Принципы, организация и содержание командной работы

Принципы, организация и содержание командной работы
Шапиро Б.Ю.
Сущность и виды междисциплинарных команд
В словосочетании «мультидисциплинарная команда» смысловую нагрузку несет как
слово «мультидисциплинарная», так и слово «команда». Работа может вестись как
различными специалистами, не составляющими команду, так и командой, состоящей из
специалистов одного профиля. Однако в отношении ведения случая в социальной работе
наиболее эффективным методом на сегодняшний день считается именно командная работа
различных специалистов.
Начнем с понятий «команда» и «работа в команде». Katzenbach определяет команду
как - небольшую группу людей с комплиментарными навыками, объединенную общей
целью, выполнением задач и общим подходом, для реализации которых она поддерживает
внутри себя взаимную ответственность. Т.о., простое объединение людей с различными
знаниями не дает в результате команды. Чтобы ее получить, необходимо внутри каждой
группы добиться согласия относительно целей (приоритетов) , средств (методов и
подходов) и роли ответственности каждого члена будущей команды. Так же важен первый
критерий определения - небольшая группа. Иногда на практике численность команд
достигала 50 человек, что вело к резкому ухудшению работы вследствие невозможности
достичь взаимопонимания и согласия между всеми участниками. Основные причины этих
проблем:
 недостаточное разделение ценностей
 разность подходов
 неопределенность ролей
 беспорядок в целях
 неравные властные взаимоотношения
 профессиональное соперничество и враждебность
 разница в определениях понятий
В практике социальной работы существует три основные модели оказания
интегративной
помощи:
мультидисциплинарная,
междисциплинарная/межпрофессиональная и трансдисциплинарная. Хотя ни одна из них не
изучена и обоснована достаточным образом, все они включены в раздел обучения
принципам функционирования команды (Campbell, 1987). Все эти три модели являются как
бы эволюционным продолжением друг друга, но в то же время каждая из них используется
в практике социальной работы как отдельная и самодостаточная.
§1. Мультидисциплинарное направление
Мультидисциплинарная команда характеризуется как совокупность независимых
экспертов из различных дисциплинарных областей, которые руководствуются отдельным
планом развития и определенных заданий. (Norma Radol Ruff & Barbara K. Shore, 1993).
Peterson (цит. по МсGonigel & Garland, 1988), характеризуя внутренние взаимосвязи в
мультидисциплинарной команде, использует для этого сравнение с взаимоотношениями
между детьми: бок обок, но порознь. То есть на фоне доверия к работе каждого конкретного
специалиста в его профессиональной области производится постоянный контроль со
стороны других членов команды через их деятельность. Это служит хорошим средством
профилактики появления информации из «вторых рук», так как подобная схема
взаимоотношений способствует своевременному выявлению данной информации и ее
уничтожению. Отсюда даже формирование и расширение штата производится независимо,
с элементом незначительного перекрещивания.
Как уже говорилось выше, модель мультидисциплинарной команды является первой
эволюционной ступенькой в концепции командной работы. Поэтому в ней существует
достаточно много неясностей и пробелов. Негативные моменты главным образом
сосредоточены в проблеме организации и функционировании case-менеджмента
(организации и управления работы с клиентом). Рекомендации по услугам, которые
предлагаются мультидисциплинарной командой, часто изолированы и не скоординированы,
при этом они имеют вид меню с различными опциями. План предлагаемых услуг состоит из
случайных и противоречивых действий, что увеличивает стоимость услуг и делает их
бесконечными. Одним из решений этой проблемы может служить попытка максимальной
интеграции рекомендаций для клиентов.
§2. Трансдисциплинарное направление
Трансдисциплинарная модель была заимствована из области раннего образования и
является самым новым направлением в концепции МПК (МсGonigel & Garland, 1988,
Woodruff & МсConigel, 1987). В настоящее время эта модель применима не ко всем областям социальной работы. Дискуссии в основном сосредоточены вокруг ситуационной и необязательной (по желанию) природы саsе-менеджмента, роли собственности и возможность
использовать изучение структуры команды и внутренние консультации в качестве дополнительных ресурсов, позволяющих улучшить командную работу и сделать ее деятельность более направленной и результативной. В основном это направление больше всего
ассоциируется с различными инновациями в области постановки на учет, экспертизы и
планирование услуг. Наиболее интересными являются два момента - роль
междисциплинарного взаимодействия и расширенная роль членов команды как
консультантов.
Междисциплинарное взаимодействие представляет собой обмен информацией и навыками между различными дисциплинами так, чтобы эти обмены были скоординированы и
объединены, а не носили фрагментарный характер. Таким образом, различные инновации
могут быть выявлены и объединены. Для этого вводится элемент запланированного
совместного участия, а таюже обучение персонала, когда профессионалы изучают основные
