Актуальные аспекты технологической модернизации

Русаков С.В.
к.т.н., доцент Академического международного института
Горбатов Н.И.
аспирант Академического международного института
АКТУАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ МОДЕРНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКИ
Важнейшим
фактором
развития
российской
экономики
является
технологическая модернизация предприятий, а главной задачей государства – создание
условий для такой модернизации и оказание поддержки предприятиям инновационной
сферы, что в свою очередь ведет к модернизации экономики в целом и является
залогом её будущей устойчивости. Несмотря на объективно возросшую роль
государства во время кризиса, именно бизнес должен стать основным потребителем
инноваций на этапе посткризисного экономического подъема, из чего можно сделать
вывод, что, даже при наличии государственной поддержки, основой инновационной
экономики и главным инструментом в процессе ликвидации технологического
отставания России от зарубежных стран должны стать производственные предприятия,
а также предприятия малого и среднего бизнеса, осуществляющие свою деятельность в
сфере инновационных технологий.
Первым и самым необходимым этапом внедрения инновационных технологий
для каждого предприятия является выбор стратегии модернизации. Именно от
правильно выбранной стратегии зависит будущей успех компании в процессе
внедрения инноваций.
Основными стратегиями модернизации являются стратегии внедрения и
адаптации нововведений, а также стратегии НИОКР и стратегии внедрения и
адаптации, реализуемые объединениями предприятий.
Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие
основные виды.
Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стремлении предприятия
улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не
подвержены сильному моральному старению.
Стратегия ретро-нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся
спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей
1
для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут
направлены на совершенствование процессов их изготовления.
Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями,
которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на
некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск
конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление
производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном аспекте.
Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что
предприятие
заимствует
технологии
со
стороны.
Подобное
заимствование
осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам её производства.
Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска
устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда
предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому
потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.
Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям
технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными
стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоёмкости, которые используются
как способы реализации.
Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями
вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные
технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают
на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии.
Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального
заимствования.
Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие
осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически
связанную продукцию (в том случае, если на долю технологически связанных
продуктов приходится более 70% выпуска).
Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на выпуск наиболее
рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени
продукции. Она может быть использована на начальных стадиях предприятия, когда
ещё не определены приоритеты в выпуске продукции.
Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его
стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить
его новым способом). В ряде случаев предполагается реализации двух стратегий
2
НИОКР – исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия
радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она
оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые
разработки по продуктам и процессам.
Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в
периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые ещё не определен.
Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу
перехватывает лидер.
В
групповой
производственно-экономической
системе
(ГПЭС),
помимо
рассмотренных стратегий, выявляются специфические, отражающие факт объединения
предприятий. Здесь также выделяются две группы стратегий: стратегии НИОКР и
стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий (см.
рис.)
Группы инновационных
стратегий
Стратегии внедрения и
адаптации
Стратегии НИОКР
Стратегия
предконкурентной
консолидации
Субстратегия
льготного
лицензирования
Субстратегия
пропорциональног
о доступа
Стратегия
субцентрализации
Стратегия
централизации
Стратегия
конечных стадий
Стратегия полного
жизненного цикла
Стратегия
вертикальноинтегрированных
инноваций
Стратегия
горизонтальной
дифференциации
Стратегия
децентрализации
Рис. 1. Инновационные стратегии объединений предприятий
3
Стратегии НИОКР подразделяются на следующие виды.
Стратегия предконкурентной консолидации применяется предприятиями ГПЭС
на ранних стадиях НИОКР, когда надо временно объединить усилия по получению
необходимых научных результатов. Этот вид стратегии может быть представлен двумя
субстратегиями: льготного лицензирования и пропорционального доступа.
Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам
современных НИОКР лицензий по льготным ценам. При этом пантентовладельцем
становится ГПЭС в целом, а предприятия-участники получают лицензии либо
бесплатно, либо с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению
лицензий одинаков для всех предприятий-участников предконкурентной программы.
Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение льгот и
вклада предприятия в НИОКР.
Стратегия централизации характерна для объединений, где НИОКР проводятся
одной или несколькими научно-техническими организациями, основные направления
деятельности которых определяются органами управления ГПЭС.
