Менеджмент: лекции - Тульский колледж профессиональных

Темы занятий
Понятие менеджмент.
Менеджмент как особый вид
профессиональной деятельности.
2. История развития менеджмента. Национальные особенности.
3. Организация как объект менеджмента. Внутренняя среда
организации.
4. Внешняя среда организации.
5. Цикл менеджмента. Характеристика функций менеджмента.
6. Планирование. Виды планов. Формы, этапы, принципы
планирования.
7. Стратегическое и тактическое планирование,
8. Мотивация и критерии мотивации труда. Индивидуальная и
групповая мотивация. Правила работы с группой.
9. Сущность делегирования. Полномочия и ответственность.
Правила и принципы делегирования.
10. Понятие контроля. Этапы и правила контроля.
11. Понятие методов управления. Классификация методов. Характер
воздействия.
12. Типы
управленческих
решений
и
требования
предъявляемые к ним. Методы и этапы принятия решений.
13. Конфликты в коллективе. Их сущность и классификация. Причины
возникновения
конфликтов. Методы управления. Последствия конфликтов.
14. Понятия руководства и власти. Управление человеком и
группой. Искусство строить отношения с сотрудниками.
15. Стили управления и факторы его формирования. «Решётка
менеджмента». Вилы и совместимость стилей.
1.
1
Тема 1. Понятие менеджмент. Менеджмент как
особый вид профессиональной деятельности.
При переходе российской экономики на рыночные механизмы
хозяйствования наряду с термином « управление» стал активно
применяться термин «менеджмент», который используется как синоним
управления предприятием.
Сегодня слово «менеджмент» знают все, ибо оно за короткое время
прочно вошло в словарный запас русского языка. В переводе с английского это
слово (менеджмент) звучит как «управление», «организация», «деятельность».
В упрощённом понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения
других людей,
Менеджмент - наука, которая входит в разряд прикладных; она
очень близко стоит к реальной экономической практике. Вооружая эту
практику научными приемами и правилами, в то же время менеджмент
обогащается новыми теоретическими положениями в результате
обогащения успешных конкретных практических действий менеджеров,
их опыта. Это очень «открытая» наука. На управленческую мысль
влияют достижения многих наук, таких как психология личности,
социальная психология, инженерная социология, психофизиология и др.
Менеджмент использует эти достижения для решения своей главной
проблемы - получение желаемых результатов на основе согласованных
действий людей, производящих продукцию и услуги, использующих
многообразные ресурсы.
Основоположником этой науки является американец Фредерик У.
Тейлор, а лидером современного менеджмента Соединенные Штаты Америки.
Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер
которой связан с выполнением управленческий действий функций
управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А.
Файолем: это значит предвидеть, планировать, организовывать, координировать,
мотивировать и контролировать.
Наиболее часто используется комплексный подход к понятию
менеджмент, он определяется как:
- вид практической деятельности;
- процесс;
- категория людей;
- аппарат управления;
- наука;
- искусство.
Самой главной задачей менеджмента является обеспечение
существования предприятия на рынке. Для решения данной задачи необходимо
выполнять задачи:
2
1. Проводить рыночные исследования, выявлять настоящие и
прогнозировать будущие потребности своих реальных и потенциальных
потребителей, хорошо знать своих конкурентов. Эта сложная работа называется
маркетингом.
2. Обеспечивать предприятие
инновационными технологиями. В
конкурентных условиях фирма не выживет, если не будет разрабатывать новые
товары и услуги, более высокого качества, на более приемлемых для клиентов
условиях, чем конкурент. Понятие «инновация»
вбирает
в себя как
технические разработки и исследования, так и все изменения в работе
предприятия в лучшую сторону.
3. Уделять особое внимание уменьшению загрязнению окружающей
среды и рациональному использованию материальных ресурсов. Вопросы
экологии должны вызывать беспокойство.
4. Определить важнейшим элементом производственного процесса на
предприятии - человека. Необходимо организовать работу коллектива, что
означает сформировать кадры, установить систему отношений между людьми,
содействовать профессиональному росту персонала; повышать эффективность
труда служащих.
Основная задача менеджмента - сделать информацию, знания, опыт,
нововведения производительной силой, что и обеспечит существование и успех
фирмы на рынке.
Менеджмент присущ рыночной экономической системе. Он является
способом экономического управления. Менеджмент представляет собой
управление, основывающееся на учёте объективных экономических законов и
их использовании в каждом конкретном производстве. Система управления
возможна при наличии высококвалифицированных менеджеров, их
активной, творческой работы, предприимчивости, гибкости мышления,
способности к решению стратегических задач, умения работать непосредственно
с людьми. Для современного менеджмента характерны качества:
1. направленность деятельности менеджерского корпуса на
получение продукции высшего качества, удовлетворяющей запросы
потребителя;
2. направлять работу менеджера на повышение благосостояния членов
коллектива.
3
Тема 2. История развития менеджмента.
Национальные особенности.
Практика управления уходит своими корнями далеко в
историческое прошлое, ведь даже первобытные люди жили
организованными группами.
Любое государственное устройство, любая организованная
человеческая деятельность предполагает, что существует объект и
субъект управления.
До XX века никто не задумывался над тем, чтобы организацией
управлять системно. Идея о том, что управление может внести
существенный вклад в развитие и успех организации, впервые
зародилась в США на рубеже XIX — XX веков. С этого же времени
управление признается самостоятельной областью деятельности,
требующей специальных знаний.
Выделяют несколько этапов становления науки управления,
которые отражают систему взглядов в определённый период времени.
Авторы менеджмента предлагают различные подходы к истории
развития менеджмента, например подход с позиций различных научных
школ:
Школа научного управления (1885-1920г.)
1. Использование научного анализа для определения лучших
способов выполнения задачи.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач,
и обеспечение их обучения.
3. Обеспечение
работников
ресурсами,
требуемыми
для
эффективного выполнения их задач.
4. Систематическое и правильное использование материального
стимулирования для повышения производительности.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Классическая (административная) школа управления. (1920-1950 г)
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Школа человеческих отношений и школа поведенческий наук. (1920-1950 г по
настоящие время)
1. Применение приёмов управления межличностными отношениями
для повышения степени удовлетворённости и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и
формированию организацией таким образом, чтобы каждый работник мог быть
полностью использован в соответствии с его потенциалом.