понятия и простейшие методы воздействия друг у друга. Доступ к этим расширенным
ресурсам для клиентов осуществляется через основное представительство команды.
Hart описывает процесс работы трансдисциплинарной команды следующим образом:
для работы с клиентами выделяет одного конкретного человека, таким образом
сокращается численность штата, вовлеченного в прямой клиентский контакт, что
освобождает клиента от потребности взаимодействовать со множеством людей. В пределах
группы все члены, включая фокального агента, будут постоянно приобретать новое знание
через внутреннюю консультацию, которая бы контролировалась через мнение остальных
членов команды на предмет соответствия и необходимости данных знаний.
§3. Междисциплинарное/межпрофессиональное направление
Это направление является наиболее перспективным в создании более скоординированного плана услуг. В ней предполагается, что такие же, как в предыдущей модели,
независимые специалисты-профессионалы продолжают встречаться. Само собой, более
продолжительное и тесное взаимодействие способствует развитию сотрудничества и
персонала, что делает процесс планирования услуг более конкретным и эффективным.
Междисциплинарная команда характеризуется акценттрованием на определенном
порядке взаимодействия и на достижении согласия. Регулярные встречи представляют
собой главным образом обсуждение случая. Клиенты или члены семьи встречаются либо со
всей командой, либо с отдельным ее представителем. Консультации, которые предлагаются
специалистами, построены на принципах сотрудничества (West & Idol, 1990). То есть
практически все этапы и стадии саsе-менеджмента обсуждаются с клиентом и закрепляются
контрактом, который определяет, какие услуги и на каких условиях (финансовых и т.д.)
будут оказываться. Это повышает эффективность и быстроту процесса поиска согласия и
делает действия более скоординированными. Наличие разнообразных специалистов позволяет производить максимально точную экспертную оценку ситуации клиента, предложить
большой выбор услуг и успешно преодолевать возникающие межведомственные барьеры.
Роль саsе-менеджера здесь определяется и ограничивается общим планом оказания услуг. В
этом присутствует и негативный момент - подобная формула действия может привести к
плану, который «ведет в никуда», так как сама команда не имеет закрепленного права самой
разрабатывать и внедрять различные инновации, не может рассматривать и искать дополнительные ресурсы в процессе консультирования и рекомендации. Иногда, создавая свое собственное направление в практике рекомендаций, такая команда, не пройдя фазу переходной
модели, может оказаться в некотором вакууме, отстраняясь от более простых МПК и не
присоединяясь к более интегрированными трансдисциплинарным. В то время как адресное
социальное обслуживание часто оказывается на обочине, избранные члены команды могут
«затягивать» ролевое представление через принятие дополнительной ответственности
везде, где это возможно (Campbell, 1987). Команда так же, применяя интерактивный подход
для оказания более качественных услуг клиенту, может вступать во взаимодействие с
какими-либо другими агентствами или передавать им роль лидера в оказании адресных
услуг.
Т.о. можно сказать, что из перечисленных моделей лишь мультидисциплинарная
команда (МДК) в полной мере может быть рассмотрена как командная. Рассмотрим
некоторые важные принципы организации работы МДК, действующих в этом подходе.
Принципы организации мультидисциплинарных команд на практике
Определение структуры команды
Члены МДК должны хорошо знать профессиональные роли друг друга и быть
готовыми заменить отсутствующих при необходимости. Т.к. каждая команда уникальна и
включает определенных людей с разным опытом и знаниями, то не существует четкой
формулы построения команды. Но есть шесть ключевых задач, помогающих осознать
структуру данной команды:
1.
Идентификация навыков каждого члена
2.
Выявления пробелов в навыках, ощущаемых командой
3.
Определение наиболее важных профессиональных навыков для
4.
данной команды
5.
Обговаривание областей, в которых пересекаются навыки нескольких членов
6.
Определение сети конкретных помощников за пределами команды
7.
Определение случаев, в которых будет привлекаться дополнительная помощь
Принципы работы междисциплинарной группы
Несмотря на присутствие определенных особенностей, междисциплинарные группы
создаются и строят свою работу по одним и тем же принципам. Данными принципами
можно считать:
1)
Принцип членства;
2)
Принцип интеграции;
3)
Принцип коллективной ответственности;
Принцип членства. Членом междисциплинарной группы считается профессионал,
независимо от того, является ли работа в команде его основной деятельностью. Требования
к научной и практической компетенции сотрудников, а
также количество представителей различных профессий, представленных в команде,
определяются менеджером группы при ее создании.
Принцип интеграции. Данный принцип основывается на том, что
междисциплинарную группу составляют представители различных профессий, чьи знания и
профессиональный опыт призваны помочь в достижении единой цели.
По степени интеграции выделяются следующие типы групп:

