С.Р. Филонович УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ Методическое пособие

Санкт-Петербургский международный институт менеджмента
С.Р. Филонович
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Методическое пособие
к учебному курсу
Санкт-Петербург
2002 г.
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
СОДЕРЖАНИЕ
ПРОГРАММА КУРСА УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ .......................... 3
ВВЕДЕНИЕ. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК БИЗНЕС .......................................................... 13
Семейное дело Уотерхаусов Шалва Куртишвили ................................................................... 18
Консалтинг: пылесос для интеллекта Михаил Иванов, Михаил Фербер .......................... 22
ТЕМА 1. ЭТАПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА ................................................... 25
Организационные управленческие патологии А.И. Пригожин ......................................... 32
ТЕМА 2. ПРОБЛЕМА КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ .................... 40
ТЕМА 3. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА............................................................................... 43
ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА ............................................................ 47
Результаты экспресс-диагностики компании «Стройкомплект» ........................................ 61
ОТЧЕТ по итогам диагностики системы управления компании МОСНЕД ..................... 64
ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНТЕРВЕНЦИИ.............................................................. 73
DREAM TEAM (КОМАНДА МЕЧТЫ) Г.Январев ..................................................................... 78
ТЕМА 6. ОБЛАСТИ И СПЕЦИФИКА ЭКСПЕРТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ .... 90
Сказки Андерсена Ирина Коробкова ......................................................................................... 92
Консультанты налево, аудиторы направо Елена Данилова.................................................. 94
Эпоха просвещения Борис Антонов ........................................................................................... 95
Фабрики советов Лариса Кращенко, Ирина Шувалова ......................................................... 98
Комплекс полноценности ............................................................................................................ 107
ТЕМА 7. ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ............................................................. 111
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ? С.Р.Филонович ....................... 118
ТЕМА 8. МАРКЕТИНГ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ ...................................................... 121
Особенности маркетинга консалтинговых услуг Иванов Михаил, Фербер Михаил ... 123
ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ Михаил Иванов, Михаил
Фербер, консультанты по маркетингу ........................................................................................ 127
ТЕМА 9. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ............................. 132
Упражнение Проект создания консультационной фирмы ................................................ 134
ТЕМА 10. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО
МЕНЕДЖМЕНТУ И ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ ........................................ 138
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ КЛИЕНТ СОЗРЕЛ ЕЛЕНА ДАНИЛОВА ....... 145
Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг Михаил Иванов, Михаил
Фербер .............................................................................................................................................. 147
Перелом Лариса Кращенко ......................................................................................................... 151
2
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Программа курса
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Пояснительная записка
Настоящий курс является интегрирующим для программы «Стратегический менеджмент». В нем рассматриваются как теоретические основы консультирования, так и
конкретные приемы, характерные для различных этапов консультационного проекта.
При изучении курса студенты выполняют ряд практических заданий, представляющих собой или моделирующих элементы деятельности консультанта.
Отдельные темы, связанные с управленческим консультированием, например,
«Управление изменениями», исключены из данного курса, поскольку студентам магистратуры читаются специальные курсы, освещающие соответствующую проблематику.
Особенностью данного курса является рассмотрение значительного числа примеров из практики консультационной деятельности и работа студентов над кейсами.
Примерное распределение учебного времени по темам курса
№
Название темы
Введение. Консультирование как бизнес
Этапы консультационного проекта
Проблема консультант-клиентских
Отношений
3. Корпоративная культура
4. Организационная диагностика
5. Организационные интервенции
6. Области и специфика экспертного
Консультирования
7. Процессное консультирование
8. Маркетинг консалтинговых услуг
9. Экономические основы консультирования
10. Повышение квалификации консультантов по
менеджменту и организационному развитию
Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России
Всего
1.
2.
ИТОГО
Лекции
(час)
4
4
4
Практические
занятия (час)
4
4
8
8
4
2
4
2
-
4
4
4
4
2
2
-
4
-
56
16
72
Содержание курса
Введение. Консультирование как бизнес
Понятие о консультировании. Виды и области консультирования. Консультационные услуги в различных областях управления.
3
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Масштабы консультирования как бизнеса. Динамика роста консультационных
услуг в мире. Управленческий консалтинг как инфраструктура бизнеса и перспективы
его развития.
Возможные роли консультанта. Оценка клиентами потенциальных неприятностей, связанных с обращением к консультантам.
Тема 1. Этапы консультационного проекта
Этап I. Получение заказа на консультационный проект. Первый контакт с клиентом.
Определение общей задачи. Подготовка и представление предложения клиенту.
Этап II. Организационная диагностика. Цели и масштабы диагностики. Представление результатов диагностики.
Этап III. Согласование и проведение организационных интервенций. Определение сроков и желательных результатов. Обратная связь с клиентом.
Этап IV. Подведение итогов и завершение консультационного проекта. Представление
результатов. Оценка консультационного проекта.
Тема 2. Проблема консультант-клиентских отношений
Консультационный проект с точки зрения заказчика. Роль заказчика в консультационном проекте. Психологические причины сопротивления усилиям консультанта.
Цели консультанта в построении эффективных отношений с клиентом.
Проблема ответственности клиента и консультанта за результаты консультационного проекта.
Этические проблемы консультирования.
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Причины приглашения консультантов и источники сопротивления при реализации
консультационного проекта.
2. «Просвещение» клиента как элемент консультирования.
3. Проблема зависимости клиентной организации от консультанта после завершения
проекта.
Тема 3. Корпоративная культура
Понятие о корпоративной культуре. Дискуссии вокруг этого понятия. Уровни
корпоративной культуры по Э.Шайну: артефакты, нормы и ценности, базовые предположения.
Функции корпоративной культуры: своеобразие (уникальность) организации,
здравый смысл, обеспечение социальной стабильности, коллективная преданность организации.
Диалектическая природа корпоративной культуры: сохранение своеобразия и сопротивление изменениям.
Проблема диагностики корпоративной культуры.
Проблема формирования корпоративной культуры. Роль создателя (лидера) организации в построении корпоративной культуры.
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Описание корпоративной культуры известной организации.
2. Методы диагностики корпоративной культуры.
3. Анализ компонентов корпоративной культуры.
4
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
4. Проектирование основных элементов корпоративной культуры.
Тема 4. Организационная диагностика
Цели организационной диагностики. Условность разделения методов диагностики и организационных интервенций. История организации как источник информации
при организационной диагностике.
Системный подход к организационной диагностике. Модели организации как основа диагностики (7С, «шесть ячеек» Вайсборда, модель Берка-Литвина).
Интервьюирование. Типы и формы интервью (фокусированное, частично фокусированное, свободное; индивидуальное, групповое, фокус-группа). Приемы интервьюирования. Запись результатов интервью.
Проведение опросов. Правила составления анкет. Формы анкетирования. Методы
обработки результатов опроса.
Наблюдение. Участие во внутриорганизационных мероприятиях. Включенное
наблюдение.
Изучение документов. Типы документов для изучения.
Подготовка отчета по итогам организационной диагностики.
Достоинства и ограничения различных форм организационной диагностики.
Ограничения организационной диагностики как метода изучения организации.
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Сравнительный анализ различных моделей организации.
2. Приемы интервьюирования.
3. Разработка анкеты на заданную тему.
4. Подготовка презентации по итогам организационной диагностики.
5. Рассмотрение кейса «Бритгеймз».
Тема 5. Организационные интервенции
Понятие об организационной интервенции. Типология интервенций.
Требование системности интервенций. Критерии эффективности организационных интервенций. Понятие об организационном развитии.
Индивидуальные интервенции. Развитие менеджмента. Консультант как наставник.
Групповые интервенции.
Структурные интервенции.
Тренинг как интервенция.
Метод обучения действием как организационная интервенция.
Проблемы выбора и сравнительной эффективности организационных интервенций различных типов.
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Использование моделей организации для разработки системных интервенций.
2. Проблема соответствия интервенций стратегическим целям организации.
3. Разработка плана организационных интервенций.
4. Сравнительный анализ организационных интервенций.
5. Кейс «История ТВС».
Тема 6. Области и специфика экспертного консультирования
5
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Консультирование в области финансового менеджмента.
Аудит как форма консультирования.
Маркетинговое консультирование.
Разработка бизнес-плана.
Юридическое консультирование (подготовка учредительных документов, консультирование в области контрактного права, разрешение межорганизационных конфликтов и пр.).
Разработка информационных систем и системная интеграция как форма консалтинга.
Обучение персонала организации как форма экспертного консультирования.
Проблема системности подхода при экспертном консультировании.
Тема 7. Процессное консультирование
Преимущества и ограничения процессного консультирования.
Системный характер процессного консультирования. Кругозор процессного консультанта.
Профессиональные навыки процессного консультанта. Фасилитаторство. Управление конфликтами.
Взаимосвязь процессного и экспертного консультирования.
Тема 8. Маркетинг консалтинговых услуг
Особенность консультационных услуг как объекта маркетинга. Рынок консультационных услуг и его динамика. Консультирование как outsourcing.
Определение сегмента рынка, оценка его объема.
Приемы маркетинга. Разработка рекламных и представительских материалов. Рекомендации по итогам выполнения проекта как средство маркетинга.
Этические аспекты конкуренции в области консультирования.
Профессиональные публикации как элемент маркетинга.
Открытые семинары как элемент маркетинга консультационных услуг.
Информационная система консультанта и ее использования для маркетинга профессиональных услуг.
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Планирование маркетинговых мероприятий.
2. Разработка PR-кампании по продвижению консалтинговых услуг.
3. Элементы имиджа консультационной компании.
Тема 9. Экономические основы консультирования
Платные и бесплатные услуги консультанта.
Компоненты бюджета консультационного проекта. Затраты времени консультанта. Прямые издержки на осуществление консультационного проекта.
Схемы оплаты консультационных услуг. Плата за единицу времени. Система retaining. Твердая (паушальная) плата. Оплата в зависимости от результата.
График платежей.
Выставление счета клиенту и сопроводительная информация.
Налогообложение консультационных услуг.
6
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Темы для обсуждения и упражнений на практических занятиях
1. Составление бюджета консультационного проекта.
2. Оценка трудозатрат консультанта.
3. Подготовка счета на оплату консультационных услуг.
Тема 10. Повышение квалификации консультантов по менеджменту и
организационному развитию
Области совершенствования навыков консультирования.
Возможные формы профессиональной переподготовки.
Формы самообразования. Профессиональная периодика.
Деятельность в профессиональных организациях.
Лицензирование консультационной деятельности. Кодексы этики консультанта.
Заключение. Перспективы развития управленческого консультирования в России
Потребность российских организаций в консультационных услугах. Уровень осведомленности российских менеджерах об управленческом консультировании.
Особенности российского менеджмента, способствующие и препятствующие развитию рынка консалтинговых услуг в области менеджмента.
БИБЛИОГРАФИЯ
Ниже приведен перечень книг на русском и английском языках, использованных
при разработке программы данного курса и подготовке дидактических материалов для
проведения практических занятий. Основная литература предназначена для использования студентами при изучении курса. Остальные источники могут быть использованы для
дополнительного чтения или разработки конкретных тем при подготовке курсовых работ и магистерских диссертаций.
Основная литература
1.
2.
3.
4.
Макхем К. Управленческий консалтинг. М.: Дело и сервис, 1999.
Посадский А.П. Основы консалтинга. М.: ГУ-ВШЭ, 1999.
Сенге П. Пятая дисциплина. М.: Олимп-Бизнес, 2000.
Управленческое консультирование. 2-е изд. Под ред. М.Кубра. М.: Интерэксперт, 1992.
Дополнительная литература
5. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. (Модульная
программа для менеджеров. Модуль 12). - М.: Инфра-М, 1999.
6. Белановский С.А. Глубокое интервью. – М.: Николо-Медиа, 2001. – 320 с.
7. Белановский С.А. Методика и техника фокусированного интервью. – М.: Наука, 1993. –
350 с.
8. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998. - 248 с.
9. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Дело, 2001.
10. Дудченко В.С. Инновационные технологии. Учебно-методическое пособие. - М.: МГСУ, 1996.
11. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятия: подходы, методы, средства. М.: Синтег, 1997.
7
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
12. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – С.-Пб.: Бизнес-пресса,
2000.
13. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. – М.: Новости, 2000.
14. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге: секреты преуспевающего консультанта. С.Пб.: Питер, 2000.
15. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. Пособие для менеджеров
и предпринимателей. - М.: Финстатинформ, 1995.
16. Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. – М.: ФБК-Пресс, 2001.
17. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – С-Пб.: Питер, 2001.
18. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. – СПб.: Питер, 2001.
19. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем. Издательство
«ЭКМОС», 1998. - 256 с.
20. Филонович С.Р. Процессное консультирование // Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8.
21. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, 1999.
22. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. – Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999.
23. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It.
– Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.
24. Argiris C. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When They’re Getting Good Advice and When They’re Not. – Oxford, etc.: Oxford University Press, 2000.
25. Argyris C. Intervention Theory and Method: A Behavioral Science View. - Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1970.
26. Barcus S.W. III, Wilkinson J. W. (eds.) Handbook of Management Consulting Services. 2nd ed. New York, etc.: McGraw-Hill, 1995.
27. Backhard R., Harris R.T. Organizational Transitions: Managing Complex Change. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987.
28. Barger N.J., Kirby L.K. The Challenge of Change in Organizations: Helping Employees Thrive in
the New Frontier. – Palo Alto: Davies-Black, 1995.
29. Bee F., Bee R. Training Needs Analysis and Evaluation. - London: Institute of Personnel and
Development, 1999.
30. Bell C.R., Nadler L. Clients and Consultants. Houston: Gulf Publishing Company, 1985.
31. Bellman G.M. The Consultant’s Calling. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
32. Biech E. The Business of Consulting: The Basics and Beyond. – San Francisco: Jossey-Bass/
Pfeiffer, 1999.
33. Biswas S., Twitchell D. Management Consulting: A Complete Guide to the Industry. – New York,
etc.: John Wiley & Sons, 1999.