4
Школа науки управления. (1950 г по настоящие время)
1. Углубление понимания сложных управленческих проблем
благодаря разработке и применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям,
принимающим решения в сложных ситуациях.
Современный менеджмент вбирает в себя достижения различных
подходов, продолжает пополняться новыми знаниями.
В каждой стране менеджмент имеет своё «национальное лицо», свои
отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и
его национальными традициями.
Модели
национального
менеджмента
японского,
североамериканского, западноевропейского, латиноамериканского - в
условиях интернационализации экономических связей «сближаются»,
постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента
разных стран взаимно обогащаются идеями, наиболее продуктивными
методами руководства, формами и средствами управления.
Можно провести сравнение японской и американской моделей
менеджмента по основным критериям, прибегнув к таблице1.
Таблица 1 «Модели менеджмента»
Японская модель
Американская модель
1. Философия фирмы
Со
сменой
руководства
Замена руководства фирмы
философия фирмы не изменяется. сопровождается
сменой
Кадры остаются, так как действует управленческих работников.
система «пожизненного найма».
2. Цели фирмы.
Обеспечение роста прибыли и
Рост прибыли фирмы и
благосостояния
всех
работников дивидендов
индивидуальных
фирмы.
вкладчиков.
3. Организационная структура управления.
Фирма
состоит
из
Корпорация
состоит
из
автономных в коммерческом плане автономных отделений.
отделений.
Высока
роль
функциональных служб в штабквартирах.
4. Наем и кадровая политика.
Широко используется труд
Наем работников на рынке
выпускников
вузов и школ.
труда через сеть университетов, школ
бизнеса
Переподготовка и обучение
внутри фирмы , без отрыва от
производства
5
Продвижение по службе с
учётом выслуги лет
При
найме
работника
проверяется
его
соответствие
вакантной должности с помощью
таких методов, как конкурс, оценка
знаний, навыков в специальных
центрах оценки», сдача экзаменов на
должность. Индивидуальная оценка и
аттестация работников.
Плата труда в зависимости от возраста
Оплата труда в зависимости от
и стажа работы в фирмы
(так индивидуальных результатов и заслуг
называемая уравнительная зарплата).
работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется
Основное внимание уделяется
цеху - низовому звену производства
не производству, а адаптации с
внешней средой.
Используется система «точно
Работники выполняют работу
вовремя» без
на основе
четкого исполнения
создания
запасов
и должностных инструкций
межоперационных заделов.
6. Стимулирование работников
При
благоприятном
Стимулирование работников
финансовом
положении
премии значительно ниже, чем в Японии, хотя
выплачиваются два раза в год (каждый доход президента крупной корпорации
раз по два-три месячных оклада).
в среднем в три раза выше, чем
президента японской фирмы.
Выплаты
и
льготы
из
социальных фондов: частичная или
полная оплата жилья, расходы на
медицинское
страхование
и
обслуживание,
отчисления
в
пенсионный фонд, доставка на работу
транспортом фирмы, организация
коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения
Процесс
планирования
имеют
планы
на
три
года, децентрализован.
Отделениям
включающие в себя инвестиционную планируются основные финансовые
политику и мероприятия по внедрению показатели, затраты на производство,
новой техники, а также перспективные сбыт и НИОКР, которые могут
планы на 10-15 лет.
корректироваться в течение года
Планы разрабатываются по
По каждому новому виду
принципу скользящего планирования продукции
используется
отделения фирмы. В плане отделения «стратегические
хозяйствующие
6
показываются объем производства, центры» (СХЦ)
количество продукции в натуральном
выражении,
прибыль,
штатное
расписание, перечень поставщиков
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до
Администрация
фирмы
40%) используется им самостоятельно перераспределят
прибыль
между
отделениями
Прибыль направляется на
Расширение производства за
рационализацию производства, на счет покупки(поглощения, слияния)
сокращение материальных затрат и других корпораций
внедрение
новых
ресурсосберегающих технологий, на
модернизацию оборудования
Широкое
привлечение
Самофинансирование
заемных средств
корпораций
Тема .3. Организация как объект менеджмента.
Внутренняя среда организации.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общих целей.
Эта группа должна соответствовать требованиям:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью
этой группы.
2. Наличие цели, которую принимают как общую все члены группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь цель.
Общие характеристики организации:
1. Наличие ресурсов (финансовых, материальных, трудовых).
2. Зависимость от внешней среды.
3. Разделение труда (горизонтальное и вертикальное).
4. Наличие подразделений .
5. Необходимость управления.
Внутренняя среда организации.
Главные переменные внутренней среды:
1 .Цели.
Цель - конкретное конечное состояние или желаемый результат,
которого стремится добиться организованная группа. Цели направлены на:
- выживание;
- прибыль;
- перспективы.
7
2. Задачи.
Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена
установленным способом и в установленные сроки.
Традиционно задачи делятся на категории:
- работа с людьми;
- работа с предметами;
- работа с информацией.
Задачи характеризуются частотой повторения и временем выполнением.
4. Технология.
Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и
услуги. Производственные задачи выполняются по определённым конкретным
технологиям.
5. Люди внутренняя переменная, которая в свете современных
концепций менеджмента по важности стоит на первом месте.
Человек - центральная фигура в любой организации. Работа персонала на
предприятии является сложнейшим сочетанием разнообразных факторов,
влияющих на результаты его деятельности.
Тема 4. Внешняя среда организации.
Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с
внешней средой. Различают среду прямого и косвенного действия.
Среда косвенного действия.
Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в
ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем среды
косвенного действия.
1. Состояние экономики. Включает уровень цен и тарифов,
инфляции в РФ и Тульской области платёжеспособный спрос, банковскую
политику, курс национальной валюты и др.
2. Политика. Оказывает существенное воздействие на бизнес,
особенно в динамично развивающихся регионах. В России фактор
политической
стабильности
важнейшее
условие
деятельности
предпринимателей.
3. Научно-технический прогресс. Характеризует уровень развития
науки и техники. Высокий уровень научно-технического прогресса вынуждает
производственные фирмы разрабатывать и внедрять новые технологии.
4. Социальный фактор. Это традиции, принятые в той или иной
стране, в том числе по отношению к женщине, людям разной национальности,
молодёжи, людям преклонного возраста.
5. Международные события. Международный бизнес намного
сложнее, чем бизнес внутри страны. Формы реализации международного
бизнеса могут быть различными: экспорт (импорт), совместные предприятия,
лицензирование, прямые вложения финансовых средств в экономику страны.
