Конспект лекций по менеджментуx

ТЕМА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИСЦИПЛИНЫ «МЕНЕДЖМЕНТ»
I. Понятие менеджмента.
Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:
- объяснение природы управленческого труда;
- установление причинно-следственных связей в этой области;
- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
- разработка методов эффективного оперативного управления;
- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации [2].
В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:
- организации – сложные социально-технические системы;
- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;
- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;
- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного
объема информации, необходимой для этого;
- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее»
смертным просто не дано [4].
II. Цели, задачи и принципы менеджмента
Цели менеджмента:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов [1].
Задачи менеджмента:
- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе
имеющихся ресурсов;
- переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
- разработка стратегии развития организации и реализация;
- определение целей развития организации;
- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;
- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач [3].
Принципы менеджмента:
- принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении;
- принцип научной обоснованности управления;
- принцип плановости;
- принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;
- принцип демократизации управления [2].
Литература
1. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. –
Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. – 303 с.
2. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин;
Международная ассоциация "Агрообразование". – Москва : КолосС, 2007. – 246 с.
3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. –
Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
4. Менеджмент: учебник / под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид
Групп, 2011. – 572 с.
ТЕМА 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
I. Понятие функций менеджмента.
Функции менеджмента – это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.
Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального
распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента [3].
На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :
- планирование,
- организация,
- мотивация,
- контроль,
- регулирование [1].
В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:
- планирование,
- организация,
- координация,
- стимулирование,
- регулирование,
- контроль [4].
Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделяют четыре функции
менеджмента:
- планирование,
- организация,
- мотивация,
- контроль [6].
II. Содержание функций менеджмента.
Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения,
в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.
Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие
руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не
должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией [1].
Функция организации – это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием,
зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и
приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан
эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность,
используя важную функцию менеджмента, как мотивация [3].
Функция мотивации – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления
творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было
распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой
вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных
вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат
сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются [5].
Функция контроля – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.
Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление
стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в
определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти
обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в
организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции
серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр
целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,
которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть
всеобъемлющим [2].
Литература
1. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. –
Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.
2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону:
Феникс, 2012. – 452 с.
3. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва
: Юрайт, 2012. – 640 с.
4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. –
Москва: КноРус, 2009. – 499 с.
5. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2007. – 305 с.
6. Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
ТЕМА 3. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА
I. Понятие методов менеджмента.
Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации [4].
Методы менеджмента выполняют 2 функции:
- Исследование проблем функционирования организации;
- Управление организацией [2].
Общие методы проведения исследований:
- эксперимент;
- тестирование, анкетирование, интервью;
- моделирование;
- изучение документации организации [6].
Специальные методы проведения исследований:
- экономические;
- административные;
- социально-психологические [4].
II. Содержание методов менеджмента.
Экономические – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются
на:
1. Государственная регуляция:
- налоги;
- антимонопольное законодательство;
- ссуда;
- дотации.
2. Рыночная регуляция:
- конкуренция;
- спрос;
- снижение цен;
- распродажа.
3. Внутреннее организационное направление [5].
Административные – это методы прямого действия, которые носят директивный
обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные и распорядительные [5].
Организационные методы:
- организационное проектирование;
- регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;
- организационное нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов [4].
Распорядительные методы:
- приказы;
- команды;
- рекомендации;
- инструкции [1].
Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей [6].
К этим методам относят:
- моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- создание и поддержка морального климата в коллективе [3].
Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей [2].
К этим методам относят:
- моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- создание и поддержка морального климата в коллективе [4].
Литература
1. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. –
Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. – 303 с.
2. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин;
Международная ассоциация "Агрообразование". – Москва : КолосС, 2007. – 246 с.
3. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. –
Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.
4. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва
: Юрайт, 2012. – 640 с.
5. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2007. – 305 с.
6. Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
I. Понятие организационной структуры управления.
Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является
распределение ответственности (способ группирования ответственности) [5].
Типы организационных структур управления:
- линейная;
- линейно-штабная;
- функциональная;
- упрощённая матричная;
- сбалансированная матричная;
- усиленная матричная;
- проектная;
- процессная;
- дивизиональная [1].
Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства [4].
Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:
- операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию
ценности для конечного потребителя;
- стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;
- средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;
техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
- вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование
остальных элементов организации;
- идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями [3].
На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:
- простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации;
- машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации;
- профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру,
наиболее ценным качеством выступает профессионализм;
- дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счёт увеличения
роли среднего звена;
- адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся
к сотрудничеству с внешними организациями;
- миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией [1].
II. Параметры проектирования организационной структуры.
1. Параметры индивидуальной деятельности:
- уровень специализации деятельности;
- уровень формализации поведения;
- параметры обучения;
- параметры восприятия организационной культуры.
2. Структурные параметры:
- параметры группировки ресурсов по подразделениям;
- размеры подразделений;
- параметры поперечных связей;
- параметры системы планирования и контроля;
- параметры механизмов связи.
3. Параметры системы принятия решений
- уровень вертикальной децентрализации
- уровень горизонтальной децентрализации [2].
III. Механизмы координации в организации.
Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:
- взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых
систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
- непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с
жестким контролем со стороны руководства;
- стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих
сотрудников, групп и подразделений;
- стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
- стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик
компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации
соответствующего обучения персонала;
- стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми
участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций [5].
Литература
1. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. –
Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону:
Феникс, 2012. – 452 с.
3. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва
: Юрайт, 2012. – 640 с.
4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. –
Москва: КноРус, 2009. – 499 с.
5. Менеджмент: учебник / под редакцией С. И. Ашмариной. – Москва: Читай!: Рид
Групп, 2011. – 572 с.
ТЕМА 5. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
I. Понятие стиля управления.
Стиль управления — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:
- директивный стиль (авторитарный);
- демократический стиль (коллегиальный);
- либеральный стиль (попустительский или анархический) [1].
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива
не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль
очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников [4].
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий,
инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и
подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них
вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и
вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных [2].
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет
или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью [5].
II. Дополнительные стили управления.
К дополнительным стилям управления относятся:
1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как об одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который
заботится о своих подчиненных. От них же в ответ на «отеческую заботу» ожидается благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и концентрируется у начальника, который незаменим, «строг, но справедлив» [3].
2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные
качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет управленческим структурам и технологиям и стремится объяснять
успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется,
как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В современной России
этот стиль особенно распространен в фирмах и компаниях, созданных самим руководителем. Обычно с ростом организации возможности этого стиля снижаются, поскольку в
усложняющейся ситуации руководитель уже не в состоянии успешно управлять без твердого организационного порядка, управленческих структур и технологий [1].
3. Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий
иерархический аппарат, который, однако, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя [6].
4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального
разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих, кто, что и как должен делать [5].
Литература
1. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. –
Минск: Адукацыя і выхаванне, 2010. – 303 с.
2. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин;
Международная ассоциация "Агрообразование". – Москва : КолосС, 2007. – 246 с.
3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону:
Феникс, 2012. – 452 с.
4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. –
Москва: КноРус, 2009. – 499 с.
5. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2007. – 305 с.
6. Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.