Основные подходы к построению процессного управления в

D:\308849031.doc
УДК 336.71:005.5
Основные подходы к построению
процессного управления в коммерческом банке
А.А. Насонова
канд. экон. наук, зам. генерального директора Банка «Левобережный» (ОАО)
Д.М. Коршунова
начальник отдела бизнес-технологий Банка «Левобережный» (ОАО) (Новосибирск)
Обосновывается актуальность применения процессного подхода в управлении
кредитной организацией, выделены основные проблемы, которые возникают при реализации
проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.
Ключевые слова: процессный подход, стандарты качества, оптимизация бизнеспроцессов.
Переход к процессному управлению и построению отлаженной и прозрачной
операционной структуры организации перестает быть модным направлением деятельности,
становясь насущной необходимостью не только для крупнейших игроков банковского
сектора, но и для большинства региональных банков России. Следствием этого стала
публикация Ассоциацией российских банков 23 декабря 2010 г. Стандарта качества
организации работы по управлению бизнес-процессами [1].
Топ-менеджеры банков все чаще ставят перед своими сотрудниками задачи по
описанию бизнес-процессов, выполняемых их подразделениями. Первый повод для этого –
набирающая обороты конкуренция. Клиентам нужен сервис, не только выгодный по цене, –
они хотят получать высокопрофессиональное, качественное, быстрое и доступное
обслуживание. В свое время глава компании Apple С. Джобс заметил: «Вы не можете просто
спросить клиентов о том, что им нужно, ведь к тому моменту, пока вы это сделаете, они
будут хотеть что-то новое».
Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами
рассматривает управление бизнес-процессами на основе современных технологий
процессного управления как один из ключевых принципов функционирования любого банка,
стремящегося не просто выжить, а успешно действовать в долгосрочной перспективе.
Второй повод – растущие расходы. Актуальнейшая проблема для банков –
сокращение издержек. Как убедиться в том, что все специалисты оптимально загружены, не
делают лишней работы (только потому, что «так делалось всегда»), обладают достаточным
количеством времени для генерирования идей? Как оценить оптимальность использования
хозяйственных, коммуникационных и иных ресурсов?
Третий повод для внедрения процессного подхода в управлении – необходимость
достижения прозрачности, контролируемости и управляемости кредитной организации, что
очень важно для обеспечения функционирования системы управления непрерывностью
деятельности (УНД). Теперь, когда Ассоциация российских банков установила единые
требования к программе УНД кредитных организаций банковской системы России [2],
соблюдение которых может быть проверено, топ-менеджеры рассматривают процессный
подход как своеобразную гарантию выживания банка в ситуации финансового кризиса. Ведь
понятно, что четко отлаженная, систематизированная деятельность гораздо легче поддается
управлению, чем исторически сложившиеся в банке нормы и обычаи при оказании тех или
иных услуг, которые могут существенно отличаться по офисам или филиалам.
Повод четвертый – высокий уровень автоматизации деятельности, что предполагает
безусловное наличие соответствующих навыков у специалистов. Насколько банк зависит от
компетенции конкретных работников и как можно быстро заменить одного специалиста
другим без потери качества оказываемых услуг – вопросы далеко не праздные.
Итак, необходимость перехода к процессному управлению сомнений не вызывает.
Стало быть, нужно составить дерево бизнес-процессов банка, описать бизнес-процессы в
графических схемах, оптимизировать «узкие» места – и операционная структура готова.
Методика как будто ясна. Литературы по данной теме существует немало, и в теории
каждый руководитель имеет представление о том, как необходимо организовать работу в
рамках процессного подхода в управлении. Однако на практике все не так просто.
Уже при составлении дерева бизнес-процессов исполнитель столкнется с вполне
конкретными проблемами. Например, идентификация процессов может быть связана с их
выделением:
– по принципу «основной» или «вспомогательный». Обычно под основными
понимаются процессы, результатом выполнения которых становятся продукты или услуги,
предоставляемые заинтересованным лицам (клиентам, акционерам, органам контроля,
партнерам), а под вспомогательными – процессы, обеспечивающие функционирование
основных. Пример такого выделения находим в статье зам. начальника департамента
международных расчетов Внешэкономбанка В.А. Лопатина [3, с. 56];
– по основным направлениям деятельности банка. При таком способе выделения
процессы тоже делятся на основные и вспомогательные, только под основными понимаются
процессы, приносящие банку прибыль, а под вспомогательными – обеспечивающие
процессы (те, что обеспечивают стабильную деятельность, но не приносят прибыли) и
процессы управления (с помощью которых осуществляется управление деятельностью банка
и основными объектами). Такой способ идентификации описан Р. Исаевым, ведущим
консультантом по управлению в банковской сфере ЗАО «Бизнес-инжиниринговые
технологии (БИТЕК)» [4];
– исходя из организационной структуры банка. Для такого типа выделения
потребуется определить перечни процессов, которые выполняет каждое конкретное
подразделение. Данный способ не оптимален по нескольким причинам. Во-первых, в любом
процессе участвует несколько подразделений. Значит, придется составлять графические
схемы нескольких частей одного процесса, а потом сводить их воедино. Во-вторых, этот
способ связан с формированием иерархической структуры дерева процессов снизу вверх, от
частного к общему, что всегда сложнее.
Как правильно определить необходимую глубину иерархической структуры дерева
процессов? Что именно является группой процессов, отдельным процессом или
подпроцессом?
Оптимальной по глубине проработки иерархической структурой дерева процессов
можно считать предложенную Р. Исаевым комплексную типовую бизнес-модель
коммерческого банка [5], в которой:
2
– первый
уровень
включает
три
группы
бизнес-процессов:
основные,
обеспечивающие и процессы управления. Критерий для включения процессов в данную
группу – их предназначение;
– второй уровень представлен направлениями деятельности. Для основных бизнеспроцессов направлениями деятельности будут обслуживание юридических и физических
лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках и др.;
– третий уровень определяется типами банковских продуктов или услуг по
конкретным направлениям деятельности (кредитование юридических лиц, кредитование
физических лиц, расчетно-кассовое обслуживание юридических лиц и т.д.);
– четвертый уровень связан с конкретными банковскими продуктами или услугами
(автокредитование, потребительское кредитование и т.д.).
После того как дерево процессов банка будет разработано и утверждено, предстоит
определить очередность описания бизнес-процессов. От правильности решения этой задачи
будет зависеть успешность реализации всего проекта по описанию процессов банка в целом.
Утверждая очередность описания и оптимизации бизнес-процессов, топ-менеджерам
необходимо учитывать сложность системы бизнес-процессов банка, обусловленную
большим количеством элементов и связей между ними, имея в виду, что:
– нет смысла описывать и оптимизировать процессы, выполняемые от случая к
случаю, даже если их выполнение связано с какими-то трудностями. Описание одного
процесса может занять целый месяц, а результат затраченных усилий будет незначительным.
Оптимизировать нужно процессы, выполняемые ежедневно;
– для начала следует выделить процессы, вклад которых в выполнение плана
стратегического развития банка является основным. Они соответствуют направлениям
деятельности, обеспечивающим достижение планируемых показателей развития в
кратчайшие сроки. Эти процессы можно условно охарактеризовать как важные;
– далее необходимо определить уровень проблемности важных процессов.
Выполнение каких процессов вызывает больше затруднений? Результаты каких процессов
меньше всего удовлетворяют клиентов, руководство, собственников банка? Где размывается
ответственность за конечный результат? Оценить проблемность процесса поможет анализ
рекламаций клиентов (внешних и внутренних), а также анализ результатов конкурентов по
аналогичным направлениям деятельности. При оценке своей конкурентоспособности банк
должен определить средние и лучшие показатели по каждому направлению среди кредитных
организаций, схожих по размеру, присутствию на рынке и ориентированности по основным
видам деятельности. Превышение лучшего показателя на 5–10 % позволит признать банк
лидером по конкретному направлению, а сопоставимость со средними показателями
обеспечит аналогичную конкурентам привлекательность для клиентов;
– не стоит начинать с описания и оптимизации процессов, хотя бы и относящихся к
важным, показатели которых в целом удовлетворяют как руководство и собственников
банка, так и большинство клиентов;
– при выборе процессов для описания и оптимизации нужно оценить затраты,
которые может повлечь оптимизация, ее сложность и готовность руководства менять
систему подчиненности, создавать новые структурные единицы или сокращать имеющиеся.
Администрации предстоит решить, целесообразно ли приобретать дорогостоящие
программные продукты или достаточной мерой окажется обучение сотрудников работе в
3
имеющемся программном обеспечении, потенциал которого пока не используется
специалистами по причине их функциональной неграмотности;
– особое внимание стоит уделить оптимизации сервисных процессов. Как ни
парадоксально, наибольший эффект может дать оптимизация процессов, создающих
расходы, а не доходы. Последние, как правило, регулярно анализируются высшим
руководством и менеджерами среднего звена, ориентированными на выполнение планов
продаж. Подразделения сами заинтересованы в продаже конкурентных продуктов, поскольку
их легче продать. Анализ конкурентоспособности продуктов и услуг проводится более или
менее регулярно, предложения по улучшению выносятся на рассмотрение коллегиальных
органов банка, автоматизация производится быстрее. Кроме того, руководство зачастую
больше внимания уделяет подразделениям, приносящим прибыль, не учитывая, что
оптимизация сервисных процессов может сократить расходы банка на суммы, вполне
сопоставимые с доходами, получаемыми после оптимизации прибыльприносящих
процессов.
Выстроив по приоритетности процессы, которые предстоит описать и
оптимизировать, руководству банка необходимо принять решение, каким образом будет
выполняться работа по описанию и оптимизации.
Обязательно нужно определить точные сроки и ответственных лиц, а задачи
исполнителей максимально конкретизировать. Как будет контролироваться соблюдение
сроков – с использованием специализированного программного обеспечения или нет – не
суть важно. Главное, чтобы проект реализовывался без задержек. Однако соблюдение сроков
не должно отражаться на качестве графических схем и регламентов. Бизнес-процессы
описываются не ради демонстрации деятельности, а для того, чтобы увидеть и
ликвидировать «узкие» места, наладить взаимодействие структурных подразделений,
оптимизировать потоки информации и т.д.
На что нужно обратить внимание, чтобы оценить процесс на оптимальность?
Прежде всего необходимо составить схему процесса «как есть», не пытаясь
приукрасить ее или сделать более логичной. Схема должна отражать реальное положение
дел, то есть представлять собой «зеркало» деятельности участников бизнес-процесса.
Оценка оптимальности начинается со входов в процесс (в идеале – с одного) и четких
требований к ним. Затем необходимо обратить внимание на очередность действий в
процессе. Есть ли реальная возможность выполнять действия параллельно или
последовательный порядок выполнения действий необходим?
Очередная процедура – оценка качества шагов и потоков информации. Нужно свести
к минимуму передачу информации в устном виде и заменить бумажный документооборот
электронным везде, где это удастся [6].
Описание, а тем более, оптимизация бизнес-процессов банка с установлением зон
ответственности даст руководству четкую картину того, кто и чем занимается в организации.
Скорее всего это вызовет сопротивление работников банка, не заинтересованных в
реализации подобного рода проектов. Так что руководству придется лично контролировать
выполнение проекта, продвигая идею перехода на процессное управление.
Все сложности, с которыми кредитной организации предстоит встретиться в ходе
реализации проекта по описанию бизнес-процессов, решаемы – существующее программное
обеспечение позволяет выстроить качественную операционную структуру.
4
Переход на процессное управление неизбежен. Раньше или позже каждая кредитная
организация столкнется с необходимостью переориентации на процессное управление.
Литература
1. Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в
кредитных
организациях.
Версия
1.1
от
29
сент.
2010 г.
URL:
http://www.arb.ru/site/docs/docs.php?doc=1074 (дата обращения:25.10.2011).
2. Система управления непрерывностью деятельности кредитных организаций
банковской системы Российской Федерации. Версия 7.3 от 14 июня 2011 г. URL:
http://www.arb.ru/site/docs/other/Kom32_StandProgUprNepr_2011-06-23.pdf
(дата
обращения:25.10.2011).
3. Лопатин В.А. Управление бизнес-процессами // Управление в кредитной
организации. 2011. № 5 (63). С. 55-66
4. Исаев Р. Методика описания (структуризации) бизнес-процессов коммерческого
банка и ее практическое применение. URL: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=126
(дата обращения: 25.10.2011).
5. Исаев Р.
Комплексная
типовая
модель
коммерческого
банка.
URL:
http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=132 (дата обращения:25.10.2011).
6. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Оптимизация бизнес-процессов // Консультант
директора. 2005. № 8 (235). URL: http://www.betec.ru/index.php?id=06&sid=55 (дата
обращения:25.10.2011
Насонова Анна Алексеевна
paa@nskbl.ru
Коршунова Дина Михайловна
pdm@nskbl.ru
5