Правительство Российской Федерации Пермский филиал федерального государственного автономного
реклама
Правительство Российской Федерации Пермский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра общего менеджмента Допускаю к защите Заведующая кафедрой общего менеджмента Доцент, к.э.н Шафранская И.Н. «___»_____________2014 МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему: Управление лояльностью персонала как инструмент повышения лояльности потребителей на рынке продаж автомобилей Студент группы Мар-12-1 Титова Елизавета Михайловна ___________________ Научный руководитель: Доцент кафедры общего менеджмента, декан социально-гуманитарного факультета Майорова Ольга Владиславовна ___________________ Пермь 2014 Оглавление Введение ....................................................................................................................... 3 Глава 1. Лояльность клиентов и персонала как показатель конкурентоспособности компании ............................................................................ 8 1.1 Влияние потребительской лояльности на результативность бизнеса .......... 8 1.2. Влияние лояльности персонала на результативность бизнеса .................. 17 1.3. Влияние лояльности персонала на лояльность потребителей ................... 26 Глава 2. Исследование взаимосвязи между лояльностью клиентов и лояльностью сотрудников на примере автомобильного холдинга ...................... 33 2.1. Программа исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и клиентов на рынке продаж новых автомобилей ................................................. 33 2.2 Описание исследуемой компании .................................................................. 40 2.3. Результаты исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов на примере автомобильного холдинга......................... 44 Глава 3. Разработка рекомендации по управлению уровнем лояльности персонала для компании «VerraGroup» .................................................................. 60 3.1 Разработка мроприятий по повышению уровня лояльности сотрудников организации ............................................................................................................ 60 3.2 Внедрение инструмента анализа лояльности сотрудников в рабочий процесс .................................................................................................................... 68 Заключение ................................................................................................................ 73 Список использованной литературы ....................................................................... 77 2 Введение В России наступил момент, когда качество покупаемого продукта устраивает, а его сопровождение далеко не всегда. Подтверждением этому являются результаты российского маркетингового исследования, проведенного еще в 2010 году – уже на тот момент в 70% случаев причиной отказа был неудовлетворительный уровень обслуживания (рис. 1). Причины ухода клиентов Плохой сервис 68% Качество товаров и услуг 14% По конкурентным причинам 9% меняют интересы 5% переезжают 3% уходят естественным путем 1% Рис.1 «Причины ухода клиентов» С каждым годом этот процент растет и по данным на конец 2012 года он приблизился к 80% (по данным журнала «Эксперт»). В условиях постоянно растущей конкуренции, роста затрат на привлечение клиентов, такие понятия как «лояльность потребителя» и «уровень обслуживания» становятся 3 неразделимыми. Уровень обслуживания, в свою очередь, включает в себя две составляющих: процессную и отношенческую. Тогда как процессная сторона – это отслеживание порядка предоставления услуги или продажи товара, технологически правильное обслуживание клиентов, отношенческая сторона – это эмоции, которые получает клиент, обращаясь к продавцу услуги. Не секрет, что в современном мире, когда человек испытывает дефицит времени, эмоций и общения, эти две стороны обслуживания формируют целую политику по удержанию клиентов. На данном этапе и возникает вопросе о лояльности персонала. Если на процессную сторону сотрудники, как минимум, влияют, то отношенческая сторона обслуживания полностью зависит от персонала. Сотрудник, лояльный к своей компании, не объединяется в критике работы своей организации, он всегда стремится показывать ее с лучшей стороны, более вовлечен в продукт, соответственно потребитель, чувствуя такую приверженность и искренность по отношению к продукту и компании со стороны ее работников, получает как минимум положительные эмоции от такого общения и как максимум более быстро принимает решение о покупке, рекомендует компанию, менеджера своим знакомым и самое главное, становится более лояльным. В данной работе влияние лояльности персонала на лояльность потребителя будет рассматриваться в рамках рынка автомобильных продаж. Здесь продажи практически в 90% случаях происходят лично посредством общения с менеджером по продажам. Задача менеджера - так преподнести продукт, чтобы у клиента возникло как можно меньше сомнений по поводу покупки автомобиля именно у данного дилера. Если рассматривать процесс продажи поэтапно, то мы можем сделать предположение, что лояльность сотрудника влияет буквально на каждый этап: процесс вовлечения в продукт, отработка возражений, послепродажное обслуживание и т.д. Актуальность исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и потребителей в сфере автомобильных продаж обусловлена несколькими причинами как с теоретической, так и с практической точки 4 зрения. На Западе данная тема активно изучается с конца 80-х годов прошлого века, однако в России можно найти лишь отдельные исследования, посвященные либо лояльности персонала, либо лояльности потребителей. Остальные исследования не дают представления о специфике влияния лояльности персонала на лояльность потребителя для российской специфики, а также для конкретного рынка. В связи с этим, существенным достижением работы, претендующей на научную новизну, является анализ и систематизация теоретических взглядов и эмпирических исследований зарубежных и российских авторов о влиянии лояльности персонала на лояльность потребителей для российской специфики, и для рынка автомобильных продаж в частности. Для изучения этой зависимости был разработан инструментарий, с помощью которого на следующем этапе будет проведено исследование и разработан список индикаторов, отображающих потребительскую лояльность, влияние а также лояльности рекомендации сотрудников по на управлению лояльностью персонала с целью повышения лояльности клиентов. Что касается актуальности темы с практической точки зрения, можно привести следующие аргументы. Во-первых, рынок автомобильных продаж можно охарактеризовать как высококонкурентный, особенно при рассмотрении его в географических границах города Перми. Емкость рынка в Перми низкая, спрос ограничен, а рынок не является растущим, так он уже сформирован( по данным аналитического агентства «Автостат»). На данном рынке существует 6 игроков, имеющих собственную сформировавшуюся аудиторию с тем или иным уровнем лояльности. При этом снижение показателей годовых продаж говорит о серьезной конкуренции между дилерскими автоцентрами. Во-вторых, на основе вышесказанного следует акцентировать внимание на том, что данный рынок находится на стадии стагнации, в связи с его насыщением. Соответственно, организации постепенно переходят со стратегии активного привлечения клиента, на стратегию удержания, имея целью повысить 5 количество повторных покупок, снизить затраты на маркетинг, увеличить средний чек путем повышения потребительской лояльности. Таким образом, помимо вклада в развитие теоретической базы о сопряженности лояльности сотрудников и лояльности потребителя, данная работа носит прикладной характер, так как в ней разработаны рекомендации по управлению лояльностью персонала как инструментом повышения потребительской лояльности. Цель магистерской диссертации - разработать методологическую основу и инструментарий для исследования взаимосвязи между уровнем лояльности сотрудников и уровнем лояльности потребителей для компании, занимающейся продажей и сервисным обслуживанием иномарок, компании «VerraMotors». Задачи: Проанализировать теоретические подходы к описанию влияния лояльности персонала на лояльность клиентов и результативность бизнеса в целом; Разработать методологическую основу и инструментарий для исследования уровня лояльности сотрудников компании; Проанализировать уровень лояльности клиентов компании; Проанализировать существует ли взаимосвязь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов на рынке продаж новых иномарок; Разработать рекомендации для совершенствования эффективности внутриорганизационных процессов. Объектом изучения является взаимосвязь лояльности персонала и лояльности клиентов компании «VerraMotors», предметом – измерение лояльности персонала и измерение лояльности клиентов компании. Метод исследования – структурированный опрос сотрудников и клиентов компании, а также выделение и анализ отдельных индикаторов отображающих их лояльность к компании. Для выявления взаимосвязи между 6 лояльностью сотрудников организации и клиентов, совершивших в ней покупки, будет проведен регрессионный анализ. В опросе, направленном на выявление уровня лояльности персонала было задействовано 28 сотрудников трех дилерских центров, работающих в разных ценовых сегментах. Для анализа лояльности клиентов были собраны данные по 318 клиентам, совершивших покупки в 2009-2010 годах. По структуре работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе анализируются теоретические аспекты исследовательского вопроса, во второй главе представлена методология и результаты проведенного исследования, в третьей – разработан перечень мероприятий по повышению уровня лояльности компании, а также прописан процесс внедрения в компанию анализа уровня удовлетворенности персонала. 7 Глава 1. Лояльность клиентов и персонала как показатель конкурентоспособности компании 1.1 Влияние потребительской лояльности на результативность бизнеса С тех пор, как компании поняли, что в большинстве случаев привлечение новых клиентов обходится дороже, чем удержание старых, формирование лояльности стало важной задачей каждой организации. Впоследствии оказалось, что на успешность организации влияет не только лояльность клиентов, но и лояльность персонала и, более того, одно связано с другим. Логично предположить, что лояльность персонала прямо пропорциональна лояльности потребителей, но утвердить или опровергнуть это можно только, исходя из результатов исследования. В этом параграфе мы рассмотрим существующие исследования влияния лояльности потребителей на результативность бизнеса и мнения авторов по данному вопросу. Приведем «Лояльность - несколько мера определений приверженности потребительской потребителя лояльности. бренду, которая обусловливает степень вероятности переключения потребителя на другой бренд, в особенности, когда марочный продукт претерпевает изменения по ценовым или другим показателям» [24, с. 113]. Л. С. Шаховская рассматривает лояльность как философию ведения бизнеса и стратегию, которая позволяет приобрести, сохранить доверие клиентов, персонала, партнеров в процессе установления взаимовыгодных отношений, основанных на доброжелательном отношении участников процесса друг к другу (Шаховская, 2013). Лояльность лояльности и клиента - эмоциональной результат взаимодействия лояльности. экономической Экономическая лояльность выражается в повторной покупке и приводит к созданию прибыли для компании. «Экономически лояльный клиент - это клиент, обслуживая которого, мы получаем доходов больше, чем расходуем на это обслуживание» [47]. В то 8 же время, отмечают, что продолжительная экономическая лояльность невозможна без позитивной эмоциональной лояльности (Андреев, 2003). Как мы видим, несмотря на достаточно широкое изучение данной темы, сложно выделить одно четкое определение «лояльности» и «лояльного покупателя». Одни авторы считают признаком лояльности повторные покупки (Драгунов, 2009; Дымшиц, 2007), другие пишут, что в определении лояльности важнее эмоциональное отношение к бренду, а некоторые даже утверждают, что сам факт покупки не важен, главное – отношение (Коновалова, 2013). Следует различать понятия «лояльный клиент» и «удовлетворенный клиент». Хотя удовлетворенность оказывает прямое влияние на лояльность, понятие «лояльность» более широкое. Удовлетворенный клиент не всегда является лояльным. «Удовлетворенность необходимо воспринимать как состояние, которое человек испытывает при полном удовлетворении своих потребностей независимо от того, лоялен ли он к потребляемому продукту (услуге) или нет; состояние удовлетворенности зачастую наступает гораздо быстрее, чем формируется лояльность; удовлетворенность можно купить, а лояльность – нет» [12, с. 66]. Взаимосвязь лояльности, выраженной в повторных покупках, и удовлетворенности наглядно показана в работе С. А. Старова (Таблица 1). Таблица 1 Виды комплексной лояльности1 Х Высокая Низкая удовлетворенность удовлетворенность Повторные покупки марки Истинная лояльность Ложная лояльность Покупка конкурирующей Латентная лояльность Отсутствие лояльности марки 1 Сост. по источнику: Старов С. А. Лояльность бренду: классификация, методы оценки и программы формирования марочной приверженности // Вестник Санкт-Петербургского университета, № 2 (8), 2007. с. 114. 9 Кроме того, необходимо различать лояльность и приверженность. Если продукта требуемой марки нет в наличии в магазине, лояльный потребитель купит другую марку, а приверженный пойдет в другой магазин или вовсе откажется от покупки (Sing, 2000). Таким образом, удовлетворенность необходима для формирования лояльности, а приверженность – наивысшая степень лояльности. Изучив мнения авторов, можем выделить несколько устойчивых характеристик лояльного клиента (Коновалова, 2013; Воронкова, 2012; Дымщиц, 2007): а) многократно совершает повторную покупку; б) лояльным покупателем является удовлетворенный покупатель; в) в основе формирования лояльности лежат эмоции. Совершая покупку, потребитель показывает не случайную поведенческую реакцию; г) склонен увеличивать масштаб обслуживания с течением времени; д) предоставляет конструктивную обратную связь; е) распространяет положительные отзывы, готов рекомендовать. Проведя исследование на клиентах банков, Т. А. Аймалетдинов доказал наличие взаимосвязи между поведением клиентов и существующими критериями проявления лояльности (Рис. 2). Долгое время шли споры о том, что является наиболее точным показателем лояльности, который можно измерить, а также – что важнее, экономическая или отношенческая лояльность. «Bain & Company» исследовала, как эмоции клиентов связаны с их реальным поведением. Оказалось, что ответ на вопрос, с какой вероятностью клиент порекомендует компанию друзьям, показывал статистически самую сильную корреляцию с тем, как в реальности вел себя клиент по отношению к компании (Рис. 3). Необходимо отметить работу предшественника, в которой также предлагается оценивать готовность потребителей рекомендовать товар, чтобы оценить их лояльность (Zikiene, 2007). 