Группы, созданные специально для обсуждения конкретного случая.
Представители различных профессий приглашаются в такого типа группы для того,
чтобы обсудить проблему, поделиться информацией, которой они обладают в рамках своего
профессионального опыта, найти пути решения данной проблемы, а также выбрать
человека, ответственного за выполнение этого решения. Члены группы могут быть созваны
вновь для обсуждения достигнутого прогресса в решении данной проблемы, а также
определения дальнейших действий в рамках конкретного случая.

Группы, созданные для решения сходных проблем. Члены группы чаще всего
не участвуют в систематических совещаниях, а используют телефонные переговоры или
консультации между двумя профессионалами.

Междисциплинарная группа, работающая регулярно (чаще всего раз в
неделю) в специально установленное время, созданная для решения проблем, относящихся
к различным областям социальной работы (2 с. 191).
Принцип коллективной ответственности. Члены группы ответственны за
использование коллективных ресурсов наиболее эффективным путем для удовлетворения
социальных нужд клиентов. Такими ресурсами являются финансирование работы группы и
ее рабочее время (даже те члены команды, которые работают в ней по совместительству,
обязаны рассматривать свое рабочее время как коллективный ресурс).
Каждый участник работы группы профессионально и юридически ответственен за
собственные и групповые решения.
Данные принципы являются своего рода методологической базой для работы
междисциплинарных команд. Далее рассмотрим приложение этих принципов в
практической деятельности групп.
Организация и содержание деятельности многопрофильной команды
Традиционно междисциплинарная группа имеет в своем составе менеджера,
который руководит деятельностью группы и отвечает за выполнение следующих
задач:

планирование деятельности группы;

интервьюирование профессионалов и назначение их на должности;

введение сотрудников в курс дела;

распределение обязанностей;

анализ проделанной работы;

предоставление отчетов о деятельности группы;

обеспечение профессионального роста членов команды с целью повышения
качества деятельности группы;

обеспечение оптимального режима работы группы (3 с. 165).
С точки зрения
междисциплинарных групп.
организации
деятельности
существует
пять
типов
1)
Профессионалы, работающие в группе, обладающей данной структурой, чаще
всего имеют основное постоянное место работы. Поэтому, деятельность каждого участника
в команде направляется руководителями тех агентств, где они работают на полную ставку.
2)
Команды, во главе которых стоит один руководитель. (Данная модель
наиболее популярна в США, Австралии и некоторых европейских странах).
3)
Внешний координатор деятельности команды и ее лидер распределяют между
собой задачи по организации деятельности команды. (Данная модель наиболее популярна в
Великобритании).
4)
Члены группы работают в ней по контракту, который заключается между
ними и лидером группы.
5)
Смешанная управленческая структура, в которой менеджер может быть
ответственен за организацию деятельности основных членов команды и заключать
контракты с ее временными членами.
Знание данных типов структур организации деятельности необходимо для того,
чтобы построить работу группы наиболее эффективным образом, а также разрешить
наиболее острые противоречия при работе группы. Для обеспечения оптимального режима
работы группы менеджерам необходимо решить следующие задачи: соблюсти
необходимый баланс между профессиональной автономией членов группы и их совместной
деятельностью, а также создать четкую систему, в которой каждый член группы был бы
ответственен за определенную часть работы.
Рассмотрев организацию деятельности междисциплинарной группы, перейдем к
анализу содержания ее деятельности.
При работе с клиентом междисциплинарные группы чаще всего проходят
следующие этапы: рассмотрение случая, обмен мнениями, распределение обязанностей
между членами, оценка ситуации и планирование вмешательства, вмешательство, анализ
проделанной работы, завершение работы. Некоторые команды придерживаются одной
стратегии при работе с клиентами, другие разрабатывают разные для определенных групп
клиентов. Но, тем не менее, существуют наиболее общие типы стратегий работы с
клиентами.
1) Стратегия параллельных действий. Каждый член команды имеет
обственную стратегию, деятельность профессионалов координируется с помощью
встреч членов команды.
2) Стратегия "почтового ящика". Члены группы собираются для совместной
работы, получая приглашение от лидера команды, который, в свою очередь, получил
запрос от клиента. Далее случай может вести один из профессионалов, не обращаясь за
помощью к группе.
3) Стратегия приема и распределения. Команда вырабатывает решение,
основываясь на первичном анализе ситуации, и переадресует решение проблемы
одному из членов команды.
4) Стратегия приема, обследования и распределения. Перед тем, как решить,
необходимо ли вмешательство в ситуацию клиента и если необходимо, то какое, группа
проводит полное обследование случая. Далее на уровне группы решается вопрос о том,
кто из членов группы будет вести данный случай.
5) Стратегия приема, обследования, распределения и анализа. При
использовании данной стратегии после этапа вмешательства включается этап анализа.
Анализ проблемы заключается в отчете члена группы, ответственного за данный
случай, о достигнутых результатах, потребностях клиента и рекомендациях на
будущее; затем группа решает, стоит ли продолжить работу по данной проблеме.
6) Смешанная параллельная модель. Взаимодействие междисциплинарной
команды и независимых профессионалов, которые могут включаться в общую
деятельность на различных этапах. Основным этапом работы любой
междисциплинарной группы является этап принятия решений. На основе того,
насколько эффективным является то или иное решение, можно сделать вывод о
качестве работы данной группы. Поэтому вопрос принятия решений является одним из
наиболее важных при анализе деятельности междисциплинарных групп.
Решения, принимаемые группой, могут быть отнесены к следующим типам:

Специфически профессиональные решения. Например, решения о том, какие

методы необходимы в данной ситуации или решение о том, нужно ли
изменить стратегию воздействия.

Решения по ведению случая. Например, какие члены команды должны быть

включены в деятельность по данному случаю, когда и насколько.

Управленческие решения. Например, оценка уровня работы группы, анализ

внутригрупповой стратегии.

