Харужина_Курсовая
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики" Магистерская программа: «Управление образованием» Направление подготовки: «Государственное и муниципальное управление» КУРСОВАЯ РАБОТА На тему: Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций Студент группы № 703 Р Харужина Ю.А. Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент К.В. Зиньковский Москва, 2013 г. Содержание Введение Глава I. Анализ существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ. Выводы по I главе Глава II. Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций Выводы по II главе Заключение Библиография Введение В настоящее время в современном мире и российском обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Последние десятилетия отчетливо выявили возросшее влияние управленческой деятельности руководителей разного уровня на процессы развития общества и возникшие в связи с этим проблемы. Современный опыт смог показать достаточно большое количество оптимальных управленческих решений, в совою очередь напрямую, связанное, в большей степени, с фактом недостаточного отсутствием уровня квалифицированности управленческих кадров, процедуры-механизма, показателей и критериев – оценки как профессиональных качеств, так и оценки их управленческой деятельности, что ведет к не самому лучшему результату, а именно к неразработанной системе требований к их труду, отсутствию обоснованно-научных интегративных связей, которые в свою очередь стоят между результатами работы организации и управленческой деятельностью в целом, а так же способов их измерения. В современных условиях развития всех сфер общественной жизни сложилась тенденция, предопределяющая огромную роль отдельно стоящей личности, а показатели, такие как изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, интенсификация труда, появление новых задач смогли повысить само значение оценки управленческого персонала и увеличить требования к конструированию и применению соответствующих оценочных процедур, технологий. Кроме того, в связи с увеличением роли руководителей в обеспечении конкурентоспособности организаций и наличия объективной информации о состоянии и перспективах развития организаций с точки зрения современной экономики оценка деятельности управленческого персонала еще более актуализировалась. Руководитель образовательного учреждения в современных условиях, сложившейся ситуации являет собой центральную фигуру всего образовательного процесса в целом. Обязательным для него должно быть умение решать управленческие проблемы самого разнообразного характера, умение не только руководить образовательным учреждением с уже устоявшимися традициями и укладом, но и умение переводить его совершено иной, качественно новый уровень. Как отмечается в работах последних лет, взаимное соответствие деятельности и личности руководителя характеризуется определенной динамикой [14,15,23,32,35,42,44,46,49,50]. Необходимость в системном подходе видит доктор педагогических наук А.Жилина [18], которая считает, что говорить о результативности работы общеобразовательного учреждения или улучшения работы нельзя, если мы не будем уделять достаточно внимания оценке труда руководителя. По мнению В.И.Журавлева, вопрос о формировании проявления качеств личности руководителя «должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя, которая тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих» [18]. Было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых характеристиках личности, особых параметрах. В этом смысле нельзя не согласиться с мнением А.И.Китова, считающим, что подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит «конечный результат труда» всей организации, в которой органически соединены «результаты труда и руководителя, и исполнителей» [18]. Диагностический подход к оценке эффективности управления образовательной организацией предлагается Г.С.Абдрахмановым, который придерживается «целевого» направления оценки деятельности руководителя, считая, что эффективность управленческой деятельности целесообразно определять по степени достижения целей, отражающих качественные и количественные характеристики важнейших параметров деятельности образовательной системы, по степени приближения к ее качественному, нормативному эталону [18]. Однако следует заметить, что степень развития инструментальных методов оценки еще крайне слаба (хотя на практике и сделаны попытки реализации определенного инструментария через «Оценочные листы», «Муниципальные задания», требования к аттестации, конкурсные методики отбора и др.), как и культура такого рода измерений. Предполагая не только качественные, но и количественные показатели, по которым подводятся текущие итоги управленческой деятельности директора общеобразовательной школы, предполагаю, что на сегодня существует практическая необходимость рассмотрения уже сформулированных систем индикаторов, внесение предложений по подбору показателей, объективно и систематически влияющих на управленческую деятельность руководителя и развитие общеобразовательной школы. При этом следует учитывать, что стартовые позиции каждого руководителя, социальная среда образовательного учреждения, которое он возглавляет, могут существенно отличаться, что также оказывает определенное влияние на подведение итогов. Следует заметить, что в настоящее время, когда возросла автономность образовательных учреждений, роль руководителя в формировании стратегии, тактики развития образовательного учреждения, его политики и имиджа, очень важным моментом становятся интересы и потребности стейкхолдеров в оценке управленческой деятельности руководителя образовательного учреждения и ее влиянии на развитие организации. Система школьного образования в Медведевском муниципальном районе представлена 31 (тридцатью одной) общеобразовательной школой и 1 (одним) филиалом. Все руководители общеобразовательных учреждений так или иначе имеют квалификационную категорию: первую и высшую. Однако не может не пройти незамеченным факт высокой тревожности среди руководящего корпуса, связанный, на взгляд соискателя, с оценкой деятельности управленческого количество индикаторов; персонала, когда использующей происходит ограниченное смена директоров общеобразовательных школ. Только за 2011 – 2012 учебный год в руководстве 7 учреждений (в одном из них трижды, в одном – в связи со смертью) произошли изменения. Это – 4 средние школы, где 1 (одна) – ресурсный центр, 2 (две) – базовые, и 3 основные общеобразовательные школы. К вышеизложенному можно добавить изменения в руководстве 1 вечерней школы (УВСИН), 4 учреждений дополнительного образования из 5 (пяти). Таким образом, мы сталкиваемся с проблемами принятия неоптимальных управленческих решений, обусловленных в значительной степени неразработанностью системы требований к труду руководителя образовательной организации, отсутствием научно-обоснованных интегративных связей между управленческой деятельностью и результатами работы организации и способов их измерения, неполной, часто односторонней (однобокой) оценкой труда директора общеобразовательной школы, которая может привести и приводит к текучести управленческих кадров, снижению мотивации руководителей общеобразовательных школ к постоянному совершенствованию управленческих функций. В данной ситуации возникновение элементов консервации состояния системы образования, ее стагнации неизбежны. Перечисленные деятельности проблемы руководителей в вопросах оценки общеобразовательных школ управленческой и влияния существующих механизмов системы оценки на деятельность руководителей и развитие их организаций, связанные с обеспечением точности и адекватности получаемых результатов предопределили актуальность темы исследования. Несмотря на возникающие сложности с разработкой критериев и оценочных процедур, деятельность руководителя организации должна быть оценена [25]. Во-первых, объективно, т.е. независимо от чьего-то отдельного мнения. Во-вторых, надежно, т.е. относительно свободно от влияния случайных факторов и прошлых заслуг. В-третьих, достоверно, т.е. оцениваться должен реальный уровень владения управленческими навыками. В-четвертых, с возможностью прогноза о будущей эффективности и направлениях индивидуального развития. И наконец, – комплексно, т.е. с использованием ряда взаимодополняющих друг друга инструментов оценки. Цель исследования: определить степень влияния существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на их деятельность и развитие организаций. Объект исследования: системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ. Предмет исследования: существующие механизмы системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ. Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач: - проанализировать отечественный и зарубежный опыт формирования системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ и влияния на их деятельность и развитие организаций; - определить преимущества механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ при влиянии на их деятельность и развитие организаций; - выявить недостатки механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ при влиянии на их деятельность и развитие организаций; - определить характер соотношения преимуществ и недостатков существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ при влиянии на результаты их деятельности и развитие организаций; - обосновать практические рекомендации использования механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ и влияния на их деятельность и развитие организаций. Рабочая гипотеза исследования: цель будет достигнута при условии: - выявления существующих в теории и практике механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ и влияния на результаты их деятельности и развитие организаций; - сопоставления преимуществ и недостатков существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ как количественных показателей и влияния на результаты их деятельности и развитие организаций; - определения преимуществ и недостатков существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ как качественных показателей и влияния на результаты их деятельности и развитие организаций. Методологической основой исследования являются основные теоретических положениях управления персоналом, экономики и социологии труда, экономической психологии и психологии профессиональной деятельности, а также теории развития организаций, общей теории систем, теории человеческого капитала, эффективности процессов и объектов и др. Для обоснования выводов и положений в ходе исследования будут применяться методы исторического, логического, функционального анализа, метод сравнительного, классификаций, научного структурнонаблюдения, социологические методы интервьюирования, анкетирования и т.