34. Blake R.R., Mouton J.S. Consultation: A Handbook for Individual and Organization Development.
Reading, MA: Addison-Wesley, 1983.
35. Blake R.R., Mouton J.S. Solving Costly Organizational Conflicts. San Francisco: Jossey-Bass,
1984.
36. Block P. Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used. 2nd ed. San Francisco:
Jossey-Bass/Pfeiffer, 2000.
37. Block P. and 30 Flawless Consultants. The Flawless Consulting: Fieldbook & Companion – A
Guide to Understanding Your Expertise. - San Francisco: Jossey-Bass /Pfeiffer, 2001.
38. Brightman H.J. Problem Solving: A Logical and Creative Approach. Atlanta: Business Publishing
Division College of Business Administration, Georgia State University, 1980.
39. Bunker B.B., Alban B.T. Large Group Intervention. San Francisco: Jossey-Bass, 1997.
40. Burke W.W. Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2nd ed. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
8
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
41. Callahan J.C. (Ed.) Ethical Issues in Professional Life. - New York: Oxford University Press,
1988.
42. Carucci R.A., Tetenbaum T.J. The Value-Creating Consultant: How to Build and Sustain Lasting
Client Relationships. – New York, etc.: AMACOM, 2000.
43. Church A.H., Waclawski J. Designing and Using Organizational Surveys: A Seven Steps Process.
– San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
44. Clark T. Managing Consultants: Consultancy as the Management of Impressions. – Buckingham –
Philadelphia: Open University Press, 1995.
45. Cockman P., Evans B., Reynolds P. Consulting for Real People: A Client-Centred Approach for
Change Agents and Leaders. 2nd ed. – London: McGraw-Hill, 1999.
46. Connor D., Davidson J. Marketing Your Consulting and Professional Services. 3rd ed. – New
York, etc.: John Wiley & Sons, 1997.
47. Cope M. The Seven Cs of Consulting: Your Complete Blueprint for Any Consultancy Assignment. London, etc.: Prentice Hall, 2000.
48. Cummings T.G., Huse E. Organization Development and Change. 4th ed. St. Paul, MN: West,
1989.
49. Cummings T.G., Worley C.G. Organization Development and Change. 5th ed. Minneapolis/St.
Paul: West Publishing, 1993.
50. Czerniawska F. Management Consultancy in the 21st Century. – London: Macmillan Business,
1999.
51. Czerniawska F. Management Consultancy: What Next? - New York: Palgrave, 2002.
52. Czerniawska F. Value-Based Consulting. – New York: Palgrave, 2002.
53. Deal T.E., Kennedy A.A. The New Corporate Cultures: Realizing the Workplace After Downsizing,
Mergers, and Reengineering. – Boulder: Perseus Books, 1999.
54. Deal T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. - Reading, MA:
Addison-Wesley, 1982.
55. Dembitz A., Essinger J. Breakthrough Consulting: So You Want to be a Consultant? Turn Your
Expertise into a Successful Consulting Business. – London, etc.: Prentice Hall, 2000.
56. Denison D.R., Mishra A.K. Toward a theory of organizational culture and effectiveness //
Organization Science, 1995, vol. 6, pp. 204-23.
57. Deshpande R., Webster F.E. (Jr.) Organizational culture and marketing: Defining the research agenda // Journal of Marketing, January 1989, vol. 53, pp. 3-15.
58. Dougherty A.M. Consultation: Practice and Perspectives. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole,
1990.
59. Dyer W.G. Team Building: Issues and Alternatives. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley
Publishing Company, 1987.
60. Egan G. Change Agent Skills A: Assessing and Designing Excellence. San Diego, CA: Pfeiffer &
Company, 1988.
61. Egan G. Change Agent Skills B: Managing Innovation and Change. San Diego, CA: Pfeiffer &
Company, 1988.
62. Fordyce J.K., Weil R. Managing WITH People: A Manager’s Handbook of Organization Development Methods. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1971.
63. Frankenhuis J.P. How to get a Good Consultant // Harvard Business Review, NovemberDecember 1977, pp. 133
64. French W.L., Bell C.H., Jr. Organization Development. 5th ed. Englewood Cliffs, Ill.: Prentice
Hall, 1995.
65. Frost P. J. et al. (eds). Organizational culture. Beverly Hills, CA: Sage, 1995.
66. Fuchs J.H. Making the Most of Management Consulting Services. New York: American Management Association, 1975.
9
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
67. Fuller G.W. Getting Most Out of Your Consultant: A Guide to Selection Through Implementation.
Boca Raton, FL: CRC Press, 1999.
68. Gellermann W., Frankel M., Ladenson R. Values and Ethics in Organization and Human Systems Development: Responding to Dilemmas in Professional Life. San Francisco, CA: Jossey-Bass,
1990.
69. Glassman A., Cummings T. (Eds.) Cases in Organization Development. Homewood, IL: Irwin,
1991.
70. Gray D. Start and Run Profitable Consulting Business. – USA-Canada: Self-Counsel Press, 1996.
71. Gregory K. L. Native-View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations // Administrative Science Quarterly, 1983, vol. 28, pp. 359-76.
72. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to Management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1982.
73. Greiner L.E., Schein V.E. Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement
Change. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1988.
74. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Collins, 1993.
75. Harrison R. Choosing the Depth of Organizational Intervention // Journal of Applied Behavioural Science, 1970, vol. 6, No. 2, pp. 181-202.
76. Harrison M.I. Diagnosing Organizations: Methods, Models, and Processes. 2nd ed. Thousand
Oaks, CA: Sage, 1994.
77. Hausser D., Pecorella P., Wissler A. Survey-Guided Development II: A Manual for Consultants.
San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 1977.
78. Heur L.B., Penrod S. Procedural preference as a function of conflict intensity // Journal of
Personality and Social Psychology, 1986, vol. 51, pp. 700-710.
79. Hirschhorn L. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991.
80. Holtz H. The Consultant’s Guide to Proposal Writing. 3rd ed. – New York: John Wiley & Sons,
1998.
81. Hofstede G., Bond M. H., Luk C.-L. Individual perceptions of organizational cultures: A
methodological treatise on levels of analysis // Organization Studies, 1993, vol. 14, pp. 483503.
82. Isenberg D. J. How Senior Managers Think // Harvard Business Review, 1984, vol. 62, No. 6,
pp. 81-90.
83. Jackson C. (Ed.) Entry: Beginning of the OD Consultation Process. Alexandria, VA: Americam
Society for Training and Development, 1987.
84. Kelley R.E. Consulting: The Complete Guide to a Profitable Career. New York: Charles Scribner’s
Sons, 1981.
85. Kemper R., Bradley M. Value-based management consulting in a Third World country located within the United States // International Journal of Values-Based Management, 1989, vol.
1, pp. 39-47.
86. Kimberly J. R., Miles R. H. & Associates. The organizational life cycle: Issues in the creation,
transformation and decline of organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.
87. Kultgen J. Ethics and Professionalism. Philadelphia, PA: University of Pennsylvania Press,
1988.
88. Lawler E.E. III. Pay and Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
Company, 1981.
89. Lipnack J., Stamps J. The TeamNet Factor. Essex Junction, Vt.: Oliver Wright Publications,
1993.
90. Lippitt G., Lippitt R. The Consulting Process in Action. 2nd ed. San Diego: University Associates, 1986.
91. Lord D.A., Kennedy J.H. An Analysis of Management Consulting in North America. Fitzwilliam:
Kennedy Publications, Fitzwilliam, N.H., 1992.
10
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
92. Lynton R., Pareek U. Training for Development. 2nd ed. West Hartford, CT: Kumarian Press,
1990.
93. Manzini A. Organizational Diagnosis: A Practical Approach to Company Problem Solving and
Growth. New York: AMACOM, 1988.
94. Martin J. Culture in organization: Three perspectives. New York: Oxford University Press, 1992.
95. McGonagle J.J., Vella C.M. How to Use a Consultant in Your Company: Manager’s and Executive’
Guide. – New York: John Wiley & Sons, 2001.
96. McMurry, R. N. Conflicts in human values // Harvard Business Review, 1963, vol. 41, pp.
130-145.
97. Metzger R.O. Profitable Consulting: Guiding America’s Managers into the Next Century. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1989.
98. Mintzberg H. Power In and Around Organizations. Englewood Cliff, NJ: Prentice-Hall, 1983.
99. Mooney P. The Effective Consultant: How to Develop the High Performance Organization. – Dublin: Oak Tree Press, 1999.
100.Nadler D.A. Feedback and Organization Development: Using Data-Based Methods. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1977.
101.Neilsen E. Becoming an OD Practitioner. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984.
102.NTL Manager’s Handbook. Arlington, VA: NTL Institute,1983.
103.O'Reilly C., Chatman J., Caldwell D. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit // Academy of Management Journal, 1991,
vol. 34, pp. 487-516.
104.Organization Development Practitioner: Self Development Guide. Alexandria, VA: American
Society for Training and Development, 1983.
105.O’Shea J., Madigan C. Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses
They Save and Ruin. – New York: Times Business, 1997.
106.Parikh J. Managing Your Self. - Cambridge, Mass.: Basil Blackwell, 1991.
107.Parsons R.D., Meyers J. Developing Consultation Skills. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1984.
108.Pasmore W.A. Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective. New
York: Wiley, 1988.
109.Peters T. Liberation Management. New York: Alfred A. Knopf, 1992.
110.Pettigrew A. M. On studying organizational cultures // Administrative Science Quarterly,
1979, vol. 24, pp. 570-581.
111.Phillips J. The Consultant’s Scorecard. – New York: McGraw-Hill, 2000.
112.Pinault L. Consulting Demons: Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consulting. –
New York: HarperBusiness, 2000.
113.Porras J.I. Stream Analysis: A Powerful Way to Diagnose and Manage Organizational Change.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1987.
114.Posner B. Z., Randolph W., Schmidt W. Managerial values in personnel, marketing, manufacturing, and finance: Similarities and differences // International Journal of Values-Based
Management, 1993, vol. 6, pp. 19-30.
115.Posner, B. Z., Schmidt W. Values congruence and differences between the interplay of personal and organizational value systems // Journal of Business Ethics, 1993, vol. 12, pp. 341347.
116.Reid M.A., Barrington H. Training Interventions: Promoting Learning Opportunities. 6th ed. London: Institute of Personnel and Development, 1999.
117.Robinson D.G., Robinson J.C. Performance Consulting: Moving Beyond Training. San Francisco: Berrett-Koehler, 1995.
118.Rothwell W.J., Sullivan R., McLean G.N. (Eds.) Practicing Organization Development: A Guide
for Consultants. San Diego, etc.: Pfeiffer, 1995.
11
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
119.Quinn R. E., McGrath M. R. The transformation of organizational culture: A competing
values perspective. In P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg (eds.) Organizational culture.
Beverly Hills, CA: Sage, 1985, pp. 315-334.
120.Saffold G. Culture traits, strength, and organizational performance: Moving beyond
"strong" culture // Academy of Management Review, 1988, vol. 13, pp. 546-558.
121.Schein E.H. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. - Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1999.
122.Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1992.
123.Schein E.H. Process Consultation. Vol. I-II. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1987-1988.
124.Schein E.H. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. - Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1999.
125.Shafritz J.M., Ott J.S. Classics of Organization Theory. 2nd ed. Chicago: The Dorsey Press,
1987.
126.Shay P.W. Professional Responsibilities of Management Consultants: Ethics and Professional Conduct. New York: Association of Consulting Management Engineers, 1973.
127.Smircich L. Studying Organizations as Cultures. In G. Morgan (ed.) Beyond Method: Social
Research Strategies. Beverly Hills, CA: Sage, 1983.
128.Steel F. Consulting for Organizational Change. Amherst: University of Massachusetts Press,
1975.
129.Tapscott D., Caston A. Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. New York:
McGraw-Hill, 1993.
130.Tilles S. Understanding the Consultant’s Role // Harvard Business Review, NovemberDecember 1961, pp. 87.
131.U.S. General Accounting Office. Government Consultants. Washington, D.C., 1988.
GAO/G6D-88-99FS.
132.Vroom V.H., Jago A.G. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988.
133.Walton R.E. Interpersonal Peacemaking: Confrontation and Third-Party Consultation. Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1969.
134.Walton R.E. Managing Conflict. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1987.
135.Webb S.G. Marketing and Strategic Planning for Professional Service Firms. New York: AMACOM, 1982.
136.Weisbord M.R. Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice. Reading, Mass.:
Addison-Wesley, 1978.
137.Weisbord M.R. Productive Workplaces: Organizing and Managing for Dignity, Meaning, and
Community. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1987.
138.West L., Milan M. The Reflecting Glass: Professional Coaching for Leadership Development. –
New York: Palgrave, 2001.
139.White L.P., Wooten K.C. Professional Ethics and Practices in Organization Development: A Systematic Analysis of Issues, Alternatives, and Approaches. New York: Praeger, 1986.
140.Wilkins A., Ouchi W. Efficient cultures: Exploring the relationship between culture and
organizational performance // Administrative Science Quarterly, 1983, vol. 28, pp. 468-481.
141.Wilson A. The Marketing of Professional Services. McGraw-Hill, New York, 1972.
12
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Введение. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК БИЗНЕС
СЛАЙДЫ
ЧТО ТАКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?
Консультирование - это двухсторонний процесс, включающий
поиск, оказание и получение помощи.
Целью консультирования является оказание помощи
отдельным лицам, группам, организациям или более крупной
системе в мобилизации ресурсов для решения проблем, ведения
конкурентной борьбы и осуществления изменений.
(G. & R. Lippitt)
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ДАННЫЕ 1994 ГОДА
 Оборот мирового рынка консалтинговых услуг составляет
30 млpд. дол. США.
 Стоимость европейского рынка консалтинговых услуг
составляет 8 млpд. дол. США и предполагается, что к 2000 г.
он достигнет 17,3 млpд. дол. США.
 Совокупный доход 20 крупнейших консалтинговых агентств
Европы в 1994 г. составил 6,2 млpд. дол. США.
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
13
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ДИНАМИКА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ В
ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЕ
1992
1997
% общего
дохода
% общего
дохода
Информационные технологии
43.6
45.7
Планирование развития
человеческих ресурсов
12.5
13.5
7.3
8.1
Стратегия
11.9
9.5
Операции
10.5
11.0
Финансы и бухучет
6.5
4.0
Торговля и маркетинг
4.5
3.4
Другие услуги
3.2
4.8
Организация
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ НА
ЕВРОПЕЙСКОМ РЫНКЕ
Информационные технологии
43.6%
Прочее
3.2%
Торговля и
маркетинг
4.5%
Финансы и
бухгалтерский
учет
Операции
6.5%
10.5%
Управленческое консультирование
14
Планирование
развития
человеческих
ресурсов
12.5%
Стратегия
11%
Управление человеческими
ресурсами
7.3%
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА КОНСАЛТИНГОВЫХ
УСЛУГ ПО СТРАНАМ ЕВРОПЫ
Англия
Германия
25.5%
21.6%
Другие
Франция
16.7%
14.0%
Швеция
3.7%
Нидерланды
Испания
5.4%
5.7%
Управленческое консультирование
Италия
7.6%
© С.Р. Филонович
15
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
КОНСУЛЬТАНТЫ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
Специалисты в различных областях менеджмента, чья
работа состоит в проведении соответствующих
исследований в организации или консультировании по
конкретным вопросам.
Их услуги (хотя и дорогостоящие) могут быть полезны,
например, для улучшения работы организации в целом,
усовершенствования методов и приемов работы.
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ВОЗМОЖНЫЕ НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ
ОБРАЩЕНИЯ К КОНСУЛЬТАНТАМ
Аспект
А
с
п
е
к
т
Затраты
Конфиденциальность
Неверные решения
Неблагоприятное влияние на мораль персонала
Потеря контроля
Уход от проблем клиента
Непонимание специфики бизнеса
Разрушительные последствия для компании
Недостаточное внимание к внутренним ресурсам
Отсутствие связи с персоналом / его обучения
Неполное использование консалтинга
Зависимость качества работы от указаний
Отсутствие отклика на идеи клиента
Попытки внедрить заранее подготовленные решения
«Косметические» решения
Прочее
Управленческое консультирование
16
% опрошенных
%
о
п
р
о
ш
е
н
н
ы
х
26.8
12.0
11.4
9.5
9.2
7.7
5.9
5.9
5.1
4.8
4.8
4.0
2.9
2.9
2.9
31.5
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
КОНСУЛЬТАНТ МОЖЕТ ВЫСТУПАТЬ КАК
 Мудрец
 Оракул
 Учитель
У
 Врач
 Советник
С
 Эксперт
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ЗАЧЕМ И КОГДА ОРГАНИЗАЦИИ ОБРАЩАЮТСЯ
К КОНСУЛЬТАНТАМ