8
Среда прямого действия.
1. Потребители - это один из основных для любого предприятия
факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить
и по какой цене её можно продать. Потребители (юридические и физические
лица) являются фактором отражающим многообразие внешней среды.
2. Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной
проблемой. Особенно остро стоя
вопросы
обеспечения
предприятий
финансами и качественными трудовыми ресурсами.
3. Конкуренты. Наряду с потребителями это важнейший фактор,
определяющий стратегию, цели и задачи предприятия. Даже успешный сбыт
продукции не может в ряде случаев спасти предприятие от краха из-за жестокой
позиции конкурентов.
4. Местные государственные органы формируют нормативную
базу создания и функционирования предприятия.
Внешняя среда характеризуется:
1. Сложностью - менеджеру необходимо учитывать определенное
число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также
вариантность факторов.
2. Подвижностью - развитием рыночной экономики вариантность
нарастает. Наиболее быстрые изменения происходят в наукоёмких отраслях.
3. Неопределённостью,
учитывая сложность функционирования
в
условиях высокоподвижной среды, организация должна опираться на
разнообразную информацию, чтобы принять эффективные управленческие
решения. Неопределённость внешней среды зависит от качества информации и
её достоверности. Принятие решений усложняется с ростом неопределённости.
Итак, организация - это открытая система, зависящая от взаимообмена
ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Менеджер должен
учитывать внешнее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать
внутреннюю среду к этим изменениям.
Тема 5. Цикл менеджмента. Характеристика функций.
Всю многообразную деятельность по управлению организацией как
социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения
ограниченного числа функций.
Функция - объективная составляющая управления, проявление которой
становятся условием проявления этого целого.
Ключевыми функциями являются:
- планирование;
- организация (организовывание);
- мотивация;
- контроль.
9
Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия
решений и процессами передачи информации (коммуникациями).
Планирование - стадия процесса управления, на которой
определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.
Римский философ Сенека сказал: «Когда не знаешь, какая гавань тебе
нужна, любой ветер будет попутным».
Организовывание - функция нацелена на то, чтобы претворить
намеченные планы в жизнь.
Функция организации определяется как процесс создания системы,
которые дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения
поставленных целей.
Процесс организации:
1. Определение целей и задач предприятия.
2. Определение видов работ для решения поставленных целей и задач.
3. Оценка имеющихся ресурсов.
4. Группировка видов работ и трудовых ресурсов в организационной
структуры.
5. Выявление и оценка степени ответственности и характера полномочий
управленческого персонала.
6. Выявление специфических видов деятельности на предприятии.
7. Оформление и утверждение должностных инструкций, схем,
нормативов.
Мотивация – процесс, обеспечивающий успешное выполнение
работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен
побуждать людей эффективно трудиться.
Контроль - управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и
сопоставлении фактических результатов с заданными.
Функции находятся в определённом круговороте и составляют
замкнутый цикл менеджмента.
Планирование
Контроль
Организация
Координация
Мотивация
рис. 1 Цикл менеджмента
Координация – согласование действий многочисленных исполнителей
плана в соответствии с целями фирмы.
Задачей функции является обеспечение слаженной работой всего
10
производственного коллектива. Успех координации зависит от информации и
всех служб связанных с её получением и обработкой. Менеджер должен обладать
большой эрудицией и аналитическим умом, чтобы на основе поступивший к нему
сведений координировать текущую и планировать будущую деятельность своих
подчиненных.
Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются
в том. что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем
выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием
работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции
всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции
взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е.
создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов
невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть
мощным мотивационным фактором и т.д.
Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются
в том. что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем
выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием
работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции
всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции
взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организовывания, т.е.
создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов
невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть
мощным мотивационным фактором и т.д.
Тема 6. Планирование. Виды планов. Формы , этапы,
принципы планирования.
Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о
целях, средствах и действиях путём целенаправленной сравнительной оценки
различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.
Планирование - один из экономических методов управления,
выступающий как основное средство использования экономических законов в
процессе хозяйствования. Планирование служит для подготовки принятия
решения.
Виды планирования:
1. По степени охвата:
а) общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;
б) частное планирование, охватывающее определённые сферы
деятельности.
2. По содержанию планирования:
а) стратегическое (поиск новых возможностей);
б) тактическое (создание определённых предпосылок);
в) оперативное (реализация возможностей).
11
По предмету планирования:
целевое планирование (определение целей);
планирование средств (материальных, финансовых и трудовых);
программное планирование (планирование программ производства и
сбыта);
г) планирование действий (специальные продажи, многоуровневый
маркетинг).
4. По сферам функционирования:
а) планирование производства;
б) планирование сбыта;
в) планирование персонала;
г) расширенное общее планирование.
5. По срокам:
а) краткосрочное планирование (недельное, месячное, квартальное,
полугодовое, годовое)
б) среднесрочное планирование (на срок от 1 года до 5 лет);
в) долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).
6. По возможности изменения планов:
а) жёсткое планирование;
б) гибкое планирование.
Процесс планирования включает в себя этапы:
1. Выработку общих целей предприятия.
2. Детализацию и конкретизацию целей.
3. Определение путей, экономических и иных средств достижения этих
3.
а)
б)
в)
целей.
4. Контроль за достижением целей.
Эффективность планирования во многом определяется тем. насколько
соблюдены следующие его принципы.
Принцип единства - планирование деятельности любого звена
организации должно быть связано с плановой деятельностью всей организации.
Принцип участия - процесс планирования должен привлекать к себе тех.
кого он непосредственно затрагивает.
Принцип непрерывности - процесс планирования на предприятии
должен осуществляться постоянно.
Принцип гибкости - обеспечение возможности для планов менять
направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности - любой план должен быть составлен с такой
степенью точности, которая возможна.
12
Тема 7. Стратегическое планирование .
Термин «стратегия» пришёл в бизнес из военной области.
Стратегия - это оптимальный набор правил и приёмов,
которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных
целей фирмы.
Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы её
функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль внутренняя проблема. В своё время Г. Форд определил миссию компании «Форд»
как предоставление людям дешёвого транспорта. Он отмечал, что при этом
прибыль едва ли пройдёт мимо.
Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается
в том, что миссия:
1. является основой для всех плановых решений фирмы, для
дальнейшего определения её целей и задач;
2. помогает сосредоточить усилия работников на выбранном
направлении, объединяет их действия;
3. обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников
организации.
