ИЗУЧЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА

ИЗУЧЕНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ПРИ
РАЗВИТИИ КАЗАХСТАНСКОГО БИЗНЕСА
Чернякова Е.А.
Многим людям, чтобы решиться на важное и ответственное дело, нужно видеть перед собой
положительный, вдохновляющий пример другого человека. Видимо, идти по чьим-то стопам –
один из основных инстинктов человека. Это можно объяснить стремлением получить такой же
результат или получить больший. Начинающим бизнесменам или людям, только подумывающим
об открытии своего бизнеса, тоже зачастую необходимо видеть опыт организации бизнеса. Видеть
перед глазами живой пример того, что, начав с малого или с нуля, можно достигнуть
колоссальных результатов и занять то положение в обществе, к которому стремится бизнесмен.
Главными советчиками могут выступать как родственники или друзья, которые уже добились
успеха, так и специалисты других организаций или консультанты различных ведущих
предприятий.
Завоевать рынок, превзойти конкурентов, создать лучший продукт и получить большую
прибыль хотят все казахстанские бизнесмены. Можно решать подобные задачи, используя книги и
собственный опыт, но есть и другой путь - воспользоваться опытом успешных компаний, который
описан в специальных литературных изданиях, как инструкциях к применению, также можно
найти интересующий материал в статьях журналов или газет. Для этого и существует бенчмаркинг
- технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.
Начиная осваивать новые виды бизнеса и технологии изучения и внедрения методов
бизнеса, необходимо обратиться к бенчмаркингу.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм
сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более
успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в
логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.
Бенчмаркинг помогает очень быстро и с минимальными затратами совершенствовать
бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают устоявшиеся на рынке компании, и добиться
таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Идея о заимствовании чужого опыта
близка и казахстанским предпринимателям. Изучение зарубежного опыта воспринимается всегда
положительно, но при этом необходимо учитывать опыт тех компаний, которые действительно
можно сопоставить с казахстанскими. И самое главное, как правильно применить опыт на своих
предприятиях и как правильно это сделать.
Большое внимание всегда привлекают конкуренты или структуры, производящие схожий
товар или предлагающие похожие товары. Это действительно один из самых верных способов
выиграть в борьбе, так как, следя за шагами конкурентов, можно увидеть все негативные
последствия и положительные результаты. В этом случае не нужно долго размышлять, полезен
данный опыт или нет - если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то
работает лучше. Необходимо воспользоваться этим и сделать ответный шаг. Поэтому
казахстанские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей
продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Также следует
отметить и опыт производства товаров, который становится весьма успешным. Следует отметить
такие товары, как напитки, шоколад [1].
Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. Для этого
необходимо разработать специальный план действий, инструкцию к применению и быть
мобильным при принятии оперативных решений. Например, стало известным, что конкурент
получил существенный приток клиентов. Но какие шаги привели его к успеху - удачная рекламная
кампания, новая разработанная программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса
или что-то еще? Прийти и прямо спросить невозможно - остается только догадываться. Благодаря
возможности пробовать различные способы завоевания рынка – соответствовать полученному
результату конкурентов, нарабатывается опыт, появляются различные пути, которые как раз и
могут привести к желаемому результату.
При желании можно использовать открытый и добровольный обмен информацией между
конкурентами, создавая профессиональные объединения и ассоциации. Но данные союзы
заключаются редко. Это хороший шанс совместными усилиями исключить возникающие
проблемы, но тогда исключается конкуренция и возможность заработать больше конкурента,
производящего однородный товар. Поэтому и необходимо изучать опыт других бизнесменов и
искать пути усовершенствования бизнеса.
В изучении конкурентов главную роль играют маркетологи-аналитики, которые
анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов, взаимоотношения с
партнерами и т.п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и
услугах конкурентов, предпочтения в товарах и их сильные и слабые стороны. Опытные
аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия
конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения
конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная
разведка. Она проводится различными способами: шпионство, опрос потребителей, внедрение в
фирму с целью получения необходимых данных [2].
Благодаря конкурентному бенчмаркингу, на рынке постоянно появляются новые марки
товаров. Этот способ способствует развитию рынка и более совершенному ведению бизнеса.
Конкуренты активно перенимают друг у друга методы продвижения товара. С помощью
конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы.
Рис. 1. Этапы бенчмаркинга
Многие считают, что бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом
деле существует принципиальная разница между двумя этими методами. Бенчмаркинг - метод
изучения чужого опыта, который не является тайной. В свою очередь, промышленный шпионаж –
проникновение на чужую территорию с целью воровства информации в своих целях.
Проникновение на чужую территорию может осуществляться с помощью внедрения своих
сотрудников, воровства и так далее [3].
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать
чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги,
чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой
цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в
другую. Можно отметить, что в настоящее японцы производят большую часть качественной
электроники и ноу хау. Также следует отметить их как качественных производителей фирмы
«Toyota».
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х годов. В это время
японские предприятия сильно теснили американские, и компания «Xerox», в частности, стала
искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально
исследовала опыт японской компании «Fuji». Топ-менеджеры «Xerox» даже переехали на какое-то
время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области
менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.
Использование этого опыта позволило «Xerox» снизить издержки, повысить производительность
труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии «Xerox».
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при
государственной поддержке. В Казахстане также есть фонды, которые спонсируют новшества и
содействуют развитию ноу хау.
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл
передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные.
Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более, что
это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать
свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом
развивается и сама. Действительно, консультируя другие компании, участвуя в разрешении
споров, японские компании приобретают опыт, вырабатываю новые подходы к ведению бизнеса.
Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением казахстанскими компаниями
зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в Казахстане не работает, успешные
менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Не в полном
объеме и не применяя 100% информации, но адаптация возможна. Во всяком случае, они всегда
используют западные технологии в качестве глобального ориентира [4].
Один из успешных менеджеров сказал: «Когда мы готовили свою стратегию развития, наш
консультант сказал: "Не обращай внимания на то, что делают казахстанские конкуренты. Следи за
западными компаниями". На практике это действительно показало свое отражение и дало
положительные результаты. Западные компании выигрывают в том, производят качественный
продукт, грамотно продвигают его и в свою очередь обеспечивают сервисное обслуживание. В
Казахстане пока этого добиться сложно. Очень часто цена и качество продукта не соответствуют,
и сервисное обслуживание часто становится обманом.
Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления,
определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели
роста компании.
Рис. 2. Организации, наиболее активно занимающиеся бенчмаркингом, и бизнес – процессы,
чаще изучаемые и сравниваемые компаниями [5]
Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности определенных
функций (сбыта, закупок, управления персоналом и так далее) по отношению к компаниям в той
же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Косвенными конкурентами являются
производители схожих товаров.
Рис. 3. Метод изучения западных аналогов
Общий бенчмаркинг используется на западе очень часто. В отличие от конкурентного
бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей
"официальный визит".
В Казахстане общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные
примеры уже есть. Общий бенчмаркинг – это полное изучение товара.
Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить - их можно найти в своей же
фирме. Внутренний бенчмаркинг - это сравнение эффективности работы разных подразделений
одной организации, например, отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту
же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях [6].
Внутренний бенчмаркинг в Казахстане не слишком распространен - не каждый менеджер
может разглядеть положительный опыт в своей организации. Зато активно используют
внутренний бенчмаркинг международные корпорации. По мнению одного из бизнесменов, рынки
некоторых регионов имеют много сходных черт. Международные компании, выходя на новый
рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в
других странах.
В Казахстане международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на
других странах стратегии, но нужно сказать об адаптации систем управления и производства, в
зависимости от страны внедрения.
Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук, но в Казахстане с
этим проблемы. Управленцы успешных компаний неохотно рассказывают о своих приемах в
бизнесе и не делятся своими источниками получения информации. В ход активно идут личные
связи, знакомства на выставках, семинарах и так далее [7].
Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибьюторы и поставщики
компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Есть еще один способ
найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его выгодой. Совместное
ведение бизнеса принесет обоюдную выгоду, что и привлечет к обмену информацией.
Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания должна осуществить ряд
последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату. Количество шагов бывает
разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы.
Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании. Первый
шаг - это выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре или услугах
вашей компании является самым важным для потребителя. После этого предстоит определить
бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Допустим, качество и цены
находятся на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение гарантийного
обслуживания.
Следующий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс (гарантийное
обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап сбора
информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как
организован процесс гарантийного обслуживания в этой компании, и сопоставить его со своими
показателями. Сравнивать лучше на конкретные опорные показатели. Это может быть количество
сервисных центров и режим их работы, среднее время ремонта одного изделия, доставка товара в
мастерскую и обратно, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.
Следующий этап - анализ информации. Например, оказалось, что время ремонта одного
изделия в компании-эталоне меньше, чем у вас. Необходимо изучить за счет чего образовалось
такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а сервисные
центры работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю
полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между вашей
фирмой и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников,
сделать график работы сервис-центров более гибким, наладить своевременную доставку
комплектующих и т. д. [8].
Теперь необходимо внедрить самые полезные решения в своей компании. Но процесс
внедрения требуется провести в соответствии с ситуацией и обстановкой в организации. "В чужом
опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему", - считает директор по развитию
концерна "Калина" Николай Геллер.
С другой стороны, если существенных выводов из проведенного анализа КФУ не делается, а
новшества не внедряются, то все усилия по изучению эталонов бессмысленны.
Цена, которую придется заплатить за перестройку бизнес-процессов, имеет принципиальное
значение. В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения
найденных решений и потенциальной выгодой от них. То есть если требуется вложить большую
сумму денег на внедрение каких–либо процессов или их изменение, но при этом будет небольшая
выгода, то не стоит тратить на это большую сумму. Лучше подобрать наиболее выгодный вариант
или лучше адаптировать уже выбранный [9].
Таким образом, во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский
менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Он является
ведущим во всем мире сегодня, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения
управлению наиболее велико. Не надо следовать выводам американских теоретиков и
рекомендациям их практиков, но знать их идеи, применять их и адаптировать, безусловно,
необходимо.
В качестве вывода можно сказать о двух: школа “научного менеджмента”,
основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа “человеческих отношений”, возникновение
которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя
доминирующими концепциями, так же, как и попытки синтезировать выдвигаемые ими
принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа “научного
менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории
управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа.
Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и
планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с
наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.
Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор,
используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт
американского менеджмента может быть учтен и использован и в казахстанском менеджменте.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: "Питер", 1999.
2. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: «Экономика», 1991.
3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.:
Издательство "Финпресс", 1998.
4. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций.
- М.: «Прогресс», 1981. Т. 1. - С. 92.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704
с.
6. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.
7. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000.
- 222 с.
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. - М., ИНФРА-М, 1999.