в формате PDF Управлять интуицией Стратегическое

Скачать в формате PDF
Управлять интуицией
Стратегическое планирование - это взгляд в будущее, который позволяет увидеть перспективы развития
компании и спрогнозировать потребности рынка на несколько лет вперед, это фундамент для мотивации,
план работы с внутренними ресурсами для обеспечения конкурентоспособности и достижения мечты.
В России много успешных предпринимателей, но все они строили свой бизнес по-разному. Некоторым лучше
всего удается старт бизнеса. Другие, наоборот, не могут стартовать с нуля, зато прекрасно ведут и
поддерживают уже действующее предприятие. Есть суперспециалисты в кризисном управлении, и им
неинтересно обычное «линейное» развитие. Но, так или иначе, видение перспектив компании - это одно из
основных качеств, характеризующих предпринимателя. Правда, когда предприятие достигает определенного
уровня и занимает заметную долю на рынке, собственного опыта, интуиции и предвидения бизнесмену
оказывается недостаточно. И вот тогда в качестве механизма управления бизнесом начинает работать
стратегия. Она позволяет осуществить переход от предпринимательской интуиции к планомерному развитию
и поддерживает компанию в русле направления, заданного ее создателем.
С чего начинается стратегия? Если проанализировать мировую статистику выживаемости различных
компаний, то дольше всего (100-300 лет) существуют не те предприятия, которые вовремя вышли на рынок и
заняли свою нишу, а компании, имеющие свою идеологию, мечту. Наличие стержневой идеи, заложенной в
стратегии, позволяет организации существовать долго, быть не одной из многих, а выдающейся. К
сожалению, в малых масштабах российского опыта ведения бизнеса примеры «долгожительства» привести
сложно. А в мире подобных компаний немало. Например, идеология Shell состоит в том, что она старается
развивать рынки, на которых работает, а не просто зарабатывает деньги.
Но в то же время нельзя увлекаться мечтами. Во многих российских компаниях очень часто возникает
ситуация, когда интуиция руководителя, его видение перспектив развития бизнеса входят в серьезные
противоречия с реальными возможностями роста предприятия. Примером может служить ситуация,
возникшая в одном мультимедийном холдинге, работающем в небольшом сибирском городке. Владелец и
учредитель холдинга выстроил удачно работающий бизнес. Потом у него возникло ощущение, что его
основной специализацией является не развитие уже имеющейся компании, а инвестирование средств в
новые направления деятельности. Тяжелый период в жизни холдинга был связан с тем, что существующий
бизнес, способный успешно развиваться, стал рассматриваться как «дойная корова» - источник для
извлечения средств, а все усилия администрации были направлены на поиск интересных проектов. Это
пример того, как интуиция руководителя вступила в противоречие с идеологией развития компании. В
конечном итоге нам удалось свести вместе все преимущества того пути, по которому компания уже
развивалась, и помочь руководителю понять, что создать подобие инвестиционного фонда в бизнесе такого
масштаба и в условиях данного города - задача нереальная. В общем, видение должно быть управляемым и
контролируемым, чтобы не допустить «метаний» компании вслед за рынком, избежать риска «заскоков»
руководства и удержать его интуицию в рамках существующей стратегии.
Разоблачая шаманство
Когда от интуитивного развития мы переходим к стратегическому планированию, компания сталкивается с
другой проблемой. Процесс построения стратегии превращается подчас в сложное «шаманское» действие, и
понять, каким образом были получены те или иные результаты, бывает невозможно.
«Бес» кроется в деталях. Ведь для того, чтобы воспользоваться имеющимся алгоритмом построения
стратегии, необходимо учесть все нюансы собственного бизнеса, внутренние и внешние факторы и очень
точно выстроить систему противовесов внутри и во внешней среде компании. Только тогда технология
сработает.
Например, руководство одной логистической компании утверждало, что их основным преимуществом
являются кадры, и именно за счет этого бизнес живет и развивается. Когда стали анализировать,
выяснилось, что главное преимущество составляет та уникальная система обучения, которую они сумели
выстроить внутри предприятия: она позволяет за две недели интенсивной подготовки из человека с базовым
набором навыков и знаний сделать хорошего экспедитора, обеспечивающего сложные перевозки.
Вслед за маятником
Кстати, сама модель стратегического планирования бизнеса развивается по колебательной кривой. Акценты
в планировании постоянно смещаются. В 60-70-х годах на первый план выходили рыночные аспекты. В то
время считалось, что стратегия развития должна, прежде всего, опираться на рынок, при этом внутренним
ресурсам внимания уделялось гораздо меньше. Затем произошли перемены, связанные с развитием
информационных технологий, и на первое место вышла концепция «ключевой компетенции компании».
Произошло колебание в другую сторону: основу конкурентоспособности компании стал составлять не рынок,
которым можно управлять, используя внутренние ресурсы, а потенциал фирмы. Потом произошло очередное
изменение, которое показало, что какие бы ни были у компании совершенные ресурсы, всегда найдется
другая организация, которая может скопировать ноу-хау и, имея хорошо отлаженную систему продаж и
выходы на рынки, продать эрзац. И вновь маятник качнулся к внешним факторам…
Для современной стадии характерна сбалансированность оценки внешних и внутренних факторов, при этом
возрастает значение последних. Но это связано уже не с классическими внутренними конкурентными
преимуществами, такими как наличие капитала или производственных мощностей. Сейчас на первое место
выходит человеческий фактор, инновации, возможность создания наукоемкого продукта.
Стратегический фундамент
Существуют ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание при стратегическом
планировании.
Стратегия не должна выстраиваться на пустом месте. Однако такая практика используется многими
компаниями, в том числе «сетевиками» и крупными холдингами. Планируя разработку стратегии, они обычно
объявляют тендер, привлекая несколько специализированных фирм. После этого попытки встроить в
полученную программу людей для реализации разработанного плана бывает очень сложно. В результате
огромный отчет, в котором излагается стратегия развития компании, ставится на полку, и все остается попрежнему.
Проблема в том, что подобная стратегия может содержать массу правильных общих фраз, не имеющих
ничего общего с реальностью. Например, в документе написано, что основной целью компании является
клиентоориентированность и вся деятельность направлена на благо клиента. Но что стоит за этой
декларацией? Незабываемое впечатление осталось у меня от знакомства со стратегией развития одной
авиакомпании. В зале принадлежащего ей аэропорта был установлен яркий плакат, на котором излагалась
миссия данной компании - работа на благо клиентов. Но зал был не обустроен, туалета в аэропорту не было.
Такая вот однобокая клиентоориентированность. Тратить силы на красивое изложение миссии и цели - дело,
наверное, полезное, но, если подойти к нему формально, можно демотивировать сотрудников и вызвать
скептическое отношение к своему бизнесу у окружающих, в том числе у потенциальных клиентов. Как же
этого избежать?
Начинать разрабатывать стратегию следует с определения миссии компании. Миссия - это то, что компания
несет миру, цели и задачи ее существования. Она нужна не столько для того, чтобы заявить о себе, сколько
для сплочения сотрудников. Хороший пример в этом плане демонстрирует Coca-Cola. Разработка ее миссии
длилась достаточно долго, в процесс было вовлечено множество сотрудников. И постепенно из многих идей
выкристаллизовывалась суть деятельности концерна, которая сводилась к тому, что Coca-Cola «утоляет
жажду, дает людям напиться». Исходя из этой миссии, строится идеология и подход к бизнесу, фильтруются
все инициативы и идеи внутри корпорации, выдерживается стратегический вектор, сохраняется
корпоративный дух.
Каким образом можно вовлечь сотрудников в этот процесс? Наиболее эффективным способом организации
работы над стратегией является создание двухступенчатой структуры, в которой руководитель фирмы и топменеджмент формулируют видение дальнейшего развития бизнеса и анализируют предложения и идеи,
поступающие от персонала. Вторая ступень - создание рабочей группы, в которую включаются начальники
основных подразделений компании. Их задача сводится к тому, чтобы в рамках идей, заданных «верхним
этажом», сформировать варианты путей развития и предложить их «наверх», где они будут отфильтрованы и
возвращены обратно для осмысления и определения конкретных направлений развития.
Нельзя забывать об аналитической составляющей стратегии, которая, напомню, базируется на данных о
внешнем окружении и внутреннем потенциале фирмы. Например, мы хотим через три года иметь оборот в $1
млрд. Ну и что? Что это даст нашему бизнесу? Итогом разработки стратегии должен стать бизнес-план,
который содержит перечень конкретных мероприятий, четкий алгоритм их выполнения, а также финансовые
расчеты, их экономические и рыночные обоснования. Мы должны получить цифры, с помощью которых в
дальнейшем сможем составить прогнозы продаж и, соответственно, анализ и прогнозы развития рынка и
конкурентной позиции компании.
Очень часто, занимаясь стратегическим планированием, российские бизнесмены не принимают во внимание
такой важный фактор, как сравнительный инвестиционный потенциал. В мировом масштабе многие наши
даже очень крупные компании на самом деле не кажутся «великанами». И риск заключается в том, что
большинство мировых конкурентов может при желании вложить гораздо больше денег в то или иное
направление, чем любая наша компания. Для представителей малого и среднего бизнеса это особенно
актуально. Поэтому при построении бизнеса важно понимать, каких именно результатов позволят нам
достичь средства, которые мы готовы вложить в проект. Например, руководство мультимедийного холдинга, о
котором я уже говорил, в качестве инвестиционного проекта рассматривало строительство телевышки. Это
позволило бы повысить качество вещания в городе и т.д. Проект долго анализировался, был просчитан
экономический эффект, который достигался за счет увеличения охвата территории и круга рекламодателей.
Однако если бы компания приступила к реализации этого проекта, то она была бы вынуждена выложить весь
имеющийся в ее распоряжении инвестиционный ресурс и не смогла бы направить средства в развитие других
направлений бизнеса. Возможность использовать большой объем заемных ресурсов также отсутствовала.
Воплощая в жизнь новый проект, холдинг рисковал потерять ряд перспективных ниш, которые в будущем
требовали финансовых вливаний. Причем эти пустующие ниши заняли бы крупные сильные конкуренты,
такие, например, как «Видео Интернешнл». Так что при разработке стратегических планов надо учитывать
объем средств, которыми реально располагает компания. Деньги необходимо использовать оптимально,
анализируя необходимость расходов.
Далеко не всегда при разработке стратегии учитывается управленческий потенциал компании. Например,
если глава фирмы вместо того, чтобы заниматься развитием бизнеса, будет постоянно тратить силы на
«латание дыр» (скажем, заниматься решением проблем гаражного хозяйства), то его эффективность как
менеджера высокого уровня снизится многократно. По сути, тот ресурс, за счет которого бизнесмен сумел
построить свою компанию, просто перестанет работать. Стратегия, построенная без учета управленческого
ресурса, не будет жить. Одна компания рассматривала возможность широкой географической экспансии. Но
когда мы провели вместе со специалистами более тщательный анализ ситуации, то выяснилось, что у фирмы
просто нет требуемого количества управленцев для создания филиалов в 20 городах.
Время - важная составляющая стратегического планирования. Иногда процесс разработки стратегии
продолжается так долго, что полученный результат уже становится неактуальным. Один холдинг решил
заняться развитием фаст-фуда в небольшом провинциальном городке. Компания подошла к вопросу очень
основательно, были проведены исследования рынка и опыта компаний, успешно работающих в данной сфере
в других регионах страны. В общем, перспективы вырисовывались весьма заманчивые. Но после завершения
многомесячных исследований и поиска подходов к данному бизнесу в город пришло несколько сетевых
операторов фаст-фуда, с которыми не имело смысла конкурировать. В итоге из-за растянутого во времени
стратегического планирования много сил и средств ушло впустую, и компания потеряла тот сегмент рынка, в
котором могла бы развиваться.
Главный недостаток большинства разработанных стратегий состоит в том, что они не содержат в себе какоголибо плана выполнения. Стратегические цели заявлены - например, фирма ставит перед собой задачу
вырасти в 10 раз или выйти на рынки соседних городов. А что для этого необходимо сделать? Хорошо
выстроенная стратегия должна содержать систему показателей, которая позволяет четко контролировать и
оценивать, каким образом выполняются запланированные действия.
Как подойти?
Существует два подхода к разработке стратегии. Фронтальный подход считается классикой. Он прописан во
всех учебниках, его придерживаются мощные мировые компании. При таком подходе сначала определяются
миссия, приоритеты и цели бизнеса. Затем проводится глубокое и доскональное исследование всех
потенциальных рынков, анализируются все внутренние возможности компании. И в результате этого анализа
получается несколько стратегических альтернатив, которые можно сравнивать, так как для них уже выполнен
большой объем предварительных расчетов. Подход, безусловно, правильный, но у него есть несколько
недостатков.
Во-первых, мы «распыляем» по всему рынку наши небесконечные ресурсы. Во-вторых, сам процесс
планирования занимает массу времени. И, в-третьих, мы не можем контролировать конечный результат этого
процесса из-за огромного количества альтернатив и объема анализируемых факторов. Есть риск
заблудиться, запутаться в этом лабиринте. Оценить раскинувшееся перед нами широкое поле разнообразных
вариантов развития бизнеса достаточно тяжело. И в результате стратегия либо получается оторванной от
реальности, либо устаревает в процессе разработки. Плюс фронтального подхода состоит в том, что он
может быть применим для планирования в стабильной ситуации - рынок растет, компания развивается, угроз
для бизнеса вроде бы не видно.
«Классике» можно противопоставить целевой подход, который хорошо работает в компаниях малого и
среднего бизнеса и позволяет избежать многих проблем. Суть целевого подхода состоит в том, что он
является ответом на ключевые вопросы бизнеса и фокусирует каждого участника процесса на главных
задачах компании в целом, а не отдельного подразделения. В отличие от фронтального подхода, который
направлен на исследование всего рынка, в целевом заранее выделяются несколько сегментов для глубокого
изучения.
Опираясь на цели, поставленные руководством компании, на видение основных проблем, которые стоят
перед организацией, можно выйти на определенные альтернативы. Количественная альтернатива в
упрощенном варианте выглядит примерно так: компания будет выпускать продукции на 5% больше, или
объем данной продукции повысится на 10%. Качественная альтернатива предполагает выбор между разными
моделями развития бизнеса. Например, есть возможность выстроить финансовую компанию с уходом в
новые направления, но с сохранением старого бизнеса как источника инвестиций, или осуществить
географическую экспансию и расширить сферу влияния за счет новых рынков сбыта. Затем оценивается
возможность и реалистичность каждой из альтернатив. Сделать это гораздо проще, нежели при фронтальном
подходе, поскольку у нас изначально определены направления, на которых можно сконцентрироваться.
Главное при любом подходе к стратегическому планированию - постараться избежать распространенной
ошибки и не дать увлечь себя процессу, ведь заниматься разработкой стратегии можно бесконечно.
Материал подготовлен на семинаре «Как запланировать рост компании? Стратегия для предпринимателей» в
рамках проекта «Лидер года. Малый и средний бизнес-2006», организованном НБД-Банком при поддержке
Правительства Нижегородской области. Партнеры проекта – Центр Предпринимательства США-Россия и
МТС.
На счету Вадима Гусакова - разработка стратегий развития для крупных и малых предприятий торговой,
телекоммуникационной, машиностроительной, логистической и других отраслей.
Когда предприятие достигает определенного уровня и занимает заметную долю на рынке, собственного
опыта, интуиции и предвидения бизнесмену оказывается недостаточно. И вот тогда в качестве механизма
управления бизнесом начинает работать стратегия.
Миссия - это то, что компания несет миру, цели и задачи ее существования. Исходя из миссии, строится
идеология и подход к бизнесу, фильтруются все инициативы и идеи внутри корпорации, выдерживается
стратегический вектор, сохраняется корпоративный дух.
Хорошо выстроенная стратегия должна содержать систему показателей, которая позволяет четко
контролировать и оценивать, каким образом выполняются запланированные действия.
Разработка стратегического плана
- Анализ текущей ситуации
- Оценка и выбор стратегического направления
- Определение целей
- Разработка стратегий для достижения целей
- Необходимые ресурсы и их применение
- Цели и промежуточные этапы
Характеристики правильно поставленных целей
- конкретность
- измеряемость
- ориентированность на действие
- реалистичность
- привязка к срокам
Подготовила Анна Глуховская