10 Рис. 2. Критерии потребительской лояльности2 Рис. 3. Критерии лояльности и реальное поведение потребителя3 Сост. по источнику: Аймалетдинов Т. А. О подходах к исследованию лояльности клиентов в банковской сфере // Мониторинг общественного мнения № 8 (114), 2013. с. 55-63. 3 Сост. по источнику: Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score) // Менеджмент инноваций, № 9, 2010. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/libresearch/segment/nps.htm. 2 11 Таким образом, доказывается комплексность понятия «потребительская лояльность» - поведенческая и отношенческая, а также выявляется основной критерий, позволяющий измерять потребительскую лояльность. При этом в исследовании «Bain & Company» стоит отметить низкую степень взаимосвязи между поведенческой лояльностью и удовлетворенностью, что еще раз доказывает: удовлетворенность необходима для возникновения лояльности, но абсолютно недостаточна. Многие обращают внимание на то, что наличие лояльных клиентов приносит прямую выгоду организации. С. В. Драгунов отмечает, что затраты на привлечение клиента окупаются, главным образом, за счет повторных покупок (Драгунов, 2009). А. П. Карасев ссылается на результаты исследований, доказывающих зависимость объема продаж от числа лояльных клиентов (Карасев, 2008). По мнению С. В. Комарова, в долгосрочной перспективе увеличение количества новых клиентов и доли рынка осуществляется за счет значительных затрат по привлечению покупателей, увеличения доли единичных покупок и привлечения второстепенных покупателей, вероятность удовлетворения которых чрезвычайно мала (Комаров, 2013). Таким образом, автор указывает на высокие издержки по привлечению новых клиентов и то, что лишь небольшое их число будет полностью удовлетворено. Следовательно, лояльный клиент (априори удовлетворенный) более предпочтителен. Основным аргументом в пользу клиентской лояльности является то, что привлечение новых клиентов дороже, чем удержание старых. Авторы называют разные цифры, но сходны во мнении. Рост лояльности на 5% может привести к увеличению прибыли компании на 100%. На некоторых сегментах рынка рост лояльности на 2% равнозначен снижению издержек на 100% (Девис, 2001). Стоимость удержания старых клиентов в 3 раза меньше, чем стоимость привлечения такого же числа новых клиентов (Комаров, 2013). Стоимость поддержки лояльных отношений в 5 раз меньше, чем стоимость вовлечения 12 нового клиента. Если отток покупателей сократится на 25%, корпоративная прибыль может быть увеличена на 25–85% (Воронкова, 2012). М. Н. Дымшиц в своей книге критикует данный подход и утверждает, что программы повышения потребительской лояльности бесполезны по сравнению с мерами по совершенствованию качества продукта. Кроме того, он объясняет, что взаимосвязь между ростом числа лояльных потребителей и ростом прибыли существует далеко не на всех рынках и не для всех типов компаний. Например, среди зонтичных брендов лояльность представляет определенную опасность: если падает репутация одного из продуктов, это отражается на всей компании. Поэтому компания должна инвестировать в качество продукта, а не в программы лояльности (Дымшиц, 2007). С ним согласны и другие авторы. Ю. В. Асташова пишет, что формирование высокой лояльности потребителя при низком качестве производимых товаров и услуг не представляется возможным (Асташова, 2012). Нельзя не согласиться с тем, что качество продукта – неотъемлемая часть его успеха. Хороший маркетинг для некачественного продукта способен принести высокую прибыль только в первом цикле продаж. Поэтому, как и бренд можно построить только на качественном продукте, так и лояльность тесно связана с качеством. Качество создает удовлетворенность, которая необходима для возникновения лояльности. Кроме того, мы считаем, нужно учесть, что зависимость прибыли от клиентской лояльности разная на разных рынках. И. В. Малькова провела исследование на примере покупателей интернетмагазинов. Оказалось, в зависимости от сферы бизнеса, число посещений страниц магазинов, совершенных лояльными клиентами, составляет в среднем 84% от общего количества. При этом в течение своего жизненного цикла лояльные покупатели тратят в 10 раз больше (Малькова, 2005). Кроме того, «ценовая эластичность новых покупателей гораздо выше: шанс продать брендовый товар новому клиенту наход ится в пределах 5-20%. Средний 13 коэффициент конверсии (фактическая продажа товара) новых клиентов составляет менее 1%» [17, с. 76]. Вряд ли данные результаты можно считать верными за пределами онлайнпродаж, но, во-первых, они подтверждают выгодность лояльных клиентов для фирмы, а во-вторых, показывают, что для компаний, распространяющих товар через интернет, потребительская лояльность еще более важна. Р. Бест в книге «Маркетинг от потребителя» приводит результаты исследований, демонстрирующие наличие положительного влияния потребительской лояльности на прибыль компании (Рис. 4). Рис. 4. Прибыль за период сотрудничества с вернувшимися потребителями4 Автор показывает, что низкая лояльность клиентов ведет за собой высокие расходы на маркетинг и низкую прибыль (Рис. 5). Однако он признает определяющее влияние удовлетворенности на лояльность, хотя в других исследованиях доказывается обратное. 4 Сост. по источнику: Бест Р. Маркетинг от потребителя. М., 2008. – 760 с. 14 Рис. 5. Влияние лояльности клиентов на прибыль компании5 С. В. Комаров и Н. В. Окулова в своей работе подчеркивают важность потребительской лояльности и ее влияние на прибыль (Рис. 6), но при этом критикуют мнение М. Н. Дымшица: «Максимальное удовлетворение покупателей оборачивается падением доходности компании и увеличением затрат на их удержание. В этом случае доля на рынке и рост прибыли могут представлять собой неправильные показатели для оценки успеха фирмы» [43]. Авторы утверждают, что ошибочно ориентироваться на ключевые показатели традиционного маркетинга (объем продаж и доля рынка), и вместо этого предлагают такие показатели как стоимость (исходя из затрат на привлечение) и доходность покупателя. В результате своего исследования они доказывают, что чистая прибыль от маркетинга напрямую связана с доходностью от одного клиента. При этом стоимость и доходность клиентов они измеряют в категориях лояльности. 5 Сост. по источнику: Бест Р. Маркетинг от потребителя. М., 2008. – 760 с. 15 Рис. 6. Модель потребительской лояльности, в зависимости от прибыльности клиента6 Проанализировав современные данные о влиянии потребительской лояльности на результаты деятельности компании, мы можем сделать следующие выводы. Многие исследования подтверждают наличие такой взаимосвязи. Однако в них речь идет только о поведенческой лояльности, выражающейся в повторных покупках. Влияние отношенческой лояльности на объем продаж не доказано, и некоторые авторы указывают на сомнительность такой взаимосвязи. Несмотря на то, что удовлетворенность необходима для возникновения лояльности, она не является определяющим фактором. Более всего о наличии поведенческой лояльности говорит готовность рекомендовать. Основными конкурентными преимуществами, которые обеспечивает компании наличие потребительской лояльности, являются снижение расходов 6 Сост. по источнику: Комаров С. В., Окулова Н. В. Управление современным предприятием на основе методики оценки прибыльности клиентов // Вестник ПГТУ, 2013. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://lib.convdocs.org/pars_docs/refs/222/221518/221518.pdf#page=137. 16 на маркетинг и сохранение большей части потребителей при ухудшении макроэкономической ситуации. Однако степень влияния лояльности на бизнес результаты различается, в зависимости от рынка, типа компании, каналов распределения. Так, если в онлайн-продажах эта зависимость чрезвычайно высока, то в банковской сфере значительно меньше. Также нужно понимать, что в сравнении с другими факторами, лояльность оказывает не слишком сильное влияние на прибыль, что указывает на необходимость комплексного изучения потребительской лояльности. 1.2. Влияние лояльности персонала на результативность бизнеса Как было сказано ранее, не только клиентская лояльность, но и лояльность персонала оказывает влияние на деятельность организации. Прежде чем рассматривать это влияние, необходимо определить, в чем выражается лояльность персонала. Существует два направления интерпретации этого понятия. Одно рассматривает лояльность как преданность, приверженность, верность организации и закреплено термином «organizational commitment». Так, А. И. Примак пишет, что лояльность это «приверженность сотрудников компании, одобрение ее философии, стратегических целей и способов их достижения, позитивное отношение к организации, благодаря которому сотрудники отдают этой компании предпочтение перед конкурентами» [45]. Второе направление описывает лояльность персонала как психологическое явление и в работах западных исследователей обозначается как «employee loyalty». С. В. Снежко соглашается с этим и пишет, что понятие «лояльность персонала» имеет две составляющие: эмоциональную приверженность на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что 17 проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника) (Снежко, 2007). Л. А. Агатова пишет, что лояльность персонала, главным образом, определяется низкой текучестью кадров и состоит из нескольких компонентов (Агатова, 2007): а) аффективная лояльность – идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации. В компании остаются, потому что хотят этого; б) пролонгированная лояльность – осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации. Остаются, потому что это выгодно; в) нормативная лояльность – осознание обязательств перед организацией. Остаются из чувства долга. Однако при этом только аффективную лояльность можно связать с термином «employee loyalty». Пролонгированная и нормативная лояльность, по нашему мнению, относятся к «organizational commitment». В. И. Доминяк провел анкетирование сотрудников и руководителей коммерческих предприятий и с помощью контент-анализа выявил три основные категории лояльности: расположенность; осознанные действия в интересах компании; соблюдение норм, правил, обязательств. Данные категории составили в сумме 67,14% от понятия «лояльность персонала», что дает основание для использования их как базовых. Таким образом, В. И. Доминяк определил лояльность персонала как «доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании; соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные)» [9, с. 52]. Часто в определениях лояльности персонала можно встретить «хорошее отношение к руководству, приверженность руководству». Например, «лояльность сотрудников в целом, прежде всего, означает лояльность к лидеру» [7, с. 199]. 18 А. А. Киселев акцентирует внимание на том, что лояльность персонала нельзя путать с угодничеством. Сотрудники, проявляющие угодничество, не способствуют своевременному выявлению и решению различных социальных и экономических проблем в организации. Поэтому такая псевдо лояльность оказывает отрицательное влияние на экономическую деятельность организации (Киселев, 2012). Таким образом, лояльность персонала – это преданность не лично руководителю, а делу и интересам организации. В нашем случае важно разграничить лояльность к руководству и угодничество, так как два этих понятия оказывают противоположное влияние на результаты бизнеса. Н. И. Сальникова пишет, что основой лояльности сотрудников является соответствие их ценностей ценностям компании, и прежде чем разрабатывать программу повышения лояльности персонала, необходимо понять, какое поведение будет считаться лояльным именно в этой конкретной организации. При этом важную роль играет этап развития организации (на каждом этапе определенные ценности): семейная организация; бюрократическая организация; проектная организация; клиентоориентированная организация; организация, ориентированная на качество; самообучающаяся организация (Сальникова, 2008). Следовательно, степень влияния лояльности персонала на результаты деятельности компании неодинакова и зависит от этапа ее развития и ценностей. Так истинная лояльность персонала будет влиять положительно, в то время как угодничество – отрицательно. Выделяют несколько уровней лояльности персонала (Марковская, 2004): а) Формальный уровень - заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании; б) Лояльность на уровне поведения - выполнение формальных и неформальных норм, правил; в) Лояльность на уровне способностей - человек обладает соответствующими навыками и умениями, придерживается определенных 19 принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение; г) Лояльность на уровне убеждений – полное, искреннее принятие убеждений и принципов организации; д) Лояльность на уровне идентичности – присутствует только у собственника бизнеса. Как мы видим, лояльность на уровне поведения и способностей можно сравнить с нормативной лояльностью и только лояльность на уровне убеждений – с аффективной. В таком случае, вернее говорить именно об уровнях лояльности, так как на уровне убеждений присутствует и нормативная, и аффективная лояльность. На уровне поведения – только нормативная. Каждый из авторов, изучающих вопросы, связанные с лояльностью персонала в компании, признает наличие ее положительного влияния на бизнес результаты. Лояльность персонала позволяет компании прогнозировать поведение людей, управлять текучестью кадров, выстраивать долгосрочные трудовые отношения (Веселова, 2009). Вовлеченность персонала наряду со знаниями и способностями определяют общие характеристики организации (умения, базовые ценности и стиль работы). В результате это приводит к совершенству организации и ее способности удовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон (Асташова, 2012). М. Б. Перфильева доказывает необходимость инвестирования не только в техническое, но и в социальное развитие компании (Рис. 7). Под социальным развитием автор понимает улучшение условий труда, материальное и нематериальное стимулирование, организацию корпоративных праздников, тренингов. При этом на социальное развитие необходимо отчислять 30-35% от прибыли. Это обеспечивает рентабельность в 30%. Если отчислять больше или меньше, рентабельность падает. 