Для формирования внешней независимой точки зрения
Д
Для объективного, беспристрастного анализа
Д
Чтобы рассмотреть и оценить планируемые действия
или подтвердить правильность уже предпринятых
действий
Ч
Чтобы «научиться на чужом опыте»
Ч
Когда на короткий период времени или для конкретного
проекта требуются дополнительные ресурсы или
специалисты
К
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
17
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ЗАЧЕМ И КОГДА ОРГАНИЗАЦИИ ОБРАЩАЮТСЯ
К КОНСУЛЬТАНТАМ





Когда приходится принимать неприятные решения,
чтобы иметь «козла отпущения»
К
Чтобы иметь надежного человека, с которым можно
было бы делиться секретами
Ч
Для решения задачи, кажущейся неразрешимой,
т.е. когда требуются новые идеи, дополнительная
энергия или видение более широкой перспективы
Д
Чтобы показать, что проблемой занимаются
Ч
Помочь подорвать чье-то лидерство
П
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
СЕМЕЙНОЕ ДЕЛО УОТЕРХАУСОВ
Шалва Куртишвили
150 лет назад профессия аудитора считалась недостойным ремеслом

18
«Компания», № 12, 5.04.1999.
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
С 1874 по 1998 год в название знаменитой аудиторской Price, Waterhouse & Сo. было внесено лишь два изменения: в 1940-м исчезла запятая, а в 1981-м - словосочетание &
Co. Все нынешние мировые лидеры на рынке аудиторских уcлуг появились в результате
многочисленных слияний, и только Price Waterhouse расширялась за счет внутреннего
роста, время от времени приобретая небольшие независимые аудиторские компании.
Однако грядущий в декабре 150-летний юбилей фирма встретит под новым названием, и
это третье изменение уже существенное: Price Waterhouse объединилась с другим лидером на рынке аудита Coopers & Lybrand. Возникшая в результате слияния
PricewaterhouseCoopers - самая крупная в мире организация по оказанию профессиональных услуг. А начиналось все со скромного офиса в лондонском Сити.
Непутевый младший брат
Когда Сэмюел Лоуэлл Прайс вместе с Уильямом Эдвардсом открыли 24 декабря
1849 года аудиторскую контору, будущему партнеру Прайса - Эдвину Уотерхаусу было
всего восемь лет. Он был младшим (седьмым) ребенком в семье ливерпульского квакера
Альфреда Уотерхауса - младшего партнера в торговой и посреднической фирме Nicholas
Waterhouse & Sons. Отец постарался дать детям хорошее образование: Альфредмладший, например, стал известным архитектором; Теодор, блестяще окончив колледж,
открыл собственную адвокатскую практику, и только Эдвин никак не мог решить, чем же
ему заняться. Еще учась в колледже, Эдвин решил было посвятить себя медицине, но, по
его собственному признанию, «не имел к ней особой склонности» и «боялся потерпеть
неудачу на этом поприще». В общем, окончив колледж, Эдвин, так и не определившись с
карьерой, отправился отдохнуть с родителями в местечко Уайтнайтс. Дом по соседству с
Уотерхаусами снимали сестры Тэркуанд, брат которых Уильям был совладельцем аудиторской фирмы Coleman, Turquand, Youngs & Co. Порасспросив Уильяма Тэркуанда о
профессии аудитора, Альфред Уотерхаус положил конец сомнениям сына, единолично
решив, что Эдвин будет учиться премудростям бухгалтерского дела в конторе у Тэркуанда. Эдвин не посмел перечить отцу, хотя огорчен был донельзя: братья вышли в люди, а
ему придется посвятить себя ремеслу, которое никак не назовешь достойным.
Второсортная профессия
В середине девятнадцатого века профессию аудитора никак нельзя было назвать
престижной - этот конторский служащий лишь вел учет того, что произвели, продали
или приобрели занятые серьезным делом джентльмены. Более или менее прилично зарабатывать аудиторские компании могли лишь на банкротствах, что отнюдь не способствовало популярности профессии - в глазах общественности аудиторы были «невежественными людьми, наживающимися на чужом горе». Впрочем, во второй половине прошлого
века нередки были случаи, когда аудиторами становились именно банкроты. Самый
знаменитый среди них - Роберт Хардинг, неудачливый торговец шляпами. Судья, который вел дело о банкротстве Хардинга, поразившись аккуратности, с которой велась его
бухгалтерия, посоветовал несостоявшемуся коммерсанту заняться исключительно бухучетом. Хардинг послушался дельного совета и основал с несколькими партнерами аудиторскую фирму Harding, Pullein, Whinney & Gibbons, из которой впоследствии выросла
Ernst & Young.
В общем, ряды аудиторов зачастую пополняли собой люди, имевшие о профессии
лишь самое приблизительное представление. Эдвин Уотерхаус конечно же отличался от
таких персонажей, поскольку у него об аудите не было и приблизительного представления. Тэркуанд вряд ли взял бы такого человека в штат, если бы не предложенные Альфредом Уотерхаусом условия: он не просил для Эдвина жалованья, более того - готов был
19
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
заплатить за обучение сына азам ремесла 210 фунтов. Эдвин целый год без особого энтузиазма постигал премудрости бухучета, после чего ему доверили самостоятельно провести аудит нескольких мелких клиентов. Тут-то в Уотерхаусе и проснулся интерес к ремеслу. Его рвение не осталось незамеченным, и еще через год Эдвину заплатили за очередной аудит два с половиной фунта и даже пообещали назначить регулярное жалованье.
Однако молодой человек, посчитав, что приобретенных знаний вполне достаточно, уведомил Тэркуанда о том, что уходит из фирмы, чтобы открыть собственную контору.
Братская помощь
Заняв у отца две тысячи фунтов, 23-летний Эдвин Уотерхаус в январе 1864 года
повесил бронзовую табличку со своим именем на двери дома №11 по Олд Джуэри
Чемберс, разослал визитки и деловые письма друзьям и знакомым и стал ждать, когда же
к нему повалит весь Сити. Однако прошло два месяца, а в контору к Уотерхаусу так никто и не заглянул. Тогда неудавшийся покоритель Сити решил спросить совета у Джона
Болла, совладельца аудиторской компании Quilter, Ball & Co. Это, по собственному признанию Уотерхауса, было ошибкой: «Мистер Болл, решив проверить мои профессиональные качества, задал мне несколько вопросов, на которые я из-за волнения не смог
толком ответить». Протестировав молодого аудитора, Болл посоветовал ему... поучиться в
какой-нибудь фирме.
В общем, вполне возможно, что самостоятельная карьера Эдвина на том бы и завершилась, если бы не брат Альфред, который поручил ему аудит своей манчестерской
архитектурной практики. Надо сказать, что Альфред хотел просто поддержать отчаявшегося Эдвина, однако тот не только выполнил задание быстро и очень качественно, но и
предложил брату целый «список усовершенствований по ведению финансовой отчетности, позволяющий значительно повысить ее эффективность». С тех пор младший брат
неизменно консультировал старшего по финансовым вопросам, и в том, что архитектурная практика Альфреда Уотерхауса была одной из самых успешных во всей Англии, немалая заслуга Эдвина.
Новатор поневоле
Надо сказать, что консалтинг, которым, собственно, и занимался Эдвин Уотерхаус,
после того как брат рекомендовал его своим клиентам и знакомым, был абсолютно
несвойственным для солидного аудитора занятием. Но самый лакомый кусок пирога дела о банкротстве - был поделен между солидными фирмами, а собственно аудитом Уотерхаус занимался тоже неохотно: отчасти из-за неопытности, а отчасти из-за невостребованности такого рода услуг.
Так что новатором Уотерхаусу приходилось быть поневоле. Одним из самых примечательных дел, иллюстрирующих состояние тогдашнего менеджмента, была история,
произошедшая в с фирмой British Ice Making Co. Бизнес этой компании, производившей,
как следует из названия, лед, чуть было не закончился, едва начавшись, потому что фирма решила стартовать зимой 1863/64 года. К огорчению ледоваров, зима выдалась такой
суровой и льда в стране было столько, что компании пришлось остановить производство.
Эдвин Уотерхаус был приглашен оценить жизнеспособность компании. Обнаружив
убытки в размере 361 фунта, Уотерхаус тем не менее посоветовал владельцам продолжить дело: «Проведенные мною маркетинговые исследования показывают, что даже нынешней зимой рыночная цена натурального льда составляет 30 - 40 шиллингов за тонну,
тогда как компания способна производить 12 тонн льда в день по себестоимости меньше
10 шиллингов за тонну». Уотерхаусу удалось убедить British Ice Making Co. в том, что
главная причина неудачи - неправильно выбранное время для выхода на рынок, и фир20
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ма возобновила свою деятельность. Дела у нее шли успешно до следующей зимы, когда
компания «наступила на те же грабли»: нисколько не сообразуясь со студеной погодой,
British Ice Making Co. продолжала себе варить лед по 12 тонн в день. В итоге очередной
отчет Уотерхауса уже содержал предложение «поручить ведение дел компании джентльменам, с которыми я на днях объединяю свой бизнес. Большой опыт и профессионализм
моих партнеров позволит вашей компании по крайней мере умереть достойно».
Джентльменское партнерство
Джентльменами, о которых Уотерхаус упоминал в письме к руководству British Ice
Making Co., были Сэмюел Лоуэлл Прайс и Уильям Хопкинс Холиленд. Прайс был старше
Уотерхауса на 20 лет, а Холиленд - на 34 года, однако им обоим понравилась основательность, с которой молодой аудитор вел дела, и 1 марта 1865 года партнеры объединились в
фирму Price, Holyland & Waterhouse. Шесть лет спустя 64-летний Холиленд ушел в отставку, продолжая, впрочем, время от времени вести дела частных клиентов - из своего
прежнего кабинета, расположенного в офисе фирмы. Это довольно часто приводило к
путанице, и клиенты обращались к Холиленду как к одному из партнеров фирмы. В конце концов Прайс уведомил Холиленда о том, что со 2 ноября 1874 года компания меняет
название на Price, Waterhouse & Co. Надо сказать, что решение это было вызвано не только формальными причинами, но и вполне меркантильными: к этому времени количество
желающих стать клиентами значительно увеличилось и терять их из-за путаницы в
названиях было отнюдь не в интересах Прайса и Уотерхауса.
Становлению фирмы и формированию ее репутации в эти годы прежде всего способствовал именно Эдвин Уотерхаус. В 1866 году он был выбран аудитором для железнодорожной компании London and North Western Railway (LNWR). Собственно говоря, ежегодный аудит акционерной компании в те времена осуществляли обычно два человека,
выбранных из числа держателей акций, а профессиональный аудитор формально лишь
ассистировал им. Однако работа, проделанная Уотерхаусом, оказалась настолько впечатляющей, что на следующий год услугами Price, Holyland & Waterhouse решила воспользоваться еще одна железнодорожная компания - London, Brighton & South Coast Railway. В
последующие двадцать лет компания приобрела репутацию признанного лидера на
рынке аудита железнодорожных компаний, который стремительно увеличивался вслед за
бурным развитием железнодорожного транспорта.
В 1887 году умер Прайс, и Уотерхаус стал в фирме старшим партнером. Он оставался на этом посту до 1905 года, сумев за это время значительно расширить сферу бизнеса компании - главным образом за счет банковского аудита. Однако главной заслугой Уотерхауса следует признать то, что незадолго до своей отставки он принял на работу в
фирму 22-летнего Гилберта Гарнси.
«Волшебник аудита»
Гарнси, сын мясника, только что окончил колледж, блестяще сдал квалификационные экзамены в институте дипломированных аудиторов Англии и Уэльса и разослал
свои резюме в несколько ведущих лондонских фирм. Price Waterhouse, всегда руководствовавшаяся при наборе сотрудников не их происхождением, а способностями, приняла
довольно неказистого на вид паренька в качестве помощника Николаса Уотерхауса, одного из младших партнеров и «по совместительству» сына Эдвина. Николас сразу же
оценил недюжинные способности Гарнси. «Для меня цифры обладают индивидуальностью, - говаривал Гарнси. - Я могу забыть, как выглядит тот или иной клиент, но я точно
помню цифры, ассоциирующиеся с его именем». Блестящий теоретик и практик, Гарнси
был в 1913 году произведен в партнеры - совершенно уникальный по тем временам слу21
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
чай для простолюдина. Весь год до начала первой мировой войны Гарнси по поручению
фирмы провел в деловых поездках по Европе. Равноценной замены для подобных командировок просто не было: Гарнси буквально за считанные дни выучивался сносно объясняться на незнакомом языке.
В годы первой мировой войны именно во многом благодаря Гарнси позиции Price
Waterhouse еще более укрепились. Осуществляя контроль за армейскими расходами,
Гарнси консультировал многих государственных чиновников, в том числе и Черчилля.
Эти связи в сочетании с безупречной репутацией Гарнси обеспечили впоследствии компании новых клиентов из числа государственных учреждений, а также самое широкое
паблисити. Ряд громких дел, в том числе разоблачение финансиста Кларенса Хэтри, который путем махинаций с поддельными временными сертификатами на владение акциями попытался приобрести контроль над United Steel Companies и United Strip & Bar
Mills, принесли Гарнси всебританскую известность. Влияние Гарнси в компании все более возрастало, и впервые в истории Price Waterhouse он мог стать старшим партнером,
не имея самой большой в фирме выслуги лет - именно по этому принципу шли назначения на высшие посты в Price Waterhouse. 1 июля 1932 года прежний старший партнер
Альберт Уайон должен был уйти в отставку, а Гарнси - возглавить компанию. Однако за
пять дней до этого Гарнси скоропостижно скончался от кровоизлияния в легкие.
Тихая революция с опозданием на 30 лет
Конечно, строить предположения о том, как бы развивалась Price Waterhouse под
водительством Гарнси, - занятие неблагодарное, однако несомненно, что структурные и
прочие перемены, которые начались в компании в 60-е годы, случились бы раньше. Во
всяком случае, Гарнси еще в 20-е годы ратовал за слияние Price Waterhouse и W.B.Peat &
Co. - чтобы расширить сферу влияния компании. Как бы там ни было, после смерти Гарнси разговоры о скорых переменах в Price Waterhouse, которых многие страшились, сошли на нет, и вплоть до середины 60-х корпоративный имидж компании - надо сказать,
безупречный - оставался исключительно консервативным. Собственно говоря, безупречность компании ее сотрудники связывали как раз с консервативностью. Price Waterhouse
категорически отвергала все предложения о слиянии, расширяясь в основном за счет
приобретения мелких независимых фирм. Неизменными на протяжении века с лишним
оставались адрес компании и даже фирменные бланки. Николас Уотерхаус, который стал
старшим партнером в 1945 году в возрасте 68 лет, не раз просился в отставку, однако его
всякий раз уговаривали остаться - ради все того же консервативного имиджа Price
Waterhouse.
Лишь после отставки Уотерхауса-младшего был взят курс на перемены, которые
диктовались временем. Их венцом стало немыслимое прежде слияние Price Waterhouse и
Coopers & Lybrand. Процесс полной интеграции должен завершиться до июля 1999 года.
Образованная в результате слияния PricewaterhouseCoopers объединяет в своих рядах
9000 партнеров, 140 тыс. ее сотрудников работают в 152 странах мира. Фирма занимает
первые или вторые места на любом рынке, где представлены ее интересы, а годовой доход превышает $15 млрд.
КОНСАЛТИНГ: ПЫЛЕСОС ДЛЯ ИНТЕЛЛЕКТА
Михаил Иванов, Михаил Фербер
www.ConsultMarketing.ru
Консалтинговые фирмы привлекают к себе самых способных людей. Как правило, ведущие западные консалтинговые фирмы занимают первые места в рейтингах предпочте22
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ний выпускников бизнес-школ (см., например, "Карьера" №1, 2002). Консалтинговые
фирмы забирают с рынка труда самых способных, талантливых, умных людей. Тем самым они лишают реальный сектор возможности нанять этих людей, и, следовательно,
возможности использовать их творческий потенциал. Таким образом, реальному сектору
при появлении потребности в интеллекте приходится обращаться к консультантам, которые и являются носителями интеллекта. Можно заметить, что современное развитие
бизнеса все больше базируется на интеллектуальных ресурсах, и потребность в интеллекте становится все более критической.
При этом, ресурс человеческих способностей в популяции ограничен. Существует довольно тонкая прослойка людей, способных мыслить творчески, нестандартно, справляться с большими объемами информации, работать в постоянно изменяющейся среде.
"Толщина" этой прослойки изменяется очень медленно, со скоростью смены поколений,
и не всегда растет (что особенно актуально для России, пережившей в течение ХХ века
несколько этапов гражданской войны).
Таким образом, концентрируя наиболее талантливых людей, консалтинговая отрасль
обедняет этим ресурсом остальные сектора бизнеса. Реальный сектор оказывается в ситуации дефицита ресурса человеческих талантов, и вынужден обращаться к тем, кто этот
ресурс сконцентрировал - к отрасли консалтинга. Можно сказать, что консалтинг является одной из сил Портера для реального сектора: консалтинг оказывает давление на рынок
труда, извлекая из него дефицитные ресурсы, и становясь поставщиком этих ресурсов
уже в иной форме.
Можно заметить, что в результате образуется петля положительной обратной связи, - чем
больше консалтинг концентрирует у себя людей с лучшими способностями, тем дефицитней станет этот ресурс, и тем больше будет потребность реального сектора в этом ресурсе.
Рассмотрим, как зависит потребность в консалтинговых услугах от доли консультантов в
общем числе занятых. Можно выделить два крайних случая:
1.
консалтинг отсутствует как вид бизнеса. Все талантливые люди находят себе применение в реальном секторе, и этот сектор в консалтинге просто не нуждается. Потребность в консалтинге равна нулю.
2.
все трудоспособное население занято в отрасли консалтинга. Реальный сектор отсутствует, и консультировать просто не кого. Потребность в консалтинге равна нулю.
Очевидно, между этими крайними случаями существует распределение потребности в
консалтинговых услугах, и это распределение проходит через максимум (рис. 1).
23
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
На Западе консалтинг за полтора столетия своего существования сформировался как отрасль, по числу персонала сопоставимая с некоторыми отраслями реального сектора, (а
по выработке на сотрудника - входящая в лидеры). При этом концентрация талантливых
людей в консалтинге преодолела "критический уровень", создав заметный дефицит в реальном секторе.
В России консалтинг такого критического уровня не достиг, и реальный сектор испытывает меньшую потребность в консалтинговых услугах, что в свою очередь не позволяет
российскому консалтингу наращивать свои возможности по привлечению самых талантливых людей.
Следует отметить, что изложенное относится к "брутто" соотношению всего консалтинга
ко всему реальному сектору в национальной экономике. Однако в узких сегментах рынка
консалтинговых услуг такая модель может работать и в России уже сейчас. Например, в
отраслях с очень небольшим числом участников рынка (в пределах одного - двух десятков), в которых есть ключевые специалисты с очень узкой специализацией именно в этой
отрасли, можно представить себе консалтинговую фирму, которая переманивает к себе
этих ключевых специалистов, и ставит их бывших работодателей перед необходимостью
привлечения их уже в качестве внешних консультантов.
Рассмотренная модель является упрощенной до предела, в ней рассматривается всего
лишь один фактор, определяющий потребность реального сектора в консалтинговых
услугах из множества возможных. Но даже такое упрощенное рассмотрение позволяет
найти один из подходов к решению вопроса, волнующего всех практикующих консультантов: каковы перспективы консалтинга в России, и каковы темпы и пределы роста консалтинговой отрасли в целом и отдельных ее направлений.
24
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Тема 1. ЭТАПЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЕКТА
СЛАЙДЫ
25
ИМИСП
26
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
27
ИМИСП
28
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
29
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
о проведении консультационного проекта
по организационной диагностике Рунского
горно-обогатительного комбината
Консультационный проект проводится по инициативе руководства Раменского
горно-обогатительного комбината. Общая координация проекта осуществляется Генеральным директором РГОК М.Б.Кривицким.
Проект осуществляется консультантами:………………………
Цель проекта
Целью предлагаемого проекта является организационная диагностика РГОК,
направленная на определение текущего состояния комбината и выработку стратегии
развития его информационной системы.
Проект основывается на методе так называемого процессного консультирования:
консультанты проводят первичную диагностику, по итогам которой группа руководителей комбината с помощью консультанта осуществляет согласование стратегии развития
его информационной системы.
30
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Этапы и сроки проекта
Консультационный проект проводится в апреле-мае 2002 г. и состоит из следующих этапов.
Этап I. Диагностика текущего состояния РГОК
Первый этап посвящен сбору информации о текущей фазе функционирования
РГОК путем интервьюирования ведущих сотрудников комбината. Индивидуальные интервью проходятся консультантами по специальному графику в течение 1,5-2 часов каждое. Информация, полученная в ходе интервью, является конфиденциальной и может
быть представлена в отчете по диагностике лишь в обобщенном виде.
Список лиц, подлежащих интервьюированию, составляется руководством комбината c учетом репрезентативности выборки. РГОК согласовывает с консультантами график проведения интервью и обеспечивает необходимое помещение.
Диагностика предполагает также ознакомление консультантов с историей комбината, с текущим документооборотом, а также (в случае необходимости и по согласованию) проведение включенного наблюдения (участие консультанта в совещаниях и рабочих встречах руководства комбината).
Этап 2. Подготовка материалов по итогам диагностики
По итогам интервьюирования и знакомства с деятельностью комбината консультанты готовят промежуточный документ, который должен стать основой для проведения
следующего этапа - сессии руководства комбината, имеющей своей целью планирование
развития информационной системы РГОК.
Этап 3. Сессия планирования развития информационной системы РГОК
Итоги диагностики обсуждаются на сессии руководства комбината, которая проводится в Подмосковье в согласованные с консультантом сроки.
Основной целью выездной сессии является формулировка стратегии развития
информационной системы РГОК, ориентированной на повышение эффективности бизнеса комбината.
Результатом сессии должны стать материалы для подготовки технического задания на разработку информационной системы РГОК.
Обсуждения в ходе выездной сессии протоколируются.
Этап 4. Подготовка технического задания на разработку информационной системы
РГОК
В течение одной недели после завершения сессии руководства РГОК консультанты
готовят итоговый документ - техническое задание на разработку информационной системы РГОК - и представляет его руководству комбината для критического анализа. Критические замечания учитываются консультантами при подготовке окончательного текста
документа. В случае необходимости на данном этапе в работе над текстом возможны две
итерации.
Этап 5. Представление итогового документа
31
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Отредактированный с учетом замечаний итоговый документ представляется консультантом на специальной встрече руководства РГОК.
Одобрение итогового документа считается формальным завершением консультационного проекта.
Финансовые условия проведения проекта
Оплата консультационных услуг производится после формального завершения
проекта по представлении соответствующего счета.
Оплата консультационных услуг (нетто) проводится по следующим ставкам:


1 день интервьюирования (3 интервью в день)
1 день подготовки отчета по итогам диагностики
(всего 2 дня)
 1 день сессии
 1 день работы над итоговым документом
(всего 4 дня)
- $...
- $...
- $...
- $...
Оплата работы по интервьюированию осуществляется по числу реально проведенных интервью.
Таким образом, ориентировочная стоимость проекта (при численности интервьюируемых 12 человек) составляет $ (… тысяч) долларов США.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПАТОЛОГИИ
А.И. Пригожин
Наши успехи и неудачи в деле реформирования во многом объясняются типом и
уровнем управленческой культуры руководящего корпуса отечественных предприятий и
учреждений. В этой управленческой культуре имеется определенный класс феноменов,
который устойчиво воспроизводится из поколения в поколение руководителей старой
российской, старой советской и новой рыночной экономики. Данные феномены патологически превращают или извращают нормальное функционирование субъектов хозяйствования и заслуживают, даже требуют выявления и пристального рассмотрения. Я
называю их организационными патологиями.
Для чего нужно такое рассмотрение? Причин несколько. Во-первых, назрела необходимость стимулировать профессиональную саморефлексию нашего руководящего
корпуса, предложив ему взглянуть на собственный управленческий опыт сквозь призму
организационных патологий. Во-вторых, сами эти патологии указывают именно на тс болевые точки, где требуются обучение, тренинг и вообще профессиональное лечение
наших организаций едва ли не в массовом порядке. Теперь уже недостаточно принятия
президентских указов о совершенствовании управленческих кадров, мало проводить
равномерную и широкую переподготовку и обучение российских руководителей на Западе. Время таких акций, на мой взгляд, прошло три-четыре года назад; этот источник
исчерпан.

Работа выполнена при поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект
№ 97-06-80379).
32
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Более правильно было бы принятие "клинического подхода" к управленческой практике функционирования и развития деловых организаций, при котором обучение проводится не только адресно, но и проблемно. То есть анализируются болевые точки, которые сегодня дают наиболее ощутимые сбои в управлении. Вот почему я считаю нужным
предложить "коллекцию" организационных патологий именно для такого "клинического" применения.
Подобно врачу или адвокату, консультанту по управлению чаще всего приходится
иметь дело с патологиями и ошибками в построении организации и управлении ими.
Можно выделить два понимания организационной патологии. Первое: патология - это
отклонение от нормы. Такое представление идет от медицины. Тех, кто пытается с ней
справиться, часто сравнивают с врачами, и они принимают это сравнение. Но в таком
представлении об организационной патологии есть некоторая слабость. Оно предполагает наличие у кого-то определенного знания о том, что есть норма. Но вопрос, можно ли
сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, сам
по себе не ясен. Полного отсутствия болезней, абсолютного здоровья не бывает. Иначе
говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных
нормативах очень сложно и спорно. Например, можно
говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Однако иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное.
Поэтому необходимо предложить второе определение организационной патологии как
дисфункции. Организационная дисфункция означает це лене достижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важным и трудно искоренимым причинам.
За годы своей консультационной практики я накопил целую коллекцию устойчивых дисфункций, встречающихся в деловых организациях. Их можно разделить на две
группы патологий: во-первых, в строении организации, и во-вторых, в управленческих
решениях.
Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у
многих руководителей: возникла проблема — создать организацию или подразделение
для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще.
Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране сельхозтехники,. то
решение приходит буквально зеркальное — создать соответствующее ведомство; если
плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с
кормами для скота - Министерство машиностроения для кормопроизводства. Примеры
можно приводить до бесконечности. Министерств и ведомств появилось множество, их
приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро
становилось все больше... Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело
культуристом.
Но реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее Дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной
структурой.
Воспоминание из моей практики. Когда Б. Ельцин в середине 80-х годов возглавлял Московский горком КПСС, нас пригласили "оценить проект новой структуры партийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, рассказали
о проекте. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Наш ответ был такой:
"Оценить новую структуру мы не можем, потому что, согласно нашей науке, функция
определяет структуру, а не наоборот. И если вы скажете, как меняются функции партий33
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ных органов в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует".
Договорившись о проведении организационной диагностики, мы пришли к выводу, что
политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома и райкомов совершенно не соответствовала, а выстроенный под нее аппарат был не в состоянии решать политические задачи, ему под силу были только контрольно-хозяйственные
функции.
К сожалению, такое господство структуры над функцией характерно и для новой
России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже
появляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно таким патологическим способом.
Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя вообще нужна
только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.
Верный путь предупреждения такой патологии в избегании структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых
приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо
строить "плоскими".
Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения.
Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно,
имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на
исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на
усмотрение исполнителя, когда и тот и другой способ поведения законен и приемлем для
организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного поведения, использовать
названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.
Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных
отношениях. Его источник- эксплуатация "личного усмотрения". По крайней мере, я
предлагаю так это понимать, не исключая и других представлений.
Сказанное означает, что данная разновидность организационной патологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность
деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы организационной патологии. А еще более надежный путь- формирование корпоративной культуры, т.е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.
Бессубъектность. В данном случае я имею в виду ситуации, когда от работника
ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его.
То есть его деятельность в организации теряет субъектное качество.
Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все задано извне: кто-то за них решает, чего и сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы также
предопределены. Директора бессубъектны, отчуждены от основных решений. Но брать
магазины в собственность немногие из них тогда соглашались, хотя это был верный путь
34
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
их субъективации. Понятно, что бессубъектные "на свету", они были даже очень "субъектны" в тени советской системы.
Сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на исполнительность
глубоко укоренилась у нас и в частных, и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель окажется весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определить меру субъектности, уровень субъективации конкретного работника - трудная задача.
Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений
или неумение их осуществлять. Еще точнее - стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.
В недавней российской истории было именно так: правительства Н. Рыжкова, В.
Павлова, потом И. Силаева не решались на смену экономического механизма, хотя полки
всех магазинов были уже пусты. Мы дошли до карточной системы, а они все пытались
мелкими поправками отделаться от радикальной реформы. На нее пошел Е. Гайдар, сделав, конечно, немало ошибок, но сдвинув страну с точки замерзания. Однако если пассивный риск стагнантов оказался абсолютным, то риск инноваторов лишь относительный.
В ходе организационной диагностики приходится нередко констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз просто введение в оборот понятия "пассивный
риск"побуждает их задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что
инноватика видит основную проблему внедрения нововведений отнюдь не в отсутствии
необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема - в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало
кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, заставляют.
Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и
увольнениями.
Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах
именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям - теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.
Неуправляемость. Здесь имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не
может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не
бывает. Хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.
Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина
неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на
одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непредусмотренным
образом. Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала
на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности
35
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.
Обеспечить управляемость- значит прежде всего снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Один мой клиент, президент крупного банка, сказал: "Мы
развиваемся, создали несколько новых филиалов". Но для него руководители филиалов те же начальники отделов и управлений центральной конторы, он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходится видеть феномен "директора цеха":
продвинувшись до верхней ступеньки на своем предприятии, он и заводом руководит
как цехом, но просто очень большим.
Руководители с трудом меняют "реперные точки" управления, параметры требуемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности. Стараются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжительностью
работы.
В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в разобщении
и даже в борьбе целей общего целедостижения. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и развитием, точнее,
признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровождаться агрегированием
целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо,
как уже говорилось, причины ее различны.
Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов,
которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоящими
целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может достигнуть
накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт" Отношения
между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и техно-логами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие
ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обновлению конструкции
выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.
С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием,
когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и прочее, всем нам хороню известное... Вот тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны
трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу.
Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.
Самый первый прямой заказ на разрешение конфликта я получил от института,
проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для Ангары. К тому времени уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой были
примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им представилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равновеликими,
все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преувеличение слабостей противника и его дискредитация (не только но делу, но и персонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в
дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела затронула даже вспомогательные службы.
Задание правительства на проект новой гигантской стройки грозило быть не выполненным. И все же в этой истории (как и во многих других) поразительно не столько
развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подоб36
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагаемые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией предприятий, городов, областей и профсоюзами.
Клика. Данным термином обозначается группа* руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных
целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Иногда клика возникает противозаконно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с определенной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же уголовный кодекс не при чем,
даже в общественном мнении это воспринимается привычно. Вот пример. Допустим, в
области есть статистическое управление, занимающееся сбором и анализом определенной информации. Но тут в областной администрации создается информационноаналитический отдел, призванный собирать и анализировать ту же информацию. Зачем
такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, оставшийся на
время без поста после очередных выборов главы области, был пристроен на престижную
должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В
ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека и части его
прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже не считаются предосудительными.
Преодолению подобного вида организационной патологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным
здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.
Несовместимость личности с функцией. Вновь приведу пример из своей практики. Был у меня клиент - владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся
в сфере делового международного туризма. Фирма достигла расцвета благодаря его неординарным идеям, выросли ее доходы и численность работников. Я был приглашен для
оптимизации и всяческого упорядочения ее деятельности. Заказ не был конкретным,
просто помочь наладить управление. Я предложил организационную структуру, которая
по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Не привожу ее
описание потому, что не в ней дело, а в том, что клиент ее радостно приветствовал со словами: "Наконец у меня будет порядок!". Персонал тоже счел предложенное лучшим из
возможного. Я вернулся в Москву, а через пару месяцев снова приехал в фирму. И понялt
что от структуры остались лишь жалкие следы. Видя мое недоумение, клиент объяснил:
"Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать
поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и
покладистее к тому же". Пришлось обратиться к типологии по методике Мейерс-Брнгс и
стало ясно: это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не
умеющий организовать их выполнение. Любая система, ограничивающая его поведение,
отношения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.
Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении
новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует
тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления.
Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело пытаться вмешиваться в работу второго, подминать его
под себя.
Патологии управленческих решений
37
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Маятниковые решения типа разделить-объединить, централизовать-децентрализовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии.
Однажды ко мне обратился главный конструктор одного очень большого завода:
"В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять
назад стало ясно, что отдельские границы слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили
уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать
работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно
давят. Наверное, их надо снова убрать, как вы считаете?". Мой контрвопрос: "А потом вы
опять будете жаловаться на трудности координации?".
Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.
Дублирование организационного порядка. С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть
система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу
наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять ею в режиме автопилота. При
грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг организационного порядка.
Дублировать этот порядок в приказах и распоряжениях - значит разрушать его.
Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не
очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым -остальные. Но
напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Однако зловредный принцип такого разделения, конечно, не
желая того, он этими действиями вводит. Организационный порядок устаревает и требует обновления, всяческой поддержки, но не дублирования.
Игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущими. Хотя суть его в другом - в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решений вопреки этим связям и
нормам.
По-моему, самый распространенный вариант проявления такой патологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие
воздействия идут и через две-три головы. В ходе организационной диагностики обычно
используется анализ приказов и распоряжений, в том числе и по их адресности. Бывают
случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего
уровня на третий-четвертый вниз, минуя второй уровень организационной иерархии.
Почему это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства
со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и
процессов в организации. Но, с другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, из-за чего
их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как
необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.
38
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в российской управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не
воспринимается в качестве самостоятельной стадии и технологии управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна быть связка с возможностями и трудностями его
осуществления: длительность и стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажений, изменения условий и
т.д.
Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется в районе
60%. Характерно, что среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на
пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей, отвечая на вопрос о подобных причинах, едва ли не с ходу относят всю вину именно на исполнительскую дисциплину.
Демотивирующий стиль руководства. Им тотально заражено наше управление.
Он глубоко сидит в нашей деловой культуре. Суть его: явное преобладание указаний на
упущения сотрудников над оценками их достижений. "Дефицит позитивов!" - диагностируют консультанты по управлению характер таких отношений "руководстваподчинения" в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой:
так прежде поступали и поступают с ними, так повелось, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к данной стороне отношений их удивляет (если они с этим
сталкиваются), но они склонны видеть за подобными жалобами любые другие мотивы:
недовольство оплатой, физическими условиями труда и т.д.
Упущенные возможности огромны: безынициативность, неудовлетворенность сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление данного вида организационной
патологии связано с развитием культуры и потому требует немало времени. Начать же
имеет смысл с введения этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, в ход заседаний и т.п., в порядок вынесения благодарностей за сделанное, за достижения и т.д.
Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей. Инверсия способна вызывать катастрофический эффект (как, например,
попытка силой вернуть Чечню). Но вот другой пример. Оптовая фирма решила сделать
крупный ценовой маневр на рынке: снизила продажную цену почти до уровня закупочной цены, чтобы вытеснить со своего сектора рынка конкурентов, которые начали проникать туда из смежных секторов. Но у тех устойчивость оказалась выше, и им удалось
сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания с дополнительным набором услуг и перетянуть к себе значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор против главного конкурента - инициатора этих изменений. В результате они даже
расширили свое присутствие на рынке, чего не произошло бы, не начни та оптовая фирма свой маневр.
Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.
*
*
*
Что же из всего этого следует? Пожалуй, главный ответ на этот вопрос можно
сформулировать следующим образом. Вот те болевые точки, наиболее распростра39
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ненные болезни организационного управления, которые следует лечить. Заранее выписывать "рецепты" на такое лечение не нужно- не получится. Вместе с тем методы,
технологии и профессиональный кодекс такого лечения вполне могут быть предложены. Но это отдельная тема.
Тема 2. ПРОБЛЕМА КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ
СЛАЙДЫ
«ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ» - ТОЧКА ЗРЕНИЯ
ИНДИВИДА

Каким бизнесом я занимаюсь?

Кто мои потребители?

Каковы их нужды?

Какими качествами я обладаю?

Каковы мои цели и задачи?

Каковы препятствия?

Каковы риски?

Какую стратегию мне следует использовать?
Управленческое консультирование
40
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Выход на рынок

Установление репутации

Познание вашего потребителя

Демонстрация вашего понимания проблем клиента

Демонстрация пользы от использования ваших услуг

Достижение соглашения относительно подхода
к проблеме

Формирование обязательств клиента в отношении
проекта

Согласие клиента на выделение времени и ресурсов
для реализации проекта

Поддержание контакта с клиентом и уровня его
обязательств в отношении проекта
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ЯСНОСТЬ ИТОГОВОГО ПРОЕКТА
 Форма конечного продукта
 Критерии успеха проекта
 Границы работы
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
41
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
КАК НЕ СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬСЯ С КЛИЕНТОМ!
Вы можете сравнить вашу связь с клиентом
с отношениями жениха и невесты.
Во время ухаживания претендент
обольщает невесту.
После свадьбы он проявляет к ней
меньше внимания.
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ЗАДАНИЯ ПОД УГРОЗОЙ СРЫВА!
К
Консультант
о
н
с
у
л
ь
т
а
н
т
 Недооценка ресурсов
 Недостаток навыков у членов
команды
Управленческое консультирование
42
К
Клиент
л
и
е
н
т
 Нет взаимодействия с
подчиненными
 Недостаточная приверженность
руководства целям проекта
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Тема 3. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
СЛАЙДЫ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
«Способ, каким мы здесь ведем дела».
(Дил и Кеннеди, 1982)
«Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов,
которые укрепляют и направляют организационное
поведение».
(Берк и Литвин, 1992)
«Картина разделяемых верований, форм поведения и
предположений, которые с течением времени приобретают
члены организации».
(Дэрил Коннор, 1993)
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ПО Э. ШАЙНУ
Артефакты
Технология выполнения работы
Видимые и слышимые
схемы поведения
Ценности
Базовые предположения
Взаимоотношения с окружением
Природа реальности и истины
Природа человеческой натуры
Природа человеческой деятельности
Природа человеческих отношений
Управленческое консультирование
 Видимые, но часто требующие
дешифровки
 Более высокий уровень осознания
 Принимаются на веру
 Невидимы
 Подсознательны
© С.Р. Филонович
43
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Индивидуальность
организации
И
н
д
и
в
и
н
о
Здравый
смысл
З
д
р
с
а
м
в
ы
ы
с
й
л
р
г
о
а
д
с
н
у
т
и
а
л
ь
ь
з
а
ц
и
и
Коллективная
преданность
организации
К
Корпоративная
культура
К
о
р
п
о
к
у
р
л
а
т
ь
т
и
у
в
н
р
а
я
о
п
о
л
р
р
л
е
е
д
г
а
к
т
а
и
н
н
в
н
и
з
н
о
а
а
с
ц
т
я
ь
и
и
а
Стабильность
социальной
системы
С
т
с
а
б
о
и
ц
с
л
и
и
ь
а
с
н
л
т
ь
е
о
н
м
с
т
о
ь
й
ы
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
КАК РАЗВИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
МЕТОДЫ
М
Е
Т
О
Д
Ы
ЗАДАЧИ
З
А
Д
А
Ч
И
РЕЗУЛЬТАТ
Р
Е
З
У
Л
Ь
Т
А
Т
Использование истории
организации
Освещение «героических»
примеров
Лидерство и моделирование
ролей
Передача норм и ценностей
Система вознаграждения
Управление карьерой и
гарантия занятости
Социализация новых членов
коллектива
Обучение и развитие
персонала
Контакты между работниками
Участие в принятии решений
Межгрупповая координация
Индивидуальный обмен
Управленческое консультирование
44
Развивать чувство
истории
Создавать ощущение
единства
Целостная
корпоративная
культура
Развивать ощущение
членства
Повышать обмен
между работниками
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПОНИМАНИЕ КУЛЬТУРЫ
Уровни осознания и понимания
р
о
в
н
и
о
Уровень
знаний/навыков консультанта,
относящихся к культуре
У
с
о
з
н
а
н
и
я
и
п
о
н
и
м
а
н
и
я
 Может
поддержать
изменения
 Способен
помочь
клиенту
понять
культуру
 Может
выявить и
поставить
вопросы,
 Знает о
относящиеся
воздействии
к культуре,
на него, на
перед клиентом
клиента
и
на
 Игнорирует
взаимодействие
вопросы
культуры
Знакомство с клиентом
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПОНИМАНИЕ КУЛЬТУРЫ
С
Структурированный подход к пониманию культуры
т
р
у
к
т
у
р
и
р
о
в
а
н
н
ы
Симптомы
й
п
о
д
х
о
д
к
п
о
н
и
м
а
Связь и
зондаж
н
и
ю
к
у
л
ь
т
у
р
ы
Действия и
последствия
 Изучение
 Семинары
 Идеи действий
 Собственное восприятие
 Анализ причин и
следствий и динамики
системы
 Определение
сходных
последствий
 Обсуждения
 Ведите дневник!
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
45
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
К
Культура - спящий великан
у
л
ь
т
у
р
а
с
п
я
щ
и
й
в
е
л
и
к
а
н
ZZ
ZZ
ZZ
«Культура сродни ящику Пандоры.
Консультантам не следует делать
упрощенные предположения
относительно того, насколько они
контролируют его содержимое».
(Петтигрю)
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ДИНАМИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
«Что делает культуру интереснейшей концепцией, так это то,
что ее анализ заставляет нас принять интегративный подход к
организационным явлениям, сводящий воедино ключевые
идеи психологии, социологии, антропологии, социальной
психологии, теории систем и психотерапии.
Наши элементарные знания о том, как функционирует
культура, все еще фрагментарны, но для теории организаций
нет более важной исследовательской задачи, чем динамика
культуры».
(Э. Шайн, 1990)
Управленческое консультирование
46
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Тема 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА
СЛАЙДЫ
МАГИЧЕСКИЙ ТРЕУГОЛЬНИК ОРГАНИЗАЦИИ
СТРАТЕГИЯ
Я
И
Г
Е
Т
А
Р
Т
С
КУЛЬТУРА
СТРУКТУРА
Л
У
К
А
Р
У
Т
К
У
Р
Т
С
Управленческое консультирование
Ь
Т
У
Р
А
© С.Р. Филонович
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Модель шести ячеек Вайсборда
М
о
д
е
л
ь
ш
е
с
т
и
я
ч
е
е
к
В
а
й
с
б
о
р
д
а
Цель:
Ц
Взаимоотношения:
В
з
а
и
м
о
о
т
н
о
ш
е
н
и
е
л
ь
Каким бизнесом
мы занимаемся?
Структуры:
я
С
Как мы управляем
конфликтами
между людьми?
т
р
у
к
т
у
р
ы
Как мы распределяем
работу?
Лидерство:
Л
с
п
о
м
м
е
о
х
г
а
а
н
т
и
е
з
л
м
ь
ы
н
ы
д
е
р
с
т
в
о
Кто-нибудь
удерживает
ячейки
в равновесии?
Вспомогательные
механизмы:
В
и
е
:
Вознаграждения:
В
о
з
н
а
г
р
а
ж
д
е
н
и
я
Привлекательно
ли выполнение
всех необходимых
заданий?
Имеются ли
адекватные методы
координации?
Внешняя среда
В
Управленческое консультирование
н
е
ш
н
я
я
с
р
е
д
а
© С.Р. Филонович
47
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Матрица Вайсборда
М
а
т
р
и
ц
а
В
а
й
с
б
о
р
д
а
Формальная система
Ф
о
р
м
а
л
ь
н
а
я
с
и
с
т
е
м
Неформальная система
а
Н
(Работа, которую надо сделать)
е
ф
о
р
м
а
л
ь
н
а
я
с
и
с
т
е
м
а
(Процесс выполнения работы)
1. Цели
Ясность целей
2. Структура
Функциональная, проектная или
матричная?
3. Взаимоотношения
Кто с кем должен иметь дело и по
какому поводу?
Насколько они эффективны?
Качество взаимоотношений?
Способы управления конфликтами?
4. Вознаграждения
Явно определенные системы
В чем их суть?
Неявное, психологическое
вознаграждение
Что люди думают об оплате их труда?
5. Лидерство
Чем управляют менеджеры высшего
уровня?
Как?
Нормативный «стиль»
администрирования?
6. Вспомогательные
механизмы
Система бюджетов
Управление информацией
Планирование
Контроль
Для чего они используются?
Как они функционируют на практике?
Как и кто нарушает эти системы?
Соглашение относительно целей
Как в действительности делается или не
делается работа?
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Модель Берка- Литвина
М
о
д
е
л
ь
Б
е
р
к
а
Л
и
т
в
и
н
а
Внешняя среда
Лидерство
Миссия и стратегия
Культура
Практика менеджмента
Структура организации
Системы
Климат в подразделениях
Требования заданий
Мотивация
Индивидуальные
потребности и ценности
Организационная и индивидуальная работа
Управленческое консультирование
48
(Воспроизведено из работы Берка и Литвина)
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
СХЕМА «7-С»
Структура
С
т
р
у
к
т
у
р
а
Системы и
процедуры
Стратегия
С
т
р
а
т
е
г
и
С
я
и
п
с
р
т
о
е
ц
м
е
ы
д
и
у
р
ы
СОВМЕСТНО
РАЗДЕЛЯЕМЫЕ
ЦЕННОСТИ
С
Р
О
А
В
З
М
Д
Ц
Е
Е
Е
С
Л
Н
Т
Я
Н
Н
Е
О
О
М
С
Ы
Т
Е
И
Сумма
навыков
С
н
у
а
м
в
м
ы
Стиль
а
к
о
С
т
и
л
ь
в
Состав
персонала
С
п
е
о
р
с
с
т
о
а
н
в
а
л
а
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ
Элементы управления
Э
л
е
м
е
н
т
ы
у
п
р
а
в
л
е
н
и
я
Характеристики элементов
Х
а
р
а
к
т
е
р
и
с
т
и
к
и
э
л
е
м
е
н
т
о
в
Стратегия
Курс на распределение ограниченных ресурсов для
достижения намеченных целей
Структура
Описание характеристики организационной схемы
Системы и процедуры
Описание процессов и установление процедур (например,
систем планирования, управления качеством и т.д.)
Состав персонала
«Демографическая» характеристика важнейших
категорий персонала в компании
Стиль
Характер действий ведущих управляющих для
достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала
Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые
ценности
Управленческое консультирование
Важнейшие ценности или основополагающие концепции,
которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы
© С.Р. Филонович
49
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРУКТУРНЫХ ПОСТРОЕНИЙ
по Г. Минцбергу
Характеристика
Простая Механистическая Профессиональная Дивизиональная Проектная
структура
бюрократия
бюрократия
структура
организация
БАЗОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Концентрация власти Руководители
Ключевой механизм
координации
высшего уровня
СЕО и проектировщики процесса
выполнения работ
Профессионалы
Руководители
подразделений
Прямое
руководство
Стандартизация
работы
Стандартизация
умений
Стандартизация
результатов
Ученые, технократы и менеджеры среднего
звена
Взаимное
согласование
малая
Старая,
крупная
Разная
Старая, очень
крупная
Молодая, малая
или средняя
Простая,
стандартная
Массовое
производство,
крупная партия
Сложная; использует стандартизированное обучение
Разделяемая;
разнообразная
Сложная, автоматизированная
или стандартная
Простая и
стабильная
Сложная и
стабильная
Простая и стабиль- Сложная и
ная в подразделе- динамичная
ниях
Функциональная
или смешанная
Дивизиональная
или смешанная
Матричная;
использует
интеграторов
Высокая
Низкая
Низкая
Слабое
Интенсивное
среди
профессионалов
Низкая внутри
подразделений
Слабое между
подразделениями,
умеренное внутри
подразделений
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Молодая,
Возраст и размер
Технология
Сложность и динамизм Простая и
динамичная
внешней среды
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
Департаментализация Функциональная Функциональная
Формализация
Низкая
Использование
Слабое
методов горизонтальной координации
Управленческое консультирование
50
Интенсивное
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИ
 Трудности реализации системного подхода
 Фактор времени и широта охвата
 Разнообразие мнений
 Человеческая психология (клиент)
 Эмоциональные и ментальные фильтры
(консультант)
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ВНЕШНИЙ АУДИТ
ПЭСТ факторы
 Политика
 Экономика
 Социальная ситуация
 Технология
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
51
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ВНЕШНИЙ АУДИТ
Пять сил Портера
П
я
т
ь
с
и
л
П
о
р
т
е
р
а
Новые
Новые конкуренты
конкуренты
Угроза появления
новых конкурентов
Конкуренты
в отрасли
Способность
поставщиков
торговаться
Поставщики
Поставщики
Способность
покупателей
торговаться
Покупатели
Покупатели
Интенсивность
соперничества
Угроза появления товаров
и услуг-заменителей
Заменители
Заменители
М. Портер
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА:
препятствия на пути проникновения на рынок
Препятствия на пути проникновения на рынок:
угроза появления новых конкурентов
Новые
Новые конкуренты
конкуренты
 Экономия от масштаба - Специализация, разделение труда,
вызывающее сокращение долгосрочных издержек.
 Различия в патентованных товарах - Дифференциация в
предложении товаров.
 Известность торговой марки - Важность приобретения
торговой маркой известности.
 Издержки на перепрофилирование - Расходы, связанные с
переходом из одной отрасли в другую.
 Потребности в капитале - Размер капитала, необходимого
для начала бизнеса в некоторой индустрии.
 Доступ к сетям сбыта - Если необходим сбыт, насколько
доступны соответствующие сети?
 Абсолютные ценовые преимущества - Имеют ли конкуренты
большие ценовые преимущества, которые будет трудно преодолеть?
 Правильная кривая обучения - Насколько длинной окажется кривая
обучения для данной индустрии, прежде чем уменьшатся
долгосрочные издержки?
Э
Р
к
а
о
н
з
И
з
в
И
з
д
П
о
т
о
м
л
и
ч
е
с
р
ж
б
т
А
б
с
о
р
а
у
л
в
и
к
с
к
л
с
т
ь
н
н
а
о
п
и
т
ы
а
т
т
т
е
я
ш
е
н
р
г
е
р
в
е
а
в
а
н
й
ф
а
ы
а
и
л
х
р
л
т
к
и
о
в
а
р
а
х
Угроза появления
новых конкурентов
и
р
о
в
а
н
и
е
е
а
ы
я
н
м
о
т
т
в
а
б
р
и
ы
о
в
а
о
п
п
б
н
и
о
о
а
с
ц
т
т
р
к
м
к
с
е
в
е
я
а
а
ь
н
с
м
п
т
и
о
ю
т
в
о
н
п
о
я
н
е
с
П
т
е
о
я
и
р
Д
и
е
о
б
п
р
у
ч
е
е
и
н
м
и
у
щ
е
с
т
в
а
я
 Доступ к потребляемым факторам - Доступ к сырью, поставщикам и т.д.
 Адекватно низкие издержки на разработку новых продуктов - Малы или
велики издержки, связанные с разработками в данной отрасли?
 Государственная политика - Правительство будет поддерживать новых
конкурентов или препятствовать их появлению?
 Ожидаемые отношения - Будут ли существующие в отрасли конкуренты
решительно бороться против новичков?
Д
о
А
Г
О
с
д
т
е
о
с
ж
у
к
у
и
п
в
д
д
к
а
т
а
а
р
е
п
н
с
м
о
т
о
т
н
в
ы
е
е
р
е
и
б
з
н
к
н
о
т
л
и
я
е
е
а
я
н
о
м
и
п
ш
ы
з
м
д
е
ф
р
о
л
и
т
е
н
и
я
ж
и
а
к
к
и
к
т
н
о
а
р
а
р
м
а
з
р
а
б
о
т
к
у
н
о
в
ы
х
п
р
о
д
у
к
т
о
в
а
М. Портер
Управленческое консультирование
52
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА:
сила поставщиков
Способность
поставщиков
торговаться
Поставщики
Поставщики
Детерминанты силы поставщиков
 Дифференциация потребляемых факторов - Зависят ли поставщики от индустрии?
 Издержки перепрофилирования для поставщиков и фирм отрасли - Могут ли поставщики
легко переключаться с одной отрасли на другую?
 Наличие заменяющих потребляемых факторов - Доступны ли заменители?
 Концентрация поставщиков - Много ли существует поставщиков и сконцентрированы ли они в
одной области?
 Значимость объемов для поставщика - Важны ли для поставщика большие продажи?
 Издержки по отношению к общим закупкам в отрасли - Могут ли издержки от потери одного
покупателя компенсироваться другим?
 Влияние потребляемых факторов на издержки или дифференциацию - Дорого ли сырье,
используемое поставщиком?
 Опасность вперед идущей интеграции в сравнении с обратной вертикальной интеграцией
фирмы в отрасли - Может ли покупатель в рамках отрасли перейти к выпуску продукта,
производимого поставщиком?
Д
и
И
з
Н
ф
а
К
о
З
н
И
з
В
л
О
ф
д
р
л
и
ч
е
н
а
ч
и
м
и
п
р
я
а
и
с
е
з
е
о
с
т
п
т
о
о
т
н
е
б
а
л
р
с
я
е
л
е
д
м
и
у
е
п
х
ф
я
л
с
о
ф
д
я
к
й
т
б
а
е
ы
и
б
о
к
щ
м
н
а
л
е
к
я
м
т
о
п
ы
р
о
х
о
с
в
т
ф
а
а
в
к
т
щ
о
и
р
к
о
о
в
и
ф
и
р
м
о
т
р
а
с
л
и
в
в
я
х
е
а
р
о
ю
ы
д
к
л
и
я
в
т
и
д
н
л
о
о
щ
в
е
б
р
п
в
о
ш
е
и
х
а
м
р
л
и
т
о
т
и
щ
с
н
о
ф
ю
ъ
е
р
п
о
о
т
е
п
т
я
б
р
я
р
п
о
в
о
и
п
я
о
п
ь
в
ц
е
е
и
ь
и
а
р
м
ц
с
ы
и
е
а
а
к
и
ц
п
р
о
н
м
н
и
т
ж
н
р
е
к
и
ц
е
р
ж
н
д
ф
е
е
т
и
а
в
щ
о
н
щ
и
р
о
е
г
т
и
м
к
з
в
к
н
р
а
а
у
а
а
ц
п
и
и
к
з
а
д
и
м
в
е
в
р
с
о
ж
р
к
а
т
р
и
в
а
и
н
е
с
л
л
и
и
н
и
д
и
и
ф
с
ф
о
б
е
р
р
а
т
е
н
н
о
ц
й
и
в
а
е
ц
р
и
т
ю
и
к
а
л
ь
н
о
й
и
н
т
е
г
р
а
ц
и
е
й
и
М. Портер
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА:
сила покупателя
Способность покупателей
торговаться
Детерминанты силы покупателя
Покупатели
Покупатели
Возможности ведения торга
 Концентрация покупателей относительно концентрации фирм
- Много ли имеется покупателей?
 Объем закупок - Большие ли объемы товара берет покупатель?
 Издержки покупателя при смене поставщика относительно
издержек поставщика при смене покупателя - Может ли
покупатель с легкостью перейти к новому поставщику?
 Информация, которой обладает покупатель - Каким объемом
информации в отношении отрасли поставщика, цен, производства
и пр. владеет покупатель?
 Способность проводить обратную вертикальную интеграцию
- Может ли покупатель производить сырье и другую продукцию, которые
предоставляет поставщик?
 Товары- заменители - Какие еще альтернативы может рассматривать
покупатель?
К
о
н
О
б
И
и
ц
ъ
з
з
д
р
е
ф
С
п
о
в
н
ж
о
а
р
а
к
и
м
б
ы
а
з
е
р
о
р
ж
р
с
т
м
е
н
о
е
д
И
Т
е
ц
к
п
о
а
о
т
м
я
т
п
к
п
н
а
а
у
п
а
л
т
е
о
о
к
р
в
е
я
и
т
т
е
щ
о
р
и
т
в
к
,
ь
е
о
л
е
й
о
т
н
о
с
и
т
е
л
ь
н
о
к
о
н
ц
е
н
т
р
а
ц
и
и
ф
и
р
м
к
у
с
и
с
п
к
о
ц
я
о
п
а
з
у
п
к
н
и
о
о
л
п
а
д
й
и
р
п
о
т
и
р
ь
с
и
б
л
о
м
с
а
б
е
м
д
р
н
е
а
а
е
н
е
т
п
е
т
н
о
п
п
у
с
о
т
к
о
к
ю
а
у
у
в
в
п
п
е
щ
а
а
р
и
т
т
т
к
е
е
и
а
л
л
к
о
т
н
о
с
и
т
е
л
ь
н
о
я
ь
а
л
ь
н
у
ю
и
н
т
е
г
р
а
ц
и
ю
и
Ценовая чувствительность
 Цена/общие закупки - Делает ли покупатель оптовые закупки или продукт
дорогостоящий?
 Различия в продукте - Дифференцировано ли предложение продукта?
 Значимость торговой марки - Важна ли торговая марка для покупателя?
 Фактор «качество/цена» - Хочет ли покупатель приобрести дорогостоящий
продукт высшего качества или дешевый продукт?
 Прибыли покупателя - Какова норма прибыли покупателя, хочет ли он снизить
М. Портер
издержки?
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
Ц
е
Р
З
н
а
а
з
н
л
а
Ф
а
к
П
р
и
о
/
и
б
ч
ч
и
м
т
о
р
б
щ
ы
и
и
я
о
т
к
и
з
в
с
«
л
е
а
п
п
а
р
ь
т
ч
о
т
п
п
к
и
у
к
т
д
р
с
у
у
о
о
е
к
к
г
в
а
о
в
о
/
т
е
е
о
ц
й
е
л
м
н
а
а
р
к
и
»
я
53
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА:
опасность заменителей
Детерминанты опасности заменителей
 Относительная ценовая эффективность заменителей
- Большую или меньшую полезность обеспечивают
заменители при той же цене?
 Издержки перехода - Оправдывают ли издержки
перехода на продукт-заменитель этот переход?
 Предрасположение покупателя к заменителю
- Вероятно ли, что покупатель приобретет
заменитель? Делал ли он это ранее?
О
т
И
з
П
р
н
д
о
с
и
е
р
ж
е
д
р
т
е
л
к
а
ь
и
с
н
п
п
а
е
о
я
р
л
ц
е
о
х
ж
е
о
е
н
д
н
о
в
а
я
э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
е
н
з
а
м
е
н
и
т
е
л
е
й
а
и
е
п
о
к
у
п
а
т
е
л
я
к
з
а
м
и
т
е
л
Опасность
заменителей
ю
Заменители
Заменители
М. Портер
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА:
интенсивность соперничества
Детерминанты соперничества
 Рост индустрии - Отрасль находится на стадии роста или
зрелости? Есть ли место для множества новых
соперников?
 Фактор «фиксированные (или сохраняющиеся) цены/большая
ценность» - Обеспечивает ли один из конкурентов большую ценность
товара при фиксированной цене?
 Временное наличие незагруженных мощностей - Имеется
ли в отрасли недогрузка или нехватка производственных
мощностей?
 Различия в продуктах - Имеются ли существенные
различия в продуктах?
 Значимость торговой марки - Обеспечивает ли торговая
марка конкурентные преимущества?
 Издержки переориентации - Насколько велики
препятствия, связанные с издержками переориентации?
 Концентрация и равновесие - Расположены существующие
конкуренты в одном регионе или нет?
 Информационные осложнения - Знают ли конкуренты
детали бизнеса друг друга и могут ли вследствие этого
получить какие-либо конкурентные преимущества друг над
другом?
 Диверсифицированность конкурентов - Зависят
конкуренты только от одной отрасли или нет?
 Корпоративные ставки - Что стоит на кону в случае
неудачи организации?
 Трудность ухода - Насколько велики препятствия в
отношении ухода из отрасли?
Р
о
Ф
ц
с
а
е
к
н
р
е
Р
а
з
н
а
И
К
з
о
К
Т
о
р
р
ц
е
о
р
е
т
м
р
с
и
к
е
я
с
и
и
р
о
в
а
т
и
р
а
л
и
ч
и
п
р
о
д
у
к
ь
т
п
а
а
и
н
в
с
к
н
р
и
о
о
ж
т
н
н
ы
е
и
(
л
и
с
о
х
р
а
н
я
ю
щ
и
е
с
я
)
е
й
»
и
м
с
ф
ь
н
ч
и
е
в
т
н
и
у
«
с
е
л
д
р
о
ф
и
н
о
м
д
н
Д
т
ч
н
И
и
н
В
З
т
е
ц
ц
ф
п
о
р
а
т
и
у
д
н
о
с
т
ь
р
и
и
у
х
р
ы
о
е
о
д
с
а
и
й
е
а
о
т
а
т
н
а
г
в
р
к
с
у
ж
е
н
н
ы
х
м
о
и
и
н
ь
щ
н
о
с
т
е
н
ы
/
б
о
л
ь
ш
а
я
Конкуренты в
отрасли
Интенсивность
соперничества
и
с
ж
т
к
и
е
о
о
р
ц
л
н
в
а
а
о
с
н
з
м
н
в
а
е
х
о
е
в
н
т
в
р
н
р
ы
о
и
н
и
н
г
о
я
ц
в
р
е
о
и
р
о
е
ц
е
е
к
н
о
и
н
я
к
у
р
е
н
т
о
в
и
а
М. Портер
Управленческое консультирование
54
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПРИЕМЫ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА
Изучение истории организации
И
з
у
ч
е
н
и
е
и
с
т
о
р
и
и
о
р
г
а
н
и
з
а
ц
и
и
Наблюдение
Н
а
б
л
ю
д
е
н
и
е
Интервью
И
н
т
е
р
в
ь
ю
структурированное
полуструктурированное
неструктурированное
групповое




Фокус- группы
Ф
о
к
у
с
г
р
у
п
п
ы
Анкетирование
А
н
к
е
т
и
р
о
в
а
н
и
е
Изучение документов
И
з
у
ч
е
н
и
е
д
о
к
у
м
е
н
т
о
в
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ:
ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ
Интервью
И
н
т
е
р
в
ь
ю

Зачем интервьюировать

Недостатки интервьюирования

Кто проводит интервью

Типы




Структурированное
Полуструктурированное
Неструктурированное
Групповое
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
55
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ:
ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ
Приемы правильного интервьюирования
П
р
и
е
м
ы
п
р
а
в
и
л
ь
н
о
г
о
и
н
т
е
р
в
ь
ю
и
р
о
в
а
н
и
я
 Разработайте график
 Разделите время интервью на тематические блоки
 Добивайтесь равновесия между дружелюбием и
объективным подходом
 Объясните цель и гарантируйте конфиденциальность
 Убедитесь, что интервьюируемый спокоен и чувствует себя
комфортно
 Убедитесь, что вы пользуетесь адекватным языком
 Обеспечьте приватный характер интервью
 Записывайте интервью в наиболее приемлемой форме
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ:
ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ
Анкеты
А
н
к
е
т
ы

Источник вопросов

Типы вопросов
 Факт или мнение
 Открытый или закрытый
 Утверждение или вопрос
 Описание
 Перечни
Управленческое консультирование
56
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ:
ИНТЕРВЬЮ И АНКЕТЫ
Хорошие анкеты
Х
о
р
о
ш
и
е
а
н
к
е
т
ы

Тематика анкеты

Внешний вид

Размер

Инструкции

Распространение
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ
РАВНОВЕСИЕ
Р
А
В
Способствующие/Движущие силы
С
п
о
с
о
б
с
т
в
у
ю
щ
и
е
/
Д
в
и
ж
у
щ
и
е
с
и
л
ы
Н
О
В
Е
С
И
Е
Силы сопротивления
С
и
л
ы
с
о
п
р
о
т
и
в
л
е
н
и
я
Внешние
Внешние
Внутренние
Внутренние
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
57
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
АНАЛИЗ ПОЛЯ СИЛ
Шаги
Ш
а
г
и
1. Установить проблемные области
2. Определить подлежащую изменению ситуацию, чтобы определить
статус кво
3. Конкретизировать цели путем определения желаемой ситуации
4. Проанализировать силы и классифицировать их на сильные, средние и
слабые;
– Силы сопротивления
– Способствующие/движущие силы
5. Разработать стратегию - сконцентрировать свои усилия на минимальном
числе сил при максимальной отдаче от этих усилий
6. Разработать план действий: Кто? Что? Когда? Как?
7. Установить новое равновесие - укрепите его и превратите в норму
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ФОКУС-ГРУППЫ

Продолжительность

Не более полутора часов

Присутствующие

Группа равных по положению людей,
а не группа лиц с разными функциями
или находящимися на разных ступенях
иерархии

Применима для

Изучения отношения и мнений

Исследования коммуникаций

Обзоров организации
Управленческое консультирование
58
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ВНУТРЕННИЙ АУДИТ: ФОКУС-ГРУППЫ
«Фокус-группа - это встреча до десяти человек,
которую ведет фасилитатор, для сбора
информации или выяснения мнений, которая в
смысле затрат выгоднее, чем проведение
индивидуальных интервью.»
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
SWOT - КАК СВЕСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ АУДИТА
ВОЕДИНО
Внутренняя среда
-
Внешняя среда
-
Управленческое консультирование
Сильные стороны & Слабости
Возможности & Опасности
© С.Р. Филонович
59
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА

Помните о возможности избыточности анализа

Не теряйте из вида общие цели

Думайте о том, кто должен «владеть» информацией

Держите клиента в курсе дела, информируйте его о своих
находках
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
РЕКОМЕНДАЦИИ

Рекомендации должны отвечать поставленной цели:

идеальные с теоретической точки зрения решения редко бывают
осуществимыми и полезными

Давайте клиенту выбор (т.е. более одного варианта)

Помогайте клиенту отточить решение, оценивая варианты
(например, сильные стороны, слабости, риски, преимущества и
вероятную цену)
Управленческое консультирование
60
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Выберите метод, соответствующий стилю работы клиента

Используйте простой и ясный язык, который будет понятен
организации (избегайте привычного вам жаргона, но не забывайте
использовать жаргон, распространенный в организации)

Обоснуйте каждую из альтернатив (также как и ее оценку)

Избегайте сюрпризов
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКИ
КОМПАНИИ «СТРОЙКОМПЛЕКТ»
1. Позиция компании на кривой жизненного цикла
Компания «Стройкомплект» существует в настоящем виде (в отношении собственности) с 1996 г. На сегодняшний день компанию можно описать следующим образом.

Бизнес компании вполне оформился: торговля определенной номенклатурой товарных групп стройматериалов.

Бизнес компании можно охарактеризовать формулой В2В, поскольку розничной
торговлей она практически не занимается.

Во всех товарных группах компания является дилером первой категории соответствующих поставщиков.

До настоящего момента компания развивалась на собственные средства, без привлечения кредитных ресурсов.

Сложилась определенная система управления и проведена первичная формализация организационной структуры. Вакансия директора по персоналу заполнена
профессионалом.
61
 Управленческое консультирование 
ИМИСП

На ключевых постах находятся менеджеры, проработавшие в компании более двух
лет.

Арендован и оборудован офис с расчетом на дальнейшее развитие компании.

Компания располагает значительными складскими помещениями и небольшим
собственным автопарком.

Серьезных проблем в отношении текущего бизнеса не выявлено. В то же время в
ходе интервью высказывались сомнения относительно профессионализма некоторой части персонала и его мотивации к инициативной работе.
Приведенные характеристики позволяют сделать вывод, что компания «Стройкомплект» прошла период быстрого роста и находится на стадии юности.
Как правило, на этой стадии необходим окончательный переход к профессиональному менеджменту и постановка новых целей.
2.
Проблемы, стоящие перед компанией
Перед компанией стоит ряд взаимосвязанных задач, перечисленных ниже в порядке их приоритетности.
 Определение основной идеи дальнейшего развития, на основе которой можно построить и удержать конкурентные преимущества.
 Освоение методов маркетингового мониторинга и принятия на его основе управленческих решений.
 Активизация ключевых сотрудников.
 Профессионализация менеджмента за счет приема на работу сложившихся специалистов и обучения имеющихся сотрудников.
Очевидно, что пути и формы решения последних трех проблем должны определяться характером стратегического выбора в отношении дальнейшего развития компании.
3.
Возможные подходы к решению проблем компании
Преимуществом с точки зрения анализа проблем и выработки соответствующих
решений является относительная простота бизнеса компании. Фактически она является
средним звеном в цепочке «производитель стройматериалов» - «поставщик стройматериалов» - «строительная организация». Очевидно, что перспективы развития бизнеса компании могут быть классифицированы по трем направлениям:

расширение спектра товарных групп;

расширение масштаба бизнеса за счет экспансии в регионы;

расширение круга постоянных клиентов за счет предоставления дополнительных
услуг;

внедрение во вновь запускаемые строительные проекты.
Следует отметить, что два первых направления представляют собой варианты экстенсивного развития, требующие значительных организационных и финансовых ресурсов. Методы анализа этих вариантов более или менее известны.
Гораздо менее традиционно третье направление, связанное с увеличением ценности, которую компания добавляет в рамках общей цепочки создания ценности.
62
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Итак, предстоит ответить на вопрос: как можно увеличить ценность деятельности
компании «Стройкомплект» для производителей и потребителей стройматериалов?
Процесс разработки этого направления требует значительных творческих усилий. Тем не
мене, на первый взгляд, можно предложить такие действия, как:
 помощь в продвижении новых материалов и технологий западных компаний на
российский рынок путем проведения семинаров и выставок;
 организация обучения представителей фирм-потребителей работе с новыми материалами и технологиями;
 налаживание консультационной деятельности в области использования стройматериалов;
 освоение метода benchmarking (сравнение с наилучшей практикой в данной области);
 ведение маркетингового мониторинга и проведение специальных исследований
для определения наиболее перспективных направлений в торговле строительными материалами.
Освоение новых видов деятельности в компании может иметь несколько позитивных последствий. Во-первых, ключевые сотрудники начнут воспринимать свою работу не
как рутинную деятельность, которая не может вызывать чувство гордости, а как творческое движение вперед, связанное с личностным и профессиональным ростом. Во-вторых,
новые виды деятельности могут повысить «видимость» компании, сделать ее более заметной и отчетливо отличной от других компаний на данном отраслевом рынке. Втретьих, в инновационную компанию легче привлекать профессионалов, которые, как
правило, ищут не только высокое вознаграждение, но трудные задачи, при решении которых можно чему-то научиться и добиться яркого успеха. В-третьих, реализация новых
направлений поможет компании уменьшить неопределенность, характерную для развития российского бизнеса.
4. Предложения по организации обсуждения проблем компании
Тем не менее, все сформулированные выше предложения необходимо рассматривать лишь как примеры того, что предстоит разработать руководству компании для создания конкурентных преимуществ, позволяющих компании перейти на новую ветвь
развития. Начать эту работу предлагается с проведения сессии стратегического планирования. На сессию целесообразно пригласить ведущих сотрудников компании (оптимальная численность группы 7-9 человек). Сессию можно построить следующим образом.
1. Презентация ведущим модели жизненного цикла организации и обсуждение состояния компании.
2. Краткое изложения метода «пяти сил» М.Портера и идеологии цепочки создания
ценности (ведущий).
3. Работа в малых группах по конкретным направлениям (работа с поставщиками,
работа с потребителями).
4. Презентация наработок малых групп.
5. Согласование плана дальнейших шагов по разработке стратегии компании.
Оптимальная форма проведения сессии – выезд в Подмосковье в пятницу вечером,
работа в субботу и первую половину воскресенья. По итогам сессии готовится документ
63
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
открытого типа (т.е. доступный всем сотрудникам компании) с описанием согласованных
предложений и алгоритма дальнейшей деятельности.
ОТЧЕТ ПО ИТОГАМ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИИ МОСНЕД
1. Место проведения диагностики. Диагностика состояния системы управления проводилась консультантами проф. С. Р. Филоновичем и проф. В. В. Щербиной в агентстве недвижимости МОСНЕД в декабре 2001 г.. Проведенная диагностика являлась первым этапом работы по совершенствованию системы управления этой организации. Отчет представлен для предварительного обсуждения руководством МОСНЕД.
2. Кто инициировал работу? Работа была инициирована владельцем и генеральным директором компании МОСНЕД И.И.Ивановым.
3. Повод для проведения работы. Поводом для проведения работы стало продекларированное руководством организации стремление упорядочить, формализовать управленческие отношения внутри организации (стандартизировать бизнес процессы, упорядочить
и оптимизировать деловые взаимодействия между подразделениями и внутри них; снизить затраты на координацию).
В конечном счете, речь идет о задаче оптимизации системы управления и совершенствовании организационной структуры компании, обеспечив возможность решения следующих задач:
1) обеспечить и в дальнейшем успешность развития и рост конкурентоспособности компании на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья в условиях изменений конъюнктуры рынка (сокращения объема строительства жилья в Москве, сужения ресурсных ниш
и растущей конкуренции) и с учетом актуальных изменений, реально произошедших в
компании, и перспектив ее дальнейшего развития.
2) минимизировать участие высшего руководства компании (и прежде всего ее генерального директора) в решении текущих проблем управления и контроля за деятельностью
и, тем самым, освободить их (его) время для решения стратегических проблем управления, в частности для решения проблемы привлечения инвестиций для строительства жилья, и обеспечения внешних связей организации.
4. Объективные основания для проведения работы. Объективным основанием для
проведения данной работы стала типичная для многих относительно молодых и динамично развивающихся организаций, находящихся на определенном этапе своего развития, проблема. Речь идет о проблеме невозможности для организаций, достигших определенного уровня зрелости, обеспечить дальнейшее развитие и эффективное функционирование без радикальных трансформаций в системе управление организации.
Дело в том, что практически все динамично развивающиеся деловые организации, достигнув определенного уровня зрелости (размер, численность, объем выполняемых работ, дифференциация направлений деятельности, достаточно высокая профессиональная и структурная дифференциация), сталкиваются с проблемой возрастающей сложно64
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
сти (а иногда и невозможности) управления, невозможностью управлять ею из единого
центра.
Усложнение деловых отношений неизбежно ставит вопрос об упорядочении и рационализации деловых отношений (как финансовых так и организационных), поиске новых
механизмов и форм координации и контроля деятельности, создании новых принципов
отношений между руководством организации и ее подразделениями. Oно обуславливает
необходимость рационализации системы управления, усиливает роль профессиональных менеджеров в управлении компанией.
5. Задачи диагностики:
A) оценить состояние системы управления МОСНЕД;
Б) проследить логику ее формирования;
B) выявить проблемы, снижающие эффективность управления;
Г) определить направления по совершенствованию системы управления МОСНЕД и ее
важнейшего элемента - организационной структуры.
6. Материалы, положенные в основу диагностики. В основу диагностики положены:
а) анализ документов, характеризующих деятельность и систему управления МОСНЕД;
б) результаты неформализованных фокусированных интервью, проведенных с ключевыми фигурами организации (представителями высшего руководства компании (ген.
директор и зам директора компании), директорами двух бизнес центров, руководителями ключевых функциональных подразделений центрального офиса, руководителями
трех отделений (всего девять человек).
7. Краткая характеристика, история становления компании.
МОСНЕД (Московская недвижимость) относительно молодая, но в тоже время одна из
наиболее крупных, успешных и динамично развивающихся компаний, занятых продажей недвижимости на московском рынке недвижимости и инвестированием строительства жилья Москве и в Подмосковье. Создана в 1995 г.
Хотя в перечне направлений деятельности компании присутствуют и другие направления деятельности (см. ниже) основу деятельности компании сегодня составляют два слабо связанных и существенно различающихся(по содержанию,/специфике и технологии
бизнес процессов, специфике рынков) направлений деятельности -услуги на первичном
и на вторичном рынке жилья. Позиции МОСНЕД на рынке недвижимости по двум базовым направлениям деятельности могут быть охарактеризованы следующим образом. Сегодня МОСНЕД -это самое крупное агентство по продаже недвижимости в Москве на
первичном рынке, кроме того, оно осуществляет до 20% услуг на вторичном рынке жилья
в Москве и в Подмосковье. Объемы продаж по обоим бизнесам сопоставимы. В настоящее
время численность персонала компании составляет около 600 человек.
Компания возглавляется генеральным директором, выступающим одновременно также
владельцем компании и инвестором программ строительства и покупки жилья. Компания имеет центральный офис в Тушино, где преимущественно сосредоточены основные
функциональные службы, и представлены подразделения обоих бизнес департаментов. В
нынешнем варианте организации деятельности компании ключевыми единицами анализа выступают три отделения на местах (Тушино, Маяковская, проспект Мира), где (по
задумке) на низовом уровне должны осуществляться и замыкаться оба базовых направления ее деятельности (работа по продаже жилья на первичном и оказание услуг на вторичном рынке недвижимости). Деятельность отделений по факту не привязана географически к разным секторам Московского рынка недвижимости.
65
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Компания располагает достаточно квалифицированным персоналом на низовом уровне
и квалифицированным управленческим персоналом (особенно на среднем и низшем
уровне), хотя ощущается определенный дефицит сформировавшихся самостоятельных
руководителей высшего уровня.
8. Специфика позиционирования МОСНЕД на рынке недвижимости. По сравнению с
другими агентствами, руководство компании видит специфику МОСНЕД в следующем:
а) агентство, предоставляет качественные, но достаточно дорогие (по сравнению с другими агентствами) услуги на рынке недвижимости; б) стремится предоставлять клиенту
честные услуги (открытое декларирование размера комиссионных); в) стремится в своей
работе опираться на стандартные и отработанные технологии по всем операциям; г) ориентировано на работу с большими объемами как на вторичном, так и на первичном рынках; д) стремится работать на рынке первичной недвижимости только с надежными
партнерами; е) располагает и стремится развивать собственную мощную базу для ведения бизнеса (юридическая база, информационно-аналитическая поддержка, рекламная и
маркетинговая поддержка, собственные программные продукты и др.).
9. Логика развития компании. На первых этапах, что типично для большинства молодых деловых организаций, развитие компании шло динамично, поэтапно и в значительной мере, стихийно. Оно не определялась четко осмысленной и зафиксированной на бумаге стратегией. Компания начинала работу с услуг на вторичном рынке жилья, но уже с
1997 г. осуществляет операции с недвижимостью на первичном рынке жилья (тесно сотрудничая с правительством Москвы и действуя по его поручению ). Эти два бизнеса сегодня и составляют основу деятельности компании. Характерно что именно ориентация
компании (особенно на первых этапах ее развития) на работу с рынком первичного жилья и сотрудничество с правительством Москвы во многом определили ее сегодняшние
лидирующие позиции на рынке недвижимости. Хотя ситуация на рынке первичного жилья сегодня изменилась, это направление по сей день остается одним из двух приоритетных направлений деятельности компании. С 1998 -1999 г. компания начинает работу и в
других направлениях (в секторе элитной недвижимости, нежилых помещений и загородной недвижимости).
Однако эти направления еще не выделились в отдельные самостоятельные бизнесы (см.
п.14.)
Молодые деловые организации обычно описываются как слабо структурированные пластичные системы, чутко реагирующие на изменения во внешнем окружении. Развитие
такой организации обычно не является продуктом реализации некоего исходного проекта и осмысленной стратегии, они продукт поэтапных ситуативных реакций руководства
организации, ответ на изменение внешней конъюнктуры, реакция на новые открывающиеся возможности развития. Все сказанное в полной степени характерно и для
МОСНЕД Здесь этот процесс развития тоже происходил поэтапно; в череде сменяющих
друг друга ситуаций; под давлением внешних (прежде всего рыночных) условий и перспектив; исходя из открывающихся перед организацией на каждом этапе ее развития
возможностей, и был связан с решением разных задач.
Из сказанного очевидно, что логика формирования существующей системы управления
и организации бизнеса в компании может быть понята не столько исходя из общей целесообразности построения бизнеса (минимизация финансовых издержек, ориентация на
интересы клиента и др.), сколько через обращение к истории формирования организации.
Типичными в этом плане являются решения руководства об открытии и выборе местоположении отделений. Последние определялись в разной ситуации и в связи с решением
актуальных проблем и задач, возникавших в разные периоды жизни организации. Так в
66
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
основе решения об открытии и выборе местоположения, географической привязки отделения на Тверской была положена близость к центру, связанная с открывшейся перспективой продажи элитного жилья. В основу решения этой проблемы применительно к отделению на Сухаревской была положена близость к банку, что создавало для удобства
обслуживания клиентов ДПРН и ДВРН и общего увеличения потока клиентов.
Другим типичным примером такой логики развития является исторически сложившаяся
и ситуативная привязка, положенная в основу решения о выборе технологии работы с
клиентом на первичном рынке недвижимости. Последняя сформировалась в условиях
пика продаж и не совсем адекватна условиям умеренного спроса на жилье.
10. Краткая характеристика актуального состояния организации деятельности и состояния системы управления в МОСНЕД. По факту основу деятельности компании на
рынке недвижимости сегодня составляют два разнородных и слабо связанных направления работы на рынке недвижимости: 1) продажа жилья на первичном рынке недвижимости; 2) оказание услуг на вторичном рынке недвижимости. Руководство этими бизнесами
осуществляется двумя департаментами - ДПРН и ДВРН, совместно эксплуатирующими
функциональные службы ЦО и инфраструктуры отделений.
Различие между указанными бизнесами определяется рядом факторов, среди которых: а)
очевидные и принципиальные различия двух рынков недвижимости; б) принципиальное
различие двух технологий осуществления бизнеса; в) принципиальное различие в степени отработанности этих технологий (по мнению экспертов, степень отработанности бизнес технологий на рынке вторичного жилья значительно выше); г) различная степень зависимости бизнеса от работы центрального офиса и лично от генерального директора
МОСНЕД И.И.Иванова, выступающего одновременно и инвестором программ по строительству и покупке жилья (такая зависимость для сектора вторичного жилья значительно
ниже, чем в секторе первичного жилья); д) существенные различия в степени зависимости состояния и успешности этих бизнесов от обстоятельств, независящих от лиц, управляющих этим (такая зависимость от внешних обстоятельств сегодня больше в секторе
первичного жилья); е) существенные различия в объективно необходимой степени географической привязки двух этих бизнесов к тому или иному географическому сектору г.
Москвы (такая привязка может быть, при известных обстоятельствах, и оправдана для
рынка вторичного жилья, но совершенно отсутствует в секторе первичного жилья).
Наряду с двумя бизнес департаментами исторически сложилось так, что оба бизнеса сегодня сосуществуют и практически реализуются на уровне каждого из географически
удаленных друг от друга отделений. При этом отделение сегