ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

электронный журнал: Управляем предприятием № 11 (11)
|
декабрь 2011
|
www.consulting1c.ru
Экспертный совет
ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ
И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА
Планирование | Контроль и анализ | Контроллинг | Стратегический менеджмент и маркетинг |
Андрей Горланов,
Исследовательско-консультационная компания «Эвосар»
Будучи созданная более 50-ти лет назад форма визуального рыночного
позиционирования продуктов, получившая название «матрица Бостонской консалтинговой группы», не теряет своей актуальности и поныне.
Матрица оказалось весьма удобным и наглядным инструментом, используемым в стратегическом планировании и конкурентном анализе.
В 60—х годах прошлого столетия основатель компании The Boston Consulting Group Брюс Хендерсон (Bruce Henderson) использовал разделенную на четыре сегмента область для классификации рыночных положений продуктов своих клиентов. Это было необходимо для того, чтобы понять, какие именно продукты и услуги улучшают или ухудшают финансовые показатели,
каково состояние продуктового портфеля компании.
В основу деления им были положены два фактора: положение продукта относительно роста
рынка (спроса на данный продукт), с одной стороны, и доля на рынке относительно основных
конкурентов, c другой стороны. По существу, предложенная модель обобщенно отражала положение продукта на схеме его жизненного цикла. А он состоит из 4 основных стадий:
• выход на рынок;
• рост;
• зрелость;
• спад.
Поскольку рыночное положение продукта «привязано» как к фазе жизненного цикла, так и занимаемой доле рынка, то использование при классификации значений показателей «высокое
— низкое» дает 4 основных сегмента.
Они как раз и получили общеизвестные названия, по которым сразу узнают матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (рис.1).
| ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА. Андрей Горланов
|
1
электронный журнал: Управляем предприятием № 11 (11)
|
декабрь 2011
|
www.consulting1c.ru
Экспертный совет
высокая
Выход на рынок
Рост
ВОПРОСЫ
высокий
20
Рост рынка
высокий
низкая
ЗВЕЗДЫ
10
Зрелость
СОБАКИ
низкий
низкий
Спад
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
0
Планирование | Контроль и анализ | Контроллинг | Стратегический менеджмент и маркетинг |
0,1х
10х
1х
низкая
высокая
Доля рынка
Рис.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
В зависимости от сегмента, в котором оказывался в то или иное время продукт, он получал
свое определение. Наиболее известными и общеупотребительными стали «звезды», «дойные
коровы», «собаки», «вопросительные знаки». Но наряду с ними также можно встретить и «денежных мешков», и «хромых уток», и «темных лошадок», и «трудных детей»…
Эти ассоциации весьма емко и точно позиционируют возможности и риски продукта, который попадает в тот или иной сегмент матрицы в текущий момент времени.
Как строить матрицу БКГ
Построить матрицу сравнительно легко, но тогда, когда собраны основные показатели. К ним
относятся:
• рыночные доли продуктов;
• темп роста рынка;
• темпы роста продаж собственных продуктов и услуг;
• структура продаж продуктов и услуг компании и соответствующие доли
продуктов в общих объемах продаж компании.
Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных
сегментов рынка, в которых действует компания, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как очень
высокие.
2
|
ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА. Андрей Горланов
|
электронный журнал: Управляем предприятием № 11 (11)
|
декабрь 2011
|
www.consulting1c.ru
Экспертный совет
Относительная доля рынка анализируется с позиции доли рынка крупнейшего конкурента.
Для получения численного значения относительной доли рынка компании, как правило, используется следующий алгоритм:
• для лидера берется отношение его доли рынка к доле ближайшего конкурента
(очевидно, что при таком алгоритме расчета относительная доля рынка лидера
всегда больше единицы);
• для всех остальных используется отношение к доле лидера.
Разбиение по секторам проходит по оси относительной доли рынка — на отметке 1, относительно темпов роста — по среднему отраслевому значению.
Поэтому на матрице БКГ в правой части располагаются компании с максимальной долей
рынка.
Планирование | Контроль и анализ | Контроллинг | Стратегический менеджмент и маркетинг |
Разбиение по оси темпов роста отрасли проходит на уровне среднего темпа роста или отрасли, или всей экономики. Такое деление позволяет видеть продукты компании, растущие
вместе с рынком, растущие с более высоким темпом или, наоборот, отстающие от сложившихся темпов роста.
Каждый продукт отражается на матрице в виде круга, площадь которого пропорциональна
доле в общем объеме продаж компании.
Что дает матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет сразу увидеть вклад различных продуктовых направлений в общую эффективность, оценить, какие из них двигают компанию вперед, а какие, наоборот, тянут вниз,
насколько велика степень такого влияния.
Матрицу БКГТ можно строить и в динамике. Для каждого момента времени для исследуемых продуктов осуществляется построение новых матриц. По характеру изменений можно делать выводы о тенденциях и складывающейся динамике процессов (рис. 2).
ВОПРоСЫ
СОБАКИ
ЗВЕЗДЫ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
низкая
высокий
высокая
низкий
высокий
низкий
Рост рынка
низкая
высокая
Доля рынка отностельно доли главного конкурента
Рис. 2. Пример динамики изменений
|
ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА. Андрей Горланов
|
3
электронный журнал: Управляем предприятием № 11 (11)
|
декабрь 2011
|
www.consulting1c.ru
Экспертный совет
Используя подход, предлагаемый на основе матрицы БКГ, можно получить высокую наглядность состояния портфеля компании, визуально оценивать ситуацию с жизненным циклом того или иного продукта, делать прогнозы и искать эффективные решения.
В основе анализа результатов, получаемых с использованием матрицы БКГ, располагаются следующие тезисы:
1. Доминирующий бизнес и бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает конкурентное преимущество. Чаще всего такой игрок имеет высокую
доходность и лучшую защиту от рисков, его финансовые потоки в данном целевом сегменте максимальны.
Планирование | Контроль и анализ | Контроллинг | Стратегический менеджмент и маркетинг |
2. Присутствие на растущем рынке для удержания на нем требует повышенную
потребность в финансовых средствах для своего развития, включая повышение эффективности производства, его расширение, улучшение, проведения
активной и даже агрессивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик,
например зрелый устоявшийся рынок, то на таком рынке требуются меры преимущественно стимулирующего характера, не сопоставимые с интенсивными
финансовыми затратами, свойственными для поведения растущих рынках.
Собственно такие особенности во многом и определяют стратегии для сегментов, представленных на матрице:
1. «Вопросительные знаки» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы
могут оказаться очень перспективными для компании, но потребуют значительных средств для поддержания роста и снижения рисков. Ключевой вопрос:
«Включиться в гонку или сойти с дистанции без существенных финансовых вложений?».
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Продукты
этого сегмента приносят значительную прибыль компании. Ключевой вопрос:
«Какие инициативы необходимы для удержания сложившегося положения,
и каковы перспективы данного сектора рынка?».
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) включают в себя товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания
их роста. Чаще всего их используют для формирования основных источников
финансовых средств для диверсификации бизнеса и процессов, связанных
с улучшением качества. Многие называют этот сегмент как «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в
невыгодном положении для компании по издержкам и не имеют больших возможностей для роста. Сохранение таких товаров сопряжено со значительными
финансовыми расходами и высокими рисками. Ключевой вопрос: «Прекратить
поддержку или перевести на скромное существование?».
4
|
ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА. Андрей Горланов
|
электронный журнал: Управляем предприятием № 11 (11)
|
декабрь 2011
|
www.consulting1c.ru
Экспертный совет
У матрицы БКГ оказалась счастливая судьба. Несмотря на критику, она завоевала признательность многих менеджеров, и по сей день помогает им в поиске ответов на вопросы
стратегического планирования и анализа.
Успех матрицы не остался незамеченным. Впоследствии на ее основе были разработаны усовершенствованные различные варианты матричного анализа. В их числе и матрица
GE/McKinsey — уже девятиклеточная и построенная в системе координат: отраслевая привлекательность и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса.
Заимствуя идеи, заложенные в матрицу БКГ, взяв на вооружение основные принципы
ее построения (наглядность, многофакторность, возможность сопоставления объектов в структуре и динамике), можно строить и собственные варианты простых матриц, ориентированные
Планирование | Контроль и анализ | Контроллинг | Стратегический менеджмент и маркетинг |
на решение различных задач, связанных с анализом и планированием.
|
ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА. Андрей Горланов
|
5