Мотивация персонала в строительной - ЦНИО

1
Подольский Марк Семенович,
Генеральный директор "ЦНИО-проект",
Журавлев Денис Александрович,
консультант "ЦНИО-проект"
Мотивация персонала в строительной организации1
Если поискать в Интернете материал на тему мотивации персонала, то
можно найти несколько десятков тысяч источников. О чем это говорит? Вероятно,
во первых, о том, что на самом деле такая проблема существует и, во вторых, что
разброс мнений настолько велик, что понадобятся годы для сближения точек
зрения и выработки конкретных рекомендаций, которые практики приняли бы на
вооружение.
В этом материале мы будем говорить о строительных организациях2, поскольку "ЦНИО-проект" сотрудничает с предприятиями ТОЛЬКО в этом сегменте
рынка, но, скорее всего, этот вопрос беспокоит не только строителей.
Любая строительная организация для выживания в условиях рынка вынуждена непрерывно совершенствовать свою деятельность3. Механизм улучшения
достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения, направленные на решения этих проблем. Другими
словами, ЛЮБУЮ проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия и т.п.). Но у этого инструментария есть серьезный недостаток, решение вопросов с его помощью происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает,
предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Дополнительный материал к методическому документу "Практика применения организационных
и экономических методов стимулирования в строительных организациях. "ЦНИО-проект", М: 2008,
- 19 с. (Полный список методических документов приведен в журнале "Бюллетень строительной
техники", 11, 2007)
1
К строительным организациям принято относить проектно-изыскательские, строительномонтажные, предприятия стройиндустрии и стройматериалов, организации заказчиков по строительству
2
Стандарт ИСО 9004:2005 настаивает на том, что "Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать в качестве не изменяющейся цели".
3
2
Для того, чтобы решать проблемы быстрее, включается мотивация персонала. Другими словами, это скорая помощь, которую вызывают к больному в
определенных случаях, однако, это никоим образом не снимает необходимости
после этого обратиться к врачу и продолжать наблюдаться специалистом в дальнейшей жизни.
Мы сейчас сказали самое главное, а именно, мотивация ориентирована на
решение конкретной проблемы и, после того, как она решена, мотивация переключается на решение других проблем, уступая "поле битвы" нормальным организационно-управленческим инструментам. Естественно, что Положение по мотивации персонала всегда будет ВРЕМЕННЫМ.
Становится очевидным бессмысленность сегодняшней ситуации, когда
премия воспринимается, как ПОСТОЯННАЯ добавка к заработной плате, которую
получают ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда о величине ПОСТОЯННОЙ
премии договариваются работодатель с наемным работником при заключении с
ним трудового договора.
О некоторых принципах, которые должны быть заложены в систему мотивации персонала целесообразно договориться "на берегу", т.е. перед тем, как она
будет разрабатываться:
 За добросовестное выполнение утвержденных должностных обязанностей
стимулирование НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЕТСЯ. За это платят заработную
плату4
 Стимулируют когда 1) установленные характеристик по качеству, объему и
срокам результатов выполнения должностных обязанностей ПРЕВЫШАЮТСЯ; 2) работник инициативно берет на себя выполнение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ обязанностей; 3) работник предлагает улучшения установленных
регламентов выполнения обязанностей.
 Если Руководитель организации установил требования более сложные для
выполнения обязанностей, чем существующие в настоящее время, то за их
выполнение стимулирования меньше, чем за их превышение
 Все ОСНОВНЫЕ вопросы мотивации работника решает его непосредственный руководитель
 Принятые ГРАНИЦЫ экономической части мотивации: "вход" – получение
информации о величине трех фондов экономического стимулирования: месячного, годового и фонда Руководителя организации; "выход" – получение работником стимула, в виде денежных знаков
Если в настоящее время Работники НЕ ПОЛНОСТЬЮ выполняют свои обязанности, то НА
ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД ВРЕМЕНИ объектом стимулирования может быть добросовестное
выполнение утвержденных должностных обязанностей
4
3
 Ответственный исполнитель по системе мотивации персонала Заместитель
Первого руководителя по персоналу или начальник отдела кадров
И еще. Большинство руководителей строительных организаций используют
в работе экономические стимулы и нематериальное стимулирование. Бухгалтеры
обычно говорят, что любое нематериальное стимулирование требует денежных
затрат (подарки, парковочные места, поздравления, преимущества при получении
кредитов, престижные командировки, предоставление условий для повышения
квалификации и т.п.). По большому счету они правы, но нам важно разделять эти
виды стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное
значение имеют "спектакли", в которых эти стимулы реализуются. Это, в свою
очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны
уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру. К сожалению, такой квалификацией
обладают единицы. К материальному стимулированию мы отнесли все "премии",
когда работник получает дополнительно к заработной плате в чистом виде денежные знаки. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять НАКАЗАНИЯ. И вовсе не
потому, что некоторые руководители такие добренькие и не могут "стукнуть кулаком по столу". Причина, в бессмысленности этого способа стимулирования.
Во первых, даже опытные психологи, не говоря уже о современных руководителях, не могут спрогнозировать поведение наказанного человека. Посудите
сами, наказывая работника, руководитель хочет чего-то определенного от него
добиться, но он всегда оказывается в глупом положении, т.к. знает, что реакция
работника на наказание будет обязательно, но КАКАЯ – этого он не знает.
Во вторых, и об этом говорил еще Э.Деминг, в большинстве случаев (более
96%) мы наказываем НЕ ТОГО, кто это заслужил. Анализируя причины брака в
строительстве, мы постоянно указываем на такие, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования,
не актуализированные нормативные документы. Может быть также, низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохая система повышения квалификации и т.д. и т.п. Согласитесь, устранение этих причин – задача руководителей, а не исполнителей.
4
Конечно, если руководитель уверен, что работник, например, бездельник
или злостный хулиган, вор, наркоман, провокатор, скандалист и т.п., то его нужно
сразу увольнять, но это уже за пределами системы мотивации.
Мы говорили выше, что в настоящее время в строительных организациях, в
основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще
одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя. Это МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ. Наблюдая за работой наших партнеров в
строительном комплексе ("ЦНИО-проект" сотрудничает с более чем 490 организациями), мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с
непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном
управленческом общении. Дело в том, что руководитель и подчиненный в процесс5е производственной деятельности вступают в разные отношения. Например,
отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей1 продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в
работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы "опускались руки", обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и,
наконец, желание поменять место работы.
Приведем несколько правил, которые должен знать любой руководитель и
которые "разбросаны" на страницах многочисленных источников:
 Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в
том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить Вашу
эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем
разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
 Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться
по поводу ситуации, и ее возможного исправления: «Как Вы видите ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у Вас предложения?» Именно это
позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за
последующие действия, и решение ситуации в будущем.
 Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него
начать): «Я вижу, что Вы очень старались, часть проекта получилась
отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в ...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация
5
будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
 Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и
черты личности. То есть мы можем сказать подчиненному, что он не смог
сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять
более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный.
 Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и
«никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, готовясь
к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации,
когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с заказчиками. Это нормально, когда работаешь недавно. А какие Вы видите или
какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
 Бывает полезной метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить
подчиненному самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и
привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный
вывод
 Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
 Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно
меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда
вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на
которые сможете опираться во время разговора. Важно придерживаться
темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий.
Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок
при критике подчиненного.
 Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает
значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать
и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
 Закончить критику всегда лучше подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации:
 Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление. За бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отноше-
6
ния и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
 Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень
нежелательна критика начальником других начальников в присутствии
подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к руководителям организации в целом и снижают уровень управляемости внутри
предприятия
Эти правила в виде ПАМЯТКИ рекомендуется иметь каждому руководителю, а Заместителю директора по персоналу, с участием консультантов, провести
тренинг руководителей по этому вопросу.
Теперь можно показать, как целесообразно разрабатывать Временное положение по мотивации персонала конкретной строительной организации, с участием консультанта "ЦНИО-проект".
В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий
подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения, которые были изложены выше. Важно, чтобы по этим вопросам позиции консультанта
и руководителя совпадали.
Далее устанавливаются проблемные области, требующие применения системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Как
правило, ему передают список наиболее распространенных проблем в организациях строительного комплекса на территории РФ. Этот список имеет статус "информации для размышления".
Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем.
Как правило, результат представляется в виде таблицы. Приведем пример:
Наименование
проблемы
Недостаточные
усилия работников,
направленные на
повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)
Откуда поступает информация
Механизм мотивации
Объектом мотивации может
быть любой работник организации
Организуется 3 подсистемы
повышения квалификации:
1. Во внешних системах
2. Техническая учеба внутри организации
3. Самообразование
Результатом функционирования всех подсистем являются
ВЫПОЛНЕНИЕ планов-
Если планы-графики выполняются, это является
объектом мотивации.
За успешную организацию
повышения квалификации
по 1-ой подсистеме по
решению Директора Заместитель директора по
персоналу премируется
один раз в год в размере
0.5 должностного оклада.
За успешную организацию
7
графиков повышения квалификации сотрудников. Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам
является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление
плана-графика по 3-ей схеме
является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения
возлагается на Заместителя
директора по персоналу.
повышения квалификации
по 2-ой подсистеме по
решению Директора Заместитель директора по
персоналу так же премируется один раз в год в
размере 0.5 должностного
оклада.
Сотрудник, прошедший
повышение квалификации, согласно плану по 2ой подсистеме в полном
объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску.
В случае, если инициативный график по 3-ей
подсистеме утвержден и
выполняется (выполнен),
то по результатам работы
за год сотрудник получает
премию в размере одного
должностного оклада.
После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передаётся
ПЕРЕЧЕНЬ возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый
стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации,
кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя)
выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое
мнение по этому вопросу.
Вот несколько примеров нематериальных стимулов:
 Хорошо оборудованное рабочее место
 Гибкий график работы
 Конкурс на лучшую бригаду
 По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание
этого
 Санаторно-курортное лечение
 Социальная защита пенсионеров
 Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу
 Преимущества при определении времени отпусков
 Выдача проездных билетов
 Предоставление отдельного рабочего кабинета
 Возможность выполнения части работы в домашних условиях
 Поручение быть наставником
8
т.д.
После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые
будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также "привязывает" указанные нематериальные стимулы
для решения установленных проблем.
На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному
управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала.
В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная
эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает
ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.
Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с
последующей корректировкой Временного положения по мотивации.