Стратегия субцентрализации используется производственными объединениями,
где НИОКР разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою
стратегию научно-технического развития.
Стратегия децентрализации применяется в том случае, когда предприятия
самостоятельно
формируют
стратегии
развития,
сами
организуют
процессы
исследований и разработок либо силами своих научно-технических подразделений,
либо создавая специализированные обособленные центры, либо заказывая НИОКР на
стороне.
Теперь по аналогии с уровнем предприятия перейдем к рассмотрению стратегий
внедрения и адаптации объединений предприятий.
Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему
ГПЭС на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения. При
реализации этой стратегии в рамках объединения проводятся не только НИОКР, но и
их внедрение, диффузия и рутинизация.
Стратегия конечных стадий используется в том случае, когда объединение
ориентируется лишь на стадии внедрения, и последующие НИОКР проводятся уже за
пределами группы.
Стратегия вертикально интегрированных инноваций применяется в случае
построения ГПЭС своей инновационной системы таким образом, что предприятия
группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Наибольшая эффективность
4
в этом случае достигается при дополнении инноваций предприятий, выпускающих
конечный продукт, нововведениями промежуточных и комплектующих продуктов.
Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной
стратегиями НИОКР.
Стратегия горизонтальной дифференциации характерна для предприятий
группы, которые внедряют изолированные нововведения.
Как правило, предприятие применяет несколько взаимосвязанных либо
дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных
стратегий
формируется
в
зависимости
от
поставленных
общих
социально-
экономических целей развития предприятия, вытекающих из них инновационных
задач, а также факторов, оказывающих влияние на инновационное развитие
предприятия и развитие инновационной деятельности в целом. В условиях мирового
экономического кризиса основной удар пришелся именно на производственные
компании, активно занимающиеся инновационной деятельностью. Их инвестиционные
проекты, направленные на модернизацию, оказались заморожены в связи с резким
повышением российскими банками ставок кредитования – основного инструмента
финансирования инновационной деятельности. Однако банковский сектор достаточно
быстро получил государственную поддержку, и на текущий момент почти полностью
восстановился от последствий кризиса ликвидности, что вновь открывает перспективу
для развития передовых технологий.
Важными аспектами в развитии технологической модернизации предприятий
является как стимулирование инновационной активности в экономике со стороны
государства, так и собственная мотивация. Что касается стимулирования со стороны
государства - Правительством РФ планируется реализация мер по нескольким
направлениям: расширение мер поддержки инноваций в частных технологических
средних и малых компаниях, а именно создание системы бюджетных грантов,
предоставляемых
на
конкурсной
основе,
по
приоритетным
направлениям
инновационной деятельности; повышение стимулирующей роли налоговой системы,
поддерживающей
прежде
всего
инновации,
энергоэффективность,
повышение
производительности труда; обеспечение максимальной ориентации на инновационную
продукцию государственных закупок, а также закупок для субъектов естественных
монополий и крупных компаний с государственным участием, с целью создания спроса
на новые технические решения и инновационную продукцию; введение обязательных
требований по разработке программ технологического и инновационного развития для
естественных монополий и государственных компаний, конкретных планов по
5
разработке новых продуктов и технологий. Типичным примером стимулирования
разработки и внедрения инновационных технологий со стороны государства можно
считать ситуацию с ОАО «АВТОВАЗ», обратившегося за господдержкой в размере 50
млрд. руб. «Выделение дополнительных средств для финансового оздоровления
"АВТОВАЗа", помимо 12 млрд. руб., будет увязано с решениями технической
модернизации предприятия и обязательствами других акционеров» говорится в
заявлении первого вице-премьера РФ Игоря Шувалова (по информации агентства
Прайм-ТАСС). Кроме того меры по модернизации собственного производства
применяются и самой компанией: достигнуто соглашение с французским концерном
Renault о передаче ОАО «АвтоВАЗ» лицензии на платформу В0 (используется для
автомобилей собранных на базе Renault Logan), двигатель и технологическое
оборудование. Собственная заинтересованность предприятия в развитии производства
путем модернизации также играет немаловажную роль. Как правило, целями
модернизации предприятий являются:
-
выпуск новой продукции или улучшение качества выпускаемой;
-
повышение эффективности технологического оборудования;
-
увеличение объемов производства или оптимизация производственного
процесса.
Однако в самом широком смысле целью, объединяющей все вышеуказанные,
является снижение издержек на производство продукции и/или повышение её
конкурентоспособности.
Таким образом, для технологической модернизации российских предприятий
необходимы условия, создаваемые в синтезе инициативы со стороны самих
предприятий по усовершенствованию собственного производства с политикой
государства в отношении инновационной деятельности в целом, в том числе с
непосредственным участием государственных инвестиций. Последний тезис особенно
важен,
т.к.
большинство
компаний,
заинтересованных
в
технологической
модернизации, спустя некоторое время отказываются от своих проектов по причине
убыточности. Капиталы охотно идут в сектора, которые считают привлекательными –
нефть, газ, торговля, недвижимость, да и то при условии наличия подходящих
заемщиков или реципиентов инвестиций, вызывающих доверие и склонных к
сотрудничеству. Для диверсификации же необходимы вложения в иные сектора,
сегодня неконкурентоспособные и рискованные. Именно задача финансирования
является наиболее острой и актуальной проблемой технологической модернизации в
6
условиях инновационной экономики. Существует несколько возможных решений
данной задачи.
Первое, и самое очевидное, - это привлечение денежных средств кредитных
организаций. На фоне снижающегося напряжения в банковском секторе, вызванного
кризисом ликвидности, кредитные продукты становятся все более привлекательными
для предприятий малого и среднего бизнеса. Тем не менее, требования к таким
предприятиям со стороны банков все так же высоки. Вместе с тем опыт
производственных компаний, которым удалось договориться с коммерческими
банками о приемлемых ставках в районе 16-28 % годовых, говорит о начале «оттепели»
на рынке корпоративного финансирования. Примером такого взаимодействия служит
опыт компании «Нордтекс» - одного из крупнейших российских производителей
текстильной продукции. За последние пять лет компания полностью обновила свой
парк оборудования, построила два предприятия, что называется, «с нуля» и в стадии
завершения находится строительство собственной ТЭЦ. Общий объем инвестиций
составил порядка 50 млн. долл., большая часть которых проводилась при участии
банковских кредитов. Кроме того, вслед за банковским сектором, возможно оживление
рынка ценных бумаг, что в перспективе позволит привлечь к финансированию
инвесторов самого разного масштаба.
Вторым возможным решением является участие в государственных программах
по поддержке и развитию инновационного бизнеса, в том числе в регионах. Одной из
таких программ является программа Фонда содействия развитию малых форм
предпринимательства в научно-технической сфере, направленная на поддержку
стартующих малых инновационных предприятий на базе научных и образовательных
организаций. На аналогичные цели будет направлена также деятельность посевного
фонда с участием Российской венчурной компании. Благодаря данной программе
финансирование будут получать компании, ведущие инновационные проекты на самых
ранних стадиях. Например, за период с 2005 – 2009 года в рамках программы
государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства
созданы 111 бизнес-инкубаторов, из которых 34 являются инновационными. Так, в
Оренбургской области при федеральной поддержке создается крупный технопарк, где
будут размещаться малые предприятия, осуществляющие разработку перспективных
видов продукции и технологий, которые могут быть доведены до серийного
производства.
Третьим возможным решением привлечения инвестиций для проведения
модернизации может быть объединение усилий с другими участниками рынка, с целью
7
создания венчурных предприятий на паритетных началах. Участниками таких
технопарков могут быть как коллеги по отрасли, так и клиенты, заинтересованные в
модернизации продукции. При достаточном количестве участников затрат на такое
предприятие от каждого потребуется на порядок меньше, при этом такое производство
может существенно опередить конкурентов во времени, заняв самые выгодные позиции
на рынке.
Таким образом, использование на предприятиях современных инновационных
стратегий,
решение
вопроса
финансирования
инновационной
деятельности
и
поддержка со стороны государства позволит модернизировать российскую экономику в
условиях финансового кризиса и обеспечить рост эффективности производства в
посткризисный период.
Литература
1.
Воронин В.А. Эффективная модернизация предприятия // Управление
капиталом. - М., 2008. - № 10.
2.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
– 295 с.
3.
Нестеров Е.И. Модернизация в кризис // Управление производством. -
М., 2009. - № 5-6.
8