д. Базой для создания теоретических и методологических основ оценки деятельности управленческого персонала, ее влияния на развитие самих руководителей и их организаций будут служить результаты исследований отечественных и зарубежных ученых, а также законодательные акты и постановления Правительства РФ, статистические данные, опубликованные в печати, материалы и документы организаций. А также - нормативные акты и локальные документы (Положения о доплатах и надбавках, Должностные инструкции, Муниципальные задания общеобразовательных школ Медведевского муниципального района, Протоколы районной комиссии по распределению стимулирующего фонда, Оценочные листы руководителей общеобразовательных школ, Приказы о назначениях на должность руководителя и освобождении от должности, Приказы о прохождении курсовой переподготовки руководителей, Акты проверок общеобразовательных школ, Публичные доклады, Отчеты о самообследованиях и др.). Само содержание представляемого соискателем материала во многом стало следствием изучения практического опыта и изданных в разные годы публикаций А. С. Красикова, Д.Е. Мякушкина, Е. В. Маслова, профессора Лондонской школы экономики и политической науки Чарльза Гудхарта и других. Проблемы развития оценки персонала, в том числе управленческого, в зарубежных странах как инструмента стратегического управления и поддержки конкурентоспособности в общественной среде в своих работах рассматривают такие зарубежные ученые, как Э.Шейн, М.Армстронг, М.Роберт, Р.Л.Дафт, И.Адизес, Д.Хокер и другие. Современные исследования проблематики оценки деятельности руководителя организации базируется на результатах развития экономических, социологических и психологических наук и отраслей знаний. В работах ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, менеджмента и управления персоналом (И.В.Абанкиной, Т.В.Абанкиной, А.И.Вавилова, Н.Я.Осовецкой «Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети», С.Р.Филонович «Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы», А.В.Тумалеев «Образовательный менеджмент», Н.Штурбина «Региональная оценка качества образования: новые подходы», Е.Коган «В отсутствие целей качество образования не имеет содержания», А.Б. Вифлеемский («Новые системы оплаты труда и трудовое законодательство»); А.Т.Зуб («Стратегический менеджмент»), В.С.Лазарев («Нормативный подход к оценке инновационной деятельности школы»), М.А.Петров «Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы» и др.) рассматриваются вопросы создания системы научных знаний о законах рациональной организации труда, в частности оценки результатов труда и характеристик как работника, так и руководителя, взаимосвязи результатов деятельности с вознаграждением, обучением и т.д. Таким образом, к настоящему времени сложился целый комплекс разнообразных знаний по вопросам, связанным с оценкой деятельности руководителя организации. Однако имеет место отсутствие целостности знаний по данной проблематике, по вопросам влияния механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на их деятельность и развитие организаций. Теоретическая значимость магистерской исследования заключается в разработке объективного подхода, новых теоретических построений обоснованию влияния существующих механизмов системы по оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на их деятельность и развитие организаций, на стимулирование труда. Практическая значимость полученных результатов состоит в их использовании при формировании методических материалов по усилению действенности различных видов и форм существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на их деятельность и развитие организаций; в доведении результатов исследования до практических рекомендаций. Основными результатами исследований станут: - обоснование механизма взаимосвязи оценки труда руководителей с конечным результатом их деятельности и результатами деятельности образовательной организации; - уточнение элементов понятийного аппарата, используемого в сфере организации и управления оценкой и стимулированием управленческого труда руководителя; - разработка основных положений методики организации оценки управленческой деятельности руководителей образовательных учреждений и условий стимулирования текущих основных результатов в условиях модернизации системы образования. Соискателем изучены нормативные документы: Указ Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ» (ред. от 13.05.2010), «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (ред. от 13.05.2010), Постановления Правительства РФ от 15.04.2009 № 322 «О мерах по реализации Указа Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ»», Постановления Правительства РФ от 19.03.2001 общеобразовательном №196 «Об учреждении» утверждении (ред. от Типового 10.03.2009), положения об Распоряжения Правительства РФ от 11.09.2008 № 1313-р «О реализации Указа Президента РФ 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (вместе с «Методикой мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», «Методическими рекомендациями о порядке выделения за счет бюджетных ассигнований из бюджета субъекта РФ грантов муниципальным образованиям в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (ред. от 18.02.2010) и др. Изучена работа А.С.Красикова «Оценка качества труда руководителя» (2006), К.М.Ушакова «Управление школой: кризис в период реформ» (2011), Абанкиной И.В., Абанкиной Т.В., А.И., Вавилова, Н.Я.Осовецкой - «Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети» (2008) др. Из последних: М.М.Поташник - ««Бывали хуже времена, но не было подлей»» - о том, почему уходят опытные директора [32]; (2011), В.П.Беспалько - «Быть или не быть тестам в образовании?» (2011) - пытается найти ответ на вопросы, для чего необходимо итоговое тестирование и как влияют его данные на школу и на выпускника [5]; Е.Б.Куркин – «Реальный успех – идеология новой школы» (2011) - очковтирательство и процентоманию связывают прежде всего с тем, что учителя вынуждены брать на себя государственную задачу обязательного всеобуча [19]; Е.Е.Руднев – «Эффективность мотивационного управления педагогическим коллективом» (2011) – о том, что в последнее время мотивацию труда в образовании в основном связывают с материальными стимулами [39]; «Руководителем школы назначен учитель» (2012) – о ротации кадров, о проблемах начинающего директора [38]; М.В.Федотова – «Муниципальное задание: подходы к разработке документа» (2012); Т.А.Гридасова, А.А.Седельников – «Совершенствование системы управления учреждением: введение НСОТ и государственно-общественной системы оценки деятельности работы школы» (2012), - где утверждается, что реальная и объективная проверка и оценка качества образования могут происходить только в живом социуме, на рынке труда [11]; А.О.Татур – «Оценка качества обучения и воспитания: трудный путь становления» (2012), - о том, что не сложилась в России еще оценка качества как система [41]; О.Ф.Батрова – «Государственно- общественный контроль и оценка деятельности школы» (2010); М.А.Пинская, С.Г.Косарецкий, Н.С.Крутий – «Учет информации при оценке качества работы школы» (2012) – ставят вопросы и дают свой ответ на то, как интерпретировать результаты, полученные учащимися на государственной (итоговой) аттестации [29] и др. Изучены нормативные акты и локальные документы (Положения о доплатах и надбавках, Должностные инструкции, Муниципальные задания общеобразовательных школ Медведевского муниципального района, Протоколы районной комиссии по распределению стимулирующего фонда, Оценочные листы руководителей общеобразовательных школ, Приказы о назначениях на должность руководителя прохождении курсовой и освобождении переподготовки от должности, руководителей, Приказы Акты о проверок общеобразовательных школ, Публичные доклады, Отчеты о самообследованиях и др.) Собраны и проанализированы результаты успеваемости по итогам последних 5 лет, в том числе результаты единого государственного экзамена и государственной итоговой аттестации административных контрольных работ, выпускников срезов знаний 9-х при классов, проведении аккредитации общеобразовательной школы; трудоустройство и продолжение обучения выпускников основной и средней (полной) школы и др. Глава I. Анализ существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ. Для рассмотрения особенностей конструирования и проведения различных оценочных технологий стоит уточнить ряд используемых понятий [25]: 1. Оценка – суждение о степени развитости какого-либо качества у конкретного работника, о результатах его деятельности, выраженное в числовой (количественной) или описательной (качественной) форме. 2. Оценивание – процесс получения оценки, включающий подготовку к оценке, выбор предмета, объекта и субъекта оценка, а также способов получения, интерпретации и использования полученных данных. 3. Субъект оценки – руководители, специалисты, эксперты, т.е. те, кто оценивает. 4. Объект оценки – работники организации, подлежащие оцениванию. 5. Предмет оценки – параметры, критерии и т.д., описывающие различные аспекты деятельности и поведения оцениваемых работников. 