Решения, связанные с планированием работы команды.
Выделяются пять способов принятия решений в работе междисциплинарной группы
(которые отчасти связаны с типом стратегии работы группы с клиентом).
Одним из таких способов является принятие решения одним профессионалом. Член
междисциплинарной группы рассматривает проблему клиента и принимает решение,
основываясь на собственном профессиональном опыте и принимая всю ответственность за
последствия решения на себя. Данный способ приемлем, когда дело касается проблем, на
которые команда не может или не должна влиять на узкопрофессиональные решения
(например, решения о назначении лекарства больному).
Существуют также решения, которые принимаются одним профессионалом после
консультации с группой. Данный способ применяется при решении вопросов о
начале или завершении ведения случая одним профессионалом в рамках своей профессии.
Например, группой принято решение о том, что данный случай должен вести психолог,
который самостоятельно принимает решения в рамках собственной деятельности.
Другой способ - это принятие решения профессионалом, следуя политике, принятой
в группе. При этом политика группы может давать различную степень свободы при
принятии решений профессионалами.
Следующие два способа используются, когда междисциплинарной команде
необходимо
принять решения, касающиеся выбора групповой политики или приложения данной
политики к конкретному случаю. Этими способами являются принятие решения
большинством голосов (посредством голосования) и принятие решения в случае согласия
всех членов группы. Некоторые «демократические» междисциплинарные группы действуют,
исходя из неформального согласия своих членов, не прибегая к голосованию. С одной
стороны, это экономит время, но с другой - существует риск того, что члены группы будут
игнорировать решение, принятое командой.
Существующий спектр способов принятия решений междисциплинарной группой
позволяет разрешать внутригрупповые конфликты, которые являются закономерным
явлением для такого рода команд, вследствие совместной работы людей, принадлежащих к
различным профессиям.
Оценка работоспособности команды
Чтобы поддерживать свою эффективность, команда должна:
 определить свой подход к измерению качества работы
 установить необходимые стандарты
 оценивать процессы и результаты
 совершенствоваться
Оценка работы команды - важный фактор на пути ее дальнейшего развития.
Существует два способа такой оценки:
1)
Команда сама оценивает себя.
2)
Команда приглашает консультанта по командной работе.
1. Командный самоанализ
Самоанализ представляется очень полезным инструментом. Обычно он
фокусируется на стиле работы команды, ее целях и задачах, способности планировать и
организовывать, на степени интеллектуальной открытости и возможностях решения
проблем, способности отслеживать и улучшать работу.
Стандарты хорошо сработавшейся команды обычно включают на практике взаимное
уважение и знание ограничений, консенсус относительно предпочтительного стиля работы,
в т.ч. при принятии групповых решений, чувствительность к уровню комфорта членов
команды при выраженной центрированности на клиенте, осознание важности групповых
процессов и обязательств постоянного обучения через формальный и неформальный обмен
идеями. Howard предполагает, что основа успеха МДК - осознание и принятие различий в
навыках и подходах; осознание собственных пределов и желание обращаться к другим за
помощью и информацией, а также создание не подавляющей атмосферы, которая
поддерживала бы дискуссии.
Хотя конфликты - неизбежная реальность МДК, они могут быть и источником
коллективного роста. Конфликты, особенно контролируемые, могут обострять
существенные вопросы обслуживания, продуцировать инновации, повышать чувство
командной идентификации и обеспечивать возможность выявлять скрытые тенденции.
В разрешении конфликтов и использовании их энергетики важная роль принадлежит
case-менеджеру, для чего ему необходимы специальные знания и умения. От него будет
зависеть, достигнут ли все игроки согласия и восстановится ли внутригрупповое
равновесие.
2. Использование консультанта.
Для социальной службы, использующей командную работу, очень полезно иметь
хорошего специалиста - консультанта по вопросам МДК.
Такой консультант может быть приглашен ассистировать процессу ведения случая