20 Рис. 7. Зависимость рентабельности от доли отчисления на техническое и социальное развитие компании7 Также автор показывает, что «желание работать» оказывает сильное влияние на производительность труда. Производительность труда человека, работающего в соответствии со способностями и с желанием, примем за 100%. Тогда по специальности, но без желания – 65%, с желанием, но без способностей 50%. Без того и другого 30% (Перфильева, 2011). В свою очередь, желание работать – одно из проявлений лояльности персонала, как было выявлено ранее. Это косвенно доказывает наличие положительного влияние лояльности на производительность труда. Н. И. Сальникова показывает зависимость лояльности персонала от мотивации. Согласно результатам ее исследования, мотивацию, в свою очередь, определяют такие факторы, как (Сальникова, 2008): а) общая удовлетворенность сотрудников работой в компании; б) наличие возможностей повышения квалификации и обучения; в) карьерные амбиции и профессиональные интересы; Сост. по источнику: Перфильева М. Б. Социологическое обоснование экономической эффективности регулирования социальных факторов организации // Известия Российского Государственного Педагогического Университета Им. А.И. Герцена, № 140, 2011. 7 21 г) наличие способов улучшения работы, ее качества и результативности; д) наличие способов устранения проблем, существующих и назревающих конфликтов. Как мы видим, так или иначе, все эти факторы определяют удовлетворенность трудом сотрудников. Рассматривая в нашей работе лояльность персонала как психологическую характеристику (employee loyalty), можно сделать вывод, что нематериальная мотивация оказывает значительное влияние (если даже не большее, чем материальная) на лояльность сотрудников. Более того, материальное стимулирование может негативно влиять на конкурентоспособность организации. Как пишет Л. Базарова, постоянное повышение заработной платы приводит к росту цен на продукцию предприятия. Это не только в большинстве случаев является конкурентным недостатком, но и инфляционным фактором (Базарова, 2008). Следовательно, мотивация в данном случае в значительной степени определяется удовлетворенностью взаимосвязь: удовлетворенность трудом. – Таким мотивация образом, – образуется лояльность – производительность труда. Наши выводы подтверждаются результатами исследования Д. Витмана. Он воспользовался шкалой приверженности организации, разработанной J. P. Meyer, и выявил, что уровень удовлетворенности сотрудников напрямую связан с эмоциональной и нормативной лояльностью, готовностью вернуться в компанию после перерыва и готовностью работать в компании (Витман, 2003). Таким образом, доказано влияние удовлетворенности на лояльность персонала. Рассмотрим, какие факторы формируют удовлетворенность и, следовательно, лояльность. Е. Е. Первакова утверждает, что ключевым фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников, является уровень делового общения с коллегами, а также возможность высказать свое мнение и быть услышанным руководством (Первакова, 2010). 22 Развитая корпоративная культура оказывает положительное влияние на лояльность персонала и, следовательно, на результаты бизнеса. Опираясь на OSP-модель корпоративной культуры, автор выявил, что уважение к людям и командная ориентация оказывают более сильное влияние, чем внимание к деталям, стабильность и инновации, на такие показатели, как: вовлеченность в процесс труда, удовлетворенность и низкая текучесть кадров (Chatman, 1995). А. И. Примак изучал влияние психологического климата в компании на лояльность персонала. Было выявлено, что лояльность сотрудников зависит от степени их удовлетворенности отношениями в коллективе. Во-первых, чем выше статус сотрудника в коллективе, тем более этот сотрудник лоялен. Вовторых, чем выше авторитет руководителя, тем лояльнее трудовой коллектив по отношению к своей компании. Интересно, что сотрудники с полной занятостью оказались более лояльны, чем работающие по совместительству. Также была выявлена прямая зависимость лояльности от возраста сотрудника и его стажа в данной организации (Примак, 2007). Это показывает, что не только аффективная, но и пролонгированная и нормативная лояльность мотивируют сотрудника к эффективному труду. Следовательно, как и в случае с потребительской лояльностью, не стоит придавать чрезмерное значение удовлетворенности, так как она важный, но не единственный фактор, определяющий наличие лояльности и соответствующее поведение. Следует отметить, что существуют противоположные точки зрения. Некоторые авторы утверждают, что удовлетворенность трудом и низкая текучка кадров, выражающие лояльность персонала, слабо связаны с бизнесрезультатами компании. Е. Е. Первакова пишет, что успешные организации устанавливают жесткие критерии найма, испытательные сроки, не допускают вторичного приема уволившихся сотрудников, привлечение сезонных сотрудников. Неуспешные, напротив, поддерживают хорошие отношения с уволившимися сотрудниками на случай выгодного заказа, не исключают 23 использование временной рабочей силы, поощряют ветеранство и наставничество (Первакова, 2010). Встает вопрос, можно ли говорить о лояльности персонала в такой компании, где не ценится стаж работы и процветает потребительское, недружелюбное отношение к сотрудникам. Н. И. Сальникова приводит следующее описание типичной российской успешной компании со слов сотрудников: «Работа в подразделениях строится таким образом, что роль личности нивелируется, а вознаграждение сотрудника зависит не от его личного вклада, а от результатов деятельности команды. Посещение корпоративных мероприятий для всех строго обязательно. В предоставлении очередного отпуска в случае производственной необходимости сотруднику могут и отказать, а вот брать больничный и отпрашиваться здесь не принято» [22, с. 90]. Автор говорит, что в таких компаниях низка лояльность сотрудников и высокая текучка кадров. И, тем не менее, такие компании обладают высокими показателями конкурентоспособности и устойчивости. Как было сказано ранее, степень влияния лояльности сотрудников на результативность бизнеса зависит от определенных факторов. Возможно, лояльность руководящих сотрудников оказывает большее влияние, чем рядовых. Как показало исследование И. М. Марковской, у сотрудников-исполнителей уровень текущей (нормативной и пролонгированной) лояльности выше, чем у руководителей (Марковская, 2004). Это означает, что сотрудники низшего звена остаются в компании из чувства долга и страха потери в большей степени, чем из-за того, что разделяют ее ценности. То есть, они обладают достаточно низким уровнем лояльности, а согласно некоторым определениям, не обладают вообще. Главное, что отсутствие лояльности персонала не обрекает компанию на низкую прибыль и уход с рынка. В российской практике много успешных компаний, сотрудники которых не обладают высокой степенью лояльности. В заключение данного параграфа мы можем сравнить потребительскую лояльность и лояльность персонала (Таблица 2). 24 Таблица 2 Сравнительный анализ лояльности персонала и потребителей8 Вид Потребительская лояльности лояльность Отношенческая удовлетворенность Лояльность персонала удовлетворенность трудом продуктом Поведенческая повторная покупка низкая текучка кадров (стремление (готовность остаться рекомендовать) выполнение на этой работе, формальных требований) Изучив работы исследователей по данной теме, мы можем сказать, что лояльность персонала тоже можно рассматривать как отношенческую и поведенческую. Отношенческая лояльность влияет на поведенческую, но не наоборот. Удовлетворенность – не синоним лояльности, а необходимое условие истинной лояльности. Но, во-первых, влияние других факторов в определенных случаях может оказаться сильнее, а во-вторых, может существовать ложная лояльность. Если говорить о лояльности персонала, то это работа из чувства долга, без аффективной лояльности. Рассмотрев влияние лояльности персонала на результативность бизнеса, мы можем сказать, что, во-первых, эффективность труда лояльных сотрудников выше, во-вторых, компания тратит меньше ресурсов (на обучение новых сотрудников, формальности, разрешение конфликтов), что положительным образом влияет на конкурентоспособность и устойчивость компании. Авторы не пришли к единому определению лояльности персонала и, возможно, поэтому нет исследований, демонстрирующих прямую зависимость результативности бизнеса от лояльности сотрудников. Выражением поведенческой лояльности персонала служит низкая текучка кадров, а влияние данного фактора на компанию вполне предсказуемо. Тем не менее, существует 8 Сост. автором. 25 масса исследований, посвященных влиянию удовлетворенности трудом на лояльность и удовлетворенности трудом на результативность бизнеса, что косвенно доказывает положительное влияние лояльности на деятельность организации. При этом, как и в случае с потребительской лояльностью, нужно понимать, что не одна только удовлетворенность определяет наличие лояльности. Кроме того, значение лояльности персонала для компании зависит от ее стадии развития (чем более ранняя стадия, тем выше), типа корпоративной и организационной культуры. При этом отсутствие истинной лояльности персонала (особенно, рядового) не всегда имеет выраженные негативные последствия для компании. В результате мы можем сказать, что лояльность персонала положительно влияет на результативность бизнеса, но влияние это опосредованное, нуждается в комплексном рассмотрении наряду с другими факторами. 1.3. Влияние лояльности персонала на лояльность потребителей Говоря о взаимосвязи рассмотренных выше понятий, прежде всего, следует обратить внимание на то, что лояльность персонала влияет на результативность бизнеса не только посредством увеличения производительности труда. Соответствие ценностей компании и личных ценностей сотрудника – важный фактор, формирующий его лояльность. По мнению Н. И. Сальниковой, сотрудники, разделяющие ценности своей компании, будут транслировать эти ценности своим клиентам, партнерам. Они не только сами станут постоянными потребителями продукции или услуг этой компании, но и будут рекомендовать их своему окружению. Так как рекомендации в моделях принятия решения о покупке являются мощным фактором, то будет увеличиваться количество клиентов, а значит, будут расти финансовые показатели, бизнес станет более 26 устойчивым, упрочится и репутация компании на рынке, в том числе и на рынке труда (Сальникова, 2008). На наш взгляд, увеличение количества клиентов за счет родственников и друзей сотрудников далеко не во всех случаях будет значительным в сравнении с общим числом клиентов компании. Но Ю. В. Асташова подчеркивает, что в настоящее время происходит индивидуализация маркетинговых коммуникаций и растет значимость личных контактов. Поэтому влияние рекомендаций лояльных сотрудников в своем окружении на рост продаж не стоит недооценивать (Асташова, 2012). Здесь важно, что влияние лояльности персонала на конкурентоспособность компании часто происходит через клиентов. При этом имеется в виду именно контактный персонал. Это подчеркивают и другие авторы: «Несмотря на то, что сотрудники сервиса, как правило, находятся на нижнем уровне иерархии организации, именно они представляют лицо компании, в первую очередь общаются с клиентом, первыми узнают о проблемах и недовольстве клиента» [3, с. 224]. «Как показывает ряд исследований, только удовлетворенный своей работой сотрудник может эффективно взаимодействовать с клиентом. Для повышения эффективности взаимодействия с клиентами нужно повысить качество работы сотрудников, являющихся связующим звеном» [19, с. 128]. Изучая материалы по данной теме, мы обнаружили, что существует достаточное число исследований, выявляющих влияние удовлетворенности сотрудников на удовлетворенность клиентов, но нет доказательств влияния лояльности персонала на клиентскую лояльность. Ю. В. Асташова пишет, что одним из факторов, влияющих на лояльность потребителей и, следовательно, на общую эффективность организации, является удовлетворенность и лояльность сотрудников. Она исходит из предпосылки, что сотрудники обладают такими же характеристиками, как потребители (удовлетворенность, вовлеченность, лояльность), а компания, как и в случае с клиентами, заинтересована в долгосрочных взаимоотношениях с 27 ними. В таком случае, сотрудники распространяют ценности организации во внешней среде, взаимодействуя не только с существующими клиентами компании, но и вовлекают новых потребителей (Асташова, 2012). W. Chee эмпирически доказал наличие зависимости между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью потребителей, а также зависимость между удовлетворенностью потребителей и финансовыми результатами компании (Chee, 2001). В. Ф. Сопин утверждает, что удовлетворенность сотрудников оказывает влияние на удовлетворенность клиентов через качественное обслуживание, что в конечном итоге приводит к высоким финансовым результатам (Рис. 8). Исследуя показатели эффективности корпоративной культуры, Д. Р. Денисон еще в начале прошлого десятилетия получил последовательность: развитая корпоративная культура – имидж компании, репутация на рынке труда, высокий уровень мотивации персонала – удовлетворенность сотрудников и их вовлеченность в процесс труда – высокая этика поведения с клиентами – положительное влияние на финансовые и рыночные показатели деятельности компании (Рис. 9). Рис. 8. Место удовлетворенности потребителей в системе улучшения деятельности организации9 Сост. по источнику: Сопин В. Ф., Приймак Е. В. Оценка деятельности организации на основе удовлетворенности потребителей // Менеджмент. Компетентность, № 6 (57), 2008. с. 40. 9 28 Рис. 9. Взаимосвязь корпоративной культуры и результатов деятельности компании посредством удовлетворенности сотрудников10 Под рыночными результатами понимается удовлетворенность и лояльность клиентов, а под финансовыми – производительность труда, прибыльность деятельности (Denison, 1990). Компания «BI Performance Services» разработала модель, показывающую влияние лояльности сотрудников на финансовые результаты бизнеса через лояльность потребителей, которая является более подробной в сравнении с моделью В. Ф. Сопина (Рис. 10). 10 Сост. по источникам: Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness // Wiley. New York, 1990; Первакова Е. Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда // Электронная библиотека. Гражданское общество в России, 2010. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.civisbook.ru/files/File/Pervakova.pdf. 29 Рис. 10. Модель влияния лояльности сотрудников на финансовые результаты компании11 Мы видим, что в данной модели учитывается роль корпоративной культуры (культура работы), что отмечено и другими исследователями. Влияние лояльности персонала на лояльность потребителей сочетается с фактором качества работы (продукта), о чем говорит и М. Дымшиц. Каждый из факторов (лояльность персонала, лояльность потребителей и качество) влияют на результативность бизнеса по отдельности и, помимо этого, влияют друг на друга. Это говорит о том, что рассматриваемая зависимость существует внутри системы. То есть, лояльность сотрудников не будет положительно влиять на лояльность клиентов при низком качестве, а оба эти фактора зависят от корпоративной культуры. Подобную схему приводит в пример О. В. Воронкова, отмечая комплексное влияние лояльности персонала и клиентов на прибыль (Рис. 11). Автор утверждает, что эффективное действие этой схемы возможно только в контексте маркетинга отношений, в котором тесно связаны клиенты, предприятие и персонал и практикуется индивидуальный подход. С одной стороны, лояльный клиент увеличивает масштаб обслуживания, принося 11 Сост. по источнику: Асташова Ю. В. Влияние удовлетворенности персонала на эффективность маркетингового взаимодействия с потребителями // Южно-Уральский государственный университет. Современные проблемы теории и практики маркетинговой деятельности предприятий. Челябинск, 2012. с. 224. 30 предприятию все больше средств, а с другой, в условиях стабильности клиентской базы уменьшается текучесть кадров (Воронкова, 2012). Рис. 11. Схема маркетинга отношений12 Подводя итоги, отметим, что в настоящее время в рамках исследований в области лояльности сотрудников и выявлена клиентов; взаимосвязь между между удовлетворенностью удовлетворенностью сотрудников и производительностью труда; между удовлетворенностью и лояльностью клиентов и объемом продаж. Прямого доказательства влияния лояльности сотрудников на лояльность клиентов пока не существует. Тем не менее, можно говорить об опосредованном влиянии через удовлетворенность. Таким образом, мы имеем два пути влияния лояльности персонала на лояльность клиентов: а) лояльность персонала – эффективность труда – качественный продукт – удовлетворенность потребителя – лояльность потребителя; б) лояльность персонала – распространение ценностей компании при контакте с потребителем - удовлетворенность потребителя – лояльность потребителя. 12 Сост. по источнику: Воронкова О. В. Преимущества маркетинга отношений // Наука и бизнес: пути развития, № 3 (09), Тамбов, 2012. с. 88. 31 Удовлетворенность нельзя приравнивать к лояльности, но все же, она – один из значимых факторов, на нее влияющих. При этом она формирует эмоциональную (аффективную, отношенческую) лояльность, которая, в свою очередь, ведет к поведенческой лояльности. Важно, лояльность что задействована сотрудников. Их только отношенческая поведенческая лояльность (аффективная) выражается в нежелании менять рабочее место, что может быть не только по причине удовлетворенности трудом, но и из чувства долга или из чувства страха. При этом от потребителей требуется именно поведенческая лояльность, выраженная в повторных покупках, так как именно она влияет на прибыль. Таким образом, существует опосредованное влияние отношенческой лояльности персонала на отношенческую и затем поведенческую лояльность клиентов. В результате мы имеем сложную систему, большинство элементов которой взаимосвязаны друг с другом. Изучив материалы по данной теме, мы считаем, что наиболее гармонично она вписывается в модель маркетинга отношений. Таким образом, повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников предприятия – один из факторов, обеспечивающих удовлетворенность и лояльность потребителей, но при соблюдении ряда условий, таких как наличие развитой корпоративной культуры и высокой квалификации контактного персонала. 32 Глава 2. Исследование взаимосвязи между лояльностью клиентов и лояльностью сотрудников на примере автомобильного холдинга 2.1. Программа исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и клиентов на рынке продаж новых автомобилей Для начала дадим характеристику рынка продаж автомобилей Пермского края. По результатам 2012 года доля российского автомобильного рынка иномарок в мире составила 3,6% (2,81 млн. новых автомобилей). С данным показателем Россия занимает седьмое место в мировом рейтинге.13 Доля Пермского края в структуре всего российского авторынка составила 1,6%. С данным показателем край занял десятое место среди российских регионов-лидеров (стоит отметить, что авторынки Москвы и Санкт-Петербурга были вынесены за скобки данного рейтинга). На сегодняшний день в Пермском крае функционируют 55 автомобильных салонов, продавших пермякам и жителям края за 2012 год 39 тысяч легковых автомобилей. Наибольшей популярностью среди которых пользовались автомобили с-класса. Также существенный рост продемонстрировали кроссоверы (j-класс). В целом спрос потребителей пермского края, как отмечают эксперты, постепенно смещается в сторону более дорогого сегмента. Исследования консалтинговой компании Ernst&Young показали, что только в феврале 2012 года средняя цена автомобиля увеличилась более чем на 40 тысяч рублей. Для понимания специфики деятельности исследуемой компании, рассмотрим ее поподробнее. Холдинг «VerraGroup» образован в 1998 году внутри крупной пермской компании «Рейд-квадрат»(телекомм, технологии high-tech) наряду с компанией «Машинный двор». В 2002 году из компании «Машинный двор» был была выделена «VerraMotors», занявшуюся продажей и 13 Аналитическое агентство «Автостат». Режим доступа: http://www.autostat.ru/ 33 сервисным обслуживанием автомобилей Toyota. На данный момент компания является официальным дилером марок Toyota, Lexus, Porsche, автосалона иномарок с пробегом «Эврикар», а также предоставляет полный перечень услуг по обслуживанию данных автомобилей. Сейчас компания занимает ведущую долю рынка по продажам иномарок Toyota в Пермском крае (табл. 3) Таблица 3. Сравнение объемов продаж иномарок в России и по пермскому краю на 2013 год14 Марка Доля в бренде Продажи в России Продажи в Перми Toyota 2.7% 118 600 3 150 Volkswagen 2.4% 118 000 2 919 Renault 2.1% 152 400 3 178 Chevrolet 2.1% 173 400 2 530 Mazda 2.1% 24 900 695 Hyundai 1.6% 158 800 2 520 Opel 1.5% 67 555 1 020 Lada 1.5% 578 300 8 736 Ford 1.3% 109 800 1 380 KIA 1.3% 152 800 1 945 Peugeot 1.3% 30 300 390 Mitsubishi 1.0% 74 100 750 Nissan 1.0% 138 500 1 380 Skoda 0.9% 74 000 665 В предыдущей главе мы разобрали теоретические подходы к объяснению взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов одной компании. Как было сказано ранее, большинство исследований объясняют связь между лояльностью сотрудников и лояльностью бизнеса, однако в 14 По данным регистрации ГИБДД на 2013 год 34 литературе редко встречаются исследования зависимости между лояльностью сотрудников и клиентов, практически не встречаются исследования данного типа на примере российского рынка и нет ни одного исследования, рассматривающего эту взаимосвязь в автомобильной отрасли. Для начала поставим цели и задачи исследования, а также обозначим объект и предмет. Цель настоящей работы – анализ влияния лояльности персонала на лояльность потребителя на рынке продаж новых автомобилей. Из цели исследования вытекают следующие задачи : Оценить уровень лояльности персонала в каждом из трех автоцентров; Оценить уровень лояльности клиентов автоцентров; Оценить влияние лояльности сотрудников автоцентра на лояльность клиента этого автоцентра; Определить дополнительные факторы, влияющие на лояльность клиентов автоцентра. Объект исследования – лояльность клиентов автомобильного холдинга. Предмет – взаимосвязь между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов автомобильного холдинга. В качестве метода исследования был выбран количественный метод - это проведение формализованного опроса сотрудников и потребителей, где инструментом для осуществления сбора данных явилась анкета, а также база данных CRM компании, содержащая в себе информацию о покупках клиентов. После сбора данных был проведен регрессионный анализ влияния показателей лояльности персонала на показатели лояльности потребителей компании «VerraMotors». Для обработки полученных данных и определения статистических показателей был использован пакет SPSS. Для анализа лояльности сотрудников была взята шкала организационной лояльности Д. Мейера и Н. Аллен. Модель содержит три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, 35 снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Данные субшкалы позволяют сформировать наиболее полное представление о лояльности сотрудников. Еще одним практическим плюсом является удобный формат анкеты: относительно небольшое количество вопросов и простая шкала для выбора ответа. В опросе принимали участия менеджеры по продаже новых автомобилей и менеджеры сервисного центра. Для анализа лояльности потребителей было выявлено несколько критериев, которую в свою очередь были выделены на основе экспертных оценок руководителей компании, а также теоретических аспектов, изложенных в первой главе. Генеральная совокупность – клиенты компании «VerraMotors», а именно клиенты автоцентров- официальных дилеров Toyota, Lexus и Porsche в Перми, осуществившие покупки в компании в 2009-2010 годах. Общая база активных клиентов составляет 36 525 клиентов, что будет соответствовать объему генеральной совокупности. Достаточный объем выборки при ошибке выборки 5% составляет 300 человек. Способ формирования выборки – случайная выборка по базе данных компании. Вторая генеральная совокупность – это контактный персонал компании, численность которого составляет 125 человек. Под контактным персоналом понимается часть сотрудников организации, непосредственно взаимодействующая с клиентами. Из данной совокупности были выбраны сотрудники, работающие в организации не менее 3-х лет, а также занимающиеся продажами автомобилей и сервисных услуг – 28 человек. Исследование будет проведено в трех дилерских центрах, работающих в разных ценовых сегментах автомобилей: средний, премиум и супер-премиум. Для анализа лояльности клиентов компании будут исследованы следующие параметры: Пол клиента. Данную переменную мы включили в регрессию для того, чтобы исключить дополнительное влияние гендерной составляющей в 36 исследовании. Данная переменная принимает 2 значения: «0»-женский пол, «1»- мужской пол. Место, где клиент приобрел автомобиль. Мы проводим исследование на примере 3 автоцентров, работающих на разных сегментах – medium, premium, super-premium. Благодаря этому мы можем сравнить взаимосвязь лояльности сотрудников и клиентов относительно разных сегментов, разных продуктов и практически разных компаний. В SPSS мы использовали три значения данной переменной: «1»- Тойота Центр, «2»-Лексус Центр, «3»- Порше Центр. Класс приобретенного автомобиля. Данная переменная является «прокси»-переменной дохода. Мы не спрашивали у клиентов напрямую об их уровне дохода, мы ориентировались на стоимость приобретенного ими автомобиля, что позволяло нам примерно оценить средний достаток клиента. В анализе были использованы следующие переменные: «1» - стоимость автомобиля до 1 миллиона рублей, «2»- стоимость автомобиля от 1 до 2 миллионов рублей, «3»- стоимость автомобиля от 2 до 3 миллионов рублей, «4»- стоимость автомобиля от 3 до 4 миллионов рублей, «5»- стоимость свыше 4 миллионов рублей. Удовлетворенность процессом покупки автомобиля в автоцентре. После совершения покупки в автоцентре, клиент проходит анкетирование, в результате которого он выставляет уровень своей удовлетворенности процессом покупки от «-100» - совсем не удовлетворен до «100» -абсолютно удовлетворен. Готовность рекомендовать автоцентр. Данные по этому параметру собираются аналогично предыдущему. Переменная принимает значения от «1»не порекомендую до «5»- точно порекомендую. Повторные покупки автомобилей в автоцентре. Здесь подразумеваются повторные покупки в автоцентре. Данные собирались через базу CRM компании. Значения переменной: «0»- отсутствие повторных покупок, «1» повторные покупки совершались. 37 Для того, чтобы решить поставленные задачи, были выдвинуты гипотезы, которые будут доказаны или опровергнуты в ходе исследования: Н1- Существует прямая зависимость между лояльностью персонала и лояльностью потребителя; Н2- Чем выше лояльность сотрудников одного автоцентра, тем выше уровень удовлетворенности клиентов этого автоцентра, готовность рекомендовать и количество повторных покупок. Интерпретация понятий: Лояльность персонала – тенденция к положительной эмоциональной, оценочной и/или поведенческой реакции на действия сотрудников компании, руководства и организации в целом. Лояльность потребителя – тенденция к положительной эмоциональной, оценочной и/или поведенческой реакции на брендированный, маркированный или дифференцированный вариант или выбор человека как пользователя, лица, ответственного за принятие решения о покупке бренда, и/или его покупателя. Удовлетворенность клиента - результат сопоставления потребителем своего опыта потребления товаров и услуг с каким-либо стандартом, основой которого обычно являются ожидания потребителя. Удовлетворенность сотрудника – результат сопоставления сотрудника своего опыта работы в компании с каким-либо стандартом, основой которого обычно являются ожидания сотрудника. Социально-демографические характеристики – описание потребителей по полу, возрасту, образованию, уровню душевого дохода. Автоцентр, дилерский центр – торговая компания, выступающая в качестве посредника между производителями транспортных средств и желающими приобрести автомобиль юридическими и физическими лицами. Готовность рекомендации – готовность потребителя передать информацию к другим потребителям относительно потребленного товара или услуги. 38 Уровень обслуживания оценка - технологической стороны обслуживания( скорость проведения операций, удобство сервисов, широта предоставляемых услуг) и отношенческой стороны( работа персонала, атмосферы внутри компании). Операционализация понятий: Чтобы оценить зависимость между лояльностью персонала компании и лояльностью потребителей, следует рассчитать агрегированный показатель по каждому из них: для лояльности персонала – среднее значение оценок удовлетворенности различными критериями, влияющими на общую удовлетворенность факторами-условиями труда, для лояльности потребителя среднее значение факторов, влияющих на общий уровень удовлетворенности работой компании и приверженность только ей. Затем следует построить регрессионную модель, чтобы выяснить какие критерии являются значимыми, т.