6. Методики – отдельные способы выполнения стандартизированных оценочных задач, к которым могут быть отнесены, например, конкретные опросники для изучения особенностей стиля руководства, корпоративной культуры, климата подразделения, функционально-ролевой структуры коллектива и т. д. 7. Методы – способы сбора информации при оценке персонала, к которым можно отнести экспертную оценку, наблюдение, интервью и т. д. 8. Технологии – регламентированный (описанный и утвержденный) способ достижения результата при реализации программы оценки персонала, который включает в себя различные и взаимодополняющие методики и методы оценки, адекватные целям оценки и организационной ситуации в подразделении. Оценка сотрудников, которые работают в организации, являет собой одной из функций управления персоналом, направленная, в свою очередь, на определение состояния эффективности деятельности и получение нужных сведений и информации в целом о кадровом потенциале организации. Этот элемент системы контроля в любой организации является обязательным, «сквозным» видом кадровой работы, который в свою очередь неизбежно необходимо учитывать при разработке кадровых программ. На практике самой деятельности кадровых служб, при наличии разной степени эффективности используются два подхода к оценке: - личностный подход, предполагающий выставление оценки личности руководителя, его деловых и личных качеств; Основным тезисом личностного подхода является то, что работник, который обладает комплексом личностных качеств, профессионально значимых, сможет быть, безусловно, эффективным в работе. Присутствие у такого работника необходимых умений, навыков и знаний сможет существенно повысить вероятность его успешной работы. Специалисты определяют свою задачу в необходимости составления «психологического портрета» должностного лица посредством методов экспертных и психодиагностики оценок, при этом утверждая, что давать оценку способностям, ресурсам и возможностям личности, имея лишь результаты труда не только сложно, но и скорее всего, невозможно. Ко всему прочему. далеко не всякий труд может быть измерен и нормирован. - ситуативный подход, включающий в себя и затраты труда, и изучение результатов труда работника, и сложность труда. Одним из основных постулатов этого подхода является то, что подлежит оплате в конечном итоге не наличие качеств, а труд, и что результаты труда объективно могут быть измерены и учтены, а оценка качеств личности, в свою очередь, всегда субъективна. В рамках каждого из вышеперечисленных подходов созданы и разрабатываются соответствующие методы оценки. [25]. Механизмы оценки – это методики оценки, которые предполагают определиться по следующим вопросам: 1. Что именно будет подвержено оценке и сравнению в подлежащих экспертизе вариантах решений? 2. Чем оно может быть измерено? 3. В какой системе координат должна проводиться оценка? 4. Как прийти в дальнейшем к интегральной оценке? 5. Как использовать полученные результаты, какого рода рекомендации предложить организации? Существуют различные подходы к механизмам системы оценки управленческой деятельности руководителя образовательной организации, различные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. К комплексным оценочным технологиям Д.Е. Мякушкин [25]относит: - деловую оценку персонала; - аттестацию персонала; - конкурс на замещение вакантной должности руководителя; - технологию Assessment Center. Нельзя не заметить тот акт, что определение понятия «деловая оценка» достаточно часто может встречаться в отечественной и зарубежной литературе при этом различается лишь в деталях и в основном формулируется аналогичными терминами [21, 44, 45]. Деловая оценка персонала является «целенаправленным процессом установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала рабочего места или требованиям должности» [45]. Помимо этого, также в литературе очень часто встречается такой термин как «оценка труда» [14]. Так, Т.Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда – мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» [3]. Невзирая на присутствие различия в понимании объекта исследования, которое присутствует в вышеперечисленных определениях, сами же методы и технологии оценки в данных условиях в большинстве своем совпадают и описывают две стороны единого процесса, которые связаны между собой: во-первых, оценку результатов деятельности руководителя, и во-вторых, оценку выраженности качеств личности, которые позволяют с разной степенью эффективности выполнять эту деятельность.[1] Анализ публикаций [3, 18, 25], который были посвящены изучению разнообразных аспектов, стоящих в основе процесса деловой оценки управленческого персонала организации, так же дал возможность выделения трех группы показателей: – показатели эффективности труда; – показатели профессионального поведения; – показатели личностных качеств. В процессе оценки эффективности труда можно выделить так называемые «мягкие» и «жесткие» показатели [44, 45]. «Жесткие» показатели можно легко измерить и объективно количественно оценить (плановые показатели, нормативы, объемы производства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» же показатели достаточно тесно связаны с мнением субъективного характера эксперта и могут быть использованы в ситуациях, где присутствует факт ограниченности возможности измерения конкретного результата. Показатели профессионального поведения охватывают разные стороны деятельности, это и коллективизм, и сотрудничество, и готовность к принятию ответственности, и самостоятельность [25, 45] и [1] могут определяться в основном при помощи методов экспертной оценки. Показатели личностных качеств могут замеряться при помощи методов психодиагностического характера. Однако при этом сама по себе формулировка и отбор этих качеств, являют собой достаточно серьезную проблему [25]. В Современных условиях зачастую попусту отсутствуют исследования, результаты которых смогли бы обосновать акт существования зависимости между степенью успешности в деятельности и степенью развития определенных качеств личности [3]. Кроме того, похожие по выраженности личностных качеств работники могут вести себя по-разному, даже находясь в одинаковых условиях, и могут принимать различные решения [25]. Поэтому, несмотря на достаточно широкое использование психодиагностических методик в процессе деловой оценки, вопрос о взаимосвязи личностных характеристик и соответствующей ему степени успешности деятельности остается нерешенным. В общем виде порядок разработки программы деловой оценки руководителей можно представить следующим образом: - определяется содержание оценки («Что оценивать: личностные качества, труд работника или результаты труда?»); - решаются задачи, связанные с технологией оценки: определяют методы, которые позволяют выявить наличие элементов, составляющих содержание оценки, и измерить величину того или иного элемента с помощью конкретных показателей; - реализуются задачи, связанные с процедурой оценки: решаются вопросы о месте и частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие технические средства будут оформлены и использованы результаты оценки. Как правило, при деловой оценке используют несколько методов, сочетая методы индивидуальной оценки с методами группой оценки. Можно выделить некоторые методы оценки, активно используемые в различных ситуациях оценки персонала на предприятиях [14, 21, 45]: метод стандартных оценок, метод вынужденного выбора, метод школы наблюдения за поведением, метод оценки по решающей ситуации, метод независимых судий, метод шкалы рейтингов поведенческих установок, оценка методом комитетов, метод альтернативной классификации, метод без предварительного установления показателей оценки, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод оценочного интервью, метод структурированного интервью, метод интервьюирования, метод анамнеза (сбор информации о трудовом прошлом работника), метод моделирования ситуации, метод групповых дискуссий и др. В рамках деловой оценки проводится как текущая оценка управленческого персонала, так и итоговая, осуществляемая в конце длительного периода [18, 45]. Аттестация управленческого персонала – это комплексные кадровые мероприятия, предназначенные для оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности руководителя организации требованиям выполняемой деятельности [45,50]. Основные цели аттестации состоят в контроле за качеством исполнения обязанностей и в выявлении резервов повышения уровня отдачи работника. В процедуру аттестации входит: – оценка трудовой деятельности руководителя, которая предназначена для анализа и сопоставления содержания, интенсивности, качества и объема труда с планируемым результатом труда; для оценки эффективности деятельности подчиненного ему подразделения; – оценка трудовой дисциплины осуществляется в целях выявления степени соответствия управленцев требованиям, предъявляемым к организации деятельности и поведения должностными инструкциями, обязанностями, распоряжениями вышестоящего руководства; – оценка трудового поведения, необходимая для выявления степени соответствия управленческого состава принятым в организации нормам и правилам поведения; – оценка управленческого персонала, предназначенная для изучения степени подготовленности руководителя к выполнению деятельности на занимаемой должности, для выявления потенциальных возможностей аттестуемого и возможных перспектив его роста. Сама аттестация состоит из нескольких этапов [18, 25, 45]: 1. Подготовка к проведению аттестации. На данном этапе предусмотрена разработка принципов и методов проведения оценочных процедур, разработка критериев оценки, издание нормативных документов и подготовка необходимых материалов для проведения аттестации. 2. Проведение аттестации. В этот период проводятся оценочные процедуры, предназначенные для выявления тех или иных значимых для эффективности деятельности параметров по каждому аттестуемому. При этом методы сбора информации используются в рамках одной комплексной оценочной технологии и в зависимости от целей и глубины исследования могут включать в себя: собеседование, аттестационный экзамен, психологическое тестирование, экспертную оценку, методы деловой оценки, самооценку по выделенным критериям, анализ представленных документов соискателя, анализ результатов предыдущих аттестаций, анализ индивидуальных планов развития самого руководителя и руководимой им организации. 