Стратегическое планирование - составной элемент стратегического
управления.
Стратегическое планирование - процесс разработки стратегии и
основных методов их осуществления.
Стратегическое планирование адаптированный процесс, в результате
которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде
планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе
непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности
предприятия.
Процесс стратегического планирования представлен этапами:
1. Миссия организации.
2. Цели организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.
Процесс планирования помогает переосмыслить собственный бизнес.
13
Тема 8 Мотивация и критерии мотивации.
Индивидуальная и групповая мотивация. Правила
работы с группой.
Поскольку менеджер достигает целей организации через своих
подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой
существенной.
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению
личных целей и целей организации.
Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и
являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к
действию.
Потребность это ощущение недостатка в чём -либо,
которое имеет индивидуализированный характер при всей общности
проявления.
Мотивация — это создание условий, оказывающих воздействие на
поведение человека.
Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому
или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно
выделить:
1. содержательные теории мотивации;
2. процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации.
Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная
закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от
фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по
иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной
потребности человека.
Самореализация
Престиж
Социальные потребности
Безопасность
Физические потребности
Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу
14
Любая неудовлетворённая нужда может мотивировать поведение, а
доминирующая нужда - есть основной мотиватор поведения. Когда
удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие.
«Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и
гордиться ею».
Процессуальные теории мотивации.
1. Теория ожидания Врума.
Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом
как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не
само наличие активной потребности толкает человека на достижение
определённой цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к
удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания
являются три взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения
расходов на труд результата (РТ- Р); 2) ожидание соотношения
результата вознаграждения (Р В); 3) ценность вознаграждения (Ц)
предлагаемая
степень
относительного
удовлетворения
или
неудовлетворения, возникшего вследствие получения определённого
вознаграждения. Соотношение между тремя факторами может быть
выражено:
Мотивация (М) = (РТ - Р) х (Р - В)
2. Теория справедливости.
Согласно теории люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и за тем это
сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то
возникает психологическое напряжение. Основной вывод: до тех пор. пока
люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они
снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать
критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.
3. Интеграционная модель Портера - Лоулера.
Лаймор Портет и Эдуард Лоулер разработали комплексную
процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории
ожиданий и теории справедливости. В модели фигурируют переменные,
между которыми отслеживается взаимосвязь:
1. затраченные работником усилия:
2. ценность вознаграждения:
3. Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждения»;
4. способности и характер работника;
5. полученные результаты работы;
6. вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;
7. степень удовлетворения.
Авторы теории сделали вывод: результативный труд ведёт к
удовлетворению. Мотивационный процесс включает:
15
1. оценку неудовлетворённых потребностей;
2. формулирование целей, направленных на удовлетворение
потребностей;
3. определение действий, необходимых для удовлетворения
потребностей.
Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в
направлениях:
1. работа по совершенствованию материального вознаграждения
сотрудников (материального стимулирования);
2. разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к
труду;
3. создание условий привлекательности, интересности труда,
эстетичности трудового места и трудовых операций;
Менеджеры в своей практической деятельности используют методы
мотивации:
Экономические:
I. Прямые:
1. основная заработная плата;
2. дополнительная заработная плата;
3. неявная заработная плата;
4. участие в прибылях;
5. премии.
Требования к показателям премирования:
а)
соответствие целям фирмы;
б)
дифференцированность;
в) ориентированность на реальный вклад;
г) гибкость;
д) понятность и справедливость.
II. Косвенные:
1. сокращенный рабочий день;
2. увеличенный отпуск;
3. скользящий и гибкий график;
4. отгулы.
Неэкономические:
I. Моральные:
1. признание
а)
личное (представление руководству, право постановки
подписи и личного клейма, персональные поздравления по случаю
семейных праздников);
б)
публичное (информация в многотиражках и на стендах,
внесение имени в книгу почёта организации, награждение грамотами,
почётными знаками, туристические поездки, стажировки).
II. Организационные:
16
1. участие в делах организации:
а) голос при решении социальных проблем;
б) консультирование;
в) делегирование полномочий;
2.
обогащение труда:
а) интересная и содержательная работа.
III.
«Синтетические»
1. продвижение в должности.
Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать
подходы:
а) помочь группе (формальной или неформальной) испытать общий
успех;
б) активно привлекать членов группы к общегрупповым
мероприятиям с целью культивирования чувства принадлежности к группе;
в) всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих
перед группой задач.
Тема 9. Сущность делегирования. Полномочия и
ответственность. Правила и принципы делегирования.
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо
своевременно распределить и соответствующим образом организационно
оформить полномочия своих сотрудников.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия - наличие у конкретного лица определённых прав по
использованию ресурсов предприятия.
Ответственность - это принятие на себя обязательств по
выполнению требующих решения задач.
Делегирование в менеджменте это передача
менеджером
полномочий и ответственности за выполнение задач одному или
нескольким подчиненным.
На предприятии существует ряд полномочий, которые не могут
быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания
акционеров. К ним относятся:
1. определение основных направлений развития;
2. утверждение отчётов и результатов работы;
3. принятие устава и внесение изменений в него;
4. изменение структуры предприятия, создание филиалов и
отделений;
5. увольнение сотрудников и др.
Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда
17
возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и
управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:
1. делегирование
освобождает руководителя от
выполнения
несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных
вопросов;
2. делегирование является целенаправленной формой повышения
квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных
знаний и опыта:
3. делегирование
положительно
влияет
на
мотивацию
сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и
самостоятельности.
В производственной деятельности подчинённые могут блокировать
процесс делегирования полномочий, избегать ответственности. Это происходит
по причинам:
1. боязнь критики за совершённые ошибки:
2. отсутствие уверенности в себе:
3.
отсутствие информации и ресурсов,
необходимых для
успешного выполнения задания;
4. подчиненному не предлагается стимулов дополнительной
ответственности.
Авторы менеджмента говорят как о выгодах, так и о препятствиях,
связанных с делегированием полномочий, и подчёркивают, что делегировать
полномочия нужно квалифицированно. Передача ответственности это
умение, которое можно в себе развивать. Они указывают на ключевые умения:
1. Оцените риск.
2. Передавайте полномочия способным людям.
3. Дозируйте передачу полномочий.
4. Добивайтесь общего ясного понимания целей.
5. Следите за продвижением вперёд.
6. Регулярно проводите консультирование.
7. Ищите возможности для передачи полномочий.
8. Уясните предел вашей власти.
Менеджмент - это умение организовать работу других людей.
Специалист по менеджменту Л. Ален писал: «...Самой важной способностью,
которой должен обладать руководитель, является способность получения
результатов через других... Как только задачи превышают силы одного
человека, секрет его поведения кроется в умении умножения своих сил
посредством работы других людей... В какой мере он умело передает власть, в
такой мере он умело руководит»
18
Тема 10. Понятие контроля. Этапы и правила
контроля.
Определение того, достигла ли организация своих целей, определяется с
помощью контроля.
Контроль - деятельность по проверке состояния подготовки, хода и
результатов работы организации.
Задачи контроля:
- обнаружения во внутренней и внешней среде организации факторов,
влияющих на её деятельность и обеспечение своевременного
реагирования на них;
- вскрытие нарушений, изъянов, ошибок, промахов и помощь в принятии
оперативных мер по их устранению;
- создание основы для оценки эффективности функционирования
организации и работы персонала;
- отслеживание нечётко выраженных тенденций.
Классификация контроля:
1. По степени охвата объекта:
а) сплошной;
б) выборочный.
2. По регулярности:
а) непрерывный;
б) эпизодический,
З.По интенсивности:
а) нормальный;
б) усиленный.
Принципы контроля:
1. Всесторонность.
2. Стратегическая направленность на решение конкретных проблем.
3. Направленность на предотвращение ошибок.
4. Увязка с процессом планирования.
5. Учет человеческих качеств:
а) объективность;
б) доброжелательность;
в) избежание чрезмерного контроля;
г) учёт личных качеств людей.
Этапы контроля:
1. Выработка стандартов и критериев.
2. Сопоставление с ними реальных результатов.
3. Принятие необходимых корректирующих действий.
Формы контроля:
- наблюдения:
- контрольно-измерительные действия;
19
- анализ документации:
- совещания, собрания и др.
Ошибки контроля:
а) контроль по случаю:
б) контроль вдогонку:
в) тотальный контроль:
г) контроль из недоверия:
д) контроль ради наказания:
е) неинформирование о результатах контроля.
Виды контроля:
1. Предварительный контроль - оценка готовности организации к
работе.
2. Текущий контроль - оценка выполнения текущий планов.
3. Итоговый - оценка сильных и слабых сторон, анализ результатов
работы.
Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону
повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.
Специалисты в области менеджмента дают рекомендации по
повышению эффективности контроля:
- установить осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
- обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;
- устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты;
- избегать чрезмерного контроля;
- вознаграждать за достижение стандарта.
Тема 11. Понятие методов управления.
Классификация методов. Характеристика
воздействия.
Методы управления - это способы осуществления функций
управления, применяемые для постановки и достижения её целей.
Методы позволяют сформировать систему правил, приёмов и подходов,
сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и реализацию
целей. Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы:
- организационно-административные;
- экономические;
- социальные-психологические;
- псиологически
Организационно-административные методы.
Любой
экономический
механизм
требует
организаторской,
распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных
подразделений,
отдельных
функций.
Задачей
организационноадминистративной деятельности состоит в координации действий
20
подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает
чёткость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива.
Организационные
методы
предусматривают
разработку
организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков
исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за
которым следуют новые организационно-административные действия.
Административные методы называют методами властной мотивации.
Они ориентированы на прямое принуждение людей к определённому
поведению и достижению заданной результативности, поощряют
исполнительность. На практике административные методы реализуются в
виде конкретных безвариантных заданий исполнителям:
1. формирование структуры органов управления;
2. утверждение административных норм и нормативов;
3. издание приказов и распоряжений;
4. подбор и расстановка кадров;
5. разработка положений, должностных инструкций, стандартов
организации.
В целом организационно-административные методы руководства
существуют в форме организационного и распорядительного воздействия,
которое включает в себя компоненты:
- виды и типы воздействия;
- адресат;
- постановку задания;
- определение критерия его выполнения;
- установление ответственности;
- инструктаж подчиненных и т.д.
Экономические методы.
В условиях рыночной экономики данные методы играют особую
роль. В отличии от административных методов они предполагают не прямое,
а косвенное воздействие на объект управления и базируются на
непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от
результатов его деятельности.
Экономические методы применительно к управлению предприятием
представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью
которых достигается нужный эффект.
В случае использования экономических методов управления
коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, к ним
относятся:
1. технико-экономический анализ;
2. технико-экономическое обоснование;
3. планирование;
4. материальное стимулирование;
5. ценообразование;
21
6. налоговая система.
7. экономические нормы и нормативы.
По мнению специалистов по менеджменту, непрофессиональные
менеджеры базируют свою деятельность на основе психологического
подхода, а профессионалы – экономического.
Социально-психологические методы.
Известно, что результаты труда во многом зависят от целого ряда
психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие
факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных
работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и
задачами.
Использование социальных методов означает создание равных
возможностей для всех членов коллектива при получении различных
социальных благ. Психологические методы – методы психологического
побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и
обучения. Реализация этих методов заключается в периодической оценке
профессиональной
пригодности,
психологического
климата
и
удовлетворённости трудом в коллективе, в воспитании, персональном
психологическом консультировании работников.
Психологические методы управления основаны на глубоком познании
психологической природы человека, структуры его потребностей. Чтобы
применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных
работников, социально-психологические особенности отдельных групп
коллективов.
Социально-психологические методы представлены:
1. социальный анализ в коллективе работников;
2. социальное планирование;
3. участие работников в управлении;
4. социальное развитие коллектива;
5. психологическое воздействие на работников, формирование групп,
создание благоприятного психологического климата;
6. моральное стимулирование;
7. развитие у работников инициативы.
Успех деятельности руководителя зависит от того, насколько правильно
применяет он различные формы социально-психологического воздействия,
которые в конечном счёте сформируют здоровые межличностные отношения.
Все методы органично связаны между собой. Административные
методы ориентированы на мотивы поведения, как осознанная необходимость
дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в
определённой организации.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия.
22
Тема 12. Типы управленческих решений и требования
предъявляемые к ним. Методы и этапы принятия
решений.
На протяжении всего развития общества человеку приходится
постоянно сталкиваться с необходимостью выбора одного из нескольких
возможных вариантов действий. Результат этого выбора и будет являться
решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.
Принятие
решения
производится
руководителем
и является
определением круга действий управляющей системы для достижения
поставленных целей.
Управленческое решение – это выбор наилучшей альтернативы из
числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по
совершенствованию организации управления предприятием.
Классификация управленческих решений:
1. концептуальные решения – определяют принципиальные аспекты
развития предприятия.
2. исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на
обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций
концептуальных решений.
1. по решаемым задачам различают:
а) информационные решения, которые имеют целью оценить
полученную информацию;
б) организационные, которые призваны установить необходимую
структуру управления;
в) оперативные, это решения на действия: «Как действовать?»
2. по степени охвата проблемы:
а) выборочные, когда рассматривается какой-либо аспект проблемы;
б) систематические, когда рассматривается вся проблема.
3. по формам принятия решения:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
4. по сферам деятельности:
а) производственные;
б) сбытовые и снабженческие (маркетинговые);
в) финансовые;
г) кадровые.
5. по принципам выработки решений:
а) запрограммированные, имеется алгоритм действий;
б) незапрограммированные, возникают в случаях изменения
обстановки и вырабатываются неформальным, творческим путем.
23
6. по характеру исходной информации:
а) в условиях определённости – полной информации;
б) в условиях неопределённости – неполной информации.
7. по методам решения проблем различают решения:
а) основанные на интуиции;
б) основанные на знаниях и здравом смысле;
в) основанные на рационализме;
г) основанные на комбинации подходов.
Требования к управленческим решениям:
- иметь ясную цель;
- быть обоснованными;
- иметь адресата и сроки исполнения;
- быть не противоречивыми;
- быть правомерными;
- конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость,
совместимость
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди
имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.
Таким образом, данный процесс включает много разных элементов:
1. Постановка проблемы.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3. Определение альтернатив.
4. Оценка альтернатив.
5. Выбор альтернативы.
6. Реализация решения.
7. Контроль за исполнением решения
Управленческое решение может быть действенным и эффективным при
использовании методов.
Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с
помощью которых может быть решена проблема.
1. Эксперимент один из основных методов научного познания. При
поведении эксперимента необходимо обеспечить соблюдение
следующих принципов:
- целенаправленность, означающая, что эксперимент проводится ради
определённой цели.
- «чистота» эксперимента, т.е. эксперимент должен ставиться таким
образом, чтобы нейтрализовать
влияние условий и факторов, искажающих его ход и результаты;
-чёткое установление зоны эксперимента, его временные рамки,
количество и состав участников.
Эксперимент предполагает активное вмешательство в ситуацию со
24
стороны исследователя, который осуществляет планомерное изменение
одного или нескольких факторов и регистрирует изменения в изучаемом
объекте. С помощью эксперимента проверяют те или иные гипотезы,
нововведения и изменения в системе управления предприятием.
2. Моделирование широко используется в практике принятия решения.
Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет
сделать существенный шаг в сторону количественных оценок
результатов
принимаемых
решений.
Профессиональное
использование моделей процесса принятия решений позволяет
менеджеру контролировать интуитивные соображения при принятии
решений, Модель позволяет найти рациональное решение лишь для
упрощенного варианта ситуации
3. Метод «Мозговой штурм» заключается в предложении сотрудникам
максимального количества идей без их оценки или выбора.
Менеджер может воспользоваться данным методом для поиска
новаторского решения, в начале собрания, чтобы «растопить лёд»
между участниками, для укрепления коллектива.
Существует два способа проведения «Мозгового штурма»: устный и
письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает
меньше времени, но письменный – более основателен.
Для проведения успешного «Мозгового штурма» менеджер должен
следовать определённым правилам:
- необходимо придерживаться строгих временных рамок (30 минут – при
устном способе, 1 час – при письменном);
- число участников должно быть оптимальным 6 – 12 чел.
- нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует
помнить, что присутствие высшего руководства может мешать.
Как показывает практика, за один сеанс можно получить более 200
идей. Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере
раскованности и непринуждённости. От вынесения суждения
отказываются и поощряются все идеи, особенно безумные. Именно такие
идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то
нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно
высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.
Достоинством этого метода является то, что ему чужды
предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и
скептического отношения со стороны руководства.
При устном способе «Мозгового штурма» организатор обязан:
- останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
- давать высказываться «тихим» участникам;
- на разных стадиях собрания ещё раз формулировать постановку
проблемы;
- не допускать оцени высказываний;
25
- следить за тем, чтобы руководитель записывал каждую новую идею;
- иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
- сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
- завершить встречу.
4. Метод Дельфи (по названию древнегреческого города Дельфы,
известного жившими там мудрецами – предсказателями будущего) –
многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и
предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив.
Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации,
т.е.каждый из участников предлагает набор решений. После оценки
эксперты предлагают подчинённым рассмотреть данный набор
альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои
предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос
прекращается и принимается предложенное экспертами
или
скорректированное наиболее оптимальное решение.
В системе управления большое место уделено методам принятия
управленческих решений на основе математического моделирования, а
также методам творческого мышления менеджера, основанным на
психологических аспектах работы в малых группах.
Тема 13. Конфликты в коллективе. Их сущность и
классификация. Причины возникновения конфликтов
Методы управления. Последствия конфликтов.
Взаимодействие людей в организации может быть как
кооперативным, так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются
так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению
конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако
сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не
только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях
управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и
позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в
организации – не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди
различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой
позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того,
насколько эффективно им управляют. Задача менеджера – решая
конфликт, извлечь пользу для дела.
Все существующие многообразные определения конфликта
подчеркивают противоречие, возникающие между людьми из-за
несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие
проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их открытого
активного столкновения.
Слово «конфликт» - латинского корня, и в буквальном переводе
26
означает «столкновение».
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более
сторонами, которые могут быть конфликтными лицами или группами
лиц.
В
жизни
организации
имеют
место
организационные,
производственные и межличностные конфликты.
1. Организационные конфликты возникают из-за рассогласования
формальных организационных начал и реального поведения членов
организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет
требований, предъявляемых к нему со стороны организации
(некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую
дисциплину и т.п.).
Организационный конфликт может возникнуть и в результате
некачественных
должностных
инструкций,
непродуманного
распределения должностных обязанностей.
2. Производственные конфликты, как правило, возникают в результате
низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого
конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое
помещение для работы необоснованные нормы выработки, недостаточная
информированность менеджера по тому или иному вопросу и
неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация
работников и т.дт.
3. Межличностные конфликты в основном происходят из-за
несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни
друг к другу и т.п.
Организационные и производственные конфликты носят чаще
конструктивный характер и прекращаются, как только решается
проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт,
как правило, принимает более жёсткую форму протекания и носит более
затяжной характер.
В
теории
менеджмента
исследованы
несколько
типов
межличностных конфликтов:
а) внутриличностный конфликт – этот тип конфликта может принимать
различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого
конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или,
например, когда производственные требования не согласуются с
личными потребностями или ценностями. Исследователи показывают,
что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости
работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со
стрессом.
б) межличностный конфликт – это самый распространённый тип
конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это
27
борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт также может проявляться и как
столкновение личностей. Люди с различными чертами характера,
взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с
другом.
в) конфликт между группой и личностью может возникнуть, если
личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Хотя этот
человек, мнение которого отличается от мнения группы, может
принимать близко к сердцу интересы компании, его всё равно можно
рассматривать источником конфликта, потому что он идет против
мнения группы.
г) межгрупповой конфликт – организация состоит из множества
формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших
организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к
ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться
«рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример
межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и
администрацией.
Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом:
Управленческая ситуация
Источник конфликта
Возможность разрешения конфликта
Реакция на ситуацию
Конфликт не происходит
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта
Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины
возникновения того или
феномена, легче предпринять какие-то
конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем
самым вызываемый ими негативный эффект.
1. Распределение ресурсов.
2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях.
4. Различия в представления о ценностях.
28
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Неудовлетворительные коммуникации.
Для успешного разрешения конфликтов менеджеру прежде всего
следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого
следует:
- различать повод для конфликта и его причины;
- определить предмет разногласий;
- уяснить мотивы вступления в конфликт. Для этого нужно знать
жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные
интересы, запросы;
- определить направленность конкретных действий участников
конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами,
отражаются мотивы участия в конфликте.
Существуют эффективные способы управления конфликтной
ситуацией, их можно разделить на категории:
1. Структурные методы разрешения конфликтов:
- через разъяснение требований к работе;
- с помощью создания новых координационных и интеграционных
механизмов;
- установление общей цели для всех подразделений и организаций;
- через систему вознаграждений.
2. Межличностные стили разрешения конфликтов:
- уклонение от конфликта;
- сглаживание причин конфликта;
- принуждение одной из сторон;
- компромисс;
- решение проблемы.
В интересах эффективного функционирования коллектива менеджеру
не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты,
принимая точку зрения той или иной стороны. Разумнее всего
находиться как бы «над схваткой», однако не в позиции стороннего
наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в
качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших
межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие
процессы.
5.
6.
29
Тема 14. Понятия руководства и власти. Управление
человеком и группой. Искусство строить отношения с
сотрудниками.
Для эффективного осуществления функций планирования
организации,
мотивации,
контроля
необходимо
эффективное
руководство.
Руководство – процесс социальной организации и управления
деятельностью членов группы.
Руководство представляет собой систему мер, обеспечивающих
формирование трудового поведения персонала в направлении
достижения целей организации.
Руководство – одна из функций менеджмента. Его успешная
реализация предусматривает ответ на важный для любого менеджера
вопрос : «Как добиться от работника наилучших результатов?»
Руководитель – это человек, который одновременно является
лидером и эффективно управляет своими подчинёнными. Его цель –
влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу,
порученную организации.
Всю работу по управлению можно разделить на части:
- управление деятельностью фирмы;
- управление людьми.
Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего
подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях
их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и
персонала;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить
программу развития фирмы и её персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно получать
результаты, иметь личный план работы, чётко планировать деятельность
подчинённых, делегировать им необходимые права и ответственность,
обеспечивать чёткую оценку деятельности подчинённых, обеспечить
деятельность подразделений независимо от себя, гордиться собою и
подчинёнными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.
Руководство
в
формальной
организации
осуществляется
руководителем, который наделён определённой властью.
30
Власть – это возможность влиять на поведение других.
Власть проявляется в определённых формах. Американские учёные
выделили формы власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Она ассоциируется со страхом
лишиться или не получить удовлетворение какой-то насущной
потребности (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма
власти дает временный эффект. Длительное её применение вызывает
скованность, отчуждение, текучесть кадров.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь имеет место
положительное подкрепление воздействия вознаграждением,
которое активизирует исполнительную деятельность подчиненного.
3. Экспертная власть. Подчинённый убеждён, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Она основана на личных
свойствах руководителя и носит название харизма.
Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности
руководителя или его способности привлекать сторонников.
Харистическая личность наделена свойствами:
- внушительная внешность;
-умение говорить;
-умение держаться в коллективе;
-независимый характер.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право
отдавать приказания, и что его долг – подчинять им. Он реагирует не
на личность, а на должность. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия
управлять другими людьми.
В современном менеджменте групповая работа рассматривается как
одно из средств повышения конкурентоспособности организации. Задача
менеджера – обеспечить условия для совместной работы коллектива как
единого целого, совместной выработки эффективных решений и
воплощения их в жизнь. Факторы, влияющие на эффективную работу
группы:
1. Размер группы. «Золотая середина» - 5-8 человек, их можно
скорректировать с учётом сложившейся ситуации.
2. Структура группы. Подбор в группу специалистов определённой
квалификации не делает её работоспособной автоматически.
Необходимо рассматривать проблему ролевой совместимости
участников взаимодействия.
3. Групповые нормы. Представляют собой стандарты, правила, которым
должны следовать члены группы в процессе взаимодействия.
4. Психологический климат в группе. Благоприятный психологический
31
климат в группе обуславливается факторами: психологической
совместимостью её членов, ценностной ориентацией, уровнем
сплочённости, конфликтности. Психологическая совместимость зависит
от
соотношения
индивидуальных
особенностей
участников
взаимодействия, темперамента, черт характера.
5. Мотивация групповой деятельности. Определяя мотивационную
направленность группы, менеджер должен учитывать, что на практике
поведение группы может определяться совокупностью разных уровней.
По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных
и активных. Пассивные используют , как правило, принципы
деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на
своих подчинённых, пытаясь контролировать все их действия. В
повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких
проблем, причём с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что
служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», действуя
только наверняка, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и
идей пополняют их воровством у своих подчинённых.