е. определить, влияет ли лояльность персонала на лояльность потребителя. Чтобы выяснить зависимость между готовностью рекомендовать автоцентр, уровнем удовлетворенности и лояльностью сотрудников данного автоцентра мы берем среднее значение оценок клиентов своей готовности рекомендовать данный автоцентр, среднее значение оценок удовлетворенности клиентов, посчитать которое мы сможем на основе ответов на вопрос анкеты: «Оцените, насколько вы удовлетворены процессом покупки а автоцентре», где по шкале Лайкерта респонденту предлагается выбрать ответ от «абсолютно не удовлетворен» до «абсолютно удовлетворен». Аналогично и для готовности рекомендовать. .Для подтверждения гипотезы о том, что сотрудники более лояльны к компании в том автоцентре, где они продают более дорогой класс автомобиль, мы провели сравнительную оценку средних значений уровня лояльности сотрудников по каждому из автоцентров. Для того, что определить, есть ли зависимость между классом приобретенного автомобиля и уровнем лояльности клиента мы проводим 39 регрессионный анализ, потребительской где лояльности, зависимой а переменной независимой- будет средняя уровень стоимость его автомобиля. Для выявления наиболее значимых факторов, влияющих на лояльность клиентов, была построена регрессионная модель, исходя из которой мы можем посмотреть влияет ли социально-демографические характеристики клиента, а именно пол, доход на уровень его лояльности. Для определения прямой зависимости между лояльностью персонала и оценкой уровня обслуживания компании в целом, мы взяли агрегированный показатель лояльности потребителей персонала, общего уровня а также среднее обслуживания, значение после чего оценок проводим корреляционный анализ. 2.2 Описание исследуемой компании Компания, на примере которой проводится исследование- специализируется на продаже новых иномарок в г. Перми, а именно брендов Toyota (2 дилерских центра), Lexus (1 дилерский центр) и Porsche (1 дилерский центр). Каждый автоцентр включает в себя полный комплекс услуг по приобретению и обслуживанию автомобилей: Страхование; Кредитование; Постановка на учет; Установка дополнительного оборудования, в том числе систем охранной безопасности; Сервисное обслуживание: слесарные и кузовные работы. Соответственно, приобретение автомобиля сопровождается целым пакетом дополнительных услуг, исходя из качества предоставления которых у клиента складывается впечатление о бренде, о компании и о ее сотрудниках. 40 Более того, насколько качественно облуживание при покупке автомобиля, влияет и на дальнейшее обслуживание клиента автомобиля в сервисе, что приносит дополнительную прибыль компании. А если продолжать данную цепочку, то уровень удовлетворенности клиентом от качества сервисного обслуживания и обслуживания при покупке автомобиля влияет на его повторные покупки данного бренда, либо бренда, находящегося в портфеле компании. Ознакомимся с общими показателями компании. Для удобства сначала кратко рассмотрим каждый бренд в отдельности. Toyota - японский автомобильный бренд, направленный на класс «Medium». Среднее количество автомобилей, продаваемых в месяц в Перми370. В Перми бренд представляют два дилерских центра, принадлежащих одной компании. Общее количество сотрудников, работающих в данном бренде – около 150, включая отделы дополнительных услуг по обслуживанию автомобилей. Компания занимает ведущую долю рынка по продажам новых иномарок среднего класса. Основные конкуренты бренда: Volkswagen, Hyndai, Skoda, Kia, Honda, Renault, Ford, Nissan. Бренд использует множество инструментов для поддерживания лояльности своих клиентов: Комплексность предоставляемых услуг на одной территории – не выходя из автоцентра клиент может приобрести автомобиль6 застраховать его, получить кредит, поставить на учет в ГАИ, ну и сделать все необходимые ремонтные работы; Наличие консьерж-службы - клиент может обратиться в автоцентр по абсолютно любому вопросу, даже не связанному с автомобилем, например, купить билеты в театр или забронировать столик в ресторане; Круглосуточный контакт-центр- в любое время дня и ночи операторы ответят на интересующий клиента вопрос; Программа лояльности- программа, разработанная для клиентов компании, включающая в себя бонусную составляющую, где 41 клиент может копить бонусы от покупок в компании и тратить их, сервисные привилегии и скидки у партнеров компании; Внутренняя газета «ToyotaLand»; Наличие кафе и детской зоны; Наличие возможности онлайн-трансляций сервисного обслуживания- клиент может наблюдать за тем, как ремонтируют его автомобиль; Мероприятия для клиентов компании. Еще одна уникальность бренда Toyota в Перми- это наличие менеджеров по продажам, которые работают в ней 15 лет. Однако что мотивирует людей оставаться и так долго работать в компании мы расскажем в совокупности про все бренды сразу, так как внутренний маркетинг в компании един. Еще один бренд компании – бренд Lexus. Данный бренд является премиальным представителем марки Toyota. В Перми представлен только один дилер, который работает на рынке с 2008 года. Среднее количество автомобилей, продаваемых в месяц- 45. Как было сказано ранее, бренд ориентирован на премиум-класс и его основными конкурентами являются: Mercedes-Benz, BMW, Audi, Volvo, Range Rover. Основными инструментами, направленными на удержание клиентов, помимо тех, что перечислены у бренда Toyota, являются: Подменные автомобили- когда клиент сдает свой автомобиль в сервис, ему выдается подменный автомобиль той же марки; Комната переговоров, которую клиенты могут занимать для проведения своих совещаний; Relax-зона- дополнительная специально оснащенная комната для отдыха клиентов; Рабочая зона- любой желающий может организовать себе рабочее пространство не выходя из автоцентра; Бесплатный кофе и чай при посещении салона; 42 Процедура выдачи автомобиля- создание атмосферы праздника во время выдачи автомобиля; Несколько приборов Ipad в зоне отдыха. Автоцентр Porsche – официальный дилер немецких автомобилей, работающий на сегменте «Premium» и «Super-Premium». Средний объем продаж автомобилей в месяц составляет около 12 штук. Существенное отличие бренда Porsche от других брендов компании- это его «клубность». Каждого клиента здесь знают по имени, как и каждый клиент знает всех сотрудников. Ощущение «для своих» пропагандируется здесь везде: в салоне, на мероприятиях, в рекламе. В целом компания «VerraGroup» уделяет большое внимание уровню обслуживания и клиентоориентированности, что и позволяло ей последние годы занимать лидирующие места на автомобильном рынке. Однако, ситуация с каждым годом усложняется тем, что рынок насящается6 экономика России нестабильна, а конкуренты уже легко могут копировать конкурентные преимущества. Исходя из этого, встает вопрос о внутреннем маркетинге компании и лояльности сотрудников, которую скопировать нельзя. Итак, компания насчитывает около 950 человек. Из них лиц, общаешься с клиентами- около 300. Также в компании около 150 человек, работающих более 7 лет, и около 300 работающих более 3 лет. Среди таких сотрудников – менеджеры отдела продаж, работающих в компании 15 лет, сотрудники сервиса, работающие в компании около 10 лет. Но несмотря на такие положительные примеры приверженности сотрудников одной компании, проблема текучести кадров стоит достаточно остро. Около 60% новых сотрудников уходят до 6 месяцев работы в компании. Давайте разберем подробнее инструменты внутреннего маркетинга компании: План адаптации сотрудников- план ознакомления с компанией каждого нового сотрудника, включающий в себя беседы с 43 менеджером по персоналу, беседы с руководителем и наставником; Блок начальных тренингов и обучение- все новые сотрудники проходят около 5 тренингов, вовлекающих их в ценности компании, основы работы с клиентами; Корпоративные праздники; Корпоративные секции по футболу, хоккею, волейболу и баскетболу; Курсы по изучению английского языка; Гранты и поездки за границу за достижения. Итак, мы ознакомились с инструментами поддержания внутренней и внешней лояльности к компании. В компании существует достаточно много инструментов, однако насколько эти инструменты работают, мы узнаем исходя из исследования. 2.3. Результаты исследования взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов на примере автомобильного холдинга. Для проведения исследования нам было необходимо измерить уровень лояльности персонала и клиентов. Исследование лояльности персонала проводилось следующим образом: из всего персонала компании был отобран контактный персонал – 129 человек, из которых были отобраны менеджеры, занимающиеся непосредственно продажей автомобилей и сервисных услуг – 81 человек. Из них были отобраны те, кто работает в компании более трех лет, так как в среднем повторные покупки в компании совершаются через 2-3 года. В анкетировании приняли участие 28 человек, 17% из которых женщины, 83% мужчины. Большая часть выборки (67%) – люди в возрасте от 25 до 35 лет, 26% респондентов старше 35, наименьшее количество респондентов младше 25 лет (7 %). 44 По приведенным данным можно увидеть смещение выборки в пользу респондентов мужского пола. Данное смещение можно объяснить тем, что сфера деятельности компании - продажа и обслуживание автомобилей, а работа с техникой наиболее характерна для мужчин. Также в выборке наблюдается преобладание респондентов молодого возраста. Это объясняется тем, что в компании существует свой корпоративный университет, где молодые специалисты проходят переквалификацию. Исследование лояльности покупателей проводилось как с помощью телефонного опроса в течение недели после совершения покупки, так и с помощью сбора данных из базы CRM. Для исследования были отобраны клиенты, совершившие покупку три года назад. Это было необходимо для того, чтобы отследить их повторные покупки, периодичность между которыми составляет 2-3 года в среднем по компании. Случайным образом было отобрано 319 человек трех автоцентров, 33 % из которых женского пола и 67% мужского. Что интересно, соотношение женской и мужской аудитории в каждом автоцентре различается: в Тойота Центр значительно преобладает мужской пол – 84%, а в автоцентрах Лексус и Порше приблизительно одинаковое соотношение - 40% женщин, 60% мужчин. Средний возраст клиентов автоцентра Лексус – 36-45 лет, Порше – 41-45 лет, в Тойота Центр возрастная структура сильно дифференцирована и распределена от 30 до 50 лет. В любом случае, средний возраст выборки – около 40 лет. В большей степени это объясняется стоимостью автомобилей и их обслуживания. Рассмотрим уровень лояльности сотрудников каждого автоцентра и компании в целом (см. Рис.12). Лояльность измерялась исходя из трех субшкал: первая измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации, вторая - измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией, а третья - степень ощущения работником обязательств перед организацией. В среднем по организации достаточно высокие показатели лояльности сотрудников, это можно объяснить двумя 45 причинами: во-первых, мы брали сотрудников, работающих более 3-х лет, а вовторых, возможно респонденты хотели показать в анкете сильную приверженность организации. Степень лояльности сотрудников к месту работы наиболее сильная в Тойота Центр и наиболее низкая в Порше Центр. Наверно это объяснимо тем, что центр Порше - самый «молодой» из исследуемых автоцентров, открывшийся гораздо позже других. Наиболее низкий показатель у субшкалы, характеризующей понимание человека затрат, связанных с уходом из организации. Аргументацией может послужить то, что в компании достаточно напряженный график работы, что отрицательно влияет на жизнь вне компании. Исходя из этого, многие сотрудники дают больше «плюсов» в сторону появления свободного времени, нежели трудностям поиска новой работы. Рис.12. Уровень лояльности сотрудников автоцентров по шкале оргназицонной лояльности Д.Мейера и Н.Аллен15 15 Сост. автором 46 Далее разберем описательные статистики по лояльности сотрудников компании в целом (см. табл.4,5). Наиболее ярко выражена лояльность у первой субшкалы-эмоциональная вовлеченность в деятельность компании. Это вполне объяснимо, так как компания имеет сильно развитую корпоративную культуру, которая пропагандирует определенные ценности компании. Чем дольше сотрудник работает в ней, тем более он эмоционально в нее вовлечен. Исходя из этого вполне объяснимы высокие результаты общего исследования лояльности работников: во-первых, в опросе участвовали сотрудники, проработавшие в компании не менее 3-х лет, а во-вторых, это сильная эмоциональная вовлеченность и присоединение сотрудников как специфическая особенность компании. Таблица 4 Описательные статистики субшкал лояльности сотрудников компании16 Эмоциональная осознание Ощущение вовлеченность обязанности затрат ухода Среднее 5,30 4,61 5,21 Стандартная ошибка 0,15 0,14 0,15 Медиана 5,33 4,67 5,17 Мода 5,50 3,83 5,00 Стандартное отклонение 0,79 0,76 0,82 Дисперсия выборки 0,62 0,58 0,67 Минимум 3,17 3,17 3,00 Максимум 6,67 5,83 6,67 Межквартильный размах 0,83 1,17 0,83 1,33σ 1,05 1,02 1,09 Размах 3,50 2,67 3,67 6σ 4,72 4,58 4,92 0,72 0,69 0,72 Доля 16 наблюдений в Составлена автором 47 окрестности ±σ Доля наблюдений в 0,97 окрестности ±2σ 1,00 0,97 Таблица 5 Средний показатель лояльности работников Миниму Максиму м N средний показатель 28 м Стд. Дисперси Среднее отклонение я 3,3 6,2 5,032 ,7124 ,507 лояльности работника N валидных 28 (целиком) Далее рассмотрим уровень лояльности клиентов компании. Опираясь на исследования в области клиентской лояльности С. Старова, М. Дымшица, а также на основе экспертных оценок специалистов компании, были определены основные факторы, отражающие уровень лояльности потребителей: удовлетворенность, наличие повторных покупок, готовность рекомендовать. Первый фактор, влияющий на лояльность клиентов- удовлетворенность покупкой (См. Рис.13). Максимальное количество единиц по данному фактору100% . Cамый высокий уровень удовлетворенности в автоцентре «Тойота»90,5%. Хоть это и достаточно высокий показатель на автомобильном рынке он может доходить и до 98%. Наименьшая удовлетворенность покупками в автоцентре Порше- 82,4% . Возможно клиенты данного автоцентра более требовательны, а также на момент опроса клиентов автоцентр только открылся: персонал еще набирался опыта общения с клиентами. Возможно это и послужило причиной невысоких оценок. Следующий показатель, который мы исследовали - готовность клиентов рекомендовать автоцентр ( См. Рис.14). Самый высокий показатель также у Тойоты, однако следует отметить, что несмотря на то, что у автоцентра Порше 48 показатель ниже, у него у единственного нет ответов с вариантами « не буду рекомендовать» и «возможно порекомендую», оценки держатся на среднем уровне «вероятно порекомендую». Ответ «не буду рекомендовать» встречается только у одного автоцентра - Тойота. Также такой ответ мог быть связан с высокой ценовой политикой компании на сервисное обслуживание и отсутствием больших дисконтов, что не присуще основным конкурентам. Отвечая подобным образом, клиент выражает свой протест относительно цены, а не качества обслуживания. 92,00% 90,50% 90,00% 88,00% 87,10% 86,00% 84,00% 82,40% 82,00% Тойота Лексус Порше 80,00% 78,00% Удовлетворенность Рис. 13. Удовлетворенность клиентов процессом покупки автомобиля в автоцентрах 49 4,7 4,7 4,6 4,6 4,5 4,4 4,3 Тойота Лексус Порше 4,2 4,2 4,1 4 3,9 Готовность рекомендовать Рис. 14. Готовность рекомендовать клиентами автоцентр Повторные покупки – последний показатель, который будет отражать уровень лояльности потребителей( См. Рис. 15). У автоцентра Порше показатель – 33%, тогда как у Тойоты 70%. Объяснением этому могут быть дополнительные причины: стоимость автомобилей и стремление автовладельцев Порше к разнообразию. Обычно данный автомобиль не является единственным и основным у клиента, скорее он является «дополнительным авто», для удовольствия. Поэтому частота смены автомобиля не будет аналогичной у владельцев Тойоты, для которых Тойота- их основной автомобиль. Исходя из всех трех диаграмм, мы видим, что по показателям лояльности клиентов везде лидирует автоцентр Тойота. Нельзя не отметить тот факт, что по удовлетворенности клиентов, готовности рекомендовать и по количеству повторных покупок у всех трех автоцентров достаточно высокие показатели. 50 70% 70% 62% 60% 50% 40% Тойота 33% Лексус Порше 30% 20% 10% 0% Повторные покупки Рис. 15. Показатель повторных покупок по автоцентру После того, как мы проанализировали лояльность сотрудников и клиентов по каждому из автоцентров, перейдем к результатам регрессионного анализа, исходя из которого мы подтвердим или опровергнем поставленные гипотезы. Для того, что исключить влияние социально-демографических характеристик, мы включали их в регрессии первым этапом, а вторым этапом включали уровень лояльности сотрудников. Исследуем характеризующий удовлетворенности влияние лояльности лояльность персонала клиентов. клиентов и Связь на между каждый фактор, между уровнем социально-демографическими характеристиками клиента незначительна, тогда как чем коэффициент корреляции между переменной лояльности сотрудников и переменной удовлетворенности клиентов больше 0,5, что означает наличие связи ( См. Табл.5). Величина R2 равна 0,447, что означает, что 45% дисперсии переменной удовлетворенности клиентов обусловлено уровнем лояльности сотрудников, поэтому возможная ошибка прогноза в данном случае велика. Исходя из дисперсионного анализа, мы видим, что значимость меньше 0,05, следовательно, переменная «лояльность сотрудников» значима и это справедливо для всей генеральной совокупности. Если обратить внимание на последнюю таблицу с коэффициентами, можем сделать следующие выводы: 51 Значимой для переменной «удовлетворенность процессом покупки» является только переменная «лояльность сотрудников»; Исходя из значений стандартизированных коэффициентов, наибольшее влияние оказывает лояльность сотрудников и автоцентр, в котором была совершена покупка автомобиля. Резюмируя результаты анализа, мы видим, что лояльность сотрудников действительно влияет на уровень удовлетворенности клиентов процессом покупки. Однако стоит отметить, что данный прогноз относится только к половине результатов исследуемой выборки. Таблица 5 Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «Уровень удовлетворенности клиентов» 52 Следующей зависимой переменной для анализа выступала переменная «повторные покупки», которая характеризует наличие либо отсутствие повторных покупок у клиента в автоцентре. Повторные покупки включают в себя не только автомобили, но и сервисное обслуживание. В литературном 53 обзоре настоящей работы было приведено несколько примеров моделей, которые называют «повторные покупки» - главным количественным показателем, характеризующим лояльность клиентов. Перейдем к непосредственному описанию результатов( см. Табл. 6). Коэффициент корреляции показывает, что на совершение повторных покупок влияет как социально-демографические характеристики, так и лояльность сотрудников. Причем данный прогноз относительно первой независимой переменной характерен для 36% зависимой переменной, относительно лояльности сотрудников – для 65% дисперсий. Если мы обратим внимание на дисперсионный анализ, то можем сделать вывод о том, что значимость переменных справедлива для всей генеральной совокупности. Далее мы видим, что у переменных «где покупал» и «лояльность сотрудников» значения составляют менее 0, 05, что говорит нам о том, что они являются значимыми для зависимой переменной. Если описывать стандартизированные коэффициенты, то видно, что наибольшее значение оказывает переменная «лояльность сотрудников», следующей после которой идет переменная «автоцентр». Таким образом, на совершение повторной покупки влияет место-автоцентр, где был приобретен автомобиль, а также самый интересный для нас фактор- лояльность сотрудников. Таблица 6 «Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «Повторные покупки» 54 При сравнении влияния лояльности персонала на удовлетворенность клиентов процессов покупки и совершение повторных покупок мы видим, что во втором случае лояльность персонала более значимый фактор. Однако, стоит 55 учитывать, что «уровень удовлетворенности клиентов» - это достаточно субъективный фактор оценки клиентами процесса приобретения автомобиля. На него могут повлиять и посторонние факторы, такие как долгое ожидание автомобиля, уровень цен, желание и нежелание отвечать на вопросы интервьюера и даже настроение в день опроса. Аналогично стоит наложить ограничения на тот момент, что повторные покупки могут быть также совершены не только исходя из качества уровня обслуживания, а в нашем случае – лояльности персонала, но и к лояльности бренду или отсутствию данного портфеля бренда у других дилеров в Пермском крае. Последняя переменная, анализируемая для выявления связи между клиентской лояльностью и лояльности сотрудников компании - это готовность рекомендовать. Рекомендации – один из самых прогрессивных на данный момент инструментов коммуникации. То, хотят ли люди делиться своими впечатлениями, насколько положительны эти впечатления, зависят продажи любой организации как минимум в долгосрочной перспективе. Насколько лояльность сотрудников влияет на данную переменную мы узнаем из результатов регрессионного анализа(См. Табл.7). Коэффициент корреляции для модели «социально-демографические характеристики клиентов – готовность рекомендовать» равен 0,447, что означает слабую связь. Обратная ситуация для модели «Лояльность сотрудников- готовность рекомендовать»: здесь R равен 0,774. В сводке для модели мы видим, что коэффициент детерминации приближается к результату 60% . Дисперсионный анализ подтверждает значимость переменной «лояльность сотрудников». Из таблицы коэффициентов мы видим, что значимость переменной «лояльность персонала» подтверждается. Стандартизированный коэффициент равен 0,573 и является самым высоким среди всех нижеприведенных. В результате анализа мы не выявили влияния социально-демографических характеристик на готовность клиентом рекомендовать. Данный факт говорит о необходимости дополнительного исследования влияния этой переменной. Таблица 7 56 «Результаты регрессионного анализа для зависимой переменной «готовность рекомендовать» Сводка для модели Модель R R-квадрат 57 1 Социально-демографические характеристики ,457a ,208 2Лояльность сотрудников ,674b ,599 Итак, подведем итог проведенного исследования и анализа. Наши гипотезы о наличии взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов подтвердились. Наиболее сильная взаимосвязь наблюдается между повторными покупками и лояльностью сотрудников. Следующими по силе связи идут та же лояльность и удовлетворенность процессом покупки. Это вполне объяснимо: чем лояльней сотрудник, тем он сильнее вовлекает клиента в продукт или компанию. Соответственно, даже на подсознательном уровне клиент эмоционально более удовлетворен. Третьей по силе связи идет готовность рекомендовать. Нельзя не отметить, что на наличие повторных покупок влияет также место, где клиент приобретал автомобиль. Действительно, каждый автоцентр имеет свою специфику: например, автомобиль, купленный в Порше - это чаще всего «дополняющий» домашний автопарк автомобиль, а также этот автоцентр открылся гораздо позже других. Причиной высокого показателя повторных покупок у автоцентра Тойота может являться отдельная маркетинговая стратегия продвижения сервисных услуг. Важно отметить, что исследуемая компания имеет яркую специфику сильная корпоративная культура с высокой степенью вовлечения клиентов. Поэтому проведенное выше исследование подойдет только компаниям с аналогичной политикой работы с персоналом. В качестве рекомендаций для дальнейшего проведения исследования проведение анализа влияния социально-демографических характеристик на специфику ответы на вопросы об удовлетворенности и готовности рекомендовать. В нашем исследовании не был учтен возраст клиента – он так же мог повлиять на поведение и ответы. В настоящем исследовании участвовали сотрудники, работающие в компании не менее трех лет, соответственно, они априори являются лояльными, хотя этот показатель может 58 подвергаться колебаниям в силу различных обстоятельств, таких как переутомленность, эмоциональный спад, что присуще подобного рода профессиям, падение личной и общей результативности, смена команды. Поэтому было бы интересным провести срез среди «нелояльных» сотрудников и сравнить их результативность. Резюмируя вышесказанное, мы может говорить о наличии взаимосвязи лояльности сотрудников и лояльности клиентов на рынке продаж новых иномарок. На основе данного исследования мы выяснили, как автоцентры могут работать над повышением так называемого «индекса дилера» коэффициента, измеряющего готовность рекомендовать и уровень удовлетворенности клиентов - это активное вовлечение персонала и работа над его лояльностью компании. 59 Глава 3. Разработка рекомендации по управлению уровнем лояльности персонала для компании «VerraGroup» 3.1 Разработка мероприятий по повышению уровня лояльности сотрудников организации На настоящий момент на рынке продаж новых иномарок существует достаточно сильная конкуренция. И причиной этому не только насыщенность рынка, а также и тот момент, что конкуренты предоставляют примерно одинаковый перечень услуг для клиента, а если кто-то и внедряет инновацию, то на этом рынке она мгновенно копируется. Единственное, что трудно или вообще нельзя скопировать – это работу персонала. Подход к работе с клиентами, опыт, наработанный годами, мышление сотрудников, направленное не на сиюминутную выгоду, а на долгосрочную перспективу – вот, что дает компании существенное преимущество. То, как менеджер отдела продаж преподнесет автомобиль, поймет потребности клиента, вовлечет его в бренд, а также решит его «потребительский вопрос», зависят, главным образом, не только сама продажа автомобиля, а и повторная покупка данного бренда клиентом. Опираясь на подтвержденные гипотезы, мы построили модель, которая может послужить инструментом повышения эффективности работы компании(см. Рис. 16). На рисунке отображена схема, согласно которой мы получаем алгоритм: работа с персоналом, направленная на повышение лояльности сотрудников. Результат данной работы вытекает в уровне удовлетворенности клиентов, готовности рекомендовать, в наличии повторных покупок, т.е. в результате продаж. Если данные показатели находятся на высоком уровне мы повышаем лояльность покупателей. Таким образом, согласно данному инструменту мы можем влиять на лояльность потребителей на рынке продаж автомобилей. Конечно, помимо «отношенческих» факторов на лояльность клиента влияет и качество продукта, и лояльность к бренду 60 производителя, процессные составляющие- комплекс услуг предоставляемый автоцентром, налаженность связи между подразделениями, правильное ведение и использование базы СRM. Однако в настоящей работе мы рассматриваем составляющую, которую труднее всего скопировать конкурентам, в силу того, что это внутренний инструмент, который не афишируется- работа с лояльностью персонала. Рис. 16. Модель влияния лояльности персонала на лояльность клиентов 61 Управление лояльностью персонала компании- это тот же HR-брендинг, только внутренний. Далее мы разработаем внутренние инструменты для удержания сотрудников, а также для их эмоционального вовлечения в деятельность организации. Итак, для того, чтобы оптимизировать процесс управления лояльностью персонала, разобьем его на несколько шагов: 1) Трансляция философии компании для всех подразделений и для всех сотрудников на постоянной основе. Исследуемая компания имеет свою миссию и ценности. Помимо официально прописанных ценностей у «VerraGroup», также есть неформальные ценности, которые новый сотрудник должен принять. Но основная сложность данного шага в том, что сотрудники, работающие в компании давно, конечно, имеют все эти ценности на подсознательном уровне, однако, понимание многого со временем «ослабевает». Новые сотрудники проходят специальное обучение на начальном этапе, на котором рассказываются основные принципы работы с компанией. Но когда они оказываются на реальном рабочем месте, «старые» сотрудники могут своими словами или поведением пропагандировать другой подход. Из этого делаем вывод: трансляция ценностей компании необходима не только на начальном этапе, но и на постоянной основе со стороны руководителя, а также систематическое проведение мини-тренингов со стороны корпоративного университета. Рекомендуемая частота – раз в полгода. Формой для подобных мероприятий могут быть деловые игры, тренинги, индивидуальные беседы с бизнес-тренером. 