3. Анализ результатов аттестации, который проводится в целях получения необходимой диагностической информации для дальнейшего принятия решений и разработки кадровых программ с управленческим персоналом. Конкурс на замещение вакантной должности руководителя есть проведение комплексных испытаний, предполагающих формирование конкурирующих отношений между участниками в процессе реализации оценочных процедур [2, 3, 15]. В данном случае решаются следующие задачи: - подбор и отбор управленческого персонала в организацию; - замещение вакантных должностей; - формирование кадрового резерва; - выборы. При проведении конкурса неизбежно происходит повышение престижа вакантной должности и, как правило, привлекаются несколько кандидатов. При этом укрепляется идея демократизации и открытости в области управления персоналом организации, а так же повышается объективность решения о приеме на работу. Участие в конкурсе дает возможность кандидатам, вступая в соревновательные отношения с конкурентами, продемонстрировать наличие определенных способностей и собственную готовность занять руководящую должность. Технология формирования конкурсных процедур отличается разнообразием, определяемым целями и задачами конкурса, организационной ситуацией на предприятии, уровнем профессионализма конкурсантов, количеством участвующих в процедурах оценки и т.д. Этапы конкурса: 1. Подготовительный, когда формируются оценочные процедуры и методы отбора кандидатов, состав конкурсной комиссии и организационный план проведения конкурса. В этот период разрабатываются и утверждаются нормативные документы, регламентирующие деятельность конкурсной комиссии, публикуется объявление о проведение конкурса и определяется список кандидатов, подавших документы на участие в конкурсе. С кандидатами проводится собеседование и ознакомление с правилами проведения конкурса. 2. Проведение конкурса, включающее в себя реализацию программы оценки кандидатов. На данном этапе могут использоваться несколько способов построения оценочных технологий, к которым относят аттестационный способ, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования и т.д. В любом случае, применяемые в ходе конкурса методы и оценочные процедуры должны давать необходимую и достаточную информацию для принятия решения о победе конкретного кандидата. 3. Подведение итогов конкурса, когда анализируется полученная информация, происходит информирование общественности и конкурсантов о результатах конкурса, прием и рассмотрение апелляций, утверждение результатов конкурса. Применение конкурсных технологий создает такую ситуацию, в которой сотрудники включаются в конкурентную борьбу для достижения собственных целей, что дает возможность сформировать качественно новый управленческий состав организации. Метод Assessment Center «в мировой практике управления считается наиболее точным и эффективным инструментом оценки деловых качеств и управленческого потенциала работников организации (руководителей и кандидатов на должность руководителя разных уровней). В технологии Аssessment Center (Центр Оценки) присутствуют в равной степени три теоретических подхода к изучению проявлений человека» [18, 25], что позволяет сопоставлять данные, получаемые различными способами и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного испытуемого: 1) психометрия, представляющая поведение человека в виде различных и достаточно независимых категорий и владеющая способами измерения и сравнения людей между собой; 2) социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, выделяющие типичные способы поведения в конкретных ситуациях; 3) наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления испытуемых. Технологии Центра Оценки персонала могут быть использованы как для анализа управленческого потенциала организации, так и при организации конкурса на замещение вакантной должности руководителя; как при планировании карьеры и продвижения управленца любого уровня (оценка степени готовности кандидата к выполнению новых функций), так и при реорганизации (оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы); как при формировании группы резерва руководителей, так и для сокращения персонала и обоснования изменений в кадровом составе; как для выявления руководителей, не имеющих перспектив роста (с низким управленческим потенциалом), так и для выявления работников, способных к применению и развитию собственного управленческого потенциала; для формирования программы обучения и развития управленческого персонала. Основные характеристики данной оценочной технологии [3, 18, 25]: 1. Система критериев оценки разрабатывается индивидуально для каждого случая оценки в соответствии со спецификой деятельности оцениваемых, а не является стандартным набором “профессионально важных качеств”. 2. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что профессиональными позволяет навыками наблюдать решения как конкретных уровень задач владения у каждого оцениваемого, так и выявить типичные схемы взаимодействия и особенности поведения людей в ситуации коллективной деятельности. 3. Процедура оценки предусматривает испытание оцениваемых различными техниками, упражнениями, методами. 4. Оценка производится не только специалистами, но и наблюдателями – сотрудниками организации, в которой проходит оценка персонала, что дает возможность учитывать особенности проявлений организационной культуры предприятия. 5. Каждый испытуемый оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оцениваем несколько испытуемых. 6. Результаты оценки позволяют прогнозировать успешность деятельности испытуемых в различных областях. В случае с общеобразовательной школой это – прежде всего, качество обучения, которое должна обеспечить образовательная организация под руководством директора. Выводы по I главе Одним из важных признаков современного периода - конец ХХ – начало ХХI века - является вхождение России в мировое образовательное пространство в условиях системного кризиса в стране, что вызывает необходимость модернизации российского образования в целом и управления образованием в частности. И в настоящее время назрела необходимость создания единой системы оценки деятельности управленческих кадров, отвечающей современным требованиям. На практике невооруженным глазом виден факт зависимости успешность работы всего школьного коллектива в значительной степени от уровня работы руководителя. Именно в связи с этим критерии оценки деятельности самого директора школы являются важным средством увеличения качественных показателей работы школы, они могут дать возможность объективно проанализировать работу руководителя школы, служа при этом определенным эталоном, ориентиром, выполняя еще и функцию обеспечения направления деятельности, распределения сил, уровня руководства администрации школы и пути совершенствования педагогического мастерства. Закон Российской Федерации «Об образовании» ясно и четко определяет круг обязанностей руководителя образовательного учреждения. Директор школы по своей природе должен нести ответственность перед государством за качество и организацию учебно-воспитательной работы с учащимися, укрепление их физическое развитие и здоровья, повышение работников, связь школы с семьей, а также за хозяйственно-финансовое состояние школы. В связи с этим оценка деятельности директора школы в обязательной степени должна быть и комплексной, и воспитательного руководителя, интегративной, процесса, его и уровень личностные учитывающей результаты профессиональной качества, учебно- компетентности организаторские способности, педагогическое умение и мастерство обеспечивать нормальные хозяйственные условия, создание в педагогическом коллективе благоприятного психологического микроклимата. Только с учетом большого количества факторов можно дать по — настоящему объективную и правильную оценку разносторонней и сложной деятельности директора современной школы. В практике деятельности кадровых служб используются 2 подхода к оценке [25]: - личностный подход, который предполагает оценивание личности руководителя, его личностных и деловых качеств; - ситуативный подход, который включает изучение результатов труда работника, затраты труда, сложность труда. К комплексным оценочным технологиям следует отнести: - деловую оценку персонала; - аттестацию персонала; - конкурс на замещение вакантной должности руководителя; - технологию Assessment Center. Глава II. Влияние существующих механизмов системы оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных школ на развитие организаций Для построения системы оценки, работающей на развитие образовательного учреждения и помогающей достижению основных стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы (субъективные и объективные) оказывают влияние на эффективность труда руководителя. Сегодня все чаще эффективность деятельности образовательного учреждения, а значит, и деятельность руководителя связывается с вопросом качества образования. Качество образования являет собой, по сути, некой обобщенной мерой эффективности функционирования образовательной системы школы, воспитательно-образовательного процесса, который планируется в соответствии с целями обучения и воспитания, которые ставит школьный коллектив перед собой. В едином для нашего понимания виде качество образования представляется нам в виде двух основных блоков: качество результатов деятельности и качество основных видов деятельности. Приоритетным для директора школы в работе становится управление качеством образования в условиях модернизации. На практическом опыте многих отраслей производства можно увидеть факт создания эффективной системы оценки работы руководителя невозможен без должного привлечения к решению данной задачи специалистов, которые обладают соответствующим опытом и знаниями в данной области. Это не только знания, относящиеся к сфере оплаты и нормирования труда, подготовки профессиограмм, а также и должный уровень компетентности аспектах организационного поведения и управления как такового, связанные с оценкой эффективности деятельности школы и деятельности руководителя образовательного учреждения. Принципиальным деятельности условием руководителя эффективной образовательного работы системы учреждения оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждым муниципалитетом, конкретным регионом. Кроме того, для оценки труда руководителя образовательного учреждения большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности. Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемой соответствующими категориями руководителей. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной количество форме. Примерами призеров олимпиад, количественных количество критериев медалистов, являются количество поступивших в вузы, количество детей, совершивших правонарушения, и др., то есть все то, что может быть выражено в форме числа (оценочные листы, муниципальные задания); примерами качественных характеристик – ориентация на задачу, качество обучения и воспитания, уровень ответственности и самостоятельности педагогов и т.д. Оценка управленческой деятельности руководителя тесно связана с такими понятиями, как качество и эффективность. Для муниципальных образовательных систем характерно несколько видов эффективности: экономическая, педагогическая, организационно- управленческая, социальная. Эффективность характеризует как муниципальную образовательную систему в целом, так и используемые в ее рамках формы, технологии, методы обучения, управления. В зависимости от видов получаемых результатов, эффектов, эффективность муниципальных образовательных систем можно представить через ряд ее разновидностей [33]: - экономическая - отражает соотношение приложенных материальнофинансовых ресурсов и полученных результатов, ресурсоемкость образовательной деятельности, затратность мероприятий по ее организации; - педагогическая - показывает степень достижения целей обучения, воспитания и развития участников образовательного процесса, результативность применения тех или иных форм, средств, технологий; - организационно-управленческая демонстрирует - достижение целей управления, выполнение плановых мероприятий; - социальная - ориентирует на учет удовлетворенности потребителей образовательных услуг. Эффективность, как комплексная характеристика работы школы, включает следующие ее компоненты: реальный результат деятельности, потенциальные возможности школьного коллектива, степень использования школьных ресурсов, социально-психологический климат в школе [33]. Таким образом, эффективность - это сложное целостное свойство, и именно эффективность, оцененная через полученный результат, как правило, служит основанием для принятия управленческих решений. При осуществлении оценки эффективности муниципальных образовательных систем необходим учет следующих важнейших методологических принципов: 1. принцип объективности ориентирует на выбор и применение оценочных методик, критериев и показателей, которые максимально точно и адекватно позволяют судить об эффективности той или иной образовательной системы, процесса; принцип системности означает систематичность оценки эффективности; 2. определение эффективности с учетом действия всех внутренних и внешних факторов, повторяемость оценочных процедур с определенной временной частотой; учет и взаимосвязь всех видов эффективности; принцип комплексности предполагает комплексное использование 3. различных источников информации, оценочных методик, критериев и показателей; принцип 4. непрерывности означает определение эффективности муниципальных образовательных систем на всех этапах их функционирования, во всех критических точках; принцип технологичности требует реализации простых, экономичных, 5. удобных, понятных, доступных технологий и методик оценки эффективности; использование технических, аппаратных, компьютерных, программных средств. Для успешного управления муниципальной образовательной системой, более полного использования ее потенциала, придания ей определенного вектора развития и качественного обновления необходимо установление комплекса факторов, определяющих эффективность образовательной деятельности. К основным механизмам оценки управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учреждений, используемым в нашего муниципалитете мы относим: - аттестацию руководителя, где оценка работы руководителя является составной частью. - деловую оценку руководителя через экономические рычаги управления НСОТ, оценочные листы, где суммируются баллы, имеющие прямое влияние на выплату вознаграждения директору; через оценку деятельности по результатам выполнения муниципального задания. Конкурс на замещение вакантной должности руководителя образовательной организации с соблюдением всех требований в Медведевском муниципальном районе не проводится. Практически имеет место назначение учредителем директора образовательной организации по представлению руководителя отдела образования и по делам молодежи администрации муниципального района. Наиболее часто используемые показатели оценки деятельности руководителей - это итоги учебного процесса, результаты государственной (итоговой) аттестации: в 11 классах – ЕГЭ, в 9-ых – ГИА. Данные показатели, как одни из самых важных, закреплены рядом основополагающих документов, принятых в последние 5 лет [30, 34, 43]. Поэтому они, естественным образом, оказывают влияние на оценку деятельности как самих руководителей общеобразовательных учреждений, так и на развитие образовательной организации в целом. С 2001-ого года мы, как пилотный регион, в режиме эксперимента начинаем проводить государственную (итоговую) аттестацию выпускников 11ых классов по математике в форме ЕГЭ (единого государственного экзамена), с 2002-ого года – по русскому языку и так далее. По полученным выпускниками школ баллам на ЕГЭ начинает выстраиваться рейтинг школ и дается оценка деятельности прежде всего педагогам тех или иных предметов. Примерно в 2007, 2008 годах акцент смещается в сторону оценки деятельности руководителя и деятельности образовательной организации, как неотделимой единицы, некоего целого. Данная аналитическая информация – это одна из важных частей содержания докладов в течение 7 - 8 лет как руководителя отдела образования муниципалитета, так и министра образования региона. Принятие нормативно-правовых актов, о которых было сказано выше, в последние годы и результаты ЕГЭ, а потом уже ГИА, как показатель управленческой деятельности общеобразовательной школы именно как-то и прежде хорошо всего совпали. руководителя Эти показатели закреплены в «Оценочных листах» директора школы на распределение стимулирующего фонда, в Муниципальных заданиях, ответственность за выполнение которых несет непосредственно директор общеобразовательного учреждения. В результате в 2012 году при рассмотрении «Оценочных листов» за показатели, которые оказались ниже показателей по ЕГЭ - 2011 года, стимулирующего фонда были лишены 90% директоров (кроме Юбилейной и Руэмской сош). 4 директора в летний период написали заявление об увольнении, 2 (двоим) из которых, кроме этого, отклонили документы, представленные на награждение отраслевой наградой (Краснооктябрьской и п. Силикатный сош). Таблица 1 – Сведения о результатах итоговой аттестации уч-ся 11 классов в 2010, 2011, 2012 году по математике № п/п Школа Муниципальный Средний балл рейтинг 1 Медведевская средняя школа 2010 2011 2012 2010 2011 2012 1 6 3 58,5 49,14 55,19 2 - 7 53,3 - 51,57 6 8 8 46,29 47,52 51,37 5 7 11 47,2 47,93 47,54 №1 2 Медведевская средняя школа №2 3 Медведевская средняя школа №3 4 Краснооктябрьская средняя школа 5 Азановская средняя школа - 4 10 - 52,5 47,71 6 Знаменская средняя школа - 12 17 - 39,86 34,45 7 Кузнецовская средняя школа 13 13 12 31,8 37,33 45,4 8 Люльпанская средняя школа 10 14 15 39,58 35,58 39,08 9 Новоарбанская средняя школа 14 - 2 25,6 - 55,5 10 Нурминская средняя школа 3 5 6 52,91 52,0 52,22 Русскокукморская средняя 12 9 5 36,43 45,67 52,38 11 школа 12 Куярская средняя школа 4 10 4 50,78 43,44 52,7 13 Силикатная средняя школа 9 16 13 39,86 24,0 40,67 14 Сурокская средняя школа 8 11 14 40,0 41,0 39,3 15 Руэмская средняя школа 11 3 9 39,2 53,07 49,14 16 Сенькинская средняя школа - 15 - - 28,33 - 17 Шойбулакская средняя школа 7 1 16 45,3 56,18 38,62 - 2 1 - 55,25 57,75 45,27 46,4 48,17 49,76 53,25 43,35 48,2 Юбилейная средняя школа 18 Средний балл по району Средний балл по РМЭ 14 18 Средний балл по РФ Таблица 2 – Сведения о результатах итоговой аттестации уч-ся 11 классов в 2010, 2011, 2012 году по русскому языку № п/п Школа Муниципальный Средний балл рейтинг 1 Медведевская средняя школа №1 2010 2011 2012 2010 2 7 2 64,71 2011 2012 69,69 0,55 2 Медведевская средняя 1 - 5 - - 66,32 8 5 1 58,5 62,87 70,53 11 10 10 57,28 56,71 59,05 школа № 2 3 Медведевская средняя школа № 3 4 Краснооктябрьская средняя школа 5 Азановская средняя школа - 2 7 - 68,33 63,86 6 Знаменская средняя школа - 8 9 - 59,29 59,64 7 Кузнецовская средняя 12 11 11 56,33 55,58 57,9 7 9 16 60,83 57,42 51,46 3 - - 69,5 школа 8 Люльпанская средняя школа 9 Новоарбанская средняя 14 школа 10 Нурминская средняя школа 6 6 14 61,6 61,44 55,56 11 Русскокукморская средняя 10 15 12 57,29 50,0 57,13 3 13 6 64,11 53,56 64,4 13 Силикатная средняя школа 13 16 17 50,93 38,0 44,83 14 Сурокская средняя школа 9 14 13 57,33 52,73 55,62 Руэмская средняя школа 5 4 15 52,0 65,07 55,43 - 12 - - 54,0 - 4 3 8 63,67 65,64 60,15 школа 12 15 Куярская средняя школа 16 Сенькинская средняя школа 17 Шойбулакская средняя школа 18 Юбилейная средняя школа - 1 4 Средний балл по району Средний балл по РМЭ 13 15 Средний балл по РФ - 70,25 67,25 59,66 59,68 62,12 62,31 63,82 57,91 60,5 Качество с каждым годом растет. Так, в 2009 – 2010 учебном году оно составило 47,04%; в 2010 – 2011 учебном году – 48,1%; в 2011 -2012 учебном году – 49,4%. План динамики роста закрепляется документально на 5 лет вперед через муниципальные задания. К примеру, в муниципальных заданиях % качества на 2013 год определен в промежутке 50 – 52. Происходит планомерное искажение информации, снижается достоверность полученной информации, система показателей теряет