Формирование организационной культуры в организации

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В
ОРГАНИЗАЦИИ
М.М. Свириденко,
начальник отдела организационно-кадровой работы
Могилевского горисполкома
Актуальность темы обусловлено определенными
изменениями в
обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе связанные с
развитием
экономики.
Очень
важны
эти
изменения
в
организации.
Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее
культуру.
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять
что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление.
Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и
консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что
противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Когда мы применяем такое понятие "культуры" к организациям, мы
снова строим на идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются,
например, в преобладающем стиле управления, в методах мотивации
сотрудников, образе самой организации.
Цель
работы
-
рассмотрение
важнейших
аспектов
проблемы
организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности
организации.
Задача работы рассмотреть основные проблемы формирования культуры
в организации, проблемы управления и поддержания этой культуры
персоналом.
Объектом изучения является организационная культуры организации.
Предметом изучения является формирование организационной культуры
организации.
Организация составляет основу мира менеджеров, она является
причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа
должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы
считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой
группы.
2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния
или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы
достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем
важное определение: организация - это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или целей[1].
Чем больше смысла мы находим в культуре, тем лучше понимаем, что
задача культуры - помочь нам осознать самих себя и друг друга. Точнее, в
этом нам помогает не абстрактное понятие культуры, а все конкретные
"отношения, действия и артефакты", которые составляют культуру. Когда
группа руководителей говорит об организационной культуре, то они
руководствуются
собственной
УОП
и
нормами,
принятыми
в
этой
организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры
управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать
и контролировать свою организацию. Далее они опираются на нормы более
широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею
рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют
стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при
обсуждении тех или иных вопросов и устанавливают критерии ценностей.
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет
три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с
организационной
включающего
культурой
такие
внешние
начинается
с
поверхностного
организационные
уровня,
характеристики,
как
продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология,
архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение
работников, формальное языковое общение, лозунги. На этом уровне вещи и
явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и
интерпретировать в терминах организационной культуры[3].
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру
организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
1.Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и
общества, направляющие поведение членов организации и определяющие
характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и
т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида,
его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные
различия
в
сотрудничество.
мировоззрениях
В
этом
работников
случае
имеется
серьезно
почва
затрудняют
для
их
значительных
внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно
понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и
требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания
и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. 2.Организационные
ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно
важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают
связующим звеном между культурой организации и духовным миром
личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные
ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые
включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых
личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и
принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение
личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на
ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации.
Сюда также относятся
специфические ритуалы и церемонии, язык,
используемый при общении, а также символы, которые обладают особым
смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может
стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени
ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для
сотрудников.
Поведение
сотрудников
успешно
корректируется
разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если
новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными
компонентами организационной культуры.
4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут
быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и
направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К
нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен
освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со
при
взаимодействии
с
ее
сотрудниками.
Психологический
климат
представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную
атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к
труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть
отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут
дать довольно полное представление об организационной культуре[4].
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что,
естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует
практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой
совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные
проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано
организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней
конкуренции.
Вторая
-
это
внутренняя
интеграция:
как
внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней
адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и
нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к
постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения
организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней
среды.
Процесс
внешней
адаптации
неразрывно
связан
с
внутренней
интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по
работе
между
членами
организации
это
процесс
поиска
наиболее
эффективных способов совместной работы в организации. На формирование
организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет
ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития
организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и
стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно
сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в
стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными
и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических
и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно,
что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры,
содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта
черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в
зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация
функционирует. Организация растет за счет привлечения новых членов,
приходящих из организаций с другой культурой.
Среди методов поддержания организационной культуры следует
отметить следующие:
1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели,
правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим
членам и обществу.
2.
Ролевое
моделирование,
выражающееся
в
ежедневном
поведении
менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя
подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом
поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении
слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты
организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы,
критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации
может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно
привязаны
к
определенным
образцам
поведения
и,
таким
образом,
расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие
большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом
же направлении работает система статусных позиций в организации. Так,
распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.)
указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением
организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования
и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только
через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но
и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам
относятся
стандартные
и
повторяющиеся
мероприятия
коллектива,
проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания
влияния на поведение и
окружения.
Ритуалы
понимание работниками организационного
представляют
собой
систему
обрядов;
даже
определенные управленческие решения могут становиться организационными
обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной
культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные
действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на
самоопределение и лояльность работников своей организации.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры
на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, - культура и
поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько
на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят
из основных принципов ее формирования [17]. Индикаторами необходимых
перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и
абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов
сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и
т.п. В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены
следующие,
стратегически
организационная
подразделений,
культура
важные
не
критические
соответствует
функциональному
или
ситуации,
когда
функциям
структурных
морфологическому
содержанию
организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии
организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный
подход,
сложный
организации
ряд
взаимосвязанных
предполагает
высокую
выводов и
степень
решений.
Успех
совместимости
и
организационной культуры.
Организационная культура отличается исключительной широтой и
охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе
сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне
определенный набор факторов.
Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение
которых
поможет
спланировать
и
реализовать
действия
по
совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых
шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело
изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем
заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры,
выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать
систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала
затронет движущие силы культурных изменений[21].
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.
Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области
перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им
предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Вовторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного
взгляда на нынешнюю культуру организации.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры
организации.
Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но
сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре.
Обсуждение
нынешней
культуры
обсуждения
предпочтительной
должно
культуры
проводиться
таким
образом,
отдельно
от
чтобы
оба
обсуждения не повлияли одно на другое.
Шаг 3. Осмысление результатов.
На третьем этапе совершенствования организационной культуры
вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко
выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что
нет необходимости в серьезных изменениях.
Шаг 4. Истории - иллюстрации.
Самым наглядным способом освещают и показывают организационную
культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная
ориентация
и
принципы
поведения,
характеризующие
новую
организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения
слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих
этими качествами.
Шаг 5. Стратегические действия.
Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для
ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно
установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему
позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры.
Шаг 6. План реализации.
Заключительный
шаг
состоит
в
разработке
плана
реализации,
дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он и станет
началом процесса совершенствования организационной культуры.
Задача работы было рассмотреть основные проблемы формирования
культуры в организации, проблемы управления и поддержания этой культуры.
Решить данную задачу постарались путем рассмотрения теоретических
аспектов организационной культуры организации. Поскольку культура
становится
эффективности
определяющим
организаций,
фактором
необходимо,
достижения
долгосрочной
чтобы
на
люди,
которых
возлагается изучение или управление организационной культуры, умели
определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать
стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого
процесса изменений.
Список используемых источников:
1. А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко «Культура организации»: Учебное пособие
- Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996г.
2. А.Н.Занковский «Организационная культура» httр://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/
3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"//
Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
4. А.М.Смолкин «Менеджмент:основы организации.» Учебник. М.:ИНФРА-М, 2001г.
5. "Менеджмент организации". Учебное пособие/ Под редакцией З.П.
Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 1995г.
6. Ресурсы Интернет:
. httр://marketing.sрb.ru/read/m8/index.htm
. httр://www.romic.ru/referats/inf/
. httр://рrojects.databyte.ru/referats
. httр://www.ou.ru/рrog/ou/book
. httр://student.militarist.ru
7. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Форми-рование
организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.
36. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.:
ПРИОР, 2005. – 288 с.
8. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас
Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными
предприятиями», №1. 1995г.
9. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.:
Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.
10. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред.
В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
11. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и
реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.
12. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда:
Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.
13. A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
14. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and
Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
15. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.
16. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free
Press, 1947.
17.http://www.sistema.ru
18. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007
19. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М., 1991
20. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. Поведение человека
на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2000.
21. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учебное
пособие.-М., Инфра-М, 2007
22. Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах
и схемах: Учебно-методические материалы. -М., Инфра-М, 2007