1. Маркетинг как система управления 1.1 Системная характеристика маркетинга

1. Маркетинг как система управления
1.1 Системная характеристика маркетинга
Управление маркетингом- научное направление и учебная дисциплина. Предмет управления маркетингом
– функционирование системы маркетинг по управлению положением предприятия на рынке. Более
детально – это маркетинговая деятельность по выработке и реализации маркeтингoвых решений, а также
по формированию и обеспечению функционирования системы управления маркетингом.
Принципиально важным для дальнейшего изложения является положение о том, что маркетинг
представляет собой открытую систему управления с обратной связью. Данный подход широко применяется в менеджменте. В качестве системного подхода можно предложить следующее определение.
Маркетинг – деятeльность по достижению рыночных целей предприятия на принципах открытой системы
управления с обратными связями, ориентированная на достижение рыночных целей предприятия и на
улучшение его положения на рынке на основе изучения и удовлетворения потpeбностей потpeбителей в
результате комплексного воздействия на потребителя и далее на предъявляемый к предприятию спрос
посредством установления уровней параметров комплекса маркетинга.
Маркетинговая деятельность осуществляется субъектом маркетинга – участником рынка, формирующим
предложение, если он придерживается концепции маркетинга, и направлена на объект маркетинга.
Организационные структуры маркетинга
На рис. 1.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности
фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру,
функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных
служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных
подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.
Производство
Маркетинг
Потребитель
Персонал
Рис.1.1
Финансы
Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным
направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации
других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на
изменения внешней среды.
С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем
или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на
организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в
фирме структуры управления и формы их реализации.
Напомним типы общефирменных организационных структур:




функциональный,
продуктовый/товарный,
географический,
рыночный.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать
следующим критериям.
1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно
маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба
маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме,
придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении
стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.
2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности.
Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более
громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также
одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого
количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и
пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее
деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте,
полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той
или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных
потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена
на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными,
которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения
рыночных целей.
Разработка комплекса маркетинга
Комплекс маркетинra играет исключительно важную роль в управлении маркетингом. Маркетолог
управляет положением предприятия на рынке и спросом посредством изменения уровней параметров
комплекса маркетинга. Комплекс состоит из параметров, peгyлируемых на уровне маркетинга
предприятия. Удачным является обозначение параметров комплекса маркетинга, когда они названы элементами прямого управления. Также используются и иные термины маркетингoвые переменные,
маркетинговые инструменты. В терминах среды маркетинга параметры комплекса маркетингa относятся к
внутренней среде маркетинга. Известно, что автор правила «четырех Р (англ.)>> Дж. Маккарти предложил
разделить все многочисленные параметры комплекса маркетинга по четырем классам, элементам – Product,
Place, Promotion, Price, или впереводе – Продукт, Место (сбыт), Продвижение, Цена. Классификационным
признаком является направление приложения маркетинговых усилий.
В табл. 1.1 приведены конкретные параметры комплекса маркетинra для каждого класса. В продвижении
выделены три направления: реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта.
КОМПЛЕКС МАРКЕГИНГА «4Р»
I.PRODUCT
2PLACE
З.РRОМОТION
Особенности
Каналы сбыта
Качество
Объем производства
Упаковка
Принадлежности
Ассортимент
Инструкции
Товарный знак
Установка
Обслуживание
Места продажи
тип
Виды посредников объем
Типы сбыта
канал распроТипы и размещение странения
складов
частота и время!
Способы транспор- выхода
тировки И храПерсональные
нения
продажи:
Управление транс- методы
портировкой
мотивация
и хранением
Стимулирование
сбыта
Реклама:
4. PRICE
Гибкость
Динамика
Общий уровень
(высокий,
средний, низкий)
Уровни по территории
Ценовая политика
Скидки
Табл. 1.1
1.2 Управление маркетинговой деятельностью фирмы
В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть
удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется
система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях,
объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих
работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей
быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее
по определенным направлениям.
Маркетинг предлагает действенные средства для решения перечисленных и иных проблем, поэтому можно
утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной единицы.
Место маркетинга в системе управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы определяется
задачами, которые он призван решать.
Маркетинг означает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели,
тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационнотехнического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации.
Другое важное положение — это подчиненность маркетинга стратегическим целям и задачам фирмы, в
силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 1.2). Стратегия должна соответствовать
маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обусловленный срок, выход на целевой
рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международного
уровня конкурентоспособности определенной группы товаров в конкретные сроки и др.). При этом важно
ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. 1.2), чтобы
отразить эту оценку в управленческом процессе.
Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления маркетингом
повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления.
Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления фирмы,
сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого
процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.
Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без
комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов
управления.
Главные объекты управления в маркетинге — это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена,
распределение и стимулирование.
Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы
комплекса маркетинга таким образом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое
функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных
элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.
Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и
результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения
маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися
условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений,
многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.
Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования
применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят
эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.
Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, включая управление им, однозначно
свидетельствует о том, что решающую роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие
должностные лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возможностей, а главное, от умения и
настойчивости осуществлять поставленные цели зависит успех или неудача творческого использования
маркетинга на предприятии.
Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и
решимостью не просто внедрить маркетинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее
осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Уже на начальном этапе
внедрения маркетинга генеральному директору предстоит принять важное решение — назначить
директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фирмой и в службе
маркетинга, а также его должностные обязанности. Исходя из характера задач, которые должен решить
директор по маркетингу, он должен обладать профессиональными знаниями о маркетинге применительно
к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организаторскими
способностями и умением решать спорные вопросы.
Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность
объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее
согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования
маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным)
варианты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последовательность принятия
маркетинговых управленческих решений приведены на рис. 1.3. Эта принципиальная схема
конкретизируется на рис. 1.4.
Таблица 1.2. Стратегическое и конъюнктурное управление предприятием
Стратегическое управление
Конъюнктурное управление
1. Управленческая команда стремится к
увеличению доли рынка и постоянному
обновлению ассортимента за счет разработки
и внедрения принципиально новых продуктов
1. Управленческая команда стремится, как
правило, к сбыту обновляемого
ассортимента в зависимости от давления
потребительского рынка
2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное
получение прибыли
2. Эта ориентация рассчитана на
ситуационное получение прибыли
3. Предприятие работает на опережение
рынка, инвестируя средства в наиболее
перспективные продукты
3. Предприятие, обладая большой
мобильностью, хорошо приспосабливается к
текущим колебаниям рынка
4. Развитие предприятия происходит
относительно стабильно
4. Развитие предприятия происходит
рывками, аритмично
5. Оценка менеджеров основывается на том,
насколько новый продукт увеличивает долю
рынка, максимизируя прибыль по
жизненному циклу товара
5. Оценка менеджеров основывается на том,
насколько они ощущают конъюнктуру
рынка, максимизируя прибыль за короткий
период
6. Основной критерий оценки деятельности
менеджеров — повышение прибыли при
внедрении заделов на будущее
6. Основной критерий оценки деятельности
менеджеров — повышение прибыли в
течение года
7. Относительно длительная отдача от
инвестиционного проекта
7. Относительно быстрая отдача от
инвестиционного проекта
Рис. 1.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач
Приведенные в таблице проблемы фиксируют также напряженность противоречия, обусловившую появление
указанных проблем.
Рис. 1.3. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге 6
Рис. 1.4. Организационные формы управления товаром в фирме
1.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы
Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе
принятия решений и их реализации (рис. 1.5). Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом
нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.
Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового
управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при
ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 1.6).
Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной
деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в
разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить
его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает
взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие
корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс
маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 1.7).
Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его задачи с учетом вида
контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и
анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена
возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного
анализа.
Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 1.8, области
(объекты) контроля — на рис. 1.9, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. 1.10. Сводная схема
стратегического контроля представлена на рис. 1.11.
Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам,
объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.
Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих
показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели
годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния
сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за
реакцией покупателей.
Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и
фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и
методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация
предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет
сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой
деятельности.
Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие
положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только
недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный
контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее,
своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить
корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов
на размеры сбыта фирмы.
2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой
деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым
рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.
Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного
перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.
Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и
обычно выполняется в три этапа:
1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с
текущими статьями расходов;
2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое
планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др.
В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их
разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие
затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и
формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы
указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары,
рынки, конкретные группы покупателей и др.
3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или
эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера,
понимается «… комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой
среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью
выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно
плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы»7. Процесс
маркетинговой ревизии показан на рис. 1.10.
Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой
стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и
чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:
1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют
новым условиям внешней среды;
2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных
конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;
3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые
рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные
покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются
генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики,
перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение
ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и
выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;
4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые
конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее
организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей,
отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.
Рис. 1.5. Взаимосвязь и последовательность осуществления основных функций маркетинга
Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами
привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).
Рис. 1.6. Организация маркетинговой деятельности фирмы по «кольцевому» принципу
Рис. 1.7. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу
Рис. 1.8. Структура контроля маркетинга
Рис. 1.9. Области (объекты) маркетингового контроля и его виды
Рис. 1.10. Процесс маркетинговой ревизии
Рис. 1.11. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности фирмы
Маркетинговые решения можно представить в следующем виде
Иерархия маркетинговых решений
I.
Маркетинговые решения на
корпоративном уровне:
структура бизнеса,
направления роста,
конкурентное положение
II.
Маркетинговые решения на
функциональном уровне:
целевые рынки,
отличительные преимущества,
комплекс маркетинговых усилий
III.
Маркетинговые решения на
инструментальном уровне:
ценность,
доступность,
осведомлённость
лояльность
партнёрские отношения
2. Стратегические и тактические решения на корпоративном уровне
2.1 Портфельные стратегии- нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования
спроса для увеличения рыночной доли и своевременно удовлетворения возникающих потребностей.
Главное в портфельных стратегиях- целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность плановоуправленческих решений по перспективному развитию компании.
Наиболее известные матрицы-БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кински(McKinsey).
2.2 Стратегия роста
Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного
развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и
горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.
Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по
организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых
предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень
кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно
показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры
поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На
практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних
приобретений. Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х го-дах хх в. американским экономистом И.
Ансоффом.
Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара (рис.
2.1).
Рынок
СТАРЫЙ
Товар
НОВЫЙ
(имеющийся)
СТАРЫЙ
Проникновение
(имеющийся)
на рынок
Рис. 2.1. Матрица Ансоффа
Развитие рынка
Развитие товара
НОВЫЙ
(инновационная
Диверсификация
политика)
Принципы использования модели gар-анализа в стратегическом планировании
Gар- анализ - это анализ расхождения между поставленными целями компании и ожидаемыми
результатами от неизменной политики действий. В анализе общее несоответствие исследуется более тщательно и разделяется на части: операционный и стратегический разрыв
Модель gар-анализа представлена на рис. 2.2.
Прибыль
Время
Где
стратегический разрыв,
Т
операционный разрыв
Рис.2.2
Gар-анализ позволяет выбрать способ заполнения выявленoгo разрыва между поставленными
стратегическими целями в плановом периоде и тем финансовым результатом, который компания
могла иметь в тот же период времени без применения стратегического подхода. Как видно, gаранализ - это способ визуализации системы целей и модель выбора способа движения к
достижению цели. Операционный и стратегический разрыв отличаются по характеру воздействия
на них, степени риска и эффективности ожидаемых результатов.
2.3 Конкурентные стратегии
В процессе работы над корпоративной моделью стратегического планирования на отдельных этапах
требовалось соотнесение компании с конкурентной средой. Почему необходимо выявить структуру
конкурентной среды с точки зрения сил, которые могут повлиять на возможность успешной реализации
стратегии компании. Другим важным аспектом будет построение моста от корпоративного уровня КМСП
к уровню стратегий маркетинга путем разработки базовых принципов работы с группами интересов на
рынке. В модели М. Портера, разработанной в 1985 г., выделяется пять сил конкуренции, пять центров
давления на компанию и пять групп конкурентных стратегий компании.
Базовые конкурентные стратегии по М.Потеру.
Группы
 Прямые конкуренты
1. Переход от затратной бизнес- ориентации Product out к инвестиционной Market in
2. Стратегия сотрудничества против остальных конкурентных сил
 Потенциальные конкуренты
1.Установление входных барьеров
2.Мониторинг
 Производители товаров заменителей
1.Включение товара-заменителя в бизнес-портфель
2.Развитие существующего товара в направлении преимуществ товара-заменителя
 Подготовка к технологическому скачку и полной замене товара в модели потребления
1.Включение товара-заменителя в бизнес-портфель
2.Развитие существующего товара в направлении преимуществ товара-заменителя
3.Подготовка к технологическому скачку и полной замене товара в модели потребления
 Поставщики
1.Маркетинговые программы, ориентированные на поставщиков
2. Интеграция назад
3. Участие в капитале
4.Долговременные договора сотрудничества
 Потребители
1.Маркетинговые программы
2.Переход на партнерские отношения с потребителями
высокодифференцированный товар
3. Высокодифференцированный товар
Таким образом, после проведенного стратегического планирования бизнес-портфеля можно оценить
конкурентные угрозы и выбрать конкурентные стратегии.
Конкурентная стратегия может рассматриваться как синоним деловой стратегии. Под этой концепцией
понимается совокупность правил, которым должно следовать предприятие. Его целью является
достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.
Выбор конкурентной стратегии и тактики конкурентной борьбы опирается на результаты анализа
и оценки информации о рынке и позициях конкурентов
3.Стратегии решения на функциональном уровне
3.1 Сегментация рынка - это обоснование (выделение) части рынка, в котором покупатели одинаково
реагируют на потребительские свойcтвa предлагаемых товаров, услуг. Данный процесс разделения общей
совокупности потребителей на однородные целевые гpуппы позволяет максимально учесть запросы
покупателей и выгодно сфокусировать маркетинговые усилия.
Сегментация рынка - очень важный элемент при выборе стратегии маркетинга. Ее основной
характеристикой является разделение рынка на гомогенные составляющие части - глуппы или сегменты,
члены которых относительно схожи, но отличаются от членов других групп или сегментов. Одним словом,
сегментация рынка исходит из того, что каждый клиент имеет индивидуальные потребности, а все вместе
они образуют гетерогенный рынок. Соответственно элементы маркетингового комплекса (продукт, цена,
продвижение и распределение) определяются в соответствии с разными сегментами рынка.
При организации планирования сегментации рынка необходимо соблюдать следующие условия
сегментации:
1)сегменты должны различаться между собой;
2)в каждый сегмент следует включать только сходных по спросу потребителей;
3)характеристики потребителей должны быть измеримы фирмой;
4)каждый сегмент должен быть достаточен по размеру, чтобы соизмерить объем продаж и покрытие
расходов;
5) потребители каждого сегмента должны быть легко доступными для проведения рекламных кампаний и
информационного воздействия.
3.2 Критерии сегментации
Группы критериев
Критерии
Психографические критерии:
психологический или
социологический состав
покупателей
Принадлежность к социальному классу.
Личностные факторы.
Образ жизни.
Поведенческие принципы.
Повод для покупки.
Искомые выгоды.
Статус пользователя
Демографические критерии:
характеристики, которые могут
быть обнаружены при анализе
статистических данных,
полученных при переписи
населения
Возраст, пол.
Этап жизненного цикла семьи.
Размер семьи, тип дома. Уровень
образования. Культурное
происхождение. Доход.
Род занятий. Религиозные
убеждения. Раса,
национальность
Географические критерии:
места проживания, работы и
совершения покупок
Размер населенных пунктов,
на территории которых находится
потребитель.
Плотность населения на территории
потребителя.
Климат и расположение территории.
Страна, регион.
Транспортная сеть региона.
Структура коммерческой деятельности
региона.
Доступность СМИ.
Уровень конкуренции.
динамика развития региона
3.3 Описание основных этапов сегментации рынка:
Этап 1. Анализ:
 изучение существующего контингента покупателей;
 АВС (Activity-based Соstiпg)-анализ;
 анализ рыночных тенденций и рыночной среды;
анализ макро- и микросреды (SWOT, STEP, ЕТОМ, QUEST);
• анализ ожиданий и исследование моделей покупки и потребления;
• анализ конкурентной среды.
Этап 2. Сегментирование:
 определение базового рынка;
 выбор и обоснование критериев сегментирования;
 процесс сегментирования;
 составление профилей сегментов.
Этап 3. Выбор целевых рынков:
 решение о стратегии выбора целевых рынков;
 определение факторов привлекательности сегментов;
 обоснование выбора сегментов.
Этап 4. Позиционирование:
 обоснование стратегии позиционирования;
 исследование существующего позиционирования;
разработка программы маркетинг-микса для каждого целевого рынка.
Этап 5. Реализация маркетинговых программ.
Этап 6. Контроль результатов.
Важным этапом проведения сегментации является выбор критериев, которые будут использованы.
Основные задачи: анализ возможных критериев сегментации, составление и рассмотрение профиля
выделенных сегментов и оценка выделенных сегментов потребителей.
Обоснование и выбор критериев сегментации определенного рынка зависят от целей сегментации,
особенностей рынка, характеристик потребителей и еще целого ряда факторов.
4. Маркетинговые решения на инструментальном уровне.
Можно представить в виде рисунка 4.1
Продуктовые
стратегии
Ценовые
стратегии
Стратегии
распределения
Стратегии
продвижения
Создание полезности (ценности)
Стратегии
отношения
Формирование лояльности,
взаимовыгодного партнёрства
Рис 4.1
Формирование воспринимаемой
ценности
Обеспечение охвата и
доступности
Достижение осведомлённости и
привлекательности