Хосин Канриx
реклама
ЧЕТЫРЕ СТУДЕНТА» + ОЦЕНКА ЦЕЛИ = Hoshin Kanri Нориаки Кано Прайнья Сэйнамтип Hoshin Kanri обозначает построение предприятием своей политики (Hoshin) и основанную на ней систему управления (Kanri). В процессе разработки политики устанавливаются направления деятельности предприятия, цели и применяемые для их достижения методы. На этапе развертывания политики информация о ней доводится до всех подразделений и каждого работника, с тем чтобы они строили свою работу в соответствии с глобальным планом. История Стержень Hoshin Kanri составляют цикл PDCA 1 (Планируй — Делай — Проверяй — Действуй) и принцип вовлеченности всего персонала компании. Впервые методологию Hoshin Kanri во второй половине 1960-х годов внедрила компания Bridgestone, а позже ее стали использовать как основной инструмент всеобщего управления качеством (TQM)2 многие японские предприятия. Во второй половине 1980-х годов, после успеха японских подразделений американских корпораций, Hoshin Kanri обратила на себя внимание и в Америке. Компания Hewlett-Packard при сотрудничестве с Нориаки Кано внедрила ее как «Процесс Hoshin», а Florida Power & Light — как «Развертывание политики». Так под разными названиями методология управления предприятием на основе предварительно выстроенной политики прошествовала по всему миру. Эффективно использовать Hoshin Kanri возможно с помощью таких методов, как «Модель четырех студентов» и «Оценка уровня поставленной цели» (ALPT) 3. «Модель четырех студентов» применяется для оценки развертывания политики предприятия и представляет наглядные сведения как о результатах деятельности, так и о процессах их получения. Впервые модель была использована в компании Siam Refractory Industry Company (SRIC), обладателе тайского приза Деминга 2003 года. Инициатором внедрения был Нориаки Кано, который внес большой вклад в развитие SRIC, успешно поставив на службу версию Hoshin Kanri . Процесс реализации политики каждым отдельным подразделением и достижение цели можно сравнивать с успехами четырех студентов: Студент Студент Студент Студент A: посещал занятия и сдал экзамен. B: не посещал занятия, но сдал экзамен. C: посещал занятия, но не сдал экзамен. D: не посещал занятия и не сдал экзамен. Этот предлагаемый в рамках Hoshin Kanri метод называется «Модель четырех студентов». В соответствии с ним можно оценить и эффективность предприятия в целом. Для этого необходимо в процентном соотношении подсчитать, какое количество подразделений соотносится с успеваемостью студента А, какое — с успеваемостью студента В и так далее, например: Студент Студент Студент Студент А — 65% В — 5% С — 10% D — 25% (табл. 1) Таблица 1. Матрица оценки «Модели четырех студентов» Цель Процесс Достигнута Не достигнута Реализован Студент А Студент С Не реализован Студент В Студент D С точки зрения стабильного конечного результата коэффициент успеха такой компании составляет 65%. Этот процент обеспечили 65% подразделений, которые «являются» «студентами А». Деятельность «студентов В», которых оказал ось 5%, требует улучшения: их успех случаен и успех в следующем году не гарантирован. Работа и результаты «студентов С» (10%) и «D» (25%) провальны. Политики, развертывавшиеся в подразделениях — «студентах C», необходимо проанализировать с целью выяснения причин, по которым реализация стратегии отличалась от запланированной. Политики, развертывавшиеся в подразделениях — «студентах D», демонстрируют принципиальную несостоятельность процессов для достижения поставленных целей. Поскольку неудача может быть связана с некорректной постановкой главной цели и разработкой процесса ее достижения, усовершенствования необходимы на высшем уровне политики. Анализ успешности внедрения политики, проводимый по «Модели четырех студентов», дает наглядную картину эффективности всех участков по отдельности, повышает конкурентоспособность между ними и совершенствует политики. Оценка уровня цели политики (ALPT) позволяет оценить амбициозность поставленной бизнес-цели. Критерии ALPT необходимо разрабатывать с учетом следующих требований. Критерии должны применяться отделами разного назначения: исследований и разработок, производства, маркетинга и так далее. Критерии, соответствующие перечисленным выше требованиям: 1. 2. 3. 4. Лидерство на мировом уровне. Лидерство на национальном уровне. Лидерство в пределах компании. Средний показатель по компании. Компания Thai Ceramic Co. Ltd (TCC) — один из крупнейших производителей керамической плитки. Основана в 1979 году. Удачно сочетая собственный опыт проектирования, изготовления и машинной обработки с передовыми итальянскими и японскими технологиями, TCC стала лидером в Таиланде и экспортировала на мировой рынок свою продукцию под брендом Cotto Tiles. В 2004 году прибыль TCC превысила 150 миллионов долларов США. Из них 64% составили доходы с внутренних продаж, при том что доля внутреннего рынка достигла 25%. В 1997 году из-за девальвации тайской валюты потребление керамической плитки резко сократилось, и компания перешла к так называемым поставкам по требованию. Поскольку ТСС ориентировалась только на внутренний рынок (92% от общего объема производства в 1996 году), то в деятельности компании начался спад. Стремительное уменьшение прибыли подвигло руководство на анализ своей стратегии и внедрение TQM. TCC сделала ставку на лидерство руководителя, мотивацию персонала, Hoshin Kanri и решение проблем. Первой целью TCC стало представление продукции и сервиса такого уровня, который бы намного превысил ожидание потребителей и удивил их. Следующей целью было вывести компанию на мировой уровень по показателям качества продукции, технологии изготовления, прибыли и товарооборота. Для этого специалисты TCC разработали пять средствинструментов TQM: 1. 2. 3. 4. 5. Hoshin Kanri. Оперативное управление. Решение проблем. Наставничество. Обучение и подготовка. Во главе компании стояли сильные и заинтересованные в успехе руководители. Поэтому компания добилась своих целей, и Cotto Tiles стал первым брендом тайской строительной отрасли, получившим мировое признание. ТQМ в компании имеет прочный фундамент, который позволяет интегрировать инструменты управления, работающие на удовлетворение потребителей, работников, акционеров, защитников окружающей среды и общества в целом. Политика менеджмента основывалась на информации от потребителей и конкурентов. Для управления TCC комбинировала несколько методов: «Оценка уровня цели политики», «Модель четырех студентов» и превентивный подход: анализ рисков для баланса между агрессивной и осторожной стратегией. Эти методы было решено использовать, чтобы избежать потерь из-за отсутствия плана предупреждающих действий в условиях постоянно меняющихся и непредсказуемых обстоятельств. 1. Агрессивная стратегия: основанная на миссии и стремлении стать одним из мировых лидеров. 2. Осторожная стратегия: связанная с анализом возможных рисков. Установление политики и ее развертывание до нижних уровней иерархии происходило с применением концепции перехвата мяча. Работа проводилась исходя из видения и миссии компании, среднесрочного плана и стратегии, данных о выпуске продукции и нерешенных проблемах за прошедший год, бенчмаркинга и перспектив на будущее (изменение экономического статуса компании, рынка, технологий, потребителей, конкурентов и так далее). На этапе внедрения стратегии, после согласования на высшем уровне, были разработаны планы действий подразделений ТСС в соответствии с циклом PDCA. За отчетный период взяли один месяц. По завершении процесса проводился анализ показателей прошлого года, результаты которого использовались при разработке будущей политики и при составлении полугодовой и годовой отчетности. Оценку показателей и характеристик реализованной политики менеджмента компания ТСС производила с помощью «Модели четырех студентов». Контроль над реализацией политики осуществлялся непрерывно, и количество «студентов А» увеличилось с 46% в 2000 году до 75% в 2004 году (рис. 1). Впрочем, такой успех не означает, что цели, заявленные отделами — «студентами А», были амбициозными. Поэтому сразу после выхода из кризиса TCC пересмотрела их с тем, чтобы выйти на мировой уровень по следующим показателям. 1. 2. 3. 4. Продукция. Технология производства. Прибыль от реализации. Товарооборот. Компания сделала акцент на развитие продукции так называемого средне-высшего качества, разработала революционные стратегии и поставила перед собой новые цели. Для их достижения TCC использовала ALPT, внедрив в 2004 году три уровня оценки: 1. Мировой класс: сравнимый с ведущими мировыми компаниями. 2. Лидерство на внутреннем рынке: лучшие показатели на внутреннем рынке. 3. Лучший в компании: самый высокий результат среди подразделений TCC. Чтобы стать признанным мировым лидером в области технологий, специалисты TCC взяли курс на улучшение качества, используя как входные данные информацию о рыночной конъюнктуре, бенчмаркинге мирового качества и жалобах потребителей. В результате исследования рынка были определены требования потребителей к продукции среднего качества, выраженные в виде качественных характеристик. При этом использовался метод QFD (развертывание функции качества). Проведенный в 2001 году анализ управления качеством компаний мирового уровня показал, что качественные показатели можно улучшить, применяя полярные диаграммы, а анализ жалоб потребителей позволяет выявить их общий уровень удовлетворенности. На этой основе в TCC разработали стратегию повышения качества продукции и внедрили новую политику, развернутую до нижних уровней иерархии компании. Количество «студентов С» намного снизилось, а «студентов А» выросло. Использование ALPT доказывает, что успех был вызван не достижением цели, поставленной в рамках старой политики, а исключительно разработкой новой, решительной стратегии выхода на мировой рынок. Таким образом, комбинируя методы «Модель четырех студентов» и ALPT, можно оценивать прогресс менеджмента и выявлять узкие места. Например, при анализе причин увеличения в 2000—2002 годы числа «студентов С» выяснилось, что поставленные перед ними цели не были реальными, следовательно, их достижение заведомо невозможно. Чтобы исправить положение, в 2003—2004 годы предприняли следующие действия. 1. Углубление анализа цели и процесса политик, попадающих в категорию С. Для установления достижимых целей на этапе развертывания политики было улучшено взаимодействие менеджмента высшего и среднего звена. 2. Улучшение технологий компании, компетентности и навыков персонала, необходимых для разработки процесса достижения поставленной цели. 3. Ежемесячные тренинги, проводимые с участием высшего руководства. Они способствовали быстрому развертыванию цикла PDCA. Выгода от внедрения Hoshin Kanri Материальная выгода 1. Увеличение объема продаж (рис. 2). 2. Рост чистой прибыли (рис. 3). 3. Непрерывный запуск новой продукции: заполнение внутреннего рынка и достижение запланированной прибыли и доли продаж товаров средне-высшего качества (рис. 4). 4. Значительное сокращение количества дефектной продукции (рис. 5). Нематериальная выгода 1. Рост удовлетворенности внешних и внутренних потребителей за счет грамотно внедренной рыночно-ориентированной концепции. 2. Повышение на всех уровнях эффективности обмена информацией между руководителями и исполнителями. 3. Осознание работниками важности непрерывного совершенствования. Изменение характера работы: работа на результат сменилась работой над процессом достижения результата. Безусловный успех ТСС объясняется последовательностью в применении на предприятии методики Hoshin Kanri. Она сориентировала организацию на реализацию проектов, которые планомерно продвигали ее к достижению стратегических целей. Сила этого подхода заключена в его тесной увязке с системой повседневного управления предприятием , основанной на принципах непрерывного совершенствования. Hoshin Kanri нацелила ТСС на поиск кардинальных усовершенствований производственных процессов путем распределения финансовых и человеческих ресурсов между проектами, которые обеспечили соответствующий баланс между текущими показателями работы предприятия и его устойчивым продвижением к долгосрочным целям: отличному качеству продукции, выходом на мировой уровень и постоянному росту чистой прибыли. По материалам конференции Союза японских ученых и инженеров (JUSE), 2004 1. Plan - Do - Check - Act. 2. Total Quality Management. 3. Assessing Level of Policy Target.
