заключено в значении ключевого слова. 5(я строчка — одно слово(синоним к ключевому слову. НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 Стадия осмысления Продвинутая лекция. Как известно, любая орга( низация – это группа людей с осознанными общи( ми целями. Можно утверждать, что организация является средством достижения целей, которое позволяет коллективно выполнить то, что невоз( можно сделать индивидуально. Мы уж подчеркива( ли ранее, что стратегическое планирование пред( ставляет собой фактический процесс выбора це( лей для организации и принятия решений о том, что следует делать для их достижения. Оно акцен( тирует внимание на возможностях, а не на зада( чах, на будущем, а не на настоящем. Поэтому клю( чевыми компонентами процесса стратегического планирования являются: разработка целей; обоснование указаний для принятия решений; последовательная разработка основных этапов стратегического плана. Первым и самым основным плановым решени( ем является определение целевого блока органи( зации — выбор миссии и конкретных целей, обес( печивающих ее выполнение выполнение. Как указывают рос( сийские разработчики внутришкольного проекти( рования гимназического образования, именно це( левой блок в значительной мере определяет сис( тему ценностей школы «повышенного уровня», ее функции, образ выпускника, политику школы, важ( нейшие цели и задачи, то есть все то, что обоб( щенно называют иногда «основаниями жизнедея( тельности школы» [5]. Нельзя недооценивать значение миссии орга( низации. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всех последующих управ( ленческих решений. Если руководители не знают, какова генеральная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наи( лучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира для принятия решений руководите( ли имели бы в качестве основы только свои инди( видуальные ценности либо унифицированные ин( струкции, направленные им сверху. Результатом в таком случае будет, скорее всего, разброс усилий, чем единство целей, имеющее исключительное значение для успеха организации. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает направление движения, устанав( 13 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ ливает ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уров( нях. В общих чертах ее формулировка должна содержать: задачи организации с точки зрения основных услуг, продуктов деятельности, основных рын( ков и технологий; описание внешней среды, которая определяет принципы деятельности организации; описание культуры организации, ее внутренне( го климата и устоев. Заявление о миссии организации должно быть ясным, легко доступным для понимания, сжатым и динамичным. Многие организации предпочитают иметь одну простую формулировку миссии, в то время как другие добавляют еще два или три утверждения, «расшифро( вывающие» ее суть. Как правило, вместе с миссией разрабатывается и видение, которым организация руководствуется в своей деятельности.. Видение ( это образ желаемого будущего, отраженный в дальней перспективе. Он должен быть кратким и доступным для понимания, описываться в настоящем времени, «содержать» ощущение успеха. Видение может быть схожим для нескольких организаций. Рассмотрим это на конкретных примерах (см. таблицу). Название организации Тип организации / статус Миссия / видение организации Европейский Профессиональная/ международный «Разработка, оценка и распространение программ, способствующих этическому, социальному и интеллектуальному развитию детей. Развивая способности детей к критическому мышлению, мы стремимся углублять их приверженность к таким социальным ценностям, как доброта, помощь, личная ответственность, уважение к другим людям. Эти черты, на наш взгляд, особенно необходимы для жизни в гуманном обществе» Общественное объединение/республиканский «Трансформация образовательных моделей «Первый шаг», «Шаг за шагом», «Шаг в будущее» в комплексную систему формирования личностей, способных творчески мыслить, критически анализировать и созидательно действовать, а также создание и запуск социального движения родителей и педагогов, устремленных к демократизации образования. Реализуя «шаговские» образовательные модели и включая семью и сообщество в воспитательнообразовательный процесс, мы сформируем поколение, способное учиться и развиваться на протяжении всей жизни. Открытое взаимодействие между семьей, государством и обществом обеспечит равную ответственность государственных и общественных институтов за подготовку подрастающего поколения к жизни в ХХI веке» Государственное учебное заведение/городской «Создание условий для полноценного развития интеллекта, воли, эмоций, мотивов, склонностей и способностей каждого ученика, что обеспечит его нормальную жизнедеятельность в обществе, подготовит к продолжению образования, будущему труду и созданию семьи. Центр развивающего обучения Белорусская лига родителей и педагогов «Крок за крокам» Учреждение образования «Полоцкая государственная общеобразовательная средняя школа № 16» Чтобы решить эти задачи, мы должны быть «движущейся» школой, где постоянно повышается успеваемость учеников, идет совместная работа, быстро реагируют на изменение окружающей действительности. Мы знаем, куда идти и как добиться достижения поставленных целей» Клуб руководителей Неформальная «Step by Step» ассоциация директоров школ и заведующих дошкольных учреждений при БЛРП «Крок за крокам», республиканский и/или региональный Сравните миссии и видение перспектив органи( зациями, представленными в таблице. Как вы мо( жете охарактеризовать ключевые слова в каждой формулировке? Какая деятельность, вытекающая из ключевых слов, предусмотрена для реализации 14 «Повышение эффективности инновационной деятельности в сфере реализации «шаговских» образовательных моделей путем профессионального обмена, демонстрационной практики, консалтинга, проведения обучающих тренингов и исследований. Наши основополагающие принципы состоят в том, что мы способствуем самостоятельности членов клуба, повышаем их общую культуру, сотрудничаем с другими организациями, а также добиваемся высокой компетенции в реализации «шаговских» моделей, действуя как единая система» миссии в каждом конкретном случае? Имеется ли сходство заявленных организациями миссий и ви( дения? В чем, по(вашему, состоит отличительное преимущество каждой организации? Есть руководители, для которых миссия органи( НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ зации кажется и без того очевидной. Если спросить директора самой обычной школы, в чем же состоит миссия его учреждения, он, вероятно, ответит: «Учить и развивать детей». Однако если тщательно обдумать этот вопрос, то станет ясно, что развитие и обучение учеников – это одна из главных целей образования в целом. Организация воспитательно( образовательного процесса является внутренней составляющей деятельности школьной организа( ции. Поскольку школа является открытой системой и находится в состоянии «социокультурного симби( оза» с окружающим миром, то для того, чтобы су( ществовать в гармонии со средой, она должна удов( летворять какую(либо потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде организация (в том числе и образовательное учреж( дение) ищет общую, генеральную цель своего суще( ствования. Чтобы удовлетворять внешние потреб( ности кого(либо, организация должна постоянно спрашивать себя: «Кто является нашим потребите( лем?», «Какие нужды своих потребителей мы мо( жем удовлетворять максимально?» Вопросы, связанные с генеральными и текущи( ми целями, относятся к наиболее дискуссионной области стратегического планирования. Многие ру( ководители доказывают, что цели любой организа( ции очевидны и на их выявление не стоит тратить много времени и усилий. Сторонники другой точки зрения заявляют, что организации или учреждения вообще не могут иметь целей, их ставят перед со( бой лишь люди, ими руководящие. Есть и те, кто считает, что у схожих организаций должны быть схо( жие цели: нет смысла ставить те, что отличаются от предписанных сверху. Однако реальность сегод( няшнего времени вынуждает руководителей макси( мально ясно и на объективной основе подбирать и выражать генеральные и промежуточные цели, стратегии, задачи, программы, а также методы рас( пределения ресурсов организации. Ведь без их обо( значения невозможны оценка деятельности и, соот( ветственно, контроль. Главная особенность состоит в том, что между всеми этими элементами суще( ствует тесная взаимозависимость, центральное ме( сто в которой имеет миссия организации. Итак, миссия является целью существования организации, ее предназначением. Осуществле( ние миссии есть первостепенная, генеральная цель организации и характеристика ее рода дея( тельности. Миссия должна быть официально сфор( мулирована, о ней должны знать все сотрудники. Она является индивидуальной для каждой органи( зации, регулярно пересматривается и может ме( няться по мере необходимости. Отличительные характеристики миссии состоят в том, что она: помогает ставить сложные задачи; вдохновляет коллектив, укрепляет дух органи( зации; направляет энергию стратегической команды в нужное русло; побуждает к действию и описывает, как добить( ся осуществления намеченных перспектив; содержит ценности, убеждения, этические прин( ципы, которых организация придерживается; служит в качестве ориентира, на котором руко( водители основывают свои решения. Выбор слишком узкой миссии может ограничить возможности руководства находить альтернативы НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 при принятии решений. В то же время выбор слиш( ком обширной миссии может повредить успеху организации, растянув его во времени. После того как обозначена миссия, организация должна сформулировать широкие и всеобъемлю( щие цели. Как и миссия, они должны быть конкрет( ными — измеримыми, ориентированными во време( ни, долгосрочными или краткосрочными, достижи( мыми, перекрестно поддерживающимися — и яв( ляться практическим воплощением того, что запи( сано в определении миссии. Процесс разработки целей является мощным механизмом координации деятельности в организации, поскольку информиру( ет о том, к чему должны стремиться все работники. Таким образом, цели имеют отличительную чер( ту: они характеризуют те позиции («пункты назна( чения»), которые организация стремится достичь при осуществлении своей миссии [4]. Основываясь на них, руководство выбирает стратегию (общее направление), задачи (конкретные показатели) и программы (совокупности работ, ориентированные на цели и задачи). Это конкретные конечные со( стояния и желаемые результаты, которых стремит( ся добиться группа людей, работая вместе. Работа с текстом. Для актуализации полученных знаний применим стратегию развития навыков кри( тического мышления «РАФТ» (Роль — Аудитория — Форма — Тема). Как известно, руководителям и управленцам ча( сто приходится выполнять различные письменные задания, предусмотренные вышестоящими органа( ми: доклады и выступления, отчеты, аналитические записки, разработки инструкций, положений, поста( новлений и пр. Как правило, руководители уделяют мало внимания непосредственно процессу письма. Письменная работа наиболее трудна для них, по( скольку, с одной стороны, это кропотливый труд, а с другой – у многих из них нет достаточных навыков написания необходимых письменных документов. Предлагаемая стратегия помогает приобрести уме( ния лаконично формулировать основные идеи, раз( ворачивать и пояснять их, выявлять доказательства и самим приводить их; формулировать тезис и уметь его достойно аргументировать, представлять пози( цию с разных точек зрения. А главное – он помогает точно устанавливать, кто будет адресатом получе( ния написанной информации. Прочтите отрывок [1] и выполните задание. являются:: «Важными этапами процесса письма являются предварительная работа по «собиранию мыслей», написание черновика, его обсуждение, редактиро( вание и публикация. Процедура адресного письма формировать помогает форм ировать у пишущих людей умение занимать определенную позицию и выражать мыс( согласно ли сог ласно выбранной роли, с учетом аудитории, для которой предназначено письменное произве( дение. Достоинством этой стратегии является то, что она четко определяет основные условия актив( ного письма: кто пишет пишет,, кому адресуется, в какой форме (жанре) и какая тема выделяется автором. Совершенствование навыка письма – одно из важнейших направлений в развитии критического мышления. Умение ясно выразить собственную мысль, четко, грамотно и аргументировано пред( ставить определенную позицию в письменном виде необходимо для специалиста любой области. Письмо способствует развитию мышления: за( 15 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ писанную мысль можно уточнять, совершенство( вать, подбирая более точную и выразительную лексику,, выстраивая наиболее целесообразную лексику грамматическую конструкцию, что, в свою оче( позволит,, влиять на понимание написанного редь, позволит читающими. Кроме того, опытные журналисты шу( тят о том, что упражнение в письме – это «точил( ка» для ума. Известный теоретик критического мышления Д. Клустер в связи с этим отмечает: «На письме процесс мышления становится види( мым и, следовательно, доступным для анализа. Пишущий всег да активен. Он всег да мыслит са( всегда всегда мостоятельно и пользуется при этом всем имею( щимся у него багажом знаний. ... Хорошая пись( менная работа содержит в себе поиск решения некоей проблемы». УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Выберите тему для письма, которая возникла у вас в связи с прочтением текста продвинутой лекции. Если идеи отсутствуют, предлагаем обду( мать вопрос о необходимости заявлений о своей миссии каждым образовательным учреждением. 2. Проведите «мозговую атаку» для определения возможной роли, с позиций которой вы будете писать. 3. Проведите «мозговую атаку» для определе( ния возможной аудитории, на которую вы направи( те свое письмо. 4. Проведите «мозговую атаку» для определе( ния возможной формы, в которой вы будете изла( гать свои соображения по этому вопросу. 5. Выполните корректировку темы в зависимости от выбранной вами роли, формы и аудитории. Выя( вите все дополнительные (глубинные) аспекты темы. 6. Запишите все, что вы продумали, в своей ра( бочей тетради. 7. Представьте себя одним из тех, на кого рас( считано написанное вами. Как вы воспримете текст? Какие мысли и эмоции он в вас вызовет? Внесите правки с учетом проведенного рефлексив( ного анализа. 7. Опубликуйте (или озвучьте) написанное и проверьте свои доводы в отношении восприятия его другими людьми. 8. Проделайте ту же работу повторно с учетом полученного опыта, предварительно изменив одну из составляющих стратегии «РАФТ». II. «Ýòè÷åñêîå ïîëå» äåÿòåëüíîñòè îáðàçîâàòåëüíîãî ó÷ðåæäåíèÿ Стадия вызова Сталкивались ли вы когда(либо с решением про( блем этического характера в деятельности вашего учреждения? Что было для вас самым трудным в этом процессе? Как вы себя ощущали? Почему сфера этической деятельности в образовании не имеет твердо очерченных границ? В рабочей тетра( ди запишите перечень слов, которыми, на ваш взгляд, характеризуется социальная этика деятель( ности современного образовательного учреждения. Продвинутая лекция. У разных организаций мо( гут быть различные цели. Те из них, кто занимается производством или бизнесом, сосредоточены в ос( новном на создании товаров и услуг в рамках затрат и получаемой прибыли. Их цели – рентабельность и производительность. Государственные учреждения, учебные заведения не стремятся получать прибыль, 16 но их волнуют затраты, и это находит свое отраже( ние в наборе целей, сформулированных как предос( тавление конкретных услуг в рамках бюджетных ог( раничений. При этом их деятельность пронизана социальной ответственностью и зиждется на конк( ретной философии (в особенности это касается учебных заведений). Некоммерческие и обществен( ные организации много внимания уделяют социаль( но(этической ответственности, а также предостав( лению и разработке таких товаров и услуг, которые востребованы на социальном рынке, но не имеют поддержки со стороны государства или бизнеса. У всех из них есть общее свойство: цели организации могут быть достигнуты только через людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления. Понимание и успешное руководство такой переменной, как человеческие ресурсы, яв( ляется одной из сложнейших задач в сфере управ( ленческой деятельности. Применительно к обсуж( даемому вопросу кратко рассмотрим основные ас( пекты проявления человеческого фактора незави( симо от типа организации. На наш взгляд, необходимость и возможность управлять людьми определяется следующими ха( рактеристиками: способностями – они легче всего поддаются изменениям; предрасположенностью – это имеющийся по( тенциал человека в отношении какой(либо работы, который облегчает ему способность эффективно выполнять деятельность; потребностями – это внутреннее состояние не( достаточности чего(либо: если не удовлетворены базисные потребности, человек бессознательно стремится к тому, чтобы их удовлетворить; ожиданиями — они формируются относительно результатов своего поведения, исходя из прошлого опыта и оценки текущей ситуации, и указывают на степень реальности или нереальности значимых для людей свершений; восприятием – оно является показателем того, что люди реагируют на происходящее вокруг них, и определяет их потребности и ожидания в дан( ной ситуации; отношением – это социальные установки, кото( рые формируют необъективное восприятие окру( жающей среды и тем самым влияют на поведение, а также усваиваются под влиянием тех, с кем чело( век чаще всего взаимодействует; ценностями – это общие убеждения и вера в то, что плохо, что хорошо и что безразлично для нас в жизни. Ценности, как и многие другие индивиду( альные характеристики, приобретаются посред( ством воспитания. Знание этих особенностей в людях позволит руководителям повысить уровень социальной от( ветственности не только организации в целом, но и каждого работника в отдельности. Любая организация функционирует, как прави( ло, в одной культурной среде. Поэтому социокуль( турные факторы, в числе которых преобладают ус( тановки, жизненные ценности и традиции, значимо влияют на деятельность организации. Они особен( но важны применительно к необходимости мотива( ции людей к деятельности с учетом целей и мис( сии организации. Как указывает П. И. Третьяков, разъяснение каждому участнику процесса смысла НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ миссии организации в целях достижения опреде( ленных результатов должно иметь осознанный и творческий характер [6]. Проблемы в этой сфере вынуждают современных руководителей вводить такие должности, как «специалист по работе с персоналом», «PR(менеджер» и т.д. Социокультур( ные факторы предлагает влияние на услуги и про( граммы, которые оказывает организация в сфере своей деятельности, а также на способы их осуще( ствления. Все эти проблемы упираются в понятие социальной ответственности, которая подразуме( вает определенный уровень добровольного откли( ка на социальные проблемы общества со стороны организации [2]. В ее основе лежат личные ценнос( ти и убеждения людей. Организация ведет себя правильно и является социально ответственной до тех пор, пока ее действия отвечают определенной системе ценностей. И хотя считается, что вопрос об этом в первую очередь касается тех организа( ций, которые считаются прибыльными, на наш взгляд, эта проблема актуальна для всех учрежде( ний, существующих в современном обществе. Есть две основные точки зрения на то, как сле( дует действовать организации, которая хочет счи( таться социально ответственной. Согласно одной из них, организация может максимально добивать( ся поставленных перед ней целей, если не нару( шает норм и предписаний государственного регу( лирования. Например, для выполнения требова( ний, предъявляемых к личности выпускника лицея, руководство учреждения может ежегодно отчис( лять самых слабых учеников. Согласно другой точ( ке зрения, организация в дополнение к ответствен( ности за общий образовательный уровень предос( тавляемых услуг должна учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своих требова( ний на учащихся, учителей и локальное сообще( ство, где осуществляется ее деятельность, и вно( сить определенный позитивный вклад в решение проблем социально(этического плана. Скажем, по( вышать уровень владения преподавателей лицея методами индивидуализированного обучения, пре( доставлять возможность для перевода учеников из своего учреждения в другие школы (классы) с уг( лубленным изучением схожих предметов или же предусматривать возможность занятий за допол( нительную плату (так называемая «учебная клини( ка») и др. Сторонники этой точки зрения считают, что общество ожидает от организации не только демонстрации высоких показателей в сфере своей основной деятельности, но и существенных дости( жений с точки зрения социальных целей общества. Так, в приведенном нами примере можно предпо( ложить, что общество заинтересовано не только в том, чтобы максимально удовлетворить потребно( сти сильных учащихся, но и защитить интересы слабых учеников, предоставляя качественное об( разование обеим категориям. Какие меры принимаются в целях повышения уровня этичного поведения руководителей и рядовых работников внутри организаций? К числу наиболее распространенных действий относятся: установле( ние этических норм, создание комиссий по профес( сиональной этике, социальные ревизии, обучение этическому поведению. Кратко рассмотрим их. Этические нормы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых должны при( НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 2 «Народная асвета» № 5 держиваться все работники организации. Они раз( рабатываются с целью более подробного описания целей организации, создания нормальной атмос( феры профессиональных отношений. Комиссии по профессиональной этике создают( ся для урегулирования вопросов, касающихся отно( шений и деятельности внутри организации и на( правлены на то, чтобы внедрить этическое поведе( ние в повседневную практику каждого специалиста. Социальные ревизии представляют собой акции по оценке социального влияния действий и про( грамм организации. Отчеты о мероприятиях такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации, которая самостоя( тельно измеряет и сравнивает прямые издержки и выгоды от реализации своих социальных программ. Обучение этическому поведению сотрудников и руководителей организации направлено на повыше( ние восприимчивости к этическим проблемам, ко( торые могут перед ними возникнуть. Наилучший ре( зультат от обучения профессиональной этике дос( тигается тогда, когда она включена в университетс( кие программы подготовки будущих специалистов. Работа с текстом «КТО БУДЕТ НАШИМ ЛИДЕ( РОМ?» [7] «Эта маленькая сельская школа расположена у подножия гор, и жизнь там обычно очень спокойна. Многие деревенские жители учились в ней. В тече( ние многих лет как для молодежи, так и для пожи( лых людей школа была центром сообщества. Т ра( Тра( диции села передавались из поколения в поколе( ние на школьных уроках. Наибольшим успехом пользовались народные промыслы, мастерству ко( торых обучали и на уроках технологии, и в семье. Туристы, проезжавшие мимо деревни в горы на от( дых, с удовольствием покупали вещицы ручной ра( боты, сделанные деревенскими мастерами. В последнее время группа районных и областных инспекторов несколько раз приезжала в деревню, посещала уроки, встречалась со школьной админис( трацией. Власти предложили семьям возить детей в более крупную школу соседнего поселка, объясняя это тем, что их деревня неперспективна и, рано или поздно, их маленькая сельская школа закроется, а дети не смогут получать образование. Поскольку жи( тели деревни заинтересованы в качественном обра( согласились зовании для своих детей, они сог ласились возить их школу.. Однако кто(нибудь из детей каждую в новую школу неделю пропускал занятия по болезни или из(за отдельных личного того, что у от дельных семей не было личн ого транс( порта. Кроме того, если нужно было уезжать домой, многие дети не посещали последних уроков, в основ( труду,, рисование и пе( ном это были мастерские по труду чувствуют,, что их проблемы ни( ние. Жители деревни чувствуют волнуют,, их обманули, и весьма расстроены кого не волнуют происходящим. Они не знают знают,, как исправить ситуа( цию, поскольку инспекторы настроены решительно и ведут себя довольно агрессивно. Жители не могут больше продолжать так жить. Чтобы обсудить сло( было жившуюся ситуацию, б ыло созвано собрание, на ко( торое пришли все члены общины. Они молчали, каза( лось, никто не хочет взять в руки бразды правления и начать собрание. Кто(то с задних рядов комнаты «Так выкрикнул: «Т ак кто будет нашим лидером?» Ниже несколько вариантов того, кто бы мог стать лидером. Проанализируйте ситуацию с точки 17 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ зрения концепции социально(этической ответ( ственности, а также решите, кто может стать лиде( ром в этой ситуации и почему: Джерри, грозный с виду владелец местного ка( фетерия, который знает, как разговаривать с теми, кто пытается уйти, не заплатив. Нелли, милая кассирша аптечного киоска, ко( торая никогда много не говорит, но всегда при( влекает внимание, когда кашляет, а кашляет она часто. Мужественный Марк, который занимается изго( товлением национальной керамики и любит выс( тупить с речью, особенно если дело касается того, как нужно сохранять народные традиции. Бойкая Дороти, выпускница юридического кол( леджа, которая обычно уходит от персональной ответственности, однако несколько лет тому назад она организовала замечательную ярмар( ку домашней выпечки для туристов и местного сообщества. Домохозяйка Мэри, человек спокойный и ти( хий по натуре, скромная мать троих детей. Когда дети учились в младших классах, она еженедельно приходила в школу и помогала учителю в качестве добровольца. Сейчас, когда они перешли в старшие классы, она по( прежнему пытается сделать то же самое в новой школе. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ Письменно обоснуйте причины, по которым вы «номинируете» в лидеры того или иного кандидата, и укажите, каким образом можно решить поднятые в тексте проблемы. Стадия рефлексии В течение 10 минут завершите предложения, записав ответ в рабочей тетради: «Самое трудное для меня в убеждении людей – это ...» «Самое главное для современного педагога — это...» Самое важное для руководителя при выборе миссии учреждения – это...» ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы ус( воили основные понятия темы «миссия», «цели», «ви( дение» и «социальная ответственность» Используя шкалу самоконтроля «Континуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из них. Могу учить этому других ____________ Могу это применить _________ Могу находить и давать примеры этому _________ Могу это объяснить _________ Могу это описать __________ Знаю, что это такое __________ Домашнее задание Ответьте на открытый вопрос: Закрепите методы РКМЧП: Примените изученное: Проверьте себя: В чем заключается основное различие между социальной и юридической ответственностью в системе образования? В чем «слабое звено» каждого из этих видов ответственности? Почему выбор обширной миссии может повредить организации? Составьте «синквейн» к слову «школа» («детский сад»). Предложите сделать то же 2-3 своим коллегам, объяснив им суть данной стратегии. Сравните полученные «пятистрочники». Насколько схожи и насколько отличаются ваши представления об учреждении образования? Составьте миссию и видение организации, в которой вы работаете. Разработайте этические нормы для своих коллег в рамках заявленной вами миссии. Используя стратегию «РАФТ», подготовьте письменное обращение к общественности относительно важности миссии и видения для учреждений образования независимо от их типа Докажите, опираясь на материал продвинутых лекций, что миссия современной организации является основой для ее существования. ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Буйских Т Т.. М., Задорная Н. П. Критическое мышление в преподавании общественных дисциплин/Методи( ческое пособие для преподавателей вузов. Бишкек, 2003. ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982. 2. Кинг У У., 3. Лапицкая И. В. На пути к совершенствованию: планируя перемены //Народная асвета. 2004. № 1. 4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2000. 5. Проектирование систем внутришкольного управления управления/Под ред. А. М. Моисеева. М., 2001. 6. Регион: Управление образованием по результатам. Теория и практика/ Под ред. П. И. Третьякова. М.: Новая школа, 2001. ., Clarke, P ., Ainscow 7. Townsend, T T., P., Ainscow,, M. Third Millennium Schools: A World of Difference Effectiveness and Improvement. ( 1999. (Продолжение следует) 18 НАРОДНАЯ АСВЕТА 5`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Продолжение. Начало в № 1—3, 5) ÒÅÌÀ 2. Îöåíêà è àíàëèç âíóòðåííåé è âíåøíåé ñðåäû îáðàçîâàòåëüíîãî ó÷ðåæäåíèÿ Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Факторы внутренней среды учреждения. II. Факторы внешней среды учреждения. III. Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за5 писей и пометок; маркер или простой карандаш, ластик. карточки размером 10смХ10 см I. Ôàêòîðû âíóòðåííåé ñðåäû ó÷ðåæäåíèÿ Стадия вызова. Воспользуемся приемом тех5 нологии развития навыков критического мышления через чтение и письмо, который называется «Вы5 зов по ключевым словам». Он нацелен на восста5 новление имеющихся у обучаемых знаний, пробуж5 дение их интереса к новой информации, создание мотивации к предстоящей деятельности. Ниже приведены ключевые слова обсуждаемой темы. Догадайтесь, о чем пойдет речь и как это связано с существующей системой образования? «Социум», «образовательный рынок», «конку5 ренты», «клиенты», «специализация», «услуга», «проверка качества», «анализ переменных». Стадия осмысления Продвинутая лекция. В управленческой науке существует множество моделей взаимосвязанных внутренних и внешних переменных, значимых как для характера управления, так для судьбы орга5 низации в целом. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. По5 скольку организация представляет собой создан5 ную людьми систему, то внутренние переменные, в своем большинстве, являются результатом уп5 равленческих решений. Внешние переменные — это силы, действующие глобально во внешнем ок5 ружении организации. В известном учебнике по менеджменту М. Мес5 кона, М. Альберта и Ф. Хедоури [2] к внутренним переменным отнесены цели, структура, задачи, технологии и люди. 8 Цели. Организация — это группа людей с осоз5 нанными общими целями. Она позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могут вы5 полнить индивидуально. Цели — конкретные конеч5 ные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. Выра5 ботка целей — необходимая деятельность каждого из подразделений организации, которые часто на5 зывают функциональными областями. Например, для учреждений, которые оказывают платные об5 разовательные услуги, обязательной функциональ5 ной областью будет маркетинг. Цели подразделе5 ний должны вносить конкретный вклад в цели орга5 низации как целого и не вступать в противоречие с целями других функциональных областей. Структура. Это логистика взаимоотношений между различными уровнями управления и функ5 циональными областями. Она должна быть пост5 роена в такой форме, которая позволяет организа5 ции достигать своих целей наиболее эффективно. Важной особенностью структуры является неслу5 чайный характер распределения работ между со5 трудниками организации, выражающийся в специ5 ализированном распределении труда: выполнение работы закрепляется за теми, кто способен вы5 полнить ее лучше всех относительно единых целей организации. Если организация является крупной по размеру, специалисты группируются в рамках функциональных областей (горизонтальное разде5 ление труда). Не менее важным является верти5 кальное разделение труда, устанавливающее сфе5 ры контроля и уровни управления. Выбор функцио5 нальных областей, способы разделения работы, контроля и объема управления сверху вниз опре5 деляют основную структуру организации и в значи5 тельной степени влияют на производительность и эффективность ее деятельности. Задачи.. Это предписанная работа или ее часть, которая должна быть выполнена заранее установ5 ленным способом в заранее оговоренные сроки. По отношению к учреждению образования более привычно говорить о функциях и нормируемом со5 держании деятельности педагогических работни5 ков и персонала. Фактически задачи предписыва5 ются не работнику, а его должности. Как правило, каждая должность в организации определяется ря5 дом задач, которые рассматриваются как необхо5 димый вклад в достижение общих целей организа5 НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ ции. Считается, что если задача выполняется та5 ким способом и в такие сроки, как это предписано функционалом, то организация будет действовать успешно. Традиционно выделяют три категории за5 дач, которые определяют характер и координацию труда специалистов: работа с людьми, предмета5 ми и информацией. Задача педагога — работа с людьми (учащимися и их родителями), в то время как задачей секретаря, школьного бухгалтера яв5 ляется работа с информацией. Технологии. Это четвертая внутренняя пере5 менная. К сожалению, ее зачастую рассматривают слишком узко, как нечто связанное с какими5то конкретными операциями. Американский социолог Ч. Перроу [7] рассматривал технологии как сред5 ство преобразования сырья — будь то люди, ин5 формация или физические материалы — в иско5 мые продукты или услуги. Другой исследователь Л. Дейвис указывал, что технология представляет собой сочетание квалификационных навыков, обо5 рудования, инфраструктуры, инструментов и соот5 ветствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в людях, материалах или информации. Несомненно одно: задачи и технологии тесно связаны между собой, а конкретная технология является сред5 ством и способом необходимого преобразования. Люди. Важно помнить, что любая организация состоит из руководителя и подчиненных, а это не что иное, как группа людей. Следовательно, руко5 водство достигает целей организации только через Цитата (фраза, выражение), которая меня заинтересовала 2. Ознакомьтесь с приведенным ниже отрывком [3]. 3. Заполните страничку дневника, выразив свою читательскую реакцию на информацию, содер5 других людей, которые являются центральным фактором в любой модели управления. В ситуаци5 онном подходе существуют три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер пове5 дения руководителя (в роли менеджера или лиде5 ра) и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Успешное управление человеческой пере5 менной, являющейся сочетанием индивидуальных характеристик личности и внешней среды,— очень сложный процесс. Установлено, что индивидуаль5 ное поведение и успешность в деятельности опре5 деляется умственными и физическими способнос5 тями, ценностями и взглядами, притязаниями и потребностями, уровнем производительности. По5 скольку число потенциальных конкретных характе5 ристик людей практически бесконечно, то вероят5 ность, что два человека будут вести себя в одной и той же ситуации одинаково, почти равна нулю. В этой связи становится очевидной необходимость и ценность процесса стандартизации деятельности конкретных специалистов как условие и механизм повышения качества продукции и услуг. Работа с текстом. Воспользуемся методом РКМЧП «Двухчастный дневник». Цель данного уп5 ражнения «пропустить» написанное другими людь5 ми через свой опыт и выстроить собственные ас5 социации. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Приготовьте в рабочей тетради таблицу для за5 полнения двухчастного дневника. Мой комментарий и ассоциации жащуюся в данном отрывке (пояснительную или критическую) и поставьте вопросы, возникшие в связи с прочитанным. «Среди наиболее важных внутренних переменных, которые надо учесть при определении исходных потребностей образовательного учреждения, выделяют следующие: 1. Содержание, источники и характер предъявления социального заказа (особенности контингента детей и порядка их набора). 2. Система ценностей учреждения (его миссия, функции, образ выпускника, внутренняя политика учреждения, его важнейшие цели и задачи 5 все то, что обобщенно называют иногда «основаниями жизнедеятельности школы»). 3. Тип образовательного процесса (уровень вариативности, интегрированности, индивидуализации и дифферен5 циации, развития навыков кооперации обучаемых и педагогов в воспитательно5образовательном процессе, ха5 рактер образования). 4. Образовательные программы и преобладающие технологии воспитания и обучения. 5. Объемные показатели учреждения, характер организационной структуры, организации образовательного про5 цесса. 6. Характер образовательной среды, социально5психологического климата, организационной культуры учреждения. Отношения в профессиональном и детско5родительском сообществе. 7. Уровень зрелости коллектива, его сплоченности и самосознания. 8. Состояние персонала, кадровый потенциал учреждения. 9. Потребность учреждения в ресурсах и обеспеченность ими. 10.Текущий режим жизнедеятельности учреждения, интенсивность инновационных процессов (в жизни образова5 тельного учреждения могут в разные периоды преобладать моменты, связанные с поддержанием и стабилиза5 цией существующего уровня функционирования или же направленные на преобразования, нововведения и раз5 витие). 11.Состояние системы управления и метауправления(управления управлением)». Стадия рефлексии Письменно ответьте на вопрос: Можно ли считать какую5либо внутреннюю пе5 ременную среды образовательного учреждения наиважнейшей? Что можно сказать о людях? НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 II. Ôàêòîðû âíåøíåé ñðåäû îðãàíèçàöèè Стадия вызова. В течение 3 минут проведите «мозговой штурм», записав в рабочей тетради от5 вет на вопрос: «Что (или кто) больше всего влияет на жизнь учреждения, где я работаю?» 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ Стадия осмысления Продвинутая лекция. Представление о значе5 нии внешнего окружения и необходимости учиты5 вать факторы, внешние по отношению к организа5 ции, появилось в конце 505х гг. в рамках ситуацион5 ного подхода. Согласно этой концепции, метод, наиболее подходящий в той или иной ситуации, определяется конкретными внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.. Организация ста5 ла рассматриваться как целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, которые, в свою оче5 редь, тоже «опутаны» связями с внешним миром. Внешняя среда любой организации обладает тремя основными характеристиками: сложностью, подвижностью и неопределенностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень их вариативности. Подвижность среды — это скорость, в которой про5 исходят изменения во внешнем окружении органи5 зации. Следует знать, что есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна по не5 зависящим от них причинам. Например, сфера производства является более изменяющейся, чем сфера образования. Наконец, неопределенность внешней среды определяется количеством инфор5 мации, которой располагает организация. Если ин5 формации мало или она не является точной, нео5 пределенность среды возрастает. При рассмотрении влияния внешнего окруже5 ния на организацию или учреждение следует раз5 делять факторы прямого и косвенного воздействия [2]. Среда прямого воздействия включает факто5 ры, которые не только непосредственно влияют на организацию, но и сами испытывают прямое влия5 ние ее деятельности. Под средой косвенного воз5 действия понимаются факторы, которые не могут оказать прямого немедленного воздействия на де5 ятельность организации, но сказываются на ней. Кто «попадает в фокус» стратегического анали5 за среды прямого воздействия в системе образо5 вания? Индивидуальные и юридические субъекты широкого социокультурного пространства, в кото5 ром находится учреждение образования и которые могут быть прямо или косвенно причастны к реа5 лизации его миссии и целей. Сюда можно отнести заказчиков, потребителей, поставщиков, конкурен5 тов, участников, партнеров. Кратко перечислим, кто может входить в каждую из этих групп. Заказчики: государство, общество и его соци5 альные группы, органы управления образованием (в т. ч. Министерство образования), правоохрани5 тельные органы, высшая школа, родители и т. д. Потребители: дети, родители, педагоги, инди5 видуальные члены сообществ, государство и об5 щество в широком смысле, другие учреждения об5 разования, управленческие структуры, вузы и кол5 леджи, предприятия и структуры бизнеса, армия и т.д. Выживание и оправдание существования орга5 низации зависит от ее способности находить по5 требителя результатов ее деятельности и удовлет5 ворять его запросы. Поставщики: Министерство образования и все его подведомственные структуры, шефы, партнеры, фонды и общественные организации, вузы, родите5 ли, имеющие отношение к образованию, издатель5 ства, промышленные предприятия, другие учрежде5 10 ния, занимающиеся деятельностью в образовании и т.д. Зависимость организации от поставщиков (ска5 жем, школ от вузов и наоборот) является ярким при5 мером прямого воздействия внешней среды. Конкуренты: Другие учреждения образования, занимающиеся схожей деятельностью, индивиду5 альные педагоги (репетиторы, гувернеры), педаго5 ги5новаторы других учреждений, церковь и религи5 озные секты (в отдельных случаях) и т.д. могут со5 здавать конкурентные преимущества в той или иной сфере образования. Согласно концепции успешно5 го маркетинга, успеха добьется та организация, ко5 торая удовлетворит нужды потребителя лучше, чем конкуренты. Например, индивидуальный репетитор, как правило, сможет подготовить выпускника школы к поступлению в вуз лучше, чем это сделает школь5 ный учитель, работающий с целым классом. Участники: учреждения и их коллективы, спон5 соры, правительство и его структуры, обществен5 ные и государственные организации, добровольцы, общественные лидеры, ученые и т.д. Партнеры: Министерства, учреждения образо5 вания всех типов, семьи, вузы и ССУЗы, структуры госуправления, общественные организации, уч5 реждения культуры и досуга, СМИ, авторы и уче5 ные, правительство, методические службы, воз5 можно, поликлиники и т.д. Доказано, что партнер5 ство позволяет более гибко реагировать на возни5 кающие потребности, позволяет пользоваться ре5 сурсами совместно и улучшает качество предос5 тавляемой услуги образования. Факторы внешней среды косвенного воздей5 ствия обычно объединяют в семь областей. Рас5 смотрим их более подробно. Экономические факторы. Текущее и прогнозиру5 емое состояние экономики может оказать драмати5 ческое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономике должны постоянно диагнос5 тироваться и оцениваться руководителями. Среди них — темпы инфляции, уровень занятости и др. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для учреждения. Политические факторы. Активное участие лиде5 ров образовательного сектора и крупнейших обра5 зовательных институтов общества в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для всех учреждений в системе образования. Руководство образователь5 ного учреждения должно следить за нормативными документами государства и органами местного са5 моуправления, постановлениями властных струк5 тур и правительства; отношением политиков к дея5 тельности сектора; кредитами, выделяемыми пра5 вительством для финансирования долгосрочных проектов в системе образования, ограничениями по найму педагогических работников и персонала. Технологические факторы. Изменения в техно5 логическом процессе могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное с конкурентной точки зрения положение. Анализ технологической внеш5 ней среды поможет учитывать изменения в техноло5 гии организации производства (в нашем случае — образовательного процесса), чтобы успешно при5 менять новые технологии в проектировании и раз5 работке программ и услуг. Разрушительный стресс и дезориентация в индивидах из5за воздействия на них слишком больших технологических перемен за слишком короткое время может привести к наруше5 НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ нию внутренней структуры организации. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная вне5 шняя среда представляет собой область постоянно5 го беспокойства для организаций. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические усло5 вия, жизненные циклы различных образовательных продуктов (программ, технологий, учебников или ус5 луг), легкость проникновения на рынок дополнитель5 ных образовательных услуг (в том числе платных), состояние доходов населения и уровень конкуренции учреждений в образовательной сфере. Международные факторы. Большинство совре5 менных учреждений образования пользуются про5 дукцией международного рынка. Это программное обеспечение, техника, научно5технические разра5 ботки и новые образовательные технологии. Руко5 водство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде. При5 мером того, как международные факторы могут повлиять на деятельность самого обычного учреж5 дения образования, служит история запуска и пос5 ледующего закрытия в нашей стране российской образовательной программы «Школа52100». Факторы конкуренции. Ни одна организация не «Толстый вопрос» 2. Запишите в левой колонке 2—3 вопроса, имею5 щих отношение к изучению проблемы внешней среды образовательного учреждения, на кото5 рые вы бы хотели получить развернутый, «дол5 гий», обстоятельный ответ. 3. В правой колонке запишите 2—3 вопроса, кото5 рые предполагают однозначный, «фактичес5 кий» ответ. Стадия рефлексии Используя прием развития навыков критическо5 го мышления «Десятиминутное эссе», в течение 10 минут конспективно запишите свои соображения о том, какова внешняя среда учреждения, в котором вы работаете. III. Ìåòîäû ñòðàòåãè÷åñêîãî àíàëèçà âíóòðåííåé è âíåøíåé ñðåäû Стадия вызова Прокомментируйте выражение: «Самая боль5 шая определенность заключена в неопределенно5 сти». Приведите два аргумента за и два против. Стадия осмысления Продвинутая лекция. В переводе с греческого слово «анализ» обозначает разложение, расчле5 нение. Это метод научного исследования, состоя5 щий в мысленном или фактическом разложении целого на составные части. В стратегическом пла5 нировании методы анализа имеют особое зна5 чение, помогая обеспечить выполнение задач кон5 курентоспособности организации, ее устойчивого функционирования. Анализ внешней и внутренней среды представляет собой процесс, при помощи которого разработчики стратегического плана кон5 тролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы. Он помогает получить важные результаты, дает организации время для прогнозирования возмож5 ностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разра5 НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Анализ кон5 курентов осуществляется в виде ответов руковод5 ства на четко сформулированные вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?» Факторы социального поведения. Эти факторы включают изменяющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные фак5 торы создают самые крупные проблемы для орга5 низации или учреждения. Чтобы эффективно реа5 гировать на изменение социальных факторов, уч5 реждение само должно меняться, осознанно пре5 образуясь и активно приспосабливаясь к новому. Работа с текстом. Для активизации мышления в рамках обсуждае5 мой темы применим прием развития навыков кри5 тического мышления «Толстый и тонкий вопрос». Его основное предназначение в нашей теме — оп5 ределение вопросов, оставшихся без ответа после изучения темы. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Приготовьте в рабочей тетради таблицу из двух колонок: «Тонкий вопрос» ботки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, а также время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние уг5 розы в любые выгодные решения. Все внутренние и внешние переменные в лю5 бой организации связаны между собой и в сово5 купности рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в опреде5 ленной степени влияет на все другие. Взаимосвя5 занность факторов внутренней и внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной мо5 жет сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловли5 вать изменение других. Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении многих вопросов — ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Можно утверждать, что организации подобны биологичес5 ким организмам, которые также вынуждены при5 спосабливаться к своей среде, чтобы выжить и со5 хранить эффективность. Современный руководи5 тель обязан уметь выявлять существенные факто5 ры в окружении, которые влияют или могут повли5 ять на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Серьезной проблемой, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы восполь5 зоваться внешними возможностями, и каковы внут5 ренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, привносимые внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется ди5 агноз внутренних проблем, называется управленчес5 ким обследованием. Он представляет собой мето5 дичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ сильных и слабых сторон. Первое, с чем обычно сталкиваются руководители в процессе стратегичес5 кого анализа, состоит в необходимости правильного определения среды и ее переменных. Считается, что внешняя и внутренняя среда организации должна включать те переменные, что решающим образом влияют на успех ее деятельности и являются реле5 вантными по отношению к основным операциям. Изучение нынешнего и желаемого положения организации осуществляется при помощи методов стратегического анализа SWOT и STEP и имеет два основных направления: 1. Анализ внутренней ситуации: сильные и слабые стороны 2. Анализ внешней ситуации: опасности и возмож5 ности С точки зрения оценки угроз и возможностей, а также определения сильных и слабых сторон орга5 низации, роль анализа внешней и внутренней сре5 ды в процессе стратегического планирования зак5 лючается по существу в ответе руководства орга5 низацией на три конкретных вопроса: Где сейчас находится организация? Где должна находиться организация в будущем? Что должно быть сделано, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет Внутренние сильные стороны Внешние возможности Известно, что анализ препятствий (угроз, опас5 ностей) предполагает выявление неблагоприятной тенденции или специфического нарушения равно5 весия в социуме, которое при определенных усло5 виях может привести к стагнации, упадку либо пол5 ному или частичному закрытию учреждения. Каж5 дую из опасностей (препятствий) следует изучать, чтобы выяснить, насколько она серьезна и какова вероятность того, что она реализуется. Анализ возможностей подразумевает выявле5 ние наиболее благоприятной области возможных действий, которые помогли бы учреждению выгод5 но выделиться на фоне других. Каждую возмож5 ность нужно изучить, чтобы оценить ее привлека5 тельность и вероятность осуществления. Для ус5 пешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциаль5 ных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. Работа с текстом. На этапе подготовки к самостоятельному офор5 млению своих мыслей в устной или письменной форме воспользуйтесь приемом развития крити5 ческого мышления через чтение и письмо «Клас5 тер». Это один из графических организаторов ин5 формации, который опирается на нелинейный спо5 соб мышления и дает возможность создать или представить схему размышления по теме или про5 блеме, позволяет мобилизовать обучаемых на об5 думывание темы, которую им предстоит освещать. Форма кластера может быть различной: «в гроздь», когда наибольшее развитие получает одна из идей, или в виде равномерного набрасывания идей вок5 руг заданной темы. По ходу этого между идеями 12 видеть руководство? Рассмотрим это более подробно. STEP5анализ – это исследование ключевых факторов внешней среды организации или учреж5 S ocial), технологических дения: социальных (S T echnological), экономических (E E conomical), поли5 (T P olitical). Метод позволяет получить ос5 тических (P новную информацию для дальнейшего изучения уг5 роз и возможностей, которые могут оказывать воз5 действие на будущее организации. Включает в себя оценку: социальных и (или) культурных вопросов; экономических факторов; политической ситуации; технических инноваций и (или) ограничений; сети конкурентов и союзников; других факторов локального характера. Другой популярный метод изучения внешней и внутренней среды организации называется SWOT5 анализ: сильные стороны (S S trengths), слабые сто5 W eaknesses), возможности (O O pportunities), роны (W T hreads). Он направлен на исследова5 опасности (T ние внутренних сильных и слабых сторон органи5 зации, а также ее внешних опасностей и возможно5 стей. В процессе работы чаще всего используется простая матрица (как правило, в виде таблицы), куда заносятся возможные варианты информации: Внутренние слабые стороны Внешние опасности устанавливаются связи и взаимосвязи, которых должно быть как можно больше. Кластеры можно составлять как в свободном виде, когда набрасы5 ваются все возникающие идеи и устанавливаются связи между ними (простой кластер), так и услож5 нить эту процедуру, т.е. выделить сначала катего5 рии, а затем разбрасывать предлагаемые идеи по выделенным категориям (сложный кластер). Про5 стой кластер отражает первоначальные представ5 ления обучаемых о теме (или проблеме), а также может служить вызовом для воспроизведения ста5 рых знаний и активизировать обучаемых для даль5 нейшего изучения темы. Сложный кластер лучше применять как полноценное средство размышле5 ния и резюмирования изученного. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Ознакомьтесь с приведенным перечнем факто5 ров окружающей среды, влияющих на учебное заведение, дающее профессиональное образо5 вание. 2. Отобразите в тетради содержание прочитанно5 го отрывка в виде сложного кластера. 3. Установите связи и взаимосвязи между приведен5 ными в перечне факторами и их показателями. 4. Отметьте маркером те из них, которые необхо5 димо включить в SWOT5 и STEP5анализы внут5 ренней и внешней среды учреждения, в котором вы работаете или хорошо знаете. «1. ...Общими факторами социума являются: демографическая ситуация в школе (количество учени5 ков, их этнический и половозрастной состав); технико5экономические факторы (структуры, потенци5 ально могущие обеспечить занятость, технологичес5 кие инновации, новые промышленные корпорации); НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ социальное и культурное развитие (место образова5 ния и профессиональной подготовки в системе цен5 ностей, культура бизнеса, молодежная культура); трудовые отношения (профессиональная подготовка как компонент отношений в промышленности); меры по стимулированию занятости и регионализа5 ции (ранняя специализация и последствия баланси5 рования частных и общих интересов). 1.а. Анализ социума, связанный с группами клиентов, законодательными органами, поставщиками ресур5 сов и конкурентами, в случае профессионального образования включает следующие факторы: связи с группами клиентов; схема образовательного рынка в целом (совокупные капиталовложения в образование); доля конкурентов, включая профессиональную подго5 товку, которую предлагают частные фирмы, промыш5 ленные ассоциации и отрасли промышленности; возможности совместной работы и обмена опытом с конкурентами; доступ к ресурсам (недостаточное вложение средств в профессиональное образование, привлечение соб5 ственных ресурсов, вклад делового сообщества); региональные и национальные сети (связи с другими организациями и социальными группами, создание сети на уровне нескольких образовательных учрежде5 ний и системы профессионального образования в це5 лом; отношения между региональными и национальны5 ми структурами). Знаю, что это такое Могу это описать Могу это объяснить <…> 4. Анализ внутреннего профиля... школы, даю5 щей профессиональное образование... нацелен на следующие аспекты: учебные программы (много/мало, унифицирован5 ные/разнообразные, традиционные/инновацион5 ные, контроль качества работы школы над учебной программой); структура (принципиальное деление на факультеты, отделения и сектора, взаимосвязи); организация и управление (проверки качества, вне5 шние и внутренние правила); кадровая политика (управление человеческими ре5 сурсами, профессиональное развитие учителей, ос5 новные и второстепенные условия работы, количе5 ственные показатели, предложение и спрос, мотива5 ция и статус профессии учителя в той степени, в которой школа может на это влиять)». Стадия рефлексии Воспользуемся приемом РКМЧП «Выходная карта». Используя заранее приготовленные кар5 точки размером 10Х10 см, запишите на одной из них (указав порядковый номер темы, например, 4) собственную мысль, показавшуюся вам самой важ5 ной в процессе работы с материалом. ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные понятия темы, «внешняя сре5 да», «внутренняя среда», «методы стратегического анализа». Используя шкалу самоконтроля «Конти5 нуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из них. Могу находить и давать примеры этому _______________ Могу это применить Могу учить этому других _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Домашнее задание Ответьте на открытый вопрос: Закрепите методы РКМЧП: Примените изученное: Проверьте себя: Как вы думаете, какие ключевые проблемы выбора (целей, приоритетов, функциональных областей и т. д.) стоят перед вашей организацией в настоящий момент времени? 1.Составьте простой кластер по теме «Конкуренция в системе образования». 2. Составьте сложный кластер на тему «Партнерство в системе образования» Подготовьте сообщение по одной из предложенных ниже тем: 1. «Внешняя среда образовательного учреждения и его успешность в сфере реализации дополнительных образовательных услуг». 2. «Взаимосвязь успешности учреждения на рынке образовательных услуг и уровня профессиональной подготовки педагогов» Продумайте, как ваше учреждение может воспользоваться изменениями в налоговом законодательстве для того, чтобы найти дополнительные ресурсы с целью улучшения своей материальнотехнической базы. Сформулируйте идеи в виде тезисов и запишите их в рабочей тетради ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Буйских Т Т.. М., Задорная Н. П. Критическое мышление в преподавании общественных дисциплин / Посо5 бие для преподавателей вузов. Бишкек, 2003. 2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000. 3. Проектирование систем внутришкольного управления / Под ред. А. М. Моисеева. М., 2001. 4. Эффективный школьный менеджмент менеджмент: пособие для директоров школ / Под. ред. О. И. Тавгеня, Н. И. Зап5 рудского, Н. Н. Кошель. Мн., 2006. 5. Jay R. Manager“s Manual: work at the speed of Life. London, 2001. (Продолжение следует) НАРОДНАЯ АСВЕТА 6`2006 13 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Продолжение. Начало в № 1—3, 5–6) ÒÅÌÀ 5. Ïðîãíîçèðîâàíèå â äåÿòåëüíîñòè ñîâðåìåííûõ îáðàçîâàòåëüíûõ ñòðóêòóð Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Видение будущего и его роль в стратегичес' ком планировании в образовании. II. Прогнозы как средство информационного обес' печения стратегического планирования. III. Глобализация и тенденции развития образо' вания на современном этапе. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: журнал «Народная асвета», № 7 за 2006 г.; рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за' писей и пометок; маркер или простой карандаш, ластик. I. Âèäåíèå áóäóùåãî è åãî ðîëü â ñòðàòåãè÷åñêîì ïëàíèðîâàíèè â îáðàçîâàíèè Стадия вызова Для активизации мышления в рамках обсуждае' мой темы применим прием развития навыков кри' тического мышления «Пятиминутное эссе»: не от' рывая руки от бумаги, напишите о том, каким ста' нет ваше учреждение через пятьдесят лет. Легко ли вы представили столь отдаленное будущее? Что вам мешало? Что помогало? Стадия осмысления Продвинутая лекция. Как мы уже указывали в теме 3, видение – это образ (нормативный идеал) желаемого будущего, отраженный в дальней перс' пективе. Он должен быть описан в настоящем вре' мени, быть кратким и доступным для понимания, а также содержать нацеленность на успех. Очень час' то именно общее видение является двигателем об' разовательных перемен. Создание видения предпо' лагает соблюдение следующих условий [3]: наличие гибкой структуры формальных групп, деятельность которых легко координируется; развитый уровень руководства образовательной практикой в рамках учреждения; благоприятный социально'психологический кли' мат и готовность к сотрудничеству; высокая степень принятия образа будущего (виде' ния) всеми вовлеченными в его разработку людьми. НАРОДНАЯ АСВЕТА 8`2006 Ответственность за разработку представлений о будущем организации или учреждения ложится на его администрацию или управляющую команду. На' пример, Н. И. Запрудский [3] выделяет 7 этапов (ша' гов) в разработке представлений о будущем школы: «закладывание» фундамента (проработка мис' сии, анализ документов внешней среды, обсуж' дение с коллективом и т. д); вовлечение заинтересованных (создание сис' тем поддержки, проведение дискуссий в кол' лективе, опросы, поиск ответов); выделение идей и важнейших компонентов (со' ставление списков утверждений и их редакти' рование, оценка и отбор формулировок и др.); обеспечение широкого понимания и привержен' ности со стороны заинтересованных лиц (изуче' ние и обсуждение внутри школьного сообщества); обобщение материалов и подготовка оконча' тельного документа; ратификация видения, миссии и основных цен' ностей учреждения на общем собрании; афиширование документов. Каким представляется нам будущее системы образования? До последнего времени школа счи' талась хорошей, если ее выпускники продолжали учебу и стремились к профессиональной карьере или же сразу получали работу, не требующую спе' циальной квалификации. Сегодня приоритеты ме' няются. Школа третьего тысячелетия будет счи' таться хорошей тогда, когда все ее ученики будут иметь навыки гибкого приспособления к быстро меняющейся экономической и социальной ситуа' ции в обществе. В ней каждый будет находить ин' формацию в зависимости от интересов и способ' ностей. После того как ученики достигнут базовых умений, содержание образования будет становить' ся все более дифференцированным и индивидуа' лизированным. Таков основной прогноз в развитии образования, ориентироваться на который уже се' годня обязан каждый современный руководитель. Мир вступил в эпоху быстрых перемен, которые приводят к возникновению новых требований не только к людям и обществу, но и к системе образо' вания. Она должна реагировать на вызовы времени, 7 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ гибко приспосабливаясь к динамике происходящих изменений. Образование будущего должно воору' жать людей навыками, необходимыми для жизни в информационном обществе. По своей природе об' разование ХХI века является социальной сферой жизни и опосредующей человеческой деятельнос' тью, поэтому любые позитивные изменения внутри образовательной системы приводят к трансформа' ции индивидуального и общественного сознания. Вот почему реформы в этой сфере должны быть на' правлены на изменение социальной организации жизни и деятельности растущей личности в целом, а не только на трансформацию отдельных педагоги' ческих методов и технологий обучения и воспита' ния. Каковы же основные причины происходящих изменений и какую роль в них играет образование? 1. Быстрые перемены Последнее десятилетие ХХ века было наполне' но противоречиями и радикальными социальными изменениями в мире: переход к открытому обще' ству и рыночной экономике, интеграция с европей' ской культурой, глобализация и взрыв информаци' онных потоков. Структурные изменения современ' ного общества опережают развитие социального самосознания. Людям нужны навыки и знания, по' зволяющие адаптироваться к быстро изменяюще' муся окружению и способствующие работе в обще' стве. Роль образования состоит в том, что оно мо' жет реагировать на сложные проблемы перемен путем создания образовательных структур, обес' печивающих возможность обучения каждого члена общества на протяжении всей его жизни. 2. Информационный «взрыв» Мир постепенно переходит от промышленного общества к обществу знаний. Его неравномерное развитие приводит к исключению различных регио' нов или социальных групп из общего пространства знания. Информация открывает новые горизонты, оказывает влияние на личный опыт, ценности и убеждения, и люди должны обладать определенны' ми навыками, чтобы справиться с огромным коли' чеством информации. Реагируя на этот вызов, об' разование должно развивать компетентность, свя' занную с ориентацией в «океане информации», а также обеспечить каждому ученику и учителю дос' туп к информационным технологиям. 3. Свобода Переход от строго государственного контроля к независимой жизнедеятельности требует радикаль' ного изменения понимания и образа жизни. Эти из' менения сопровождаются моральными, социальны' ми и экономическими кризисами. Образование дол' жно вооружить людей навыками, необходимыми для жизни в обществе: ответственностью, активной гражданской позицией и приспособляемостью к ди' намичным изменениям. 4. Дезинтеграция общества Переход к рыночной экономике отмечается со' циальным, культурным и политическим напряжени' ем. Общество делится на слои, определяемые имущественным, социальным и политическим ста' тусом. Дезинтеграция общества оказывает прямое воздействие на систему образования, которая не может обеспечить доступ и равные возможности в образовании для каждого человека. В свою оче' 8 редь, образование может реагировать на этот вы' зов через гарантии справедливости в доступе к об' разованию. Образование должно давать возмож' ность каждому человеку найти свое место в обще' стве. 5. Г лобализация Глобализация Это вызов неприкосновенности и индивидуаль' ности личности и нации. Образование может реа' гировать на вызов глобализации ориентацией на рыночную экономику, усилением компетентности, позволяющей конкурировать на международном рынке, а также уважением и признанием культур, сохраняющих национальную индивидуальность. Работа с текстом В последнее время в отечественной педагогике интенсивно обсуждаются активные методы обуче' ния и преподавания. Предлагаем также познако' миться с точкой зрения преподавателя кафедры методов интенсификации процесса обучения МГПУ Е. В. Змиевской. «Проблема удовлетворения потребностей об' щества в высококвалифицированных специалистах одинаково актуальна <...> для всех стран. Высокие темпы развития мировой экономики, стремитель' но меняющиеся требования к выпускнику вуза, большой объем информации, необходимой для ус' воения к концу обучения, вынуждают использовать в вузовском образовании различные методы актив' ного обучения <...>, модель самостоятельного по' лучения информации, в центре которой стоит сту' дент. В этом случае преподаватель вынужден отка' заться от лекции в принципиальном ее рассмотрении и сместить акцент в пользу совместных обсуждений и групповых проектов <...>. В последние десятиле' тия интенсивно развивается дистанционное обра' зование, применяются новые методы обучения с использованием технических средств, ориентиро' ванные на двустороннюю связь, подразумевающую более глубокое взаимодействие преподавателя и студента. Так, в основе метода проектов лежит развитие познавательных, творческих навыков учащихся, умений самостоятельно конструировать собствен' ные знания, умений ориентироваться в информа' ционном пространстве, навыков критического мышления. Проект – это всегда творческая дея' тельность, замысел для создания реального про' екта, своего рода бизнес'игра<...>. Система активного обучения (например, в США) включает в себя также метод кейс'стади (саse study). Кейс – это конкретная жизненно реальная ситуация развития компании с подробным рассмотрением ка' кой'либо проблемы, которую нужно решить. В ре' зультате каждый студент после ознакомления с кей' сом предлагает варианты выхода из проблемной си' туации, исходя из своих собственных теоретических знаний, практического опыта и интуиции. Еще одним распространенным методом активно' го обучения являются деловые игры, применяемые во многих странах мира как в системе подготовки кадров в вузах, так и при повышении квалификации специалистов. Они представляют собой искусствен' ное моделирование различных ситуаций, которые могут встретиться в реальном бизнесе, и содержат огромное количество возможностей для развития НАРОДНАЯ АСВЕТА 8`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ творческой, познавательной активности и професси' ональной компетентности будущих специалистов. Перечисленные выше методы активного обуче' ния позволяют создать более высокую возможность переноса знаний и опыта деятельности из учебной ситуации в профессиональную деятельность». УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ Ответьте на вопросы: 1. Могут ли активные методы обучения в вузе полностью заменить лекции преподавателя? 2. Почему получение высшего образования не может сводиться лишь к получению практических навыков без фундаментальной базы теоретических знаний, и наоборот? Спрогнозируйте, каким должен быть выпускник высшего учебного заведения, идеально соот' ветствующий учреждению (региону), где вы ра' ботаете? Составьте список дисциплин, которые, на ваш взгляд, он должен обязательно изучить за годы обучения в вузе, чтобы стать компетентным специалистом. Стадия рефлексии Мысленно перенесите себя на четверть века вперед. В течение 3–5 минут составьте в рабочей тетради перечень характеристик, которыми вы об' ладаете как специалист и как личность и которые помогли бы вам адаптироваться в образовательной системе будущего, чего вам явно не хватает. II. Ïðîãíîçû êàê ñðåäñòâî èíôîðìàöèîííîãî îáåñïå÷åíèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ Стадия вызова. Ответьте на открытый вопрос: «Почему люди склонны приукрашивать прошлое и недооценивать возможности будущего?» Продвинутая лекция. Прогнозы – это важнейший вид информационного обеспечения стратегического планирования, выявление тенденций развития, по' следствий принимаемых решений. Прогнозы буду' щих условий функционирования чаще всего ассоции' руются со стратегическим планированием в целом, а многие считают планирование синонимом прогнози' рования [1]. В пособии по эффективному школьному менеджменту для директоров школ подчеркивается, что управление современным образовательным уч' реждением должно носить прогностический харак' тер. Руководители должны не только диагностиро' вать состояние проблемы и выявлять проблемные поля, но и строить концепцию преобразований, вы' полнять их проектирование и моделирование. Одна' ко главное состоит в том, чтобы спрогнозировать и ввести в управленческий цикл такие изменения, ко' торые направлены на долгосрочные перспективы и радикальное обновление [3]. Основные методы прогнозирования обсуждают' ся в экономических учебниках, поэтому их изложе' ние не входит в содержание данной лекции. Рас' смотрим, как применяются прогнозы для целей стратегического планирования в научно'техничес' ких и социальных областях [2]. Традиционное прогнозирование. Первые науч' ные методы экономического прогнозирования были заимствованы у естественных наук. С целью выяв' ления долговременных тенденций, а также цикли' ческих и сезонных закономерностей анализирова' НАРОДНАЯ АСВЕТА 8`2006 лись динамические ряды показателей экономичес' кой деятельности. Эти методы (и их более сложные разновидности) широко используются и в настоя' щее время при прогнозировании отдельных эконо' мических индикаторов, или показателей эффектив' ности, например, таких, как валовой национальный продукт, объемы продаж или доходы населения. Прогнозирование на основе метода Делфи Делфи. Од' ним из наиболее распространенных подходов к со' ставлению прогнозов является метод Делфи (the Delphi Technique). Он был разработан для выявле' ния мнений специалистов о будущем на системати' зированной основе. Метод позволяет группе экс' пертов обобщать представления каждого из членов группы и уточнять мнения на основе взаимодей' ствия. Но эксперты работают порознь, чтобы не подчинять свои доводы групповому мнению. Метод включает несколько этапов: 1. Формулирование прогноза каждым экспертом. 2. Уточнение нейтральным исследователем. 3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель – исключить недоразумения и со' общить каждому эксперту то, что известно не всем). Типичная процедура по методу Делфи может включать начальный этап, на котором каждому уча' стнику задают вопрос о возможном сроке наступле' ния какого'либо события в определенной области. Данные, полученные от участников, сводят в табли' цу, уточняют и сообщают участникам опроса. Пос' ледних просят пересмотреть свое предсказание с учетом мнений других участников. Тем, кому при' надлежат крайние оценки (верхние или нижние 25% ответов на первом этапе), предлагают объяснить свои точки зрения. Процесс может включать не' сколько раундов, в ходе которых каждый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов. Иногда это при' водит к согласию относительно крайней, но хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях – к отказу от крайних точек зрения. Иногда, напротив, избегают прямого столкновения мнений, сохраняя преимущества квалифицированных суждений. Все разновидности и модификации метода Делфи на' правлены на обеспечение трех основных условий, которые способствуют достижению подлинного со' гласия и получению надежных результатов: аноним' ность респондентов; статистический подход; интер' активное взаимодействие на основе обратной свя' зи. Метод Делфи может быть применен тогда, когда необходимо: определить круг возможных альтернатив; исследовать предпосылки или информацию, ве' дущие к различным допущениям; соотнести компетентные суждения по вопросам, затрагивающим различные области знаний; информировать респондентов относительно раз' личных и взаимосвязанных аспектов вопроса; достигнуть единства взглядов. Футурологическое прогнозирование. Наибо' лее известными вариантами футурологического прогнозирования в мировой экономике являются крупномасштабные имитационные модели, в ко' торых мир предстает как система, в свою оче' редь, состоящая из демографических, научно' технических, индустриальных, природных и других 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ взаимодействующих подсистем. Такие модели проецируют последствия текущих темпов роста в будущем и позволяют анализировать воздействие глобальной политики в области роста. Эконометрические прогнозные модели модели. Другой разновидностью крупномасштабных моделей, ис' пользуемых плановиками в корпорациях, являются эконометрические модели. В этих моделях нацио' нальная экономика описывается в виде нескольких сотен статистически оцененных уравнений. Уравне' ния основаны па экономической теории и эмпири' ческих фактах и используются для проверки воз' можной реакции экономики на меры экономической политики – снижение налогов или налоговую рефор' му, более жесткую кредитно'денежную политику или более высокие цены на энергоносители. Служба стратегического планирования организации может использовать указанные прогнозы по'разному: 1. Разработать совокупность взаимоувязанных прогнозов для различных продуктов и рынков. 2. Оценить влияние различных сценариев на фун' кционирование разных рынков. 3. Выявить секторы рынка, которые окажут су' щественное влияние на будущий рост. Работа с текстом «Всякая образовательная система существует не в вакууме, ее возможности во многом зависят от силы и зрелости общества, частью которого она является. К сожалению, социальная зрелость об' щества это одна из наименее предсказуемых ве' личин в социальном прогнозировании» [4] УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ При помощи метода развития навыков крити' ческого мышления «Двухчастный дневник», запи' шите свой комментарий о том, насколько социаль' но зрелым является общество, в котором мы жи' вем. Обоснуйте свою точку зрения подробно. Стадия рефлексии Используя прием РКМЧП «Выходная карта» (за' писав на карточке порядковый номер темы – 5), из' ложите свои соображения по следующим пунктам: 1. Мысль, показавшаяся вам самой важной при знакомстве с методом прогнозирования «Делфи». 2. Вопрос, который возник по мере чтения. Запол' ненную карточку положите в левый конверт тетради. Мы вернемся к этим записям на занятиях по теме 7. III. Ãëîáàëèçàöèÿ è òåíäåíöèè ðàçâèòèÿ îáðàçîâàíèÿ íà ñîâðåìåííîì ýòàïå Стадия вызова. Используем прием развития на' выков критического мышления «вызов по назва' нию». В рабочей тетради составьте синквейн к слову «глобализация». Подумайте о том, почему, описы' вая это слово при помощи различных частей речи, вы вложили в его значение именно этот смысл. Стадия осмысления. Для того чтобы расширить свои представления о глобализации как многоас' пектном явлении современности, познакомимся с точкой зрения известного специалиста в этой об' ласти М. Карноя [4]. Внимательно прочтите текст продвинутой лекции, применив уже известный вам метод развития навыков критического мышления INSERT. Во время чтения пользуйтесь следующими пометками на полях: «+» – согласен с точкой зре' ния автора, «'» – не согласен; «!» – информация 10 меня заинтересовала; «?» – информация непонят' на или противоречива. Продвинутая лекция. Исторические преобразо' вания изменяют жизнь людей как в развитых стра' нах, так и в большинстве развивающихся. Происхо' дит глобализация национальных экономик и нацио' нальных культур, которая означает: конкуренция повышается, инвестиции, производство и иннова' ции больше не ограничиваются пределами государ' ственных и временных границ. Глобальной можно назвать такую экономику, в которой стратегические, ключевые виды деятельности (инновационная, фи' нансовая, управленческая) осуществляются в мас' штабах всей планеты благодаря наличию техноло' гической инфраструктуры и усовершенствованных телекоммуникационных сетей. «Глобализованными» сегодня являются капиталы, технологии, менедж' мент, информация и основные рынки. Наряду с новыми информационными техноло' гиями и инновационными процессами, глобализа' ция приводит к революционным изменениям в организации труда, производстве товаров и услуг. Двумя основными китами, на которых строится глобализация, являются информация и инноваци' онная деятельность, которые, в свою очередь, имеют высокий уровень наукоемкости. Став интер' национальными, быстрорастущие информацион' ные отрасли производят товары и услуги в области знаний. Происходящие сегодня массовые переме' щения капиталов зависят от информации, комму' никаций и знаний на глобальных рынках. А по' скольку знания являются продуктом, который очень быстро передается, они легко поддаются глобализации. В свою очередь, если знания имеют важнейшее значение для глобализации, то и глоба' лизация должна оказывать глубокое влияние на распространение знаний. Последствия такого вли' яния могут иметь двоякий характер. Прежде всего, глобализация повышает спрос на образование, особенно на университетское, что увеличивает давление на всю систему, тре' буя более высокого качества обучения и часто приводя к нежелательным образовательным по' следствиям, особенно с точки зрения справед' ливости. Почему глобализация повышает спрос на образование и его качество? Главная причина – экономическая: возрастающее денежное воз' награждение обладателям высшего образования в глобальной, наукоемкой экономике делают уни' верситетскую подготовку более насущной необ' ходимостью для получения хорошей работы. Следует отметить, что это радикально изменяет функцию средней школы. Рост индивидуализации труда и возрастающее значение образования в определении социальной роли людей все в большей степени делает учреж' дения, создающие и передающие знания (школы и вузы), новыми центрами сообщества. Современ' ные семьи организуют свою деятельность вокруг них на основе необходимости получать знания как для своих детей, так и для себя. Кроме того, появляются учащиеся с более высо' ким социально'экономическим статусом, то есть те, которые получают доступ к «лучшим» школам в своем регионе, в которых, возможно, на обучение НАРОДНАЯ АСВЕТА 8`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ одного ученика выделяется (или изыскивается из раз' личных источников) больше средств. С повышением отдачи высшего образования обостряется конкурен' ция за право получить такое образование. Более об' разованные родители с высоким (или выше среднего) уровнем доходов и мотивацией склонны увеличивать бюджет начального и среднего образования своих де' тей, чтобы гарантировать им поступление в вуз, такие родители будут при любой возможности искать «из' бранные» школы, в которых учатся дети из семей с более высоким социальным статусом. Глобализация оказывает значительное влияние на формирование знаний, поскольку переоценива' ет различные их знаний, особенно относящиеся к более высокому уровню образования, усиливая давление на систему высшего образования, тре' буя ее расширения, обостряя конкуренцию на бо' лее низких уровнях образования. В то же время учебные заведения, являющиеся основными площадками передачи знаний, стано' вятся новыми ареалами, в которых формируется сообщество, и, как и ранее, продолжают выступать центрами культурного лидерства. Однако школы и университеты подвергаются новому давлению, по' скольку глобальная рыночная культура является в высшей степени исключающей и разрушительной по отношению к местной культуре и, более того, еще сильнее подчеркивает индивидуальность, конкурен' цию и неравные результаты. Эти факторы не очень соответствуют задаче построения демократических Знаю, что это такое Могу это описать Могу это объяснить институтов в странах, в которых на протяжении дли' тельного времени акцент делался на справедли' вость в образовании, уровень доходов и занятость. Очевидно, что на протяжении следующего поколе' ния расширяющиеся системы образования станут сферой, которая будет подвергаться новым проти' воречивым видам давления. Работа с текстом УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Приготовьте в рабочей тетради таблицу из 4 колонок: «+» «–» «!» «?» 2. Разнесите по колонкам выделенную в тексте продвинутой лекции информацию, кратко записав ее главные тезисы. 3. Проанализируйте составленную таблицу. Чего в ней больше? Как вы оцените свое понимание про' блемы глобализации в образовании? Стадия рефлексии Запишите 3–4 вопроса, на которые вы не полу' чили ответа. Продумайте список источников и пу' тей поиска информации об обозначенных в них проблемах. ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные суждения темы: «видение», «про' гнозирование», «глобализация». Используя шкалу самоконтроля «Континуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из них. Могу находить и давать примеры этому _______________ Могу это применить Могу учить этому других _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Ответьте на открытый вопрос: Закрепите методы РКМЧП: Примените изученное: Проверьте себя: В чем будут состоять основные трудности при составлении прогнозов в сфере образования? Может ли руководитель и его стратегическая команда преодолеть многочисленные проблемы, возникающие при построении модели будущего своей организации? Прочитайте статью Председателя Постоянной комиссии по образованию, культуре, науке и научно-техническому прогрессу Палаты представителей Национального собрания Республики Беларусь В.М. Здановича «Формирование компетенций гражданственности в школе». Используя метод развития критического мышления «Двухчастный дневник», запишите свои личные комментарии к разделу «От узкого знания предмета – к гуманистическим ценностям и целостному взгляду на мир». Что вам импонирует во взгляде автора на проблему формирования компетенций гражданственности у школьников при изучении естественнонаучных дисциплин? Представьте себя в качестве эксперта. Составьте собственный прогноз (сценарий) развития своего учреждения или региона в ближайшие годы. Представьте, что его нужно обсудить в экспертной группе. Будут ли те, кто не разделяет ваш прогноз? Подумайте, как аргументировать свою точку зрения, чтобы ее приняли другие. Попробуйте рассказать своим коллегам о том, как может работать экспертная группа в вашем учреждении по методу Делфи. ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Володько В.Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие для студентов эконом. специальностей. Мн.: Адукацыя і выха' ванне, 2006. ., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982. 2. Кинг У У., 3. Эффективный школьный менеджмент: пособие для директоров школ/ Под.ред. О. И. Тавгеня, Н. И. Запрудского, Н. Н.Кошель. Мн.: Тонпик, 2006. doso, F 4. Carnoy Carnoy,, M., Castells, M, Cohen, S., and Car Cardoso, F.. The New Global Economy in the Information Age. Pennsylvania State University Press, 1993. (Продолжение следует) НАРОДНАЯ АСВЕТА 8`2006 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Продолжение. Начало в № 1–3, 5–6, 8) ÒÅÌÀ 6. Ñòðàòåãèÿ êàê ôàêòîð ýôôåêòèâíîñòè ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Многомерность целей в образовательной сис? теме и их роль в выработке стратегических решений. II. Стратегический выбор и его элементы. Мето? ды разработки эффективной стратегии. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: подшивки журнала «Народная асвета» за 2005 и 2006 гг.; рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за? писей и пометок; маркер или простой карандаш, ластик. I. Ìíîãîìåðíîñòü öåëåé â îáðàçîâàòåëüíîé ñèñòåìå è èõ ðîëü â âûðàáîòêå ñòðàòåãè÷åñêèõ ðåøåíèé Стадия вызова Применив стратегию развития критического мышления «Синквейн» (см. «Народная асвета», №5 за 2006 г.), раскройте понятие «цель» так, чтобы оно соответствовало приведенному определению. Для этого воспользуйтесь следующей схемой син? квейна: ЦЕЛЬ (ключевое слово) ___?___ ___?___ ( прилагательные) ___?___ ___?___ ___?___ (глаголы) Прогнозируемый резуль тат результат какой?либо деятельности (словосочетание) _____?______ (слово?синоним) Продвинутая лекция. Целеполагание – это про? цесс постановки целей в деятельности и определе? ние путей их достижения. Под целями чаще всего понимается: 1) прогнозируемый результат деятель? ности; 2) предметная проекция будущего; 3) психи? ческое явление – субъективный образ желаемого [3]. Цели – это важнейший методологический ас? пект теории приоритетов; они определяются при выявлении противоречий между возрастанием по? требностей и возможностями для их удовлетворе? ния, это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния объекта, прогнозирова? ние результатов. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планиро? НАРОДНАЯ АСВЕТА 9`2006 вания. Они устанавливают, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый ре? зультат. В стратегическом управлении выделяют четыре главных вида целей: миссию, стратегические, так? тические и оперативные цели. Рассмотрим неко? торые из них. Стратегические цели – это цели, поставленные перед организацией менеджерами высшего уров? ня. Они указывают на специфические результаты деятельности, которые организация планирует до? стичь, а также определяют конкурентную позицию, которую стремится занять организация на рынке услуг и рынке труда. Стратегические цели касают? ся общих вопросов и относятся к целям развития. Тактические цели определяют желаемые ре? зультаты, конкурентные преимущества с учетом уровня развития достигнутого на текущий момент и действия, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей. Оперативные цели носят кратковременный ха? рактер и направлены на достижение тактических целей с учетом долговременных. Чтобы избежать дезориентации и неправильно? го толкования целей, руководители должны уметь разрабатывать точные планы и конкретные указа? ния по их обеспечению. Это поможет в дальней? шем успешно наладить процесс реализации стра? тегического плана. Цели должны выполнять следующие задачи стратегического планирования: обеспечивать объединение усилий людей, кото? рые работают в организации; способствовать формулированию следующих целей; служить условием мотивации для сотрудников организации; обеспечивать эффективность механизма оце? нивания и контроля. Основные требования к целям основываются на таких критериях, как конкретность и взвешенность, реальность и достижимость, однозначность для восприятия, научное обоснование, ориентирован? ность на достижение результата, гибкость, прием? лемость для всех членов коллектива и отражение 7 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ ими содержания и направления деятельности. Особое значение в стратегическом планировании имеет дифференцированный подход к постановке целей. Основная ошибка, которую допускают учрежде? ния при выборе генеральной цели,– это отношение к ней как к очевидной и предопределенной. Первое правило выбора генеральной цели – разработка и обсуждение альтернатив среди сотрудников. Важ? нейший вопрос здесь: «Как это сделать?» Просто? го ответа на него не существует, но один вывод представляется вполне ясным: учреждения, в ко? торых не обсуждаются генеральные цели и задачи, неизбежно теряют всякую возможность достичь со? гласия среди своих сотрудников относительно об? щей цели. Установление генеральной цели позво? ляет, прежде всего, обеспечить единство всех це? лей организации, их упрощение и перевод в конкретные задачи, которые, в свою очередь, да? дут возможность оценивать и контролировать пока? затели результатов, сроки, издержки и эффектив? ность функционирования. Таким образом, без яс? ного обозначения целей и стратегий невозможны оценка деятельности учреждения и контроль. Как подчеркивается в ряде работ, «бич» многомернос? ти целей, который присущ почти всем современ? ным организациям, делает необходимым четкое формулирование всего целевого блока. Если данное правило выполняется с помощью каких?либо формальных процедур (например, со? брания коллектива), это, во?первых, помогает ком? пенсировать последствия изменений в составе со? трудников, во?вторых, позволяет администрации сознательно учитывать альтернативы и поэтому осознанно корректировать генеральную цель. В то же время это не означает, что единодушие и всеоб? щее согласие при этом будут гарантированы. Та? кой результат, скорее всего, невозможен, однако альтернативы надо установить, оценить и обсудить в рамках организации. Сотрудники учреждения должны услышать, что представляет собой их организация. С выбранной целью могут согласить? ся не все. Тем не менее одним из главных досто? инств открытого установления целей является воз? можность сплотить коллектив. Работа с текстом Обратитесь к материалам рубрики «Энцыклапе? дыя «Школы Беларусі» журнала «Народная асвета» за 2005, 2006 гг. Определите, какие виды целей ставят перед собой учреждения образования, представившие в ней свой опыт. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ Познакомимся с методом «Шесть шляп» шляп», раз? работанным Эдвардом де Боно, европейским спе? циалистом по проблемам мышления. Он стремит? ся доказать, что мышление – это навык, которому можно научиться и который можно практиковать и совершенствовать. Основная цель этого метода – активизация мыслительного процесса. Разноцвет? ные шляпы символизируют определенный вид мыслительной деятельности и наглядно показыва? ют, что думать можно независимо от интеллекта, информированности или умения спорить. У каждой шляпы – своя собственная характеристика мысли? тельного процесса. Поочередно «одевая» нужную 8 шляпу, проанализируйте целевой блок деятельнос? ти какого?либо учреждения, представленного в рубрике. Красная шляпа. Эмоции. Интуиция, чувства и до? гадки. Чувства не надо объяснять или оправдывать. Желтая шляпа. Позитивная оценка. Почему это стоит сделать? Как это нам поможет? Почему это может быть сделано? Черная шляпа. Негативная оценка. Подозри? тельность. Осуждение. Это нужно? Разве это сра? ботает? В чем «слабое звено» этого? Зеленая шляпа. Изобретательность, творче? ство. Различные идеи, новые идеи. Предложения и проекты. Как можно работать с тем, что имеется? Каковы другие варианты решения проблемы? Белая шляпа. Сведения. Вопросы. Какие све? дения у нас есть? Каких нет? Какую информацию надо узнать дополнительно? Синяя шляпа. Организация мыслительного про? цесса. Размышление о сути проблемы. Что мы уже успели сделать? Что нам предстоит сделать? Как это лучше сделать? Стадия рефлексии Запишите в рабочую тетрадь три идеи, которые вы заимствуете из опыта работы учреждений, с ко? торыми познакомились в рубрике «Энцыклапедыя «Школы Беларусі». II. Ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð è åãî ýëåìåíòû. Ìåòîäû ðàçðàáîòêè ýôôåêòèâíîé ñòðàòåãèè Стадия вызова Что означает выражение «Принятие важного решения в образовательном учреждении подобно бросанию камня в середину пруда» с управленчес? кой точки зрения? Стадия осмысления Продвинутая лекция. Любое решение – это вы? бор альтернативы. В управленческой деятельности принятие решений является систематизированным процессом, а ответственность за принятие важных решений – тяжелым моральным бременем для ру? ководителя, что особенно ярко проявляется на выс? ших уровнях управления. Организационное решение – это «выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные за? нимаемой им должностью» [2, с.202]. Однако са? мым сложным для руководителя и его организации является стратегический выбор, требующий форму? лирования альтернатив. Элементы стратегического выбора нужно рассматривать в иерархическом по? рядке, начиная с наиболее высокого уровня – генераль? ной и промежуточных целей. Их трудно анализировать по отдельности, так как у них существует тесная взаимоза? висимость. Рассмотрим про? стейшую модель связей меж? ду элементами стратегичес? кого выбора. На вершине иерархии находится миссия (гене? ральная цель). В основе миссии лежат промежуточ? ные цели в тех областях, которые организация счи? тает важными. Например, для крупной финансовой компании это может быть прибыль на вложенный НАРОДНАЯ АСВЕТА 9`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ капитал, дивиденды и репутация фирмы. В нижнем основании треугольника находятся стратегии, зада? чи и программы. Стратегии фирмы (левая часть ос? нования) могут быть сформулированы в виде ста? дий. На первой – компания стремится добиться своих целей с помощью имеющихся продуктов и рынков, пытаясь сохранить существующую репута? цию. Затем она уделяет внимание новым рынкам, например, заграничным, для существующих продук? тов, пытаясь внушить более выгодное представле? ние о себе. Наконец, она сосредоточит внимание на новых продуктах для существующих рынков, пыта? ясь улучшить свою репутацию. Это – пример поэтап? ной стратегии, при которой внимание концентриру? ется вначале на одном, затем на другом элементе. Задачи перечислены в середине нижней части треу? гольника. Каждая задача состоит из конкретных по? казателей и имеет временные рамки, соотнесенные с поэтапной стратегией и различными программа? ми, которые указаны в правом углу основания треу? гольника. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается об? щая задача. Например, с программой снижения из? держек производства какого?либо товара могут быть связаны следующие проекты: контроля качества; разработки системы управления производством; улучшения отношений между работниками. При этом все указанные проекты связаны с од? ной задачей – снизить издержки производства. Центральный момент в стратегическом плани? ровании – это выбор стратегии. Некоторые учреж? дения предпочитают придерживаться одного на? правления деятельности многие десятилетия, су? щественно изменяя его не чаще, чем раз в десять лет. Программы и задачи легче перестроить при изменении внешнего окружения или отсутствии же? лаемых результатов. Стратегии же определяют главное направление деятельности организации и поэтому используются дольше, а изменяются реже. Таким образом, выбор стратегии является «краеугольным камнем» в иерархии элементов стратегического выбора по своей важности, много? вариантности и продолжительности определяемых им последствий. Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов: разработки, доводки и оценки. Они представляют разные уровни анализа, и на каждой из них используются различные сред? ства. Так, на стадии разработки создается страте? гия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации во всем их разнообразии и сложности. Оценка яв? ляется кульминационным моментом отбора стра? тегий: предлагаемые альтернативы тщательно анализируются и сравниваются по степени пригод? ности для достижения целей организации. Достижение согласия относительно целей дея? тельности учреждения или организации не доказы? вает правильности их выбора. Принятие решений представляет собой динамичный процесс, и на каждом его этапе могут иметь место «петли» об? ратной связи. Они могут быть обусловлены факто? ром времени, общественными, социальными и НАРОДНАЯ АСВЕТА 9`2006 другими проблемами, расхождением руководите? лей и подчиненных во мнениях и т.д. Этап выбора, на котором принимается решение, является одним из самых сложных. Существует три способа выбо? ра решения: на основании суждения человека, сформиро? ванного, скорее, из опыта и личной интуиции, чем логического анализа; на основании систематического, логического анализа имеющихся альтернатив; путем «торга», когда решение принимает груп? па лиц, что неизбежно связано со всевозмож? ными маневрами (пример – тендеры). После того как решение формально принято, происходит его авторизация, т.е. оно приобретает законную силу. При разработке стратегии, прежде всего, сле? дует определить приоритеты в работе учрежде? ния, которые будут помогать при принятии по? вседневных решений, способствующих продвиже? нию к цели и, следовательно, к выполнению миссии. В конечном итоге, использование таких приоритетных направлений сделает организацию не похожей на все остальные, работающие в этой области. Самые простые действия по разработке стра? тегии обычно включают 3 шага. 1. Определение основного фокуса стратегии (бу? дет ли она направлена на организационное, про? граммное или функциональное развитие учреждения). 2. Установление стратегических целей и задач. 3. Создание этапов выполнимых действий. Существуют также наборы нормативных положе? ний общего типа, содержащие элементы традицион? ной теории управления. Так, например, Р. Катц [4] при разработке стратегии (особенно при ее про? верке и доработке) рекомендует использовать сле? дующие универсальные положения: всегда исходить из сильных сторон учреждения; концентрировать финансовые, технические и че? ловеческие ресурсы в той области, где имеются значительные преимущества перед конкурентами; сделать сферу деятельности подразделений, имеющих дело с ресурсами (например, интел? лектуальными), как можно более узкой; перевести области, которые вызывают значитель? ные затраты при острой необходимости их осуще? ствления, в разряд социальных программ и искать дополнительные источники их финансирования. Давайте проанализируем некоторые другие аспекты разработки стратегий [1]. Один из важ? нейших аспектов любой стратегии – временной. В каждой стратегии подразумевается последова? тельность элементов. Например, если мы исполь? зуем принцип «только те идеи, время которых на? ступило», фактор времени должен стать необхо? димым элементом стратегии. Общеизвестно, что жизнеспособные продукты появляются позже, чем технологические разработки, на которых основы? вается их дальнейшее производство, а их вопло? щение зависит от ряда социальных и культурных факторов. Примером этого в системе образова? ния может служить линейная стратегия внедрения изменений: «эксперимент» – «инновация» – «мас? совая практика». Так, образовательные модели 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ «Первый шаг» (дошкольное образование), «Шаг за шагом» (начальное образование) и «Шаг в буду? щее» (средняя школа), возникшие в середине 90?х годов, не являлись предметом особой заботы до тех пор, пока их реализация и внедрение в массо? вую практику не побудили общественный интерес со стороны родителей и государственный интерес со стороны инспекторов по качеству. Появилась затребованная временем необходимость монито? ринга образовательного процесса, построенного на их основе. Но когда данным моделям стали уде? лять большое внимание, основной методический инструментарий в виде специальных стандартов деятельности педагога еще не получил широкого распространения, так как его разработка требова? ла специального научно?методического этапа, а реализация – переподготовки соответствующих кадров. Таким образом, время внедрения «шаговс? ких» педагогических стандартов оказалось в зави? симости от социальных и культурных факторов, несмотря на то, что с технологической точки зре? ния их освоение стало возможным намного рань? ше. Однако, если бы инструментарий педагога, работающего на основе указанных образователь? ных моделей, был выпущен на образовательный рынок в тот период, его, вероятно, сочли бы преж? девременным, ошибочным, подвергли критике, от? вергнув, возможно, навсегда. В процессе доработки стратегии следует учи? тывать еще одну временную характеристику – жиз? ненный цикл. Понятие жизненного цикла примени? мо к любому продукту и любой системе (в том чис? ле образовательной) и означает признание динамизма (утверждение – рост – зрелость – спад), отражающегося в динамике получаемых результа? тов, составе ресурсов, затрачиваемых на разра? ботку и внедрение продукта или программы. На? пример, в жизненный цикл разработки системы обычно включают следующие пять фаз: разработку концепции (общий анализ идеи с точки зрения затрат, ресурсов, выгоды, соци? ально значимых результатов и т.д.); конкретизацию (оценка потребностей, разра? ботка графиков, детальных планов экспертами и соответствующими специалистами); установку или приобретение системы (проверка ги? потез и планов, апробация программного продукта, оборудования, технологического цикла и т.д.); использование потребителем (основная и са? мая длительная фаза стратегии); отказ от системы (объективный анализ жизнен? ного цикла, подготовка к выводу системы из ис? пользования). Базисная стратегия как основа деятельности. Схематическое представление о концепции базис? ной стратегии дает таблица 1. С ее помощью мож? но разрабатывать общую стратегию, которая на? полняется затем конкретным содержанием. Хотя данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность, ее легко приспособить для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании или рынками ее сбыта. Давайте рассмотрим применение схемы в систе? ме образования на примере реализации образова? тельных услуг. 10 Таблица 1 Сетка развития услуг на рынке Продукты Существующие Новые Рынки Существующие А С Новые В D Каждый элемент таблицы определяет какой? либо элемент стратегии. Например, элемент А оз? начает направленность стратегии на продвижение существующих продуктов на существующие рынки, т. е. стратегию «улучшай то, что уже делаешь». Уч? реждение, которое уже открыло воскресную школу для детей 5–6 лет по обучению чтению, может включить в эту же услугу несложный тест на инди? видуальный стиль обучаемости ребенка. Его может осуществлять сам педагог. Во многих организаци? ях, применяющих подобную стратегию, ее называ? ют методом экономии издержек. Элемент В означает, что стратегия будет со? средоточена на создании новых рынков для уже используемых продуктов и будет ориентирована на расширение границ существующего рынка. Напри? мер, воскресная школа начнет предлагать свои ус? луги детям не только своего микрорайона, но и го? рода в целом. Элемент С означает, что стратегия учреждения сконцентрирована на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков, скажем, в существую? щий пакет услуг по обучению чтению будет включен тренинг по развитию коммуникативной сферы ре? бенка (умения задавать вопросы, умения слушать и слышать и др.). При этом направления двух пос? ледних стратегий являются различными: страте? гия В акцентируется на создании нового рынка, С – ориентирована на исследования и разработку но? вого продукта. Элемент D означает, что стратегия ориентиро? вана на диверсификацию и ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов, и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна. В качестве примера можно привести стратегию ОО «Белорусская лига родите? лей и педагогов «Крок за крокам», используемую при переходе к среднему звену общеобразователь? ной школы. Генеральной целью этой стратегии яви? лась разработка и внедрение технологии личност? но?деятельностного обучения старших школьников на основе развития навыков критического мышле? ния «Шаг в будущее». Новыми продуктами, разра? ботанными в результате осуществления стратегии, стали тренинги и методическое обеспечение по 40 тематическим линиям в рамках методологии RWCT («Развитие критического мышления через чтение и письмо»), а их потребителями на образовательном рынке являются новые участники проекта – педа? гоги средних школ. Нет необходимости останавливаться только на одной из вышеуказанных стратегий. Общая страте? гия может быть комбинацией всех и учитывать отно? сительную значимость и последствия каждой из них. Самый важный шаг для реконструирования существующей стратегии – выявление законо? мерностей [3]. Циклы шагов по конструированию НАРОДНАЯ АСВЕТА 9`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ и реконструировани. идут в противоположных на? правлениях и проходят определенные этапы формирования (см. табл. 2). Таблица 2 Основные шаги по разработке стратегий Конструирование стратегии Анализ социума Анализ типа стратегии Изучение стратегических альтернатив Формулирование стратегии Реализация стратегии Реконструирование стратегии Анализ событий и решений Анализ закономерностей Определение использованной стратегии Обозначение, использование реконструированной стратегии Использование стратегии для анализа социума Последний этап реконструирования может при? вести к выявлению несоответствия между использо? вавшейся стратегией и запросами социума, кото? рое, в свою очередь, может послужить импульсом для конструирования абсолютно новой стратегии. При наличии определенного сочетания возможнос? тей и препятствий, сильных и слабых сторон, уч? реждение может задать себе вопрос: «Какие дей? ствия необходимо предпринять для выработки эф? фективной стратегии?» Мы рассмотрим механизмы планирования действий по выработке, реализации и оценке стратегии в следующей теме нашего курса на примере учреждений инновационного типа. Работа с текстом «В этом образовательном учреждении страте? гическая направленность деятельности не обсуж? далась, как минимум, в течение десяти лет. Мно? гие из педагогов работали здесь все это время, однако большинство ныне работающих – это начи? Знаю, что это такое Могу это описать Могу это объяснить нающие или перешедшие из других школ учителя, поэтому появление ряда новых программ и изме? нения в старых программах, неуловимые измене? ния в методах и акцентах, вносимые теми или ины? ми коллегами и администрацией, накапливаясь, трансформировали основное направление школы. Когда это стало очевидным, было запланировано проведение ряда дискуссий с намерением убе? диться в том, что главная цель их учреждения явля? ется результатом сознательного выбора и что ре? зультат этого выбора известен всем заинтересо? ванным педагогам школы.» УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ Ответьте на следующие вопросы: 1. Кто должен инициировать проведение такого собрания? Кто должен его готовить и проводить? 2. Какие вопросы должны обсуждаться в первую очередь? Почему? 3. Как, на ваш взгляд, пройдет собрание? Какая резолюция будет принята на нем? 4. Как вовлечь в обсуждение всех присутствую? щих? Чего нужно опасаться организаторам? Составьте список возможных проблем, которые могут возникнуть в ходе проведения собрания. Продумайте пути их преодоления. Стадия рефлексии Представьте себя ведущим собрания в этом уч? реждении. С какими словами вы бы обратились к участникам в приветственном слове? Письменно изложите основные тезисы вашего обращения. ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные понятия темы «стратегический выбор», «многомерность целей», «стратегия». Ис? пользуя шкалу самоконтроля «Континуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каж? дого из них. Могу находить и давать примеры этому _______________ Могу это применить Могу учить этому других _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Ответьте на открытый вопрос: Закрепите методы РКМЧП: Примените изученное: Проверьте себя: С какими трудностями могут столкнуться разработчики стратегии? Какую стратегию развития образования можно определить как долговременную? Приведите примеры долговременных стратегий в отечественной системе образования Используйте метод «Шесть шляп» для принятия решения по любому важному вопросу, связанному с вашей работой или другой деятельностью. Попробуйте обдумать возможное решение с позиции каждой «шляпы». Какая из них показалась вам самой «удобной»? Подумайте над проблемой: «Как добиться, чтобы качество учебных и воспитательных программ оставалось одним из главных приоритетов современного учреждения образования?» Разработайте стратегию деятельности в этом направлении Дайте характеристику основных элементов стратегического выбора. Определите, в чем состоит главное различие оперативных, тактических и стратегических целей в образовании ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Кинг Кинг,, У У.. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Климанд. – М., 1982. 2. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2000. 3. Эффективный школьный менеджмент менеджмент: пособие для директоров школ/ под. ред. О. И. Тавгеня, Н. И. Запрудского, Н. Н. Кошель. – Минск.: Тонпик, 2006. 4. Katsz, R. Cases and concepts in Corporate Stretagy / R. Katsz. – New Jersy, 1970. (Продолжение следует) НАРОДНАЯ АСВЕТА 9`2006 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Продолжение. Начало в № 1–3, 5, 6, 8, 9) ÒÅÌÀ 7. Ïëàíèðîâàíèå äåéñòâèé ïî âûðàáîòêå è ðåàëèçàöèè ñòðàòåãèè â ó÷ðåæäåíèè èííîâàöèîííîãî òèïà Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Учреждение образования как профессиональ* ное сообщество. II. Ориентиры стратегического развития учрежде* ния инновационного типа. III. Этапы действий по реализации стратегического плана в учреждении образования. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: журналы «Народная асвета» за 2004–2006 гг.; рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за* писей и пометок; маркер или простой карандаш, ластик. I. Ó÷ðåæäåíèå îáðàçîâàíèÿ êàê ïðîôåññèîíàëüíîå ñîîáùåñòâî Стадия вызова Продвинутая лекция. В прошлом образование было направлено на сохранение существующего порядка вещей, то есть на обеспечение надежного функционирования системы. Но по мере того, как происходят социокультурные изменения в окружа* ющем нас мире, для каждого образовательного уч* реждения становится важным осуществлять изме* нения внутри себя, вводя те или иные инновации. Основными характеристиками профессиональ* ного сообщества любого учреждения (и в первую очередь – инновационного) являются: совместная миссия, ценности и видение перс* пектив; коллективные запросы в отношении стратеги* ческого развития учреждения; сотрудничающие «команды», включающие про* фессионалов разного профиля; ориентация на действие, экспериментирова* ние, моделирование; непрерывное совершенствование существую* щих достижений; ориентация на эффективность и результаты. Общими чертами, которые в комплексе пред* ставляют собой основные ориентиры перспектив* НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 ного развития инновационного учреждения как про* фессионального сообщества и обуславливают вы* сокое качество образования, являются: наличие собственной и уникальной концепции развития учреждения, а также стиля педагоги* ческой деятельности, присущего данному кол* лективу; стремление к соблюдению высокого уровня го* сударственных стандартов образования; возможность предлагать дополнительные обра* зовательные услуги, имеющие повышенный спрос среди родителей и педагогической обще* ственности; четкое определение в Уставе учебного заведе* ния прав и обязанностей всех заинтересован* ных сторон (педагогов, родителей, учащихся или воспитанников) и их соблюдение в образо* вательной практике; сильный в профессиональном отношении педа* гогический коллектив; использование в процессе обучения последних достижений отечественной и зарубежной прак* тики образования, собственных авторских раз* работок; единство взглядов педагогического коллектива и родителей на цели и задачи образования, обу* чения и воспитания; атмосфера сотрудничества и понимания между педагогами и родителями, педагогами и учащи* мися; ориентация учреждения на социальный кон* текст развития общества и сообщества; постоянная финансовая поддержка деятельно* сти учреждения со стороны государства, орга* низаций, частных лиц и родителей. О готовности учреждения инновационного типа как профессионального сообщества к осуществле* нию реализации долгосрочной стратегии могут свидетельствовать следующие показатели: руководители учреждения и педагогический коллектив взяли на себя обязательства по реа* лизации инициатив или новых проектов; администрация, сотрудники учреждения пред* ставляют, как осуществляется процесс иннова* ционной деятельности в сфере образования; 7 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ учреждение отличается стабильностью, а его руководство – опытностью; есть необходимое время, энергия и ресурсы, чтобы оформить и реализовать проект; учреждение находится в оптимальной ситуации для развития инновационной деятельности; администрация и коллектив учреждения спо* собны решать острые проблемы, возникающие в процессе внедрения инноваций; руководство учреждения проявляет решитель* ность и целеустремленность; обстоятельства, при которых в учреждении бу* дет развернута инновационная деятельность либо реализация стратегического плана, явля* ются благоприятными для его функционирова* ния. Работа с текстом УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Самостоятельно заполните предложенный ниже тест. Определите зоны риска (показатели индика* торов не превышают 2 баллов). Разработайте не* большой план действий по улучшению ситуации. 2. Предложите заполнить данный тест другим кол* легам. Сравните результаты. Насколько расхо* дятся зоны риска, определенные вами, в срав* нении с мнением других людей? Как вы думае* те, почему? 3. Предложите коллегам ознакомиться с вашим планом. Внимательно выслушайте их коммен* тарии и предложения, доработайте план и вне* сите его в рабочую тетрадь. Тест для самоконтроля Насколько эффективно наше учреждение? Индикаторы эффективности 1. Обучающее руководство (руководитель профессионал, участвующий взгляд) 2. Общее видение и четкие цели (единство целей, последовательность их реализации) 3. Общие ценности и убеждения, разделяемые и администрацией, и педагогами 4. Среда обучения (хорошая атмосфера, приятная, располагающая к работе обстановка) 5. Внимание процессу обучению и программам развития и воспитания (выдерживается максимальное время обучения, подчеркиваются академические и социальные достижения в учебе) 6. Высокий уровень ожиданий (многое ожидается от всех, надежды высказываются, стимулируется интеллектуальная активность) 7. Положительное поведение воспитанников и учеников (осознанная и справедливая дисциплина, наличие обратной связи с педагогами) 8. Систематический контроль успехов (контроль за успеваемостью и развитием учеников, оценка работы учреждения и др.) 9. Вовлечение в процесс образования и формирование ответственности (высокая самооценка воспитанников и учеников, контроль их развития со стороны педагогов) 10. Климат учреждения (благоприятная психологическая и социальная среда обучения и воспитания) 11. Коллегиальность педагогического коллектива и их устремление к дальнейшему профессиональному росту 12. Вовлечение и поддержка сообщества Стадия рефлексии Составьте в рабочей тетради пятиминутное эссе на тему: «Легко ли быть эффективной школой (дош* кольным учреждением, вузом и т. д.) в ХХІ веке?» II. Îðèåíòèðû ñòðàòåãè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ó÷ðåæäåíèÿ èííîâàöèîííîãî òèïà Стадия вызова Опишите ключевые вопросы или проблемы, с которыми ваше учреждение столкнулось (или мо* жет столкнуться) в процессе осуществления инно* вационной деятельности. Как их можно преодо* леть? Перечислите в рабочей тетради возможные пути преодоления обозначенных вами проблем. Стадия осмысления Продвинутая лекция. Особое место в развитии и осуществлении стра* тегического планирования в образовании занимают 8 Никогда 1 Редко 2 Иногда 3 Часто 4 Всегда 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 учреждения инновационного типа. В последние годы исследователи в сфере инноватики [2, 3, 7] в каче* стве наиболее часто встречающихся причин инте* реса к осуществлению инновационной деятельнос* ти отмечают необходимость реагирования учрежде* ний на перемены в системе образования в условиях, которые являются схожими для многих из них; воз* можность использования эффективного набора стратегий для совершенствования основной дея* тельности; наличие свободы в реализации инициа* тив как потенциальная возможность достижения значимых перемен внутри самого учреждения; пре* доставление дополнительного финансирования. Сделаем небольшой терминологический экс* курс. Инновация есть не только процесс, но и ко* нечный результат творческого труда, получающий реализацию в виде новой или усовершенствованной НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ продукции, нового или усовершенствованного тех* нологического процесса [4]. В социологии управ* ления инновации, или нововведения, обозначают как процесс качественного изменения чего*либо, осуществляемый сознательно, а результат этого изменения – новшество [9]. Несмотря на то, что в научный оборот (в том числе в сфере образования) понятие «инновация» пришло из экономики, в на* стоящее время оно носит междисциплинарный ха* рактер. В. И. Слободчиков [7] отмечает, что инно* вационная деятельность – это деятельность, на* правленная на решение комплексной проблемы, порождаемой столкновением сложившихся норм практики либо несоответствием традиционных норм новым социальным ожиданиям. Сущность инновации составляет инновационная деятель* ность, а содержание – процесс создания, распрос* транения и использования нового практического средства (новшества) для удовлетворения челове* ческих потребностей, меняющихся под воздей* ствием развития общества. Инновационная дея* тельность индивида отличается от стереотипной тем, что она осуществляется при наличии противо* речий, когда традиционные варианты действий оказываются неэффективными, а простое их усо* вершенствование не дает желаемого результата. В пособии по эффективному школьному менеджмен* ту, которое было разработано в рамках белорус* ско*голландского проекта по созданию профайла профессиональной деятельности директора шко* лы [2], среди основных целей инновационной дея* тельности выделены: улучшение качества жизни отдельных индивиду* умов; улучшение функционирования и результативно* сти деятельности организации. Применительно к системе образования данные цели означают повышение качества образования выпускников школы, которое возможно осуще* ствить лишь посредством умелого управления по* зитивными переменами в школе. Инновационная деятельность в образовании понимается как дея* тельность совершенствования и обновления тео* рии и практики путем разработки, эксперимен* тальной проверки, обобщения и распространения образовательных инноваций, которые могут быть представлены в таких различных формах, как от* крытие, изобретение, патент, техническая доку* ментация, технология, методика. Внешне матери* алы инновационной деятельности могут быть оформлены в текстах, в виде веб*сайта, видео* фильма, портфолио, статьи, методических реко* мендаций и т. п. Как указывают разработчики посо* бия, школьные инновации в силу открытости обра* зовательной системы имеют также ряд педагогических, психологических, социальных и экономических аспектов. Процесс перехода деятельности учреждения из существующего состояния в новое представляет собой (в соответствии с «жизненным циклом обра* зовательной инновации») поэтапное прохождение следующих организационных действий [2]: 1) рождение (генерирование) инновационной идеи; 2) разработка инновации в форме инновацион* ного проекта; НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 3) экспертиза проекта; 4) получение разрешения от вышестоящего органа на внедрение инновации; 5) перевод существующей системы в новое со* стояние; 6) экспертиза и оценка результатов внедрения инновации. Реализация управленческих и педагогических но* вовведений – переход образовательной системы из одного состояния в другое – осуществляется по* средством процедуры проектирования, которая по* нимается как построение развивающей образова* тельной практики, образовательных программ и тех* нологий, а также способов и средств деятельности. В образовании можно выделить следующие об* щие стратегии осуществления инновационной де* ятельности: экспериментальная апробация новых инициа* тив (лучшей практики) в целях их последующего включения в государственную политику в облас* ти образования (содержание и методы препо* давания, систему повышения квалификации); организационные, программные или функцио* нальные изменения изнутри, включающие со* здание внутреннего потенциала учреждений об* разования и их последующее использование на локальном уровне; инновационная проектная, исследовательская и другая деятельность, основанная на углубленной разработке альтернативных направлений разви* тия учреждения в текущий момент времени; внедрение позитивных результатов или чужого опыта экспериментальной деятельности в рам* ки уже действующих в учреждении подходов к осуществлению воспитательно*образователь* ного процесса. Важно определить последовательность этапов инновационного развития образовательного учреж* дения (осуществления перехода из существующе* го состояния в новое). 1 этап «Концептуализация инновационного развития» включает в себя: определение общего образовательного смысла проекта, целей его реализации, описания образа желаемого будущего и существующего положе* ния дел; определение основных направлений действий и способов их координации, общих способов дос* тижения стратегических целей проекта; прогнозирование образовательных и социокуль* турных последствий реализации проекта. 2 этап «Программирование последовательных действий» содержит указание времени их осуще* ствления. В программе указываются задачи по разрешению проблем и способы их решения, а также существующие и необходимые ресурсы. 3 этап «Планирование действий» обозначает конкретные действия, исполнителей, промежуточ* ные результаты работы. 4 этап «Практическая реализация проекта» предполагает целенаправленное формирование различного рода ресурсов. Он включает следую* щие шаги: погружение участников инновационного проек* та в единое смысловое поле, границы которо* го задает исходный замысел. На этом шаге 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ происходит самоопределение участников про* екта в отношении целей, ценностей, професси* ональной позиции. Важно обеспечить принятие всеми участниками концептуальных оснований проекта. Таким образом, вырабатывается воле* вой ресурс к его осуществлению; выращивание жизнеспособной общности лю* дей – реализаторов проекта, которая способна к «деятельностной кооперации» – получение организационного ресурса; со*организация «держателей» проекта и орга* низация инновационной деятельности. 5 этап «Рефлексивное оформление, эксперти* за последствий воплощения проекта и соотнесе* ние их с первоначальным замыслом». Наконец, если решение о введении той или иной инновации принято и уже подготовлена про* грамма развития школы, то нужен кто*то, кто об* ладает реальной властью. Он должен одобрить эту программу и возложить ответственность на исполнителя. Это особенно важно, если планиру* емая инновация предполагает некоторое отступ* ление от существующих нормативных документов. Работа с текстом Предлагаем освоить стратегию развития крити* ческого мышления «Кьюбинг», которая основывает* ся на представлениях о системе мыслительных на* выков, разработанную Бенджамином Блумом [1]. Согласно ей, образовательные цели должны предполагать формирование умения воспринимать некую информацию, понимать и пробовать приме* нять ее, анализировать и синтезировать получен* ные знания, оценивая их. Только в этом случае «чьи*то знания» становятся знаниями и опытом того, кто их получает. При традиционном обучении часто усилия педагога направлены на три первых уровня мыслительных навыков (знание, понима* ние, применение), и за редким исключением им удается перейти к последующим трем уровням, которые являются высшими ( анализ, синтез, оценка). Но, как известно, соотнесенность целей и технологий обучения с высшими уровнями мыс* лительных навыков дает возможность полноценно развивать самостоятельность и активность обуча* емых. В методике развития критического мышле* ния через чтение и письмо существуют стратегии, которые способствуют последовательному веде* нию обучаемых от первичных знаний к восприятию новых, к активной работе с информацией, позво* ляющей каждому индивидуально и самостоятель* но формировать свои знания, оценивать их, при* нимать решения. Иными словами, активизируют* ся мыслительные навыки высшего уровня. Для того чтобы более объективно представить какую*либо тему, важно рассмотреть ее со всех сторон. Выполнение этих заданий, связанных с каждым из видов мыслительных навыков, способ* ствует выработке умений, необходимых для про* цесса глубокого познания. При проведении этой учебной стратегии лучше использовать игровой кубик, на каждой из сторон которого указано за* дание, предполагающее раскрытие какой*либо стороны темы и вырабатывающее определенный мыслительный навык: 9 опишите это (цвет, форму, размеры и др.); 10 9 сравните это (на что похоже оно, а на что не похоже); 9 свяжите это с чем*то (что оно вам напоминает, дайте ассоциацию); 9 проанализируйте (расскажите, из чего оно сде* лано, из чего состоит); 9 примените это (что с ним можно делать, как оно применяется); 9 выставьте аргументы «за» или «против» этого (займите позицию, приведите разные доводы). Для апробации описанной стратегии познако* мимся с гипотетической моделью образовательно* го учреждения инновационного типа «Мультипро* фильная школа (МПШ) как вариант желаемого бу* дущего» [2]. « Данный тип старшей (предуниверситетской) школы предоставляет возможность каждому уча* щемуся для индивидуального выбора уровней изу* чения предметов учебного плана (базового, повы* шенного, углубленного). В МПШ теряет прежнее свое значение понятие учебного класса как ста* бильного и общего для всех учебных занятий объе* динения школьников. Актуализируется и функцио* нирует такая структурная единица школы как па* раллель. Классно*урочная система перестает работать в полном объеме. Корректнее говорить о предметно*групповой или параллельно*урочной системе, в которой учащиеся учатся «параллель* но», но на большинстве занятий (кроме, например, физкультуры, МХК) состав групп меняется в зави* симости от индивидуально выбранного учащимися уровня обучения. Каждый школьник имеет свой ин* дивидуальный учебный план. Неоспоримыми достоинствами МПШ являются: – очень высокая учебная мотивация учащихся и ответственное отношение к учебе, что объясняет* ся их личным выбором содержания образования; – возможность удовлетворить разнообразные образовательные запросы учеников и предоста* вить каждому из них право изучать на повышенном или углубленном уровне именно те предметы, ко* торые нужны при поступлении в университет; – многообразие персональных сочетаний школьников на учебных занятиях по разным пред* метам, что создает условия для развития комму* никативной культуры учеников, их взаимообогаще* ния и удовлетворения потребностей в общении. Если выбрана данная модель развития школы, то управляющая команда разрабатывает и представля* ет всем заинтересованным комплект соответствую* щих нормативных документов и материалов: 1) программу инновационной деятельности; 2) перечень обязанностей классного руководи* теля МПШ; 3) требования к учащимся МПШ; 4) правила оформления классного журнала; 5) форму рефлексивного дневника учителя; 6) содержание мониторинга обученности, лич* ностного развития, здоровья учащихся, удовлетво* ренности образовательным процессом учащими* ся, их родителями и учителями; 7) методические рекомендации по организации обучения в малых группах; 8) памятку для родителей учащихся МПШ и др.» НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Приготовьте кубик. Можно воспользоваться ку* биком из развивающей игры «Азбука для дош* кольников», предварительно заклеив его сторо* ны нужной маркировкой. 2. Внимательно прочтите текст еще раз. Насколь* ко вам интересна обсуждаемая в нем тема – создание школы нового типа? 3. Используя кубик, выполняйте задания, обозна* ченные на его сторонах. Играйте до тех пор, пока каждая сторона не выпадет, по крайней мере, дважды. 4. Свои ответы записывайте в рабочую тетрадь. 5. После окончания работы, проранжируйте вы* полненные вами мыслительные операции при* менительно к данному тексту с точки зрения их эффективности. Стадия рефлексии Предложите минимум 6 возможных способов применения стратегии развития навыков критичес* кого мышления «Кьюбинг» в своей профессиональ* ной деятельности. III. Ýòàïû äåéñòâèé ïî ðåàëèçàöèè ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíà â ó÷ðåæäåíèè îáðàçîâàíèÿ Стадия вызова. Ответьте на открытый вопрос: «Какова взаимосвязь между стратегией и струк* турой?» Стадия осмысления Продвинутая лекция. Анализ показывает, что около 70% неудач в реализации стратегических планов, в том числе в сфере образования, проис* ходит из*за ошибок на концептуальной стадии их разработки и последующего планирования дей* ствий. Разработка планов действий по реализации стратегии помогает руководителю оценить практи* ческую возможность достижения целей не только его педагогическим коллективом, но и учреждени* ем в целом. Выявление зон потенциальных про* блем и неожиданных последствий подготавливает учреждение к рискам и формирует навыки реше* ния проблем. Кроме того, последовательное пла* нирование облегчает поиск лучших и более эффек* тивных путей достижения целей, обеспечивает ос* новы для системной оценки предстоящих затрат, разработки бюджетов, календарных планов и не* обходимых ресурсов. Особое значение планы дей* ствий по реализации стратегии имеют для опреде* ления того, какие рабочие взаимоотношения и под* держка требуются внутри учреждения. Наконец, самым ценным в этой деятельности является вы* явление непредвиденных обстоятельств, которые следует заранее учитывать для достижения целей. Рассмотрим процесс разработки плана реализа* ции стратегии более подробно. Любой стратегический план является планом развития учреждения. План развития – это всесто* ронний обзор основных приоритетов, в соответ* ствии с которыми педагогический коллектив рабо* тает на протяжении не менее трех лет. Он описы* вает области, которым в учреждении будет придаваться особое значение. Для решения задач в этих областях развития учреждение будет ис* пользовать свои ресурсы. НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 Оговоренная в плане развития деятельность, кроме поддержки и сохранения имеющихся силь* ных сторон в функционировании учреждения, на* правит его работу к совершенствованию среды, в которой воспитываются или обучаются дети. Сле* довательно, план развития для учреждения обра* зования является процессом достижения непре* рывного и длительного роста по различным на* правлениям деятельности. Зачем нужен план действий по развитию уч* реждения? Основное значение стратегического планирования (а в его рамках и всех других типов плана) состоит в том, что педагогический коллек* тив учреждения становится более уверенным, бо* лее активно участвующим и более продуктивным, так как именно посредством планирования на бу* дущее он идентифицирует себя как группу едино* мышленников, выполняющую социально*значимые цели. Учреждение более эффективно реализует перемены и нововведения, если его сотрудники работают совместно. Однако разработка и реали* зация плана не является легкой задачей: учрежде* ние должно сделать выбор среди многих вещей, которые оно может выполнить. Процесс стратеги* ческого планирования и его последующее осуще* ствление помогают учреждению, будь то школа, дошкольное учреждение или вуз «просеивать и сор* тировать» свои возможные приоритеты. Равные возможности для всех субъектов образовательного процесса (администрации, педагогов, учащихся и родителей) становятся наиболее вероятными при выполнении стратегических планов и их отдельных компонентов; При этом следует помнить, что при стратегическом планировании материальные, тех* нические, человеческие и другие ресурсы могут быть сфокусированы должным образом только тог* да, когда все сотрудники учреждения, во*первых, информированы о стратегии предстоящих проек* тов и видов деятельности, во*вторых, одобряют тактику и задачи их реализации. Кому следует заниматься планированием стратегического развития учреждения? Это один из важнейших вопросов в процессе развития уч* реждения. Хорошо известно, что весь педагогичес* кий коллектив должен прилагать усилия для успеш* ного роста и развития потенциалов своего учреж* дения. Чем больше все члены коллектива вовлечены в процесс развития, тем более активно они работают в этом направлении. Однако на прак* тике вовсе не обязательно, чтобы каждый воспита* тель, учитель или преподаватель был одинаково вовлечен в процесс планирования и развития уч* реждения. Скорее всего, лишь небольшая группа – группа планирования развития учреждения – долж* на содействовать этому процессу. В нее должны входить как администраторы, так и педагоги, представляющие различные аспекты деятельности образовательного учреждения. Чис* ло людей в такой группе будет зависеть от размера учреждения. В группу следует включить тех, у кого могут быть различные, но одинаково перспектив* ные взгляды на понимание вопросов, решаемых в рамках стратегического плана. Осуществление стратегии – это процесс пре* вращения планов в действие, включающий в себя все виды деятельности, необходимые для ее вы* полнения. В самом начале деятельности очень 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ важно гарантировать, чтобы персонал учреждения, учащиеся и другие лица, вовлеченные в реализа* цию плана развития школы, были бы полностью осведомлены об этом процессе и ясно понимали, что они должны делать. Для того чтобы иницииро* вать осуществление плана, необходимо: приобрести все необходимые документы и ма* териалы; организовать соответствующую консультатив* ную поддержку; участвовать и организовывать соответствующие программы совершенствования профессио* нальной деятельности; применять новые методы обучения и сотрудни* чества. Особое значение в ходе перечисленных шагов имеет процесс осуществления эффективного про* фессионального развития педагогов инновацион* ного учреждения. Этот процесс должен: соответствовать высоким целям образования; проводиться постоянно, что является критичес* ки важным для овладения новыми умениями; приводить участников инновационной деятель* ности к размышлению и диалогу; проводиться на протяжении значительного вре* мени; оцениваться на нескольких различных уровнях, включая повышение показателей (например, успеваемости учащихся средних школ). Существуют различные подходы к разработке и осуществлению плана предстоящих действий. Рас* смотрим некоторые из них. Так, например, в стра* тегическом планировании, которое основано на управлении по целям (MBO), этап планирования действий разбивается на шесть стадий [6]: 1. Определение основных задач и мер, необ* ходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи по* вышения профессионального мастерства педа* гогов в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования процесса работы с профессиональной компетенцией кад* ров в межкурсовой период и создание специаль* ной программы по обмену опытом и практичес* кими наработками. 2. Установление имеющих определяющее значение связей между основными видами де* ятельности, которые отно сятся к реализации относятся стратегии стратегии. Это связано с изучением общих под* ходов и созданием календарного плана выпол* нения необходимых мероприятий в надлежащей последовательности. Так, например, при пла* нировании действий по совершенствованию ка* чества образования в учреждении необходимо предусмотреть: теорию, моделирование, тре* нинг и стимулирующую практику. Участникам инновационной деятельности необходимо знать, почему они выполняют этот проект, не понимая теоретических оснований своей дея* тельности, они будут капитулировать перед возникающими проблемами. Кроме того, им по* 12 лезно знать, как именно нововведение выгля* дит на практике. Полезно видеть примеры, на* блюдать ролевые игры и разные подходы к обу* чению. Педагоги должны верить в свою способ* ность работать по*новому и более успешно. Качественный тренинг – это очень важная по* зитивная и коррективная оценка происходящей в учреждении инновационной деятельности. Та* кая оценка может производиться коллегами, тренерами или иными специалистами*практи* ками. Стимулирующая практика дает возмож* ность практиковаться в использовании новых приемов. Работая в маленьких группах, педаго* ги могут значительно повысить эффективность их применения в классах или группах. 3. Уточнение ролей ролей,, взаимоотношений и де* легирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности деятельности. Осоз* нание того, что в профессиональной деятельнос* ти сотрудников учреждения есть нечто, что тре* бует перемен, не является в полной мере гаран* тией того, что каждый сотрудник сможет грамотно выполнять необходимые действия. Иногда инерция сложившейся в учреждении сис* темы организации деятельности оказывается слишком большой, ее трудно преодолеть, и кол* лектив продолжает действовать по*старому. По* этому при планировании действий необходимо четко структурировать выполнение каждого эле* мента стратегического плана. 4. Оценка затрат времени для каждого основ* ного вида деятельности и включенных в него ме* роприятий. Перемены должны быть системными. К примеру, образовательное учреждение не смо* жет серьезно изменить учебный план, не изменив методы обучения, квалификацию включенных в ин* новационную деятельность педагогов и т. д. Зада* чи, которые ставит государственная система об* разования перед учреждениями, вверяя им реали* зацию инноваций, требуют учета политики государства в области образования и систему под* готовки педагогов, которые будут реализовывать эти инновации. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой деятельности и мероприятий. Существен* ное значение для руководства учреждения имеет определение затрат на достижение целей до нача* ла практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета, сопровождаю* щего стратегический план (например, по реализа* ции конкретного проекта). 6. Проверка сроков и корректировка конкрет* ных планов действий. После обсуждений с подчи* ненными часто оказывается необходимым скор* ректировать план действий, чтобы сделать его бо* лее реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или умень* шены, графики заданий пересмотрены и т. п. Глав* ное, чтобы цели оставались достижимыми, а ре* зультаты – эффективными. НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ Другой подход (PQASSO), учитывающий важ* ность этапа планирования действий, основан на поиске и учете очевидных факторов успешности или неуспешности в процессе внедрения какого* либо плана (см. рис.). Очевидность как индикатор действий используется, чтобы показать возмож* ность качественного достижения поставленных уч* реждением долгосрочных целей. Данный подход основан на анализе своих возможностей и потреб* ностей (в сравнении с требуемым уровнем каче* ства ожидаемых результатов) и их корректировке. Следующие вопросы имеют место при обсуждении внедренческого цикла на основе PQASSO: Является ли очевидной возможность выполнить весь цикл в установленный срок? Очевидно ли наличие организационной деятельно* сти, если да, то как она будет документироваться? Есть ли очевидные признаки того, что в учреж* дении имеются сотрудники, соответствующие степени сложности проекта? и т.д. В любом случае, существуют 3 основных атри* бута эффективного плана действий: 1) должная развернутость плана; 2) формат план, предусматривающий периодичес* кий отчет о достигнутых результата; 3) структура плана, совпадающая со стратегичес* ким планом. Знаю, что это такое Могу это описать Могу это объяснить Придерживаясь этих рекомендаций, вы сможе* те успешно планировать. Работа с текстом УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Обратитесь к материалам журнала «Народная асвета» за последние три года. Желательно ис* пользовать всю годовую подшивку. 2. Пролистайте журналы каждого года, обратите внимание на названия рубрик, заглавия статей, их авторов, оформление и дизайн каждого но* мера. 3. Изменился ли журнал за последние три года? Подумайте о том, какая стратегия лежит в ос* нове отмеченных вами изменений. Запишите свои предположения в виде тезисов. Стадия рефлексии Продумайте ответ на вопрос: «Как создать ус* тойчивую поддержку программ и деятельностей, разработанных в ходе планирования действий по реализации стратегии в условиях учреждения об* разования?» ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные понятия темы «профессиональ* ное сообщество», «ориентиры развития», «план действий». Используя шкалу самоконтроля «Кон* тинуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из них. Могу находить и давать примеры этому _______________ Могу это применить Могу учить этому других _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 13 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ Ответьте на открытый вопрос Закрепите методы РКМЧП Примените изученное Проверьте себя В чем отличие деятельности инновационного учреждения от учреждения любого другого типа? Как улучшить процесс научного консультирования участников инновационного проекта? Выберите любой текст из журналов «Народная асвета» и проанализируйте его с помощью стратегии развития навыков критического мышления «Кьюбинг» Продумайте, каким образом можно воспользоваться изменениями, достигнутыми в ходе реализации инновационной деятельности, для совершенствования не только самого учреждения, но и того региона, в котором оно находится? Изложите свои идеи в рабочей тетради Перечислите основные характеристики успешного образовательного учреждения. Выберите одну из них для анализа деятельности учреждения, в котором вы работаете ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Как развивать критическое мышление (опыт педагогической рефлексии): метод. пособие / И. П. Валько* ва, И. А. Низовская, Н. П. Задорожная, Т. М. Буйских; под общей редакцией И. А. Низовской. – Бишкек.: ФПОИ, 2005. – 286 с. 2. Эффективный школьный менеджмент менеджмент: пособие для директоров школ/ под.ред. О. И. Тавгеня, Н. И. Зап* рудского, Н. Н. Кошель. – Минск.: Тонпик, 2006. 3. Князева, М. М. Управление экспериментальным развитием образовательного учреждения. – Вып. 2: Эк* спертиза образовательных проектов / М. М. Князева. – СПб: «Образование – Культура», 2000. – 48 с. 4. Лапин, Н. И. Теория и практика социального планирования / Н. И. Лапин, Э. М. Коржева, Н. Ф. Наумова.– М.: Политиздат, 1975.– 165 с. 5. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс; пер. с англ. 7*го изд. – М.: ИНФА*М, 1999. 6. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2000. 7. Слободчиков, В. И. Проблемы становления и развития инновационного образования / В. И. Слободчиков // Инновации в образовании. – 2003. – №2. – С. 7 – 16. 8. Халперн, Д. Психология критического мышления / Д. Халперн. – Спб.: Издательство «Питер», 2000. – С. 59–62. 9. Фокина, В. Н. Инновационная культура преподавателя вуза: теоретическая модель социологического исследования / В. Н. Фокина //Инновации в образовании. – 2001. – №1. – С. 47. (Продолжение следует) ÌÀÉÑÒÀÐ-ÊËÀÑÛ ÀÄ “ÍÀÐÎÄÍÀÉ ÀÑÂÅÒÛ” Як мы і абяцалі нашым чытачам, «Народная асвета» распачала серыю майстар*класаў па рэгіёнах рэспублікі. 27 верасня на базе Гарадскога вучэбна*метадычнага кабінета ўпраўлення адукацыі Баранавіцкага гар* выканкама былі праведзены першыя заняткі ў межах майстар*класа «Кіраўніцтва школьнымі сродкамі ма* савай інфармацыі: тэорыя і практыка» (кіраўнік – намеснік галоўнага рэдактара часопіса «Народная асвета» У. У. Фалалееў). Слухачы – настаўнікі*прадметнікі, класныя кіраўнікі і педагогі*арганізатары – паз* наёміліся з асноўнымі прынцыпамі стварэння і функцыянавання школьных газет і часопісаў. Падчас майстар*класа, які доўжыўся 6 акадэмічных гадзін, былі закрануты актуальныя пытанні што* дзённага жыцця школьнай прэсы: аптымізацыя структуры рэдакцыйнага калектыву; асноўныя прынцыпы будовы газетнага нумару; традыцыйныя правілы размяшчэння матэрыялаў у малафарматнай газеце; спосабы падачы і афармлення ілюстрацыйнага матэрыялу. Прысутныя пазнаёміліся з прафесійнымі праграмамі камп’ютэрнай вёрсткі і асвоілі азы работы ў такіх праграмах, выказалі спадзяванне на працяг супрацоўніцтва з часопісам «Народная асвета». Удзельнікі мелі магчымасць правесці «работу над памылкамі», абмеркаваўшы ўзровень сваіх школьных газет, іх станоўчыя бакі і недахопы, а таксама вызначыўшы перспектывы далейшага развіцця. Спадзяемся, што на чарговым фестывалі*конкурсе школьнай прэсы «Спроба пяра», які адбудзецца ў красавіку 2007 года, газеты і часопісы ўстаноў адукацыі г. Баранавічы зоймуць пачэснае месца. Запрашаем вас прыняць удзел у майстар*класах «Народнай асветы», якія праводзяцца сумесна з БЛБП «Крок за крокам» ва ўсіх рэгіёнах рэспублікі і ў рэдакцыі нашага часопіса. Умовай удзелу ў майстар*класах з’яўляецца індывідуальная падпіска на наш часопіс. Інфармацыю аб .n*asveta.com тэматыцы і тэрмінах правядзення чытайце на старонках часопіса і на нашым сайце www www.n*asveta.com Групавыя і індывідуальныя заяўкі на ўдзел у майстар*класах прымаюцца па тэлефонах (017)*267*64*69, (017)*267*33*97, па пошце (220023, г. Мінск, вул. Макаёнка, 12) або па электроннай пошце n_asveta@tut.by 14 НАРОДНАЯ АСВЕТА 10`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ È. Â. Ëàïèöêàÿ, председатель Правления БЛРП «Крок за крокам», редактор журнала в журнале «Крок за крокам», магистр гуманитарных наук Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå â îáðàçîâàíèè Дистанционный курс для современного руководителя (Окончание. Начало в № 1–3, 5–6, 8, 9, 10) ÒÅÌÀ 7. Îöåíêà âûïîëíåíèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíà. Èíñòðóìåíòû îðãàíèçàöèîííîãî ðàçâèòèÿ Вопросы, которые будут рассмотрены: I. Оценка эффективности стратегических планов. Инструменты организационного развития. II. Лидерство и руководство в стратегическом пла/ нировании. III. Условия поддержания непрерывного совершен/ ствования образовательного учреждения. В ходе работы с материалами темы читателю понадобятся: рабочая тетрадь (или альбом) для ведения за/ писей и пометок; журнал «Народная асвета» № 6 за 2006 г. маркер или простой карандаш, ластик. I. Îöåíêà ýôôåêòèâíîñòè ñòðàòåãè÷åñêèõ ïëàíîâ. Èíñòðóìåíòû îðãàíèçàöèîííîãî ðàçâèòèÿ Стадия вызова. В рабочей тетради постройте синквейн к понятию «эффективность». Стадия осмысления Продвинутая лекция. Как известно, оценка является неотъемлемой частью планирования и одним из существенных этапов создания страте/ гического плана. Проведенная в период подго/ товки к написанию плана, она позволяет собрать соответствующую информацию и составить объективную картину того, в каком положении находится учреждение. Предварительная оценка может быть проведена при помощи таких мето/ дов, как наблюдение, интервью, обсуждение или обзор документов и материалов. Последующая оценка включает детальное и качественное изу/ чение роста учреждения и его коллектива в про/ цессе реализации поставленных целей, анализ внешних факторов и установление новых потреб/ ностей. Обязательным компонентом ее становит/ ся процесс планирования последующего органи/ зационного развития. Важным в сфере оценки эффективности дея/ тельности учреждения является вопрос: «Когда и как следует проводить оценку стратегического плана?» Ответ на него появляется тогда, когда НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 завершается предварительный (рабочий) вари/ ант плана. При окончательном написании доку/ мента руководство учреждения обязано точно знать, когда, кто и каким образом будет оцени/ вать эффективность плана и, прежде всего, уро/ вень достижения генеральной цели (миссии). Поскольку оценка является одним из важнейших элементов организационного развития, начи/ нать ее следует фактически с начала реализа/ ции 1/го этапа плана. В этой связи она автома/ тически становится составной частью процесса планирования и механизмом дальнейшего со/ вершенствования деятельности учреждения. Необходимо осуществить, как минимум, два вида оценки: формирующую (или сопроводительную) – для определения, работает ли план или его нужно подкорректировать; суммирующую (или итоговую) – для оценки пла/ на и определения, были ли достигнуты постав/ ленные в нем цели. Опыт показывает, что чаще всего комплексная оценка стратегических планов выявляет трудно/ сти, связанные не только с процессом самого пла/ нирования, но и с видением перспективы (образа желаемого будущего). Ошибки на этапе планиро/ вания приводят к тому, что на выполнение стратегического плана затрачи/ вается много времени и ресурсов; расходы (энергии, средств, материалов) превы/ шают доходы; поставленные задачи оказываются непреодо/ лимыми; организация не в состоянии выполнить обяза/ тельства по реализации миссии; целевой блок недостаточно хорошо сформули/ рован, следствием чего являются неудовлетво/ рительные результаты. В любом случае, невыполнение плана спо/ собно подорвать уверенность коллектива в сво/ их силах. Что делать руководителям, если оцен/ ка эффективности выявила значительные недо/ статки процесса реализации стратегического 7 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ плана учреждения? Главное – не разочароваться и использовать любые приемлемые рекомендации по их устранению, например: 1. Работа по устранению проблемных зон в реали/ зации стратегического плана должна основы/ ваться на продуманной руководителями методо/ логии и включать в себя проведение исследова/ тельской работы, дополнительное обучение персонала, обеспечение коммуникации, вовле/ чение других заинтересованных сторон, посто/ янный мониторинг состояния дел и др. 2. Прежде чем менять стратегию, необходимо вов/ лечь максимальное число работников в реше/ ние проблем учреждения, а также определить, что именно они знают об этих проблемах. 3. Для достижения значимого участия со стороны всего коллектива руководители должны разрабо/ тать политику вовлечения каждого отдельного под/ разделения и отдельного работника в предстоя/ щее организационное развитие его учреждения. 4. Следует помнить, что, помимо экономических и социокультурных факторов, на участие коллек/ тива в реализации стратегического плана зна/ чительное влияние оказывает тип руководства и лидерства, сложившиеся в данном учреждении. Следовательно, при принятии каких/либо новых стратегий деятельности учреждения, их необхо/ димо критически осмыслить. 5. В первую очередь, нужно привлекать к работе тех, кто может повышать активность, обеспечи/ вать мотивацию и мобилизацию всех заинтере/ сованных субъектов деятельности учреждения, включая (в случае, если это школа) школьные органы управления, родительские комитеты. Необходимо проинформировать всех об их роли в реализации стратегии. Такие люди должны быть технически подготовлены к выполнению работ и запланированных мероприятий. 6. Необходимо также принять встречные планы по поддержке организационной культуры учрежде/ ния, поскольку именно она чаще всего опреде/ ляет успешность или неуспешность выбранных стратегий деятельности. Когда учреждение начинает заниматься своим организационным развитием, руководителям очень важно определить количество областей, которые должны быть оценены и подвергнуты последующе/ му усовершенствованию. Следует также устано/ вить реалистичный период времени, в который это будет сделано, принимая во внимание общие про/ блемы деятельности учреждения. Важно также учесть, имеются ли необходимые ресурсы, кто бу/ дет за них отвечать и как они будут использовать/ ся. Встреча с коллективом учреждения, обсужде/ ние предполагаемых изменений и предоставление четких инструкций является еще одним необходи/ мым условием. Приведем в качестве примера оценку эффектив/ ности стратегического плана одной из школ, рабо/ тающей на основе образовательной модели «Шаг в будущее» (РКМЧП). Генеральной целью учреждение выбрало обеспечение высокого уровня обученности и воспитанности учащихся на основе максимально/ го удовлетворения их индивидуальных потребнос/ тей. Воспользовавшись следующей оценочной шка/ лой, группа по промежуточной оценке плана соста/ вила профайл деятельности школы в рамках реализации стратегического плана (таблица 1). Таблица 1 Оценка деятельности школы по повышению качества воспитательно/образовательного процесса Область оценки Уровень1 (низкий) Уровень 2 (средний) Уровень 3 (высокий) Общее руководство учреждением Управление процессами и деятельностями Управление финансами Управление ресурсами Делегирование полномочий Развитие и тренинг персонала Исполнительский стандарт Сотрудничество и партнерство Ориентация на потребности целевой группы Разработка и внедрение показателей качества Мониторинг и текущая оценка Результаты и очевидные достижения Работа с текстом «Этот руководитель, наверняка, хороший хозяй/ ственник. Он поддерживает порядок в школе и соблю/ дает внутренние процедуры школьной жизни. К сожа/ лению, у него не всегда хватает времени, чтобы вник/ нуть в содержание многих вопросов. Зная об ответственности, возложенной на руководителя, он ча/ сто проводит планерки, совещания и заседания раз/ личных комиссий, которые служат ему хорошую служ/ бу: персонал знает, что от него требуют. К сожалению, в такой ситуации этому руководителю приходится мно/ гие вопросы (в основном производственно/технические и организационные) решать самому. Главное, чтобы в 8 школе все шло своим чередом, а воспитательно/обра/ зовательный процесс соответствовал общим требова/ ниям и нормативно/правовой документации. Все ос/ тальное также постепенно придет в норму.» УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Правильно ли выбрана миссия школы? Как вы ее оцените в свете полученного профайла? 2. Как вы оцените стиль деятельности этого руко/ водителя? В чем его сильные стороны, а в чем недостатки? 