2) Систематический анализ внутренней организационной среды, исходя из ситуации на рынке. Что это значит? Для каждого подразделения должен проводиться анализ внутреннего климата раз в полгода, исходя из которого можно пронаблюдать эмоциональное состояние коллектива, уровень тревожность и стресса, усталость сотрудников. Очень важно понимать хватает ли подразделению ресурсов для достижения поставленных результатов: если ресурсов недостаточно, а работа распределится между всеми сотрудниками в течение 62 продолжительного периода времени, это может привести к срыву сотрудников и потере кадров. В результате мы получаем снежный ком: сотрудники перерабатывают- уходят из организации – распределяемой между всеми работы становится еще больше- растет уровень усталости, стресса и напряжения- вновь пришедший сотрудник попадает в неблагоприятную атмосферу и есть вероятность, что откажется работать. Тогда все начинается сначала. А во время такого периода клиенты все также продолжают идти, но уровень их обслуживания за это время значительно снижается в силу плохо внутриорганизационного климата. Поэтому, чтобы бороться с подобными ситуациями не в последствии, а на опережение, необходимо, чтобы менеджер по корпоративной культуре имел четкий план контроля климата в подразделениях. Наилучшим способ реализации будет заранее спланированный в начале года и согласованный с каждым подразделением план тестирования сотрудников. Раз в полгода в организации проходит аттестация каждого сотрудника. Во время данной аттестации сотруднику стоит предлагать анкету, определяющую уровень лояльности сотрудника. Вполне подойдет анкета, которую мы использовали в нашем исследовании - шкала организационной лояльности Д. Мейера и Н. Аллен. Однако, важно учесть тот факт, что данное анкетирование рекомендуется проводить для одного сотрудника не более 2-3 раз, а потом для получения объективных результатов следует сменить тип опроса. После приема на работу в компании используется практика выдачи плана адаптации каждому сотруднику. Мы предлагаем сделать данный план более расширенным с перспективой на год вперед, а также вести отдельную базу данных по каждому сотруднику: так будет возможно контролировать и систематизировать психологические и профессиональные показатели сотрудника в динамике. Сейчас в компании проводятся различные опросы, однако и результаты не систематизируются. Наладив данную систему, мы сможем прогнозировать «подъемы» и «спады» каждого сотрудника и заранее подготовиться к ним. 63 3) Определение проблемных зон в текущей политике работе с персоналом. Это позволит верно расставить приоритеты по изменению ситуации в работе с персоналом и быстрее достать результатов. Выделим основные проблемные моменты работы с подчиненными, которые чаще всего отмечают специалисты отдела по управлению персоналом, а также сами сотрудники: Отсутствие среза по анализу уровня лояльности сотрудников; Ненормированный график работы- возвращаясь к вопросу о верном распределении ресурсов для достижения поставленных задач, зачастую недостаточно сотрудников для оптимальной работы подразделения, и как результат – переутомление сотрудников ; Отсутствие в поставке целей для подразделения ориентации на общерыночные изменения, вследствие чего задачи кажутся сотрудникам недостижимыми; Высокий уровень текучести персонала, в результате чего старые сотрудники становятся «равнодушны» к новичкам и не дают им необходимого уровня поддержки и внимания в период адаптации; Непонимание персоналом- сотрудников в компании политики проводится отдела по большое работе с количество тестирований, однако редко поясняется зачем они проводятся, их результаты, поэтому многие сотрудники расценивают проведение данных мероприятий как потеря драгоценного рабочего времени; Частая смена руководителей в отделах продаж – ведет к долгому привыканию и недоверию со стороны коллектива; Привлечение в качестве руководителей внешних для организации кандидатур в 90% случаев – сотрудники теряют надежду о карьерном росте; Отсутствие четкого понимания возможностей карьерного ростакуда и как можно двигаться на каждой должности; 64 Отсутствие корпоративов среди подразделений в силу напряженного графика работы и отсутствия инициатора - такие мероприятия способствуют командообразованию; Отсутствие налаженных процессов адаптации - несмотря на то, что у каждого нового сотрудника есть план адаптации, на деле кроме участия в тренингах, сотрудник практически не получает обратную связь с руководителем, а у наставника нет времени на уделение должного внимания новичку. Подтверждением этому служит статистика о том, что 60% вновь нанятых сотрудников уходят через 2-3 месяцы работы в организации; Быстрая смена целей и задач – компания развивается очень активно и старается быть гибкой относительно рынка. Однако, после внедрения новшества отводится совсем небольшой срок на его «приспособление» к организации, и зачастую руководители не дожидаясь момента, когда процесс заработает, отменяют его. Как результат - высокий уровень недоверия сотрудников к новым проектам; Отсутствие единого бренда холдинга – раньше компания существовала и была известна под брендом «VerraMotors», после преобразований этот бренд остался только как внутренний бренд компании. Холдинг имеет несколько автоцентров, центров сервисного обслуживания, но по сути у каждого из них своих миссия, ценности , цели и интересы. Чтобы не происходило несовпадения интересов собственников компании и сотрудников, необходимо находиться в едином информационном поле и афишировать единую стратегию компании для всех подразделений. Тогда не будет происходить так называемого «задваивания» целей для сотрудника, он будет знать одну главную цель всей компании. 65 4) Формирование набора мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности сотрудников в организации. Опираясь на вышесказанное проблемные зоны в работе с персоналом, мы сконцентрировали основные мероприятия( См. Табл.8) Таблица 8 Перечень мероприятий, необходимых для повышения уровня лояльности сотрудников компании Мероприятия Комментарии Разработка Разработка индивидуального плана внесения развития сотрудников Анализ Ответственный базы и для Менеджер анализа корпоративного данных университета уровня Определение лояльности сотрудников Менеджер по периодичности корпоративной проведения, культуре, договоренность менеджер с корпоративного подразделениями6 университета предоставление результатов Анализ Сбор и передача данных в Руководитель отдела результативности работы корпоративный продаж, сотрудников корпоративного университет менеджер университета Разработка мероприятий, направленных трансляцию организации формата Разработка формата, Менеджер определение корпоративной на периодичности ценностей проведения, по культуре назначение ответственных 66 Систематизация Назначение Менеджер проведения ответственных, корпоративной корпоративных определение культуре, руководитель мероприятий в периодичности подразделениях проведения, по отдела продаж проработка механизмов организации рабочего графика Осуществление контроля Сбор и за процессом адаптации обратной новых сотрудников фиксация Менеджер связи по от персоналу руководителей, наставников, сотрудника Разработка и внедрение Разработка процесса по опросников, Менеджер анализу согласование периодов корпоративной внутриорганизационного проведения климата по с культуре, руководитель руководителями, отдела продаж. предоставление обратной связи о результатах и контроль за действиями по нормализации климата в подразделении Анализ внутренней внешней среды и Анализ ситуации рынке труда и организации на нем на Менеджер по места корпоративной культуре Процесс работы с лояльностью сотрудников – это долгосрочный процесс, который включает в себя последовательные шаги по формированию лояльного персонала, ориентированного на достижение целевых результатов. Здесь очень важны систематичность и контроль за внедрением и поддержанием данных процессов. Важно, что как сотрудники, так и руководители воспринимали данные мероприятия не как потерю времени, а как необходимые инструменты 67 для достижения целей компании. Мероприятия, которые были разработаны для исследуемой компании носят рекомендательный характер и , конечно, должны дополняться и адаптироваться в зависимости от приоритетов, внутренней и внешней ситуаций, нововведений. Нельзя не отметить тот факт, что внутренний и внешний маркетинг достаточно сильно развит в организации, поэтому указанные выше мероприятия создадут основу для получения еще больших результатов, связанных с развитие клиентского сервиса. Для обеспечения правильного внедрения процессов по оптимизация уровня лояльности сотрудников очень важна роль специалистов корпоративного университета, занимающихся обучением и развитием сотрудников, а также специалистов по корпоративной культуре, отвечающего внутренний бренд компании. На этапе реализации стоит обратить внимание на сотрудничество с руководителями подразделений, которые помогут найти наиболее комфортное время для данных мероприятий и которые помогут вовлечь сотрудников в них. Важно помнить, что без инициативы руководителя данные процессы внедрить будет крайне сложно в связи с напряженным графиком работы, небольшого количества времени у сотрудников, непонимания целей участия в данных опросах, тренингах, корпоративах и т.п. Далее мы рассмотрим один из важнейших инструментов- внедрение анализа лояльности персонала в рабочий процесс. 3.2 Внедрение инструмента анализа лояльности сотрудников в рабочий процесс Ранее мы провели исследование, в результате которого выяснили, что уровень лояльности удовлетворенности сотрудников клиентов, компании готовность влияет рекомендовать на и уровень совершение повторных покупок. А следовательно, для компании очень важно отслеживать и анализировать уровень лояльности своих работников, для того чтобы обслуживание было максимально эффективным. Если о необходимости 68 внедрения данного инструмента сомнений не осталось, то о том как его внедрить и как сделать так, чтобы он стал «рабочим» - этот вопрос требует обсуждения. Нам необходимо определить каким образом будет осуществляться сбор данных, с какой периодичностью, кто будет заниматься контролем за сбором данных и кто будет предоставлять обратную связь для руководителей компании и в какой форме. В качестве опроса мы будем использовать шкалу организационной лояльности Д.Мейер и Н. Аллен, которую мы использовали в нашем исследовании. Обоснованием выбора данного метода оценки лояльности является то, что он просто в заполнении и не отнимает много времени, а также он характеризирует лояльность сотрудников с трех сторон: эмоциональная вовлеченность в деятельность организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации и ощущение обязательств перед организацией. В будущем организация может актуализировать метод опроса сотрудников, чтобы исключить привыкание и высокий уровень субъективности ответов. Каждый сотрудник, который напрямую программе «1С». «напоминания». Данная Для того, общается с клиентами, работает в программа чтобы позволяет сотрудник делать своего обязательно рода прошел анкетирование, необходимо сделать следующее: Создать напоминание в программе «1С»; Выслать напоминание на почту; Подготовить анкету для заполнения в электронной форме; Издать распоряжение об обязательном прохождении тестирований. При этом руководитель получает оповещение, если кто-то из сотрудников по каким-либо причинам тестирование не прошел. Еще одним немаловажным фактором является время проведения тестирования. Издержки времени менеджера на прохождения тестирования мы старались минимизировать за счет самого типа опроса и засчет электронной формы. Но для того, что процесс сбора данных проходил еще более мягко, 69 необходимо заранее утвердить с руководителем подразделений периоды проведения опросов. Например, для отдела продаж стоит взять 2 периода: пик и спад клиентской активности. Это будут август и апрель. Данным согласованием занимается менеджер корпоративного университета. После прохождения электронного тестирование, данные оптимизирует специалист корпоративного университета. Он же формирует полученные данные в удобную для анализа форму. Также в его обязанности следует включить контроль за прохождением анкетирования всеми сотрудниками, т.е. он видит отчет о сотрудниках, непрошедших тестирование и передает эту информацию руководителю подразделения. Далее рассмотрим форму, которую мы предлагаем для внесения данных об уровне лояльности сотрудников в подразделениях.( см. Табл.9). Благодаря данной таблице мы видим уровень лояльности по каждой субшкале6 общей уровень лояльности сотрудника, а также автоматически считаем уровень лояльности в подразделении. 70 Таблица 9 Форма для заполнения и анализа уровня лояльности сотрудников по подразделению Субшкала 1. ФИО сотрудника Эмоциональная Затраты вовлеченность Сотрудник 1 Субшкала 2. X1 ухода Субшкала 3. Общий уровень Общий Общий Ощущение лояльности уровень уровень сотрудника лояльности по лояльности из обязательств компании перед компанией X2 X3 подразделению по компании =(X1+X2+X3)/3 =(X4+Y4+Z4)/3 =K1 =X4 Сотрудник 2 Y1 Y2 Y3 =P1 =(Y1+Y2+Y3)/3 =Y4 Сотрудник 3 Z1 Z2 Z3 =(Z1+Z2+Z3)/3 = Z4 71 Данная форма удобна тем, что мы можем увидеть как показатели лояльности отдельного сотрудника по каждой субшкале и в общем, так и можем тут же их сравнить с общим показателем по подразделению и компании. Сразу же мы можем наблюдать отклонения от общеорганзационных показателей и получаем полную картину об уровне лояльности сотрудников каждого подразделения. После сбора данных и внесения их в таблицу мы можем выделить сотрудников, уровень лояльности которых ниже среднего и разработать перечень мер по оптимизации данного показателя. Этим уже занимается непосредственно менеджер по корпоративной культуре совместно с бизнестренером, работающим в данном подразделении. По истечении года мы сможем сравнивать показатели лояльности сотрудников и подразделений и сопоставлять их с результатами продаж. Таким образом, мы получили своего рода KPI для отдела по работе с персоналом и руководителей подразделений. Итак, получив результаты исследования, мы выяснили, что лояльность сотрудников прямопропорционально влияет на лояльность клиентов. Исходя из этого мы разработали комплекс мероприятий, необходимых для повышения текущего уровня лояльности сотрудников с целью увеличения эффективности работы с клиентами. До этого в автомобильном холдинге не проводился срез по анализу уровня лояльности сотрудников. Исходя из особенностей внутренних процессов компании мы разработали форму для анализа данного показателя, а также отдельные рекомендации по внедрению данного исследования в организационные процессы. долгосрочном периоде, Особенно эффективна данная форма будет в где мы в динамике можно посмотреть взаимозависимость индивидуальных и общеорганизационных показателей. 72 Заключение Итак, возвращаясь к актуальности данного исследования отметим, что на данный момент, в период насыщенности автомобильного рынка игроками, высокой конкуренции и примерно одинакового комплекса предоставляемых услуг, мы обращаем внимание на фактор, который является ключевым в работе любой сервисной организации, на фактор, который крайне трудно скопировать, на фактор, который может дать компании существенное преимущество. Лояльность персонала оказывает прямой эффект на результативность бизнеса, на эту тему свои работы публиковали такие авторы, как Л.Латышова, А. Киселев, Д.Дейчлер, Д. Алан и многие другие. Также в литературе встречается большое количество исследований по влиянию лояльности потребителей на прибыль компании. Однако исследований, посвященных выявлению взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов практически не встречается. В связи с этим, существенным достижением работы, претендующей на научную новизну, является анализ и систематизация теоретических российских взглядов авторов о и эмпирических влиянии исследований лояльности персонала зарубежных на и лояльность потребителей для российской специфики, и для рынка автомобильных продаж в частности. Для изучения этой зависимости был разработан инструментарий, с помощью которого было проведено исследование и разработана форма для анализа данных показателей в исследуемой организации, а также рекомендации по управлению лояльностью персонала с целью повышения лояльности клиентов. Исследование проводилось на примере холдинга «Verra Group» компании, занимающейся продажей и сервисным обслуживанием иномарок Toyota, Lexus, Porsche. Для анализа сотрудников была взята шкала организационной лояльности Д. Мейера и Н. Аллен. В опросе приняли участие около 30 сотрудников, работающих в компании не менее трех лет, так как для анализа повторных покупок мы брали продолжительный период – 3 года. Для 73 того, чтобы измерить лояльность потребителей было выбрано три основных показателя: уровень удовлетворенности, готовность рекомендовать, наличие повторных покупок. В качестве метода исследования выступал регрессионный анализ, который был проведен с помощью SPSS. Итак, в ходе проведенного исследования и анализа поставленные гипотезы о наличии взаимосвязи между лояльностью сотрудников и лояльностью клиентов подтвердились. Наиболее сильная взаимосвязь наблюдается между повторными покупками и лояльностью сотрудников. Следующими по силе связи идут та же лояльность и удовлетворенность процессом покупки. Это вполне объяснимо: чем лояльней сотрудник, тем он сильнее вовлекает клиента в продукт или компанию. Соответственно, даже на подсознательном уровне клиент эмоционально более удовлетворен. Третьей по силе связи идет готовность рекомендовать. Нельзя не отметить, что на наличие повторных покупок влияет также место, где клиент приобретал автомобиль. Действительно, каждый автоцентр имеет свою специфику: например, автомобиль, купленный в Порше - это чаще всего «дополняющий» домашний автопарк автомобиль, а также этот автоцентр открылся гораздо позже других. Причиной высокого показателя повторных покупок у автоцентра Тойота может являться отдельная маркетинговая стратегия продвижения сервисных услуг. Так как исследование проводилось в трех разных автоцентрах, сравним результаты полученные в каждом из них. Наиболее высокий уровень лояльности сотрудников в автоцентре Toyota, аналогичный вывод мы можем сказать и относительно уровня лояльности клиентов. Наименее лояльные сотрудники – сотрудники автоцентра Porsche, причиной этому могла послужить смена руководителей и внутриструктурные перестановки. Важно отметить, что исследуемая компания имеет яркую специфику сильная корпоративная культура с высокой степенью вовлеченности сотрудников. Поэтому проведенное выше исследование подойдет только компаниям с аналогичной политикой работы с персоналом. 74 В качестве рекомендаций для дальнейшего проведения исследования проведение анализа влияния социально-демографических характеристик на специфику ответов на вопросы об удовлетворенности и готовности рекомендовать. В нашем исследовании не был учтен возраст клиента – он так же мог повлиять на поведение и ответы. В настоящем исследовании участвовали сотрудники, работающие в компании не менее трех лет, соответственно, они априори являются лояльными, хотя этот показатель может подвергаться колебаниям в силу различных обстоятельств, таких как переутомленность, эмоциональный спад, что присуще подобного рода профессиям, падение личной и общей результативности, смена команды. Поэтому было бы интересным провести срез среди «нелояльных» сотрудников и сравнит Исходя из проведенного исследования мы разработали комплекс мероприятий, необходимых для повышения текущего уровня лояльности сотрудников с целью увеличения эффективности работы с клиентами ь их результативность. Процесс работы с лояльностью сотрудников – это долгосрочный процесс, который включает в себя последовательные шаги по формированию лояльного персонала, ориентированного на достижение целевых результатов. Здесь очень важны систематичность и контроль за внедрением и поддержанием данных процессов. Важно, что как сотрудники, так и руководители воспринимали данные мероприятия не как потерю времени, а как необходимые инструменты для достижения целей компании. Мероприятия, которые были разработаны для исследуемой компании носят рекомендательный характер и , конечно, должны дополняться и адаптироваться в зависимости от приоритетов, внутренней и внешней ситуаций, нововведений. Нельзя не отметить тот факт, что внутренний и внешний маркетинг достаточно сильно развит в организации, поэтому указанные выше мероприятия создадут основу для получения еще больших результатов, связанных с развитие клиентского сервиса. Для обеспечения правильного внедрения процессов по оптимизация уровня лояльности сотрудников очень важна роль специалистов 75 корпоративного университета, занимающихся обучением и развитием сотрудников, а также специалистов по корпоративной культуре, отвечающего внутренний бренд компании. На этапе реализации стоит обратить внимание на сотрудничество с руководителями подразделений, которые помогут найти наиболее комфортное время для данных мероприятий и которые помогут вовлечь сотрудников в них. Важно помнить, что без инициативы руководителя данные процессы внедрить будет крайне сложно в связи с напряженным графиком работы, небольшого количества времени у сотрудников, непонимания целей участия в данных опросах, тренингах, корпоративах и т.п. . До этого в автомобильном холдинге не проводился срез по анализу уровня лояльности сотрудников. Исходя из особенностей внутренних процессов компании мы разработали форму для анализа данного показателя, а также отдельные рекомендации по внедрению данного исследования в организационные процессы. долгосрочном периоде, Особенно эффективна данная форма будет в где мы в динамике можно посмотреть взаимозависимость индивидуальных и общеорганизационных показателей. Лояльность персонала и лояльность клиентов – одни из самых важных факторов развития и результативности организации. При постоянной работе над их совершенствованием организация будет преуспевать несмотря ни на тенденции рынка, ни на действия конкурентов, ни на дефицит финансовых ресурсов. 76 Список использованной литературы Специальная литература 1. Аймалетдинов Т. А. О подходах к исследованию лояльности клиентов в банковской сфере // Мониторинг общественного мнения № 8 (114), 2013. с. 55-63. 2. Андреев А. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 2, 2003. 3. Асташова Ю. В. Влияние удовлетворенности персонала на эффективность маркетингового взаимодействия с потребителями // ЮжноУральский государственный университет. Современные проблемы теории и практики маркетинговой деятельности предприятий. Челябинск, 2012. 4. Бест Р. Маркетинг от потребителя. М., 2008. – 760 с. 5. Веселова Н. Ю. Влияние лояльности в управлении персоналом на конкурентоспособность предприятия // Вестник Чебоксарского кооперативного института, № 2, 2009. с. 36-40. 6. Воронкова О. В. Преимущества маркетинга отношений // Наука и бизнес: пути развития, № 3 (09), Тамбов, 2012. с. 86-90. 7. Ворошилова О. И. Повышение лояльности сотрудников через мотивацию // Управление человеческим потенциалом № 3 (15), 2008. с. 198-201. 8. Девис С. Управление активами торговой марки. Спб., 2001. 9. Доминяк В. И. Лояльность персонала как социально- психологическая установка. Спб, 2006. 10. Дымшиц М. Н. Потребительская лояльность: механизмы повторной покупки. М., 2007. 11. Карасев, А.П. Разработка факторной модели лояльности для рынка сотовой связи // Маркетинг и маркетинговые исследования, № 4, 2008. 77 12. Коновалова Е. Г. Формирование лояльных клиентов - фактор устойчивого развития предприятия // Вестник Полоцкого государственного университета. Экономические и юридические науки, № 6, Минск, 2013. с. 6568. 13. Латышова Л. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса, Маркетинг и маркетинговые исследования, Гребенников, 2009 14. Лимаренко А. Мотивация персонала с использованием маркетинговых технологий, Мотивация и оплата труда, 2008 15. Лопатинская И.В. Лояльность как основной показатель удержания потребителей банковских услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. – №3. – С. 20-32. 16. Мансуров Р.Е. Как оценить лояльность персонала компании, Управление человеческим потенциалом, Гребенников, 2008 17. Малькова И. В. Лояльность потребителей как конкурентное преимущество компании // Вестник московского университета, № 3, 2005, с. 7285. 18. Марковская И. М. Лояльность к организации // Южно-Уральский Государственный Университет, Челябинск, 2004. с. 54-57. 19. Мкртчян Т. Л. Отношение к персоналу как к внутреннему потребителю // Менеджмент сегодня, № 2 (50), 2009. с. 128-136. 20. Осипова С., Сидорова В. Лояльность персонала в компании, Управление корпоративной культурой, Гребенников, 2010 21. Перфильева М. Б. Социологическое обоснование экономической эффективности регулирования социальных факторов организации //Известия Российского Государственного Педагогического Университета Им. А.И. Герцена, № 140, 2011. 22. Сальникова Н. И. Конкурентоспособность компании – результат эффективной кадровой политики // Корпоративная культура и мотивация №2 (14), 2008. с. 86-99. 78 23. Сопин В. Ф., Приймак Е. В. Оценка деятельности организации на основе удовлетворенности потребителей // Менеджмент. Компетентность, № 6 (57), 2008. с. 40-45. 24. Старов С. А. Лояльность бренду: классификация, методы оценки и программы формирования марочной приверженности // Вестник СанктПетербургского университета, № 2 (8), 2007. с. 114. 25. Чугунова И., Байтерякова С. Компания глазами сотрудников, или управление лояльностью персонала, Гребенников, 2007 26. Aaker D. A. Managing Brand Equity. — The Free Press, 1991. — P. 39. 27. Ahmed P., Rafiq M., Internal Marketing (London: Butterworth Heinemann, 2002) 28. Alnawas A.M. Evaluating the Effect of Marketing Activities on Relationship Quality in the Banking Sector: The Case of Private Commercial Banks in Jordan, International Journal of Marketing Studies, 2003 29. Allport Employee loyalty as adherence to shared moral values, Journal of managerial issues, 2005 30. Botes J. Customer loyalty and employee Enthusiasm: an electric paradigm for strategic sales improvement at MB Silicon Systems, 2008 31. Chee W. Choe, Graeme L. Harrison. Organizational Culture: Association With Affective Commitment, Job Satisfaction, Propensity to Remain and Information Sharing in a Chieese Cultura // Ciber Working Paper Series. State University, San Diego, 2001. 32. Denison D.R. Corporate Culture and Organizational Effectiveness // Wiley. New York, 1990. 33. Deitchler D. Employee relations and Loyalty, 2008 34. Dick Alan S., and BasuKunal, „Customer Loyalty: Toward an Integrated Conceptual Framework‟/ Journal of the Academy of Marketing Science, 22, 1994, p.101 79 Domazet I. Development of Long – term Relationships with clients in 35. financial sector companies as a source of competitive advantage, Institute of economic sciences, 2010 36. Sing J., Sirdeshmukh D. Agency and Trust Mechanisms in Consumer Satisfaction and Loyalty Judgments // Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 28, № 1, 2000, р. 53. 37. Zikiene K., Bakanauskas A. Problems and difficulties in loyalty measurement: theoretical substantiation. // Journal of advertising research, Vol 36, № 2, 2007. P. 473. Электронные ресурсы Агатова Л. А., Смолян Г. Л. и др. Нелояльность персонала как 38. угроза безопасности организации // Труды ИСА РАН, 2007. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.isa.ru/proceedings/images/documents/2007-31/216-230.pdf. Базарова Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого 39. экономического развития // Управление персоналом, № 23, 2008. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?1834. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации 40. ожиданий работника от своей организации // Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук. Спб., 2006. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/data/2010. Драгунов С. В. Лояльность клиентов в предпринимательских 41. структурах: мероприятия по повышению лояльности и оценка их эффективности // Известия Санкт-Петербургского университета, 2009. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://elibrary.finec.ru/materials_files/izv/IzvSPbUEF2009_3_c100_103_s.pdf. 42. фактор Киселев А.А. Лояльность персонала организации как важнейший обеспечения ее конкурентоспособности // Ярославский 80 государственный технический университет. [Эл. ресурс]. Режим доступа:http://madk.info/sites/default/files/%D0%A1%D0%B1%D0%BE%D1%80 %D0%BD%D0%B8%D0%BA%20%D0%9F%D1%80%D0%B0%D0%B3%D0%B 0%20%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0 %BA%D0%B0%203.pdf#page=112. 43. Комаров С. В., Окулова Н. В. Управление современным предприятием на основе методики оценки прибыльности клиентов // Вестник ПГТУ, 2013. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://lib.convdocs.org/pars_docs/refs/222/221518/221518.pdf#page=137. 44. Первакова Е. Е. О механизмах воздействия корпоративной культуры на эффективность и производительность труда // Электронная библиотека. Гражданское общество в России, 2010. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.civisbook.ru/files/File/Pervakova.pdf. 45. Примак А. И. Социально-психологический климат организации как детерминанта лояльности персонала // Ломоносов, Нижний Новгород, 2007. ресурс]. [Эл. Режим доступа: http://conf.msu.ru/archive/Lomonosov_2007/16/Primak_AI.pdf. 46. Снежко С. В. Историческая трансформация вертикальных неформальных отношений как фактора влияния на лояльность персонала // Государственное управление. Электронный вестник, № 13, 2007. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://e- journal.spa.msu.ru/uploads/vestnik/2007/vipusk_13._dekabr_2007_g./snezhko.pdf. 47. Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score) // Менеджмент инноваций, № 9, 2010. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-research/segment/nps.htm. 48. Шаховская Л. С., Аракелова И. В. Лояльность как основа формирования партнерских отношений в малом предпринимательстве // Эффективные подходы к предпринимательству, 2013. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.sworld.com.ua/simpoz2/66.pdf. 81 49. Meyer J. P. Building Commitment in an Era of change: Rx for HRM, 2002. [Эл. ресурс]. Режим доступа: http://www.hr.com. 50. Crosby L. Is employee loyalty a thing of the past, 2006. [Эл. ресурс]. Режим доступа:http://www.synovate.com/consumer-insights/infact/issu.. 82