Активный руководитель не сидит на месте, стремится к
испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает чёткими
жизненными установками, требователен к себе и окружающим,
стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в
гуще жизни. Он стремится конструктивно использовать любые, даже
конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный
менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими,
поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У
активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы
стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание
руководства и неофициальное – подчиненных.
Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по
основным моделям:
- один из нас;
- лучший из нас – образец для подражания;
- воплощение добродетелей;
- оправдание всех ожиданий.
В соответствии с этим окружающие строят своё отношение к лидеру,
позволяют ему распространять своё влияние на коллектив и каждого в
отдельности.
32
Тема 15. Стили управления и факторы его
формирование. «Решетка менеджмента». Виды и
совместимость стилей.
Под стилем руководства понимают совокупность характерных
методов, приемов и действий менеджера отношению к подчиненным и
процессе управления. Каждый менеджер отличается собственным
индивидуальным стилем, однако это не исключает возможность общности
стилей разных менеджеров.
Индивидуальность стилей руководства проявляется прежде всего в
процессе общения менеджера с подчиненными. На стиль руководства влияют
человеческие и деловые качества менеджера (знания, энергичность, здравый
смысл, уверенность в себе, способность к инновациям), привычки
(особенности речи, жести, мимика, походка).
Формирование стилей руководства менеджеров определяется:
а) объективными;
б) субъективными: факторами.
Объективные факторы формирования стиля – это факторы, которые
не зависят от менеджера и, как правило, учитываются им в своей
деятельности. К ним относятся:
1. стиль руководства вышестоящего менеджера
2. возрастные, общеобразовательные, социально-психологические
характеристики коллектива
3. здоровье менеджера
4. особенности решаемых задач.
К субъективным факторам относятся фаг горы, зависящие от
личности менеджера. Это человеческие и деловые качеств- менеджера,
знание и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.
Стили руководства стали объектом исследования с момента
зарождения менеджмента как науки. Однако только с 1930 г. их начинают
изучать к с систематической основе. Известны три основных подхода к
теории стилей - это подход с позиций личных качеств, поведенческий и
ситуационный подходы.
Сторонники подхода с позиций личных качеств сделали попытку
определить соотношение между наличием конкретных личных качеств к
эффективность руководства. Однако практика показала, что человек не всегда
становится руководителем, если он обладает необходимом набором личных
качеств. Многие исследователи пытаются предложить свой вариант набор
личных качеств. Излагается точке зрений на эту проблему американских
ученых М. Вудкова и Д. Френсиса.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей
руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к
33
подчиненным. В рамках этого подхода существует несколько классификаций
стилей, которые рассматриваются ниже.
Ситуационный подход базируется на предположении, что
стили
руководства и личные качества менеджер более всего соответствуют
определенным ситуационным факторам: потребностям и личным качествам
подчиненных,
характеру задания,
требованиям
к
воздействию
внутренней среды, имеющейся у менеджера информации.
Стиль руководства является в некоторой мере искусством. Вот
почему исследователям не удалось до сих пор разработать стройную и
единую теорию стиля.
Таблица 2 «Характеристика стилей руководства.»
Объект сравнения
Авторитарный
Демократический
Либеральный
стиль
стиль
стиль
Способ принятия Единолично
Совместно
с Подчиненными на
решений
подчиненными
основе указаний
руководителя
Способ доведения Приказ
Предложения
Просьба, уговоры
задач
до
исполнителя
Ответственность
Полностью
у В соответствии с Полностью
в
руководителя
полномочиями
руках
подчиненных
Принцип подбора Избавление от Ориентация
на Нет
четкой
кадров
сильных
деловых людей, ориентации
конкурентов
помощь в карьере
Инициатива
Допускается
Поощряется
и Полностью
в
используется
руках
исполнителей
Отношение
Считает,
что Постоянно учится Безразличное
руководителя
к знает сам
и требует этого от
знаниям
подчиненных
Отношение
Дистанцируется Контактирует
Не
проявляет
руководителя
к
инициативы
подчиненным
Отношение
Жесткое
Разумное
Мягкое
руководителя
к формальное
нетребовательное
дисциплине
Отношение
к Наказание
с Поощрение
с Нет
четкой
мотивации
редким
редким
ориентации
поощрением
наказанием
34
Управленческая решетка.
Внимание к человеку
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1.9
9.9
5.5
1.1
9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Внимание к производству
Согласно данной таблице, различают следующие стили (типы)
управления:
1.
Стиль управления 9.1. Он характеризуется сочетанием высоких
требований по достижению производственных результатов с низкой
заботой о людях. Как правило, такой руководитель строг и
требователен к подчиненным, принимает единолично решения,
относится болезненно к критике со стороны подчиненных.
2.
Стиль управления 1.9. Руководитель данного типа проявляет
минимальный интерес и заботу о производстве и максимально
заботится о людях,1 такой руководитель находит одобрение и
поддержку со стороны подчиненных, он внимателен к людям, приятен
в общении, доверяет подчиненным.
3.
Стиль управления 1.1. Руководитель этого типа мало заботится о
производстве и людях. Он занимает позицию стороннего наблюдателя,
не форсирует события, не проявляет инициативу, непоследователен в
своих действиях. Живучесть такого стиля управления объясняется тем,
что «политика невмешательства» иногда устраивает как коллектив, так
и вышестоящих руководителей.
4.
Стиль управления 5.5. Этот стиль управления основан на сочетании
заботы о людях и о производстве. Руководитель этого типа использует
метод «кнута и пряника», сочетает критику с похвалой. Он всегда на
стороне большинства.
5.
Стиль управления 9.9. Отличительной чертой такого стиля является
забота о производстве и 6 людях. Деятельность руководителя
направлена
на
повышение заинтересованности коллектива в
35
достижении высоких результатов труда. Руководитель такого типа, как
правило, обладает высокой работоспособностью, стремится к нововведениям, уверен в себе, поощряет активное участие подчиненных в
делах организации.
36
1.
2.
Литература
Менеджмент. Ученик / Г.Б.Казначевская. Изд. – е 5 е, дол. и пере. –
Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 52 с. (СПО)
Менеджмент: Учебное пособие для студентов учреждений среднего
профессионального образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 2-е
изд., стер – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. –
288 с
37
Для заметок
38
Для заметок
39
Для заметок
40