как непосредственно так и со стороны наблюдателя. Он может быть приглашен на
специализированные конференции по разбору случаев помочь провести оценку
работоспособности команды, дать рекомендации по командному росту и решению
конфликтов, провести тренинги, в т.ч. по развитию команды. Даже если в штате службы
имеется командный консультант, полезно иногда приглашать человека из другой службы, у
которого будет свежий взгляд на вещи и он cможет стать источником новых идей. Это
может не потребовать дополнительных затрат, если договориться о взаимном обмене с
другой социальной службой.
Вообще, лучше использовать оба эти способа, регулярно проводя самооценку и
иногда приглашая супервизора. Но для того, чтобы команда совершенствовалась,
необходима также большая индивидуальная работа каждого ее члена по саморазвитию и
наличие мотивации к такой работе.
Основные недостатки многопрофильных команд
Достаточно часто МПК представляют как необходимую для объединения
профессиональных знаний, однако на практике эта теория часто терпит поражение.
Наиболее распространенными нарушениями (или негативными моментами) является то, что
команда работает не как единое целое, а скорее как искусственное объединение, в котором
взаимодействие участников носит поверхностный характер. Основными признаками такой
команды является разногласия по поводу того, какие направления должны быть
определяющими при планировании услуги, конфронтация по поводу не учтенной
ответственности, дискомфорт, который возникает при включении членов семьи и
потребителей в качестве консультантов при планировании и контроле.
Факторами, которые препятствуют нормальному функционированию и росту команды, являются неадекватный уровень участия профессионалов в достижении целей; рекомендации, которые не соответствуют имеющимся у клиентов ресурсам и не соответствуют реальной обстановке и жизненному стилю клиента/семьи; отсутствие полновесных дискуссий
по поводу потребностей и ожидаемого конечного результата; недостаточная готовность
организации к построению команды (D.B. Bailey, 1984).
Конфликты в команде могут быть также вызваны внешними факторами. Окружение
может вызвать напряжение, которое возникает из-за противоречивости и подозрительности
внешних экспертов или, наоборот, изолированностью и неоднозначностью толкования
профессиональных терминов и различными точками зрения на приоритеты в оказании
услуг. Сюда же добавляется опасение за то, что численность штата может превышать
потребности данной территории, на которой действует команда, а также боязнь иметь
неоптимальный результат при принятии решения.
Позиция саsе-менеджера в МПК часто ненадежна и включает трудный период проверки и условное принятие. Как новый член команды и назначенный в качестве куратора и
направляющего в комплектовании услуг, саsе-менеджер иногда становится источником
разногласия в группе. Ситуация может сложиться таким образом, когда саsе-менеджер,
пользуясь своим авторитетом и статусными правами, будет отказываться от требований
проводить определенного вида консультации или рекомендаций по услугам на основании
их большой стоимости.
Штат иногда тоже обретает маргинальный статус, идя против решений, принятых
группой. В случае невыполнения предписаний для программ, саsе-менеджер может
приобрести плохую репутацию, а его заявление по поводу того, что предлагаемые командой
рекомендации не существенны и не конкретны, могут восприниматься группой как
пренебрежение.
Запросы администрации на освобождение специалистов из переполненных и занимающихся бумажной работой отделов для обслуживания командных встреч являются очень
непопулярными и могут служить источником недовольства.
Поэтому работа casе-менеджера в качестве определяющего решения является
жизненно необходимой. Это хорошая практика, позволяющая сэкономить время и
улучшить работу в планировании на перспективу, в определении ролей и союзов, природы
встреч и их дальнейшее развитие и динамику.
Включение потребителей социальных услуг и членов семей в работу МПК создает
достаточно эффективное профессиональное объединение, задачей которого является
выявление стратегических приоритетов, практические выводы и поступательное движение.
Более подробно см.: Фирсов М.В., Шапиро Б.Ю. Психология социальной работы:
Содержание и методы психосоциальной практики. – М.: «Академия», 2002