3. Определите точки возможных «разрывов» в реа/ лизации плана, если стратегия останется пре/ жней. Как и что бы вы изменили? НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ Стадия рефлексии Составьте профайл выполнения генеральной цели вашим учреждением. II. Ëèäåðñòâî è ðóêîâîäñòâî â ñòðàòåãè÷åñêîì ïëàíèðîâàíèè Стадия вызова. Что есть, по/вашему, харизма? Прокомментируйте мнение о том, что харизматич/ ным лидером нужно родиться. Можете ли вы без промедления назвать кого/нибудь, кто обладает харизмой в отечественной системе образования? Стадия осмысления Продвинутая лекция. Очень часто люди, рабо/ тающие в сфере менеджмента, задают себе воп/ рос: «Руководитель, лидер, менеджер: кем мне быть?» На этот счет существует даже своеобраз/ ная дифференциация: лидеры фокусируют свое внимание на эмоциональных и духовных ресурсах организации, ее ценностях, обязательствах и чая/ ниях, в то время как ее руководители фокусируют свое внимание на физических ресурсах организа/ ции, ее капитале и техническом оснащении, навы/ ках и умениях работающих в ней людей, сырье, технологиях и организационных системах. Мы оп/ ределяем лидерство как процесс, посредством ко/ торого человек влияет на других, добиваясь от них выполнения определенных действий. В свою оче/ редь, руководство – это выполнение поставленных задач с использованием всех имеющихся ресур/ всегда сов. Главное правило: лидерство всег да связано с людьми, а руководство – с задачами. Однако, если рассмотреть проблему внима/ тельнее, мы обнаружим интереснейший факт. Ка/ ким бы странным это ни казалось, но вся наша европейско/белорусская бизнес/культура (в том числе сфера образования) ориентирована на «те/ кучку»! Поэтому в наших учреждениях зачастую ру/ ководители поздно приходят домой, ссылаясь на «гору дел» на работе, постоянно жалуются на не/ хватку времени, обязательно куда/то спешат. К сожалению, человек часто учится этому с дет/ ства, со школы, с первого места работы. К тому возрасту, когда он садится в кресло руководителя, то уже не задумывается о том, что все может быть по/иному, и не предпринимает усилий, чтобы с этим справиться. В современной образователь/ ной системе существует еще один удручающий фактор, который усугубляет и без того критичес/ кую ситуацию в сфере управления – вал бумаг, на которые нужно ответить, вернуть в срок, отчитать/ ся, заполнить и т. д. В то же время установлено, что примерно 20% менеджеров почему/то не под/ вержены «текучке» дел. У них хватает времени на все – и на то, чтобы быть хорошим руководите/ лем, лидировать в своем профессиональном со/ обществе, в достаточной степени заниматься со/ бой или своей семьей. Их подчиненные озадаче/ ны, обучены и результативны, потребители или клиенты удовлетворены и благодарны. Большую часть своего рабочего времени такие руководите/ ли тратят на анализ, планирование и развитие деятельности своего учреждения. Что же нужно сделать, чтобы войти в число этих 20%? Безусловно, на этот вопрос нет однозначно/ го ответа. Современные бизнес/консультанты ут/ НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 верждают, что первое, что необходимо сделать ру/ ководителю – это перестать работать по/старому и начать выполнять свои непосредственные обязан/ ности, то есть начать управлять. Во/первых, необходимо организовать себя. Главный ресурс, которым обладает руководитель – это его время. Поэтому управление собственным вре/ менем – первый шаг к обузданию «текучки». Нужны цели, планы, приоритеты. Необходимо начать рабо/ тать над главными делами, избавиться от второсте/ пенных и выделить оставшееся время для работы на перспективу своего учреждения. Во/вторых, необходимо организовать испол/ нителей. Те задачи, которые руководитель выполнять не должен, нужно перепоручить. Выбрать исполните/ ля, правильно поставить задачу, определить ме/ тод контроля и, наконец, проконтролировать. По/ степенно начать делегировать полномочия, затем организовать исполнителей в команду и перевес/ ти ее в самостоятельный режим работы. Таким образом, у руководителя освободится еще боль/ ше времени. В/третьих, организовать деловой процесс. Здесь необходимо уменьшить количество экстре/ мальных ситуаций, требующих вмешательства руко/ водителя, и превратить их в типовые, с которыми могут справиться подчиненные. Прежде всего, нужно правильно организовать «русло» деятельности орга/ низации, чтобы «поток дел» тек по нему плавно и без проблем. Для этого нужно найти и устранить «узкие» места, которые, как известно, существуют в любой сфере деятельности, и превратить уже имеющийся опыт решений тех или иных ситуаций в алгоритм, из/ вестный каждому работнику. В/четвертых, организовать систему управления. Систему управления учреждением или органи/ зацией можно сравнить с набором обручей, стяги/ вающих отдельные дощечки в единую бочку. Однаж/ ды выстроенная система управления превращает деятельность учреждения в часовой механизм и практически полностью выводит руководителя из потока дел в стратегическую позицию, которая по/ зволяет обнаружить новые ресурсы для развития и деятельности, перейти к новым масштабам реали/ зации краткосрочных и долгосрочных планов. Че/ тыре этапа, описанные выше, представляют собой непрерывный цикл организационного развития: организовать себя — организовать подчиненных — систему.. С организовать процесс — организовать систему каждым витком этот цикл выводит учреждение (или его подразделение, направление работы) на новый уровень, улучшая результаты. Отвлечения на теку/ щую деятельность становятся все более и более незаметными. А главное, у руководителя появляет/ ся свободное рабочее время для того, чтобы ду/ мать, каким быть его учреждению в будущем, лиди/ ровать в своем профессиональном сообществе, вести за собой коллектив. Современному руководителю важно уметь деле/ гировать полномочия. Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи ответствен/ ности за завершение (или выполнение) какой/либо работы другими людьми. Это не просто формаль/ ное возложение обязанностей на заместителей 9 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ или других подчитенных, а искусство максимально использовать потенциал подчиненных и коллег. Следующие шаги к эффективному делегированию могут помочь сформировать систему фасилита/ тивного (поддерживающего) руководства в вашем образовательном учреждении. 1. Решите, что делегировать: составьте список всех работ, которые вы выполняете в настоя/ щее время. 2. Выберите людей, способных и желающих вы/ полнять работу, чтобы научиться выполнять ее еще лучше. 3. Делегируйте работу в полном объеме. Гораздо более приятно работать над выполнением пол/ ного объема работы, а не отдельных частей крупной работы. 4. Объясните, зачем выполняется работа и какие ре/ зультаты ожидаются. Делегируя работу, объяс/ ните, каким образом она вписывается в общую картину того, что вы пытаетесь обеспечить. Убеди/ тесь, что вы эффективно сообщаете следующее: требуемые результаты; важность работы; ограничения, в условиях которых ее необходи/ мо выполнить; крайний срок завершения; даты внутреннего отчета, когда вы хотите полу/ чить информацию о продвижении работы. 5. Спросите у подчиненных, какая помощь им мо/ жет понадобиться. 6. Дайте ответственным за порученное дело дос/ таточную свободу. Пусть они работают. Не надо постоянно проверять, как у них идут дела или как они выполняют задание. Проверяйте ход вы/ полнения в заранее согласованные дни. 7. При необходимости помогайте и давайте сове/ ты. Важно поддержать подчиненных, если они сталкиваются с трудностями, чтобы у них по/ явилась уверенность в способности выполнить порученную им задачу. 8. Отдайте им должное, когда работа будет успешно выполнена. Публичное признание повышает чув/ ство удовлетворенности успехом работы и слу/ жит примером для других, ведь они могут быть следующими, кому будет делегировано задание. Одним из важнейших аспектов деятельности современного руководителя является способность к лидерству. Общеизвестно, что хорошими лидерами ста/ новятся, а не рождаются. Если есть желание и воля, эффективным лидером можно стать. Одна/ ко хорошие лидеры развиваются в процессе не/ прерывного самостоятельного обучения, образо/ вания, подготовки и овладения опытом. Для того чтобы воодушевлять своих работников для рабо/ ты в составе команды на более высоком уровне, существует ряд вещей, которые необходимо знать и делать, обладая при этом определенны/ ми качествами. Все это не приходит само собой, а требует овладения в процессе непрестанной работы и учебы. Хорошие лидеры постоянно ра/ ботают и обучаются. Они всегда ищут пути само/ совершенствования. Сила лидерства и власть влияния – одна из наи/ более исследуемых, но в то же время все еще не 10 раскрытых сфер человеческих отношений. Человек может оказывать влияние, используя одно из 5 про/ явлений власти. Давайте рассмотрим это с позиций управленческой деятельности. Власть принуждения – этот тип власти основан на страхе. Руководитель, обладающий властью принуждения, может затруд/ нить жизнь других людей. Человека с такой властью лучше не злить. Подчиненные следуют за этим ру/ ководителем, потому что боятся возможных послед/ ствий, если они этого не сделают. Работники, кото/ рые работают под влиянием власти принуждения, вряд ли будут преданными, и такой стиль лидерства является неустойчивым. Власть вознаграждения – согласие в коллективе основывается на способнос/ ти распределять вознаграждения, которые другие считают ценными. Такой лидер обладает способно/ стями и возможностью давать людям особые пре/ имущества или награды. Законная власть – это власть, которую человек получает в результате сво/ его положения в формальной иерархии организа/ ции. Такой руководитель имеет право, учитывая дол/ жность и должностные обязанности, требовать от подчиненных выполнения своих законных указаний. Власть специалиста – влияние, основанное на осо/ бых умениях или знаниях. Как правило, такой руко/ водитель заслуживает уважение благодаря своему опыту и знаниям. Следует отметить, что власть спе/ циалиста является одним из наиболее активно и последовательно используемых в управленческой сфере силовых стилей, которые связаны с эффек/ тивной работой сотрудников и организации в целом. Власть эталона – влияние основано на желаемых ка/ чествах и личных чертах. Такой руководитель нравит/ ся, его уважают, разделяют его ценности и на этом основании выполняют все, что он потребует. Суще/ ствует еще один вид влияния, который не вошел в этот перечень, но несомненно является одним из га/ рантов нормальных и успешных отношений лидеров и ведомых ими людей – это власть убеждений и нрав/ ственных устоев. Без нее невозможна социальная и этическая ответственность как отдельных людей, так и целых организаций. Работа с текстом Для работы с приведенным ниже текстом «Ха/ рактеристики успешных лидеров» воспользуемся методом развития критического мышления через чтение и письмо «Двухчастный дневник» (см. жур/ нал «Народная асвета», № 6 за 2006 г.). « Как известно, лидерами не рождаются, а ста/ новятся. К сожалению, люди часто ошибаются, ду/ мая, что им удается управлять другими, благодаря своим особым лидерским качествам. Чаще всего этим «грешат» те, кто имеет отношение к структу/ рам, обладающим властными полномочиями. Ис/ пользуя различные механизмы власти, они не ве/ дут за собой, а управляют движением, указывая путь. Родиться лидером нельзя, но и стать им со/ всем непросто, хотя бы потому, что в наше время нужны не только настоящие лидеры, но лидеры ус/ пешные, которые обладают видением — знают, к чему они хо/ тят привести свою команду, подразделение или организацию, и их последователи понимают это видение; НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ подвергают сомнению существующие процес/ сы — умеют обнаруживать процессы, которые, по их мнению, нуждаются в совершенствовании; предоставляют другим возможность действо/ вать —дают своим последователям инструменты и методы для действий; моделируют путь — подают пример для исполь/ зования в моделях поведения другими людьми; они воодушевляют — делятся славой и ведут за собой целиком (их ум, душу, тело); являются технически грамотными — разбира/ ются в своей работе и знакомы с работой своих последователей; они честны — их слова не расходятся с делом; знают себя — им известны собственные силь/ ные и слабые стороны; знают своих подчиненных и заботятся об их благополучии — понимают человеческое поведе/ ние и заботятся о подчиненных и других людях; отвечают за свои действия — не винят дру/ гих, а, прежде всего, отвечают за свои действия; информируют своих ра ботников — знают, как, с работников кем и по каким вопросам надо общаться; в полной мере используют способности под/ чиненных — знают сильные и слабые стороны людей; обеспечивают командную ра боту работу боту,, а именно — признают ценность единства и командного духа. Так легко ли быть лидером? Решайте сами. На/ деюсь, прочитав этот текст, вы сумеете, по край/ ней мере, отличать самых успешных из них, хотя, возможно, это и есть вы». УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. Внимательно прочтите текст. 2. Приготовьте в рабочей тетради таблицу для за/ писей в виде «Двухчастного дневника». 3. Выпишите из текста 3–4 характеристики успеш/ ного лидера, которые вы считаете особенно ценными, и дайте им личный комментарий. По/ старайтесь разъяснить самому себе, почему они вас так глубоко затронули? Стадия рефлексии Ответьте на открытый вопрос: «Над какой обла/ стью лидерства следует «поработать» руководите/ лю вашего учреждения?» III. Óñëîâèÿ ïîääåðæàíèÿ íåïðåðûâíîãî ñîâåðøåíñòâîâàíèÿ îáðàçîâàòåëüíîãî ó÷ðåæäåíèÿ Стадия вызова. Какие ассоциации вызывает у вас слова «блуждающий» и «инертный»? Кратко перечислите их в рабочей тетради. Можно ли употребить их применительно к учреждению об/ разовании? Стадия осмысления Продвинутая лекция. Термин «развитие органи/ зации» (РО) объединяет под собой многочислен/ ные методики систематического проведения орга/ низационных изменений на основе влияния на по/ ведение и мотивацию персонала. Большинство подходов к РО направлено как на повышение эф/ фективности организации, так и на расширение возможностей всех ее сотрудников развивать свои потенции в рамках организации. НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 Среди многочисленных методов развития организации важное место занимают формирова/ ние рабочих групп, лабораторная подготовка, ана/ лиз взаимодействия. Наиболее полезными для планирования являются те, которые нацеливают внимание на разработку, во/первых, стратегии организации, во/вторых, стратегии (механизма) реализации самой организационной стратегии. Этот последний элемент является одной из важ/ нейших характеристик РО в рамках стратегичес/ кого планирования. Многие подходы сосредоточиваются исключи/ тельно на процессе, а не на содержании развития организации. Стоит отметить, что они могут прине/ сти пользу в других видах деятельности, но не в планировании. Тем не менее, поскольку развитие организации — это жизненно необходимое условие ее успешной деятельности, перспективы исполь/ зования инструментария РО постоянно увеличива/ ются. Это легко увидеть на примере анализа «цен/ ностных установок РО», подчеркнутых У. Маргули/ сом и Э. Райя [1]: 1. Обеспечение возможности для работников чув/ ствовать себя людьми, а не деталями в «произ/ водственном» потоке жизни. 2. Обеспечение возможности для всех сотрудни/ ков организации и для организации в целом пол/ ностью проявить свой потенциал. 3. Стремление повысить эффективность органи/ зации с позиции всех ее целей. 4. Стремление создать среду, в которой возможна заинтересованная и ответственная работа. 5. Обеспечение возможности для сотрудников влиять на характер их взаимосвязей с работой, организацией и средой. 6. Интерпретация каждого человека как личности с комплексом сложных стремлений, каждое из ко/ торых важно и для его работы, и для его жизни. Важный элемент развития — обучение персо/ нала. Квалификацию нужно повышать настолько, насколько это требуется, и, поскольку методы осу/ ществления этой деятельности могут оказывать воздействие на ее эффективность, задача разви/ тия персонала должна находить отражение в соот/ ветствующих целях, в том числе стратегических. Особое значение для организационного разви/ тия имеет знание ее внутренней субкультуры и си/ стемы отношений, складывающих механизм ее деятельности. Школьную организацию можно описать как спе/ цифическую систему отношений, которой учатся, которую адаптируют и используют люди, принадле/ жащие к этой организации [2]. Эта система через организационную культуру школы демонстрирует им «правильный» образ мышления, решений и по/ ведения во всех обстоятельствах, связанных с организацией. Как любая другая культура, культура организа/ ции создается людьми, и ей можно обучиться. Как правило, она развивается медленно. Существуют основные представления, которые разделяют члены организации и которые оказывают непосредственное влияние на ее эффективность. Представления — это мысленные образы, на основе которых создаются 11 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ фундаментальные отношения людей; эти отноше/ ния способствуют построению «естественных» мо/ делей поведения людей, вовлеченных во внутрен/ ние и внешние коммуникации, характеризующие их организационную жизнь. С момента своего возникновения организация начинает создавать собственную систему пред/ ставлений и отношений, включая реакции на вне/ шние и внутренние вызовы, которые с течением времени становятся общепринятыми способами поведения. Членов успешной организации отлича/ ет чувство защищенности и принадлежности. Вот почему очень важно знать, как обстоят дела в сво/ ем учреждении. Исследователи, занимающиеся изучением дея/ тельности современных образовательных учрежде/ ний [3], приводят любопытную типологию, позволя/ ющую взглянуть на школьную организацию с точки зрения ее способности двигаться вперед. Можно выделить 5 типов школ: 1. Движущиеся 2. Неспешащие 3. Блуждающие 4. Борющиеся 5.Тонущие Рассмотрим их характеристики более подробно. 1. Движущиеся: укрепляют успеваемость учеников; работая вместе, реагируют на изменяющиеся обстоятельства; знают, куда идут; хотят этого достичь и знают, как этого добиться. 2. Неспешащие кажется, что имеют свойства эффективной школы; обычно высокий социально/экономический статус; ученики достигают хороших результатов не за/ висимо от качества обучения; учеников не готовят к изменяющейся жизни. 3. Блуждающие ни эффективные, ни неэффективные; темп их деятельности не соответствует темпу времени и перемен; плохо сформулированные и иногда противоре/ чивые цели затрудняют процессы совершен/ ствования. 4. Борющиеся работают неэффективно и это знают; много энергии отдают решению проблем «те/ кучки» дел; непродуктивное «метание»; желание что/нибудь пробовать; желание успеха. 5.Т онущие 5.Тонущие неэффективны; находятся в изоляции, посылают упреки; работники из/за неумения или равнодушия не в состоянии меняться; часто низкий социально/экономический статус семей; претензии родителям и наоборот; не хватает деятельности и поддержки. Чем же отличаются «крайние» типы школ? По/ жалуй, главным: отсутствием или присутствием оптимизма, наличием или размытостью целей, от/ сутствием или присутствием норм школьной жизни и деятельности. УЧЕБНОЕ ЗАДАНИЕ 1. К какой «школе» вы отнесете свое учреждение? 2. Познакомьтесь с оценочными шкалами, приве/ денными ниже. Выберите одну из них для оцен/ ки профессионального сообщества вашего уч/ реждения. «Обрисуйте» ее в рабочей тетради в виде небольшого эссе. 3. Проведите оценку того, насколько вы и ваши коллеги способны изменить ситуацию к лучше/ му. Что вам для этого понадобится? Таблица 2 Является ли коллектив учреждения, в котором вы работаете, эффективным профессиональным сообществом? Индикаторы эффективности 1. Открытость к непрерывному совершенствованию 2. Доверие внутри педагогического коллектива 3. Уважение педагогами учреждения друг друга 4. Эффективное обучение и развитие персонала 5. Использование исследований в практической деятельности 6. Наличие руководства, основанного на поддержке 7. Лидерство внутри педагогического коллектива 8. Быстрая интеграция новых педагогов в школьную культуру Нет Слегка Очевидно Преобладающее «да» Безоговорочно «да» 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Стадия рефлексии. Обратитесь к содержимому кон/ вертов, которые вы приклеили к задней обложке рабочей тетради в начале курса. Прочтите сделанные вами по/ метки и вопросы. Постарайтесь еще раз ответить на них 12 с опорой на те знания, умения и навыки, которые вы пробрели в ходе дистанционного обучения на курсе. ИТОГИ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ. Проследите, как вы усвоили основные понятия темы «оценка эффек/ НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 СТР АТЭГІЯ Р АЗВІЦЦЯ СТРА РАЗВІЦЦЯ тивности», «лидерство и руководство», «организа/ ционное развитие». Используя шкалу самоконтро/ Знаю, что это такое Могу это объяснить Могу это описать ля «Континуум освоения понятий темы», отметьте нужный уровень для каждого из них. Могу находить и давать примеры этому _______________ Могу это применить Могу учить этому других _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Домашнее задание Ответьте на открытый вопрос Закрепите методы РКМЧП Примените изученное Проверьте себя Кто сегодня нужен образовательному учреждению в большей степени: лидер или руководитель? Как научиться извлекать уроки из опыта других? Используя все изученные в курсе методы развития навыков критического мышления, составьте описательный образ результативной и успешной организации (учреждения). Какой тип власти будет использовать ее лидер? Почему? Проанализируйте, почему некоторые руководители не желают делегировать полномочия и ответственность другим? Перечислите основные характеристики успешных лидеров. Назовите 5 основных проявлений власти, при помощи которых лидер может управлять другими людьми. ЛИТЕР АТУР А ЛИТЕРА ТУРА 1. Кинг Кинг,, У У.. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Климанд. – М., 1982. 2. Эффективный школьный менеджмент менеджмент: пособие для директоров школ / под.ред. О. И. Тавгеня, Н. И. Запрудского, Н. Н. Кошель. – Минск.: Тонпик, 2006. 3. Lee, F F.. Issues in education: alternative assessments // Childhood Education. – 1992. – P. 72. ÏÐÈËÎÆÅÍÈÅ Âîïðîñû äëÿ ñàìîïðîâåðêè ðåçóëüòàòîâ êóðñà 1. Знание и понимание темы: 1. Дайте комплексное определение понятия «стратегическое планирование». 2. Обоснуйте целесообразность долгосрочного планирования в образовании. 3. Разъясните, чем отличается стратегический план от всех других видов и типов планов, при/ меняющихся в учреждениях образования. 4. Охарактеризуйте основные методы анализа внутренней и внешней среды образовательного учреждения. 5. Обоснуйте, как связаны культура учреждения и его социальная ответственность. 2. Анализ и применение материала 1. Определите возможные причины сложностей применения стратегического планирования в образовании. 2. Рассмотрите перспективы написания и использо/ вания стратегического плана в вашем учреждении. 3. Приведите примеры альтернативных стратегий, приемлемых для их использования в учрежде/ нии образования инновационного типа. 4. Проиллюстрируйте возможности вашего учреж/ дения для написания и реализации стратеги/ ческого плана. 5. Дайте характеристику действий руководства уч/ реждения, успешно реализующего стратегичес/ кий план. 3. Оценка и рефлексия 1. Выявите особенности управления по целям в условиях реализации стратегического плана в системе образования. 2. Аргументируйте, в чем преимущества образова/ тельного учреждения, выработавшего и реали/ зующего собственную миссию. 3. Рассмотрите критически аргументы «за» и «против» стратегического планирования в ва/ шем учреждении. 4. Дайте оценку дистанционного курса с точки зрения руководителя (администратора), обла/ дающего навыками критического мышления. Уважаемые читатели! Благодарим за работу по освоению дистанционного курса И.В. Лапицкой «Стратегическое плани/ рование в образовании». Надеемся, что вы сможете эффективно применить полученные знания и умения в разработке и реализации стратегического плана вашего образовательного учреждения, а также сделаете собственную профессиональную деятельность более интересной и совершенной. ———————— D ————————— НАРОДНАЯ АСВЕТА 11`2006 13