свою актуальность. Факт искажения информации, снижения достоверности полученной информации, когда система показателей теряет свою актуальность, а сама оценка, становясь ложной (неверной), ведет к непредсказуемым результатам при использовании ограниченного количества, легко измеряемого набора показателей открыт Чарльзом Гудхартом, бывшим работником Банка Англии, заслуженным профессор Лондонской школы экономики и политических наук еще в 1975 году. Данный аналитический материал позволяет предположить, что оценка управленческой деятельности директора из ограниченного набора показателей: а именно ЕГЭ И ГИА – особенно в последние 2 года несет в себе опасность смещения целей и непредсказуемости ситуации. За результатами рейтингования в обязательном порядке следует принятие управленческих решений относительно директоров. Как правило, акцентируется минус. управленческой деятельности Если в зарубежных системах образования качество обучения, влияющее на оценку управленческой деятельности руководителя, оценивается с учетом внешних, не зависящих от школы факторов, то интерпретация результатов, полученных на ЕГЭ или ГИА в России, проводится без учета внешних или «комплексных» факторов. [29]. В России учетом контекстной информации при оценке качества работы школы занимается группа ученых (М. Пинская, С. Косарецкий и др.). Объективная информация постепенно начинает выходить из-под контроля. Стимулирование директоров через финансовые рычаги, становясь в зависимость по большей части только от данных показателей и от решения учредителя как заказчика муниципального задания, теряет свою актуальность. В теории и практике образования давно зафиксировано, что показатели и критерии, выделенные для контроля и оценки, начинают оказывать влияние на цели и в определенном смысле нормируют их [4,6,7]. Образовательная система сосредотачивается на отработке именно того результата, который будет подвергнут оцениванию. Таким образом, изменение содержания оценивания – один из механизмов управления. У любой организации много заинтересованных сторон, которые отличаются друг от друга по типу и степени участия в ее деятельности и часто имеют абсолютно разные, иногда даже противоречащие друг другу интересы и потребности, но все они так или иначе оказывают влияние на деятельность образовательного учреждения, а значит на выбор стратегии руководителем. Стейкхолдеры формируют взаимозависимую систему, своеобразную «паутину», которая иногда поддерживает организацию, учреждение в трудную минуту, а иногда лишает возможности функционировать, развиваться вопросы, как декларировалось правило, как решает оптимизация учредитель), сети что системы в последнее образования. (эти время Однако стейкхолдеров скорее всего следует рассматривать как партнеров организации, поддержка которых необходима при реализации ее миссии и видения, чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. Рисунок 1 – Стейкхолдеры организации. Поэтому с 1 сентября 2012 года был запущен муниципальный проект, когда стимулирующий фонд руководителя начал распределяться не только учредителем (таблица 3), но и другими стейкхолдерами: управляющим советом, советом директоров (таблица 4). Таблица 3 - Оценочный лист результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения Показатели и критерии Стоимость Стоимость показателя критерия 1. Качество и общедоступность общего 71 балл Аналитическая Данные информация анализа образования в общеобразовательном учреждении Достижение обучающимися более высоких показателей успеваемости в сравнении с предыдущим периодом До 10 б. -% успеваемости До 10 б. -% качества Исполнение До 6 б. законодательства в области «Образование», отсутствие обоснованных замечаний со стороны - РОО -Министерства образования РМЭ -прокуратуры и др. Наличие призовых мест на Рай.уров. – 10 предметных олимпиадах б.; Республ. – 15 б.; Российск.- 20 б. 2. Развитие воспитательной49 баллов системы. Отсутствие преступлений и До 10 б. административных правонарушений, совершенных обучающимися ОУ Уровень социально- До 4 б. психологического сопровождения детей, оставшихся без попечения родителей, детей-сирот и др. Динамика занятости до 5б обучающихся во внеурочное время Содержание призовых мест в Районный фестивалях, соревнованиях, уровень – до конкурсах 5б. Республиканс кий – до 10б. Российский – до 15б. 3. Обеспечение 20 баллов комплексной безопасности комфортных условий ОУ Обеспечение выполнения санитарно-гигиенических До 4б. условий Обеспечение выполнения До 4б. требований пожарной безопасности Соблюдение норм ОТ До 4 б. Охват питанием До 4б. обучающихся, обеспечение качества и безопасности питания обучающихся в ОУ Укрепление материально- До 4б. технического, ресурсного обеспечения, сохранность имущества. 4. Создание условий для 43 балла развития научной, инновационной деятельности Выступление педагогов на За каждое районных МО выступление по 1 б., но не более 5б. в целом Выступление педагогов на За каждое научно-практических выступление конференциях, пед. чтениях, по 2 б., но не конкурсов проф. мастерства более 10б. в целом Наличие публикаций За 1 публикацию -пед. работников педагога - 2б., - руководителя руководителя – 3 б. Проведение семинаров Районных – 3б. Республиканс ких – 5б. Результативность ведения Уровень ОУ – экспериментальной 5б. деятельности Район – 5б. Республика – 5б. 5. Финансово- 8 баллов хозяйственная деятельность Привлечение внебюджетных До 4 б. средств Соблюдение порядка 2 б. постановки на учет имущества Своевременность, качество предоставления первичных 2 б. документов 6. Эффективность 12 баллов управленческой деятельности Исполнительская дисциплина До 4 б. (своевременность предоставления информации и отчетов; ведение делопроизводства) Открытость ОУ: размещение публичного До 4 б. доклада на сайте; отчет руководителя перед коллективом, населением, перед родителями Периодичность обновления До 4 б. сайта и полнота информации на нем ИТОГО: 203 балла Примечание. При грубом нарушении трудового законодательства, комплексной безопасности МОБУ – полное депремирование руководителя! Реальная и объективная проверка и оценка качества образования могут происходить только в живом социуме, на рынке труда. [11, 28] Чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя в результате, необходимо предварительно изучить его интересы и запросы и учесть их при определении содержания образования, при разработке образовательной программы, стратегии развития образовательного учреждения и повышения качества образовательных услуг. [11] Особую актуальность вопрос участия общественности, стейкхолдеров в оценке качества образования приобретает в связи в введением новой системы оплаты труда работников образования. Современный подход заключается в обеспечении участия управляющего совета общеобразовательной школы в распределение стимулирующего фонда. [11, 46] Существуют разные варианты оценочных форм. В нашем случае мы предложили такой вариант оценочного листа результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения (табл. 4). Таблица 4 - Оценочный лист результативности профессиональной деятельности руководителя муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения в новом формате. № Учредитель п/п 1 Управляющий совет Совет директоров организации 2 3 4 I Условия обучения (по 10-балльной шкале) 1. Укрепление материально- технического, ресурсного обеспечения. - сохранность и обновление -использование в УВП мебели и учебного имеющегося учебного оборудования; оборудования: - участие в проектах: До 10 б. Систематически – 5 б./5 б.; Систематически – 9 -10 бб.; Частично – 1 – 4 бб./ 1 – 4 бб.; Частично – 1 – 8 бб.; Итого: 10 баллов. Не используется – 0 б. Не используется – 0 б./ 0 б. Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. - привлечение внебюджетных средств на укрепление материальнотехнической базы: 3 млн. и более – 10 б.; 2 – 3 млн. – 7 - 9 бб.; 1 – 2 млн. – 4 – 6 бб.; до 1 млн. – 1 – 3 бб. Итого: 10 баллов. 2. Комплексная безопасность. - соблюдение норм ОТ: отсутствие предписаний - отсутствие несчастных - выполнение случаев Программ по на производстве – 1 – 5 бб.; комплексной пожнадзора – 3б., с обучающимися – 1 – 5 бб. учреждения (в %). санэпиднадзора – 3 б. и других – 1 – 4 бб.; безопасности Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. Итого: 10баллов. - обеспечение качества питания (разнообразие, калорийность, % желающих - обеспечение безопасности питаться в школе и др.). питания, охват обучающихся питанием; Итого: 5 баллов. Итого: 10 баллов (5 и 5). - отсутствие пропусков учебных занятий обучающимися по состоянию здоровья; Итого: 5 баллов. - информационная безопасность: отсутствие предписаний по нарушению ФЗ о персональных данных, использовании Интернет – сайта. Итого: 5 баллов. Кадры, инновационная деятельность. 3. - укомплектованность - укомплектованность - уровень педагогическими кадрами педагогическими кадрами по среднемесячной (по предметам БУП). нормативу до 1,5 ставки на заработной платы каждого учителя. (относительно среднего показателя Итого: 10 баллов. по экономике). Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. - наличие - организация экспериментальных педагогической деятельности площадок и руководство по методикам развивающего ими: обучения: Российский уровень – 8 - 10Начальная ступень обучения б.; – 1 – 5 бб.; Региональный – 5 – 7 б.; Основная ступень обучения – Районный – 2 – 4 б. 1 – 10 бб.; Средняя ступень обучения – 1 – 10 бб. Итого: 21 балл. Итого: 25 баллов. - наличие публикаций по - участие педагогов на - проведение вопросам УВП, конкурсах обучающих педагогической теории и профессионального семинаров, вебинаров практики, размещение мастерства (очно, заочно, по управлению данных статей в сети дистанционно и др.): образованием для Интернет; выступления на 5 – 10 бб. научно-практических конференциях, руководителей организаций: России – 9 - 10 б.; педагогических чтениях и Итого: 10 баллов. т.д.: РМЭ – 7 - 8 б.; На 5 чел. – 1 публикация или Района – 5 - 6 б. выступление – 10 бб. Итого: 23 балла. Итого: 10 баллов и более. - повышение квалификации - повышение педагогов: квалификации 1 – 10 бб. руководителей организации: 1 – 10 бб. Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. 4. Информационно-технологическое обеспечение. - обеспечение современной - использование компьютерной техникой: на компьютерной техники, 5 обучающихся 1 продуктов сети Интернет на компьютер; учебных занятиях (через анкету) – до 10 б. Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. - ведение электронных дневников До 10 б. Итого: 10 баллов. II. Доступность образовательных услуг. 1. Информационная открытость. - размещение материалов - привлекательность сайта - обновление согласно ст.32 Закона РФ материалов, «Об образовании»: (анкета): 0 – 10 бб. 0 – 10 бб. размещенных на сайте: 0 – 10 бб. Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. Итого: 10 баллов. Охват обучением. 2. - отсутствие уклоняющихся - организация мероприятий - применение разных от обучения детей школьного возраста; по привлечению форм обучения общественности, родителей ксогласно Закону РФ контролю за посещаемостью «Об образовании». обучающимися учебных Итого: 10 баллов. занятий. Итого: 10 баллов. - охват классным, Итого: 10 баллов. дистанционным, индивидуальным обучением детей с ОВЗ; детей-сирот; детей, находящихся под опекой; детей, находящихся в неблагополучных социальных условиях; детей из многодетных семей. Итого: 10 баллов. Результаты обучения. III. - результаты ЕГЭ по - результаты успеваемости (в - результаты математике и русскому сравнении с предыдущим достижений языку не ниже порогового периодом); предметных значения; 0 – 10 бб. олимпиад: Российский уровень: Итого: 10 баллов. 1 место – 10 б., Итого: 10 баллов. - результаты ГИА по 3 место – 8 б., математике и русскому языку не ниже порогового значения (не ниже «3»); 2 место – 9 б., - результаты качества обученности (в сравнении с предыдущим периодом): 0 – 10 бб. Итого: 10 баллов. участие – 3 б.; Республиканский уровень: 1 место – 7 б., 2 место – 6 б., Итого: 10 баллов. 3 место – 5 б., участие – 2 б.; Районный уровень: 1 место – 4 б., 2 место – 3 б., 3 место – 2 б., участие – 1 б. Итого: 21 баллов. IV. Результаты внеурочной деятельности и дополнительного образования. - динамика занятости - привлечение родителей и- результаты участия в обучающихся во внеурочное общественности к конкурсах, время проведению внеурочной фестивалях, деятельности: спортивных 90 – 100 % - 5 б. 80 – 90 % - 4 б. Факультативы, кружки; соревнованиях и др.: 70 – 80 % - 3 б. Совместные мероприятия; Российский уровень: 60 – 70 % - 2 б. Дополнительные платные услуги и др. 50 – 60 % - 1 б. 1 место – 10 б., 2 место – 9 б., 3 место – 8 б., Итого: 10 баллов. Итого: 5 баллов. участие – 3 б.; Республиканский - отсутствие преступлений и правонарушений, уровень: 1 место – 7 б., совершенных 2 место – 6 б., обучающимися. 3 место – 5 б., участие – 2 б.; Итого: 10 баллов. Районный уровень: 1 место – 4 б., 2 место – 3 б., 3 место – 2 б., участие – 1 б. Итого: 21балл. Исполнительская дисциплина V. - Исполнительская дисциплина (своевременность предоставления информации и отчетов, качество предоставления первичных документов; ведение делопроизводства и др.) Итого: 10 баллов. ВСЕГО: 166 и более 150 125 Примечание: при неполном распределении средств стимулирующего фонда оставшиеся средства будут распределены на объявленное номинирование победителейдиректоров общеобразовательных школ. По результатам проведенной в новом формате оценки деятельности в рамках муниципального проекта проведено анкетирование среди руководителей образовательных учреждений. 92% директоров считают, что данный формат помог учесть то, чего ожидают от организации потребители: высокий уровень качества образования, конкурентные преимущества. И это заставило 77% директоров пересмотреть перспективное планирование развития образовательной организации. В 23% вошли те, кто уже строит или пытается строить, по их мнению, свою деятельность с учетом целеполаганий стейкхолдеров, что положительно влияет на оценку их деятельности и развитие организации, которой они руководят. Если внутренняя работа учреждения не налажена, нет взаимопонимания на муниципальном, региональном уровнях, с различными департаментами, всегда страдают потребители – так считают 100% руководителей общеобразовательных школ муниципалитета. Все это, как правило, бумерангом возвращается к руководителю, через оценку его деятельности к его статусу и доверию к нему. В этом и заключаются основные риски для оценки деятельности как руководителя, так и организации. Таким образом, для успеха важны все составляющие системы: и потребитель, и сотрудник, и управленческий состав организации. Образовательное учреждение – это государственное, муниципальное учреждение, поэтому приоритеты расставлены согласно Уставам школ в определениях к понятию «учреждение». Отсюда - приоритеты, на основании которых дается оценка деятельности руководителю той или иной организации. Требования к этой оценке мы находим в муниципальном задании и в оценочных листах, влияющих, в первом случае, на соответствие занимающей должности, во втором – на распределение средств стимулирующего фонда. Без взаимопонимания и поддержки со стороны таких стейкхолдеров, как органы муниципального управления, вряд ли можно говорить о возможности руководителя занимать свое место директора общеобразовательной школы. Поэтому новый формат оценки еще раз (теперь уже в сравнении с другими группами стейкхолдеров, что немаловажно) определил приоритеты в деятельности директора школы для развития руководимого им учреждения. Новые экономические условия деятельности образовательных учреждений (финансирование по нормативу, на основе муниципальных заданий), когда бюджетные средства «следуют за учеником», и от количества учащихся зависит объем финансирования школы важной составляющей востребованности школы, ее привлекательности является высокая оценка деятельности руководителя. Школы по собственному желанию или вынужденно включаются в конкурентные отношения и начинают решать задачу по позиционированию своей организации как достаточно сильной и устойчивой в достижении высоких результатов качества на рынке образовательных услуг, заниматься маркетингом образовательных услуг, совершенствуют сильные и устраняют опасные, слабые стороны. Выводы по II главе В связи с увеличением требований к современному руководителю возникает необходимость повышения объективности параметров оценки управленческого персонала, разработки более эффективных процедур подбора и подготовки руководителей. [18, 28,36,37] Принципиальным деятельности условием руководителя эффективной образовательного работы системы учреждения оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждым муниципалитетом, конкретным регионом. Для муниципальных образовательных систем характерно несколько видов эффективности: экономическая, педагогическая, организационно- управленческая, социальная. Оценка деятельности призвана дать ответ на вопрос, насколько эффективным и действенным является труд. [18] Значительно возросло влияние управленческой деятельности руководителей разного уровня на процессы развития общества и возникшие в связи с этим проблемы, поэтому объективная оценка деятельности руководителя общеобразовательного учреждения крайне необходима. Однако есть риск искажения информации, снижения достоверности полученной информации. Это происходит в том случае, когда система показателей теряет свою актуальность, а сама оценка, становясь ложной (неверной), ведет к непредсказуемым результатам при использовании ограниченного количества, легко измеряемого набора показателей. Развитие системы оценивания деятельности руководителя образовательной организации и деятельности учреждения, которым он управляет, в настоящее время может пойти разными путями. Отечественные традиции в области управления тяготеют к административному решению вопросов, активному использованию механизма внешнего контроля и стимулирования. [7] Если этот механизм сохранит и усилит свое доминирование в системе оценивания, мы рискуем получить весьма противоречивый результат: систематический контроль деятельности руководителя и самой общеобразовательной школы, налаженную систему предоставления вышестоящим органам информации при отсутствии изменений, направленных на обеспечение современного доступного и качественного образования. Данный сценарий способствует консервации состояния системы образования, поскольку не работает на формирование рынка образовательных услуг, ориентации на требования их потребителя. [7] Управление качеством образования подменяется контролем. Отсюда - приоритеты, на основании которых дается оценка деятельности руководителю той или иной организации. При решении задачи разработки стратегии организации как целостной системы необходимо учитывать интересы всех стейкхолдеров, хотя и в различной степени. На практике это выбор тех групп, которые действительно важны и с чьими интересами действительно стоит считаться. Кроме того, в данном случае необходима и оценка их сравнительной важности с точки зрения организации и ее стратегии. Это позволит повысить объективность стратегического анализа, качества реализуемой стратегии организации и соответственно объективности и качества оценки деятельности руководителя организации, которая непосредственно образовательной организации. оказывает влияние на развитие Заключение Оценка труда – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как руководитель выполняет свои функции, и выяснение того, в какой степени его поведение по отношению к подчиненным, авторитет, качество решений и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. [18] Для построения образовательного системы учреждения и оценки, работающей помогающей на развитие достижению основных стратегических целей, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда руководителя. [1, 10, 17, 18, 19] Это могут быть «субъективные» факторы, к которым А.С.Красиков относит способности, личные и деловые качества директора общеобразовательной школы, понимание своей социальной роли, отношения с вышестоящим руководством и подчиненными, трудовую этику и мораль, профессиональные знания и навыки, состояние здоровья; и «объективные» факторы, влияющие на качество труда руководителя образовательного учреждения. Формирование в большей степени работоспособного состава сотрудников является одной из основных целей кадровой работы с персоналом организации, при этом ни одно направление кадровой работы по своей сути не может быть успешным без оценки кадров, особенно управленческих. Необходимость разработки, применения и изучения комплексных оценочных технологий персонала вполне закономерна и понятна и определяется она фактом необходимости формирования потенциала организации управленческого характера, что во многом являет собой условием достижения поставленных перед ней целей и основой для ее дальнейшего развития. Достоверность и надежность результатов оценки в большей мере зависит от адекватности инструментов, которые используются для получения необходимой диагностической информации, а сложность и многоплановость процессов оценки управленческого персонала определяют необходимость тщательной подготовки к их разработке и реализации. Однако на сегодняшний день распространена ситуация, в которой кадровые службы организации не располагают необходимым арсеналом методов и технологий для проведения оценочных процедур. Кроме того, существует острая потребность в обученных и подготовленных специалистах, способных профессионально организовать и осуществить проведение комплексной оценки персонала. В тоже время активно применяется на практике целый ряд разнообразных оценочных технологий, которые, органически встраиваясь в систему кадровой работы предприятия, позволяют поднять эффективность деятельности персонала на качественно новый уровень. Поэтому одной из задач развития и совершенствования деятельности кадровых служб предприятий в быстро изменяющейся экономической и организационной ситуации является не только использование уже существующих и апробированных на практике подходов к оценке, но и разработка новых оценочных технологий, позволяющих эффективно формировать один из самых мощных ресурсов организации – ее персонал. Происходящие в организации процессы не могут находиться в изоляции от ее окружения, которое способно оказывать влияние на деятельность организации и развития системы образования в целом. В настоящее время это стало особенно актуальным в силу того, что внешняя среда характеризуется высоким уровнем динамики. Школа является центром системы взаимосвязанных элементов, вносящих свой вклад в результаты ее деятельности. Как показывает современная практика, система, в которой сегодня функционирует и развивается образовательное учреждение, постоянно трансформируется и приобретает все новые сложные сплетения связей и интересов. А вовлечение стейкхолдеров позволяет организации получить достоверную оценку своей деятельности и лучше понять риски и возможности. Стейкхолдеры могут внести существенный вклад в разработку стратегии и установление приоритетов. Поэтому в формировании методов и принципов управления руководителю необходимо знать окружение своей организации, уметь соотносить их цели с целями своего образовательного учреждения, регулировать стейкхолдеров относительно влияния на различное целеполагание деятельность образовательного учреждения, на оценку управленческой деятельности самого руководителя. Таким образом, общеобразовательных основной учреждений целью является оценки поиск руководителей путей повышения эффективности работы как отдельной образовательной организации, так и системы образования в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет наилучшим образом использовать все возможности для формирования образовательной среды, находящиеся в его распоряжении, а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди. [18] Литература 1. Абанкина И.В., Абанкина Т.В., Вавилов А.И., Осовецкая Н.Я. Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети. – М.: Сентябрь, 2008. - № 6. 2. Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. – М.: ИПК РФ, 2002. 3. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. – М.: ИПК ГС, 1995. 4. Батрова О.Ф. Государственно-общественный контроль и оценка деятельности школы.// Народное образование. – 2010. - № 2. 5. Беспалько В.П. Быть или не быть тестам в образовании?// Народное образование. - 2011. - № 8. 6. Вальдман И.А. Самооценка школы: основные понятия. // Народное образование. - 2012. - № 5. 7. Вежевич Т.Е. Государственно-общественное управление как условие эффективной модернизации образования. //Народное образование. - 2010. - № 2. 8. Вифлеемский А.Б. Новые системы оплаты труда и трудовое законодательство. – М.: 9. Вифлеемский А.Б. Экономика и /или образование.//Народное образование. - 2010. - № 2. 10. Гармашова А.С. Оценка эффективности деятельности школы. Справ-к рук-ля образ.уч. М.: 2011. - № 3. 11. Гридасова Т.А., Седельников А.А. Совершенствование системы управления учреждением: введение НСОТ и государственно-общественной системы оценки деятельности работы школы.// Народное образование. - 2012. № 1. 12. Горшков А.А. Самооценка в школе как управление качеством ее деятельности. – Ленинградский областной институт развития образования, 2010. 13. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. – М.: ЭКСМО, 2007. 14. Деслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 1997. 15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. 16. – М.: Коган Е. В отсутствие целей качество образования не имеет содержания. 17. Кособок М. Как директору повысить эффективность школы.// Управление школой. - 2012. - №1 18. Красиков А.С. Оценка качества труда руководителя сферы образования. Учебное пособие. - СПб – Вологда, 2006. 19. Куркин Е.Б. Реальный успех – идеология новой школы. // Народное образование. - 2011. - № 8. 20. Лазарев В.С. Нормативный подход к оценке инновационной деятельности школы. – М.: 21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Ин-т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 1998. 22. Мерцалова Т.А., Косарецкий С.Г. Школьный публичный доклад: информационное взаимодействие с общественностью. .// Народное образование. - 2011. - № 7. 23. Моисеев А.М. Стратегии жизнедеятельности школы – явление многослойное. // Народное образование. - 2012. - № 1. 24. Моисеев А.М. Стратегическое управление школой.//Народное образование. - 2011. - № 7. 25. Мякушкин Д.Е. Оценка управленческого персонала организации. 26. Новиков А.М., Новиков Д.А. Как оценивать качество образования? // Директор школы. – 2012. - № 2. 27. Петров М.А. Механизмы согласования позиций заинтересованных сторон в процессе разработки и реализации стратегии фирмы: дис. … канд. эконом. наук. - СПб, 2005. 28. Петров М.А. Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». – 2004. - № 2. 29. Пинская М.А., Косарецкий С.Г., Крутий Н.С. Учет контекстной информации при оценке качества работы школы. // Народное образование. 2012. - № 5. 30. Постановления Правительства РФ от 15.04.2009 № 322 «О мерах по реализации Указа Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ»». 31. Постановления Правительства РФ от 19.03.2001 №196 «Об утверждении Типового положения об общеобразовательном учреждении» (ред. от 10.03.2009). 32. Поташник М.М. «Бывали хуже времена, но не было подлей».// Народное образование. - 2011. - № 8. 33. Панасюк В.П., Шапоренкова Г.А., Головичер Г.В. Региональная система оценки качества образования: опыт проектирования и применения. – СПб.; М.: Исследовательский Центр проблем качества подготовки специалистов, ЯНОИПКРО, 2007. 34. Распоряжения Правительства РФ от 11.09.2008 № 1313-р «О реализации Указа Президента РФ 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (вместе с «Методикой мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», «Методическими рекомендациями о порядке выделения за счет бюджетных ассигнований из бюджета субъекта РФ грантов муниципальным образованиям в целях содействия достижению и (или) поощрения достижения наилучших значений показателей деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»0 (ред. от 18.02.2010). 35. Руднев Е.А. Развитие лидерского потенциала директора школы. М.: Сентябрь. 2008. № 4. 36. Седельников А.А. Организация общественной экспертизы в образовательном учреждении. // Народное образование. - 2012. - № 4. 37. Строкова Т.А. Ориентация на результат. Достаточна ли она для оценки качества образования? // Директор школы. – 2011. - №10. 38. Руднев Е.А. Руководителем школы назначен учитель: первые шаги в новой должности. // Народное образование. - 2012. - № 4. 39. Руднев Е.А. Эффективность мотивационного управления педагогическим коллективом. // Народное образование. - 2011. - № 8. 40. Румянцева Е.Е. Повышение финансовой грамотности средствами курса «Нравственная экономика». // Народное образование. - 2011. - № 8. 41. Татур А.О. Оценка качества обучения и воспитания: трудный путь становления. // Народное образование. - 2012. - № 4. 42. Тумалеев А.В. Образовательный менеджмент. Санкт-Петербург. 2010. 43. Указ Президента РФ от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов РФ» (ред. от 13.05.2010), «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» (ред. от 13.05.2010). 44. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М,1999 25. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. – М.: Сентябрь, 1997. 45. Ушаков К.М. Подготовка управленческих кадров образования. – М.: Сентябрь, 1997. 46. К.М.Ушаков. Управление школой: кризис в период реформ. М: Сентябрь, 2011. - № 8. 47. Федотова М.В. Муниципальное задание: подходы к разработке документа. // Народное образование. - 2012. - № 1. 48. Филонович С.Р. Основные направления современного менеджмента. Материалы лекций. - М., 2012. 49. Филонович С.Р. Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы. – М.: 50. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. 51. Шепель В.М. Эффективное управленческое мышление. // Народное образование. - 2011. - № 1. 52. Штурбина Н. Региональная оценка качества образования: новые подходы // Управление школой. – 2012. - №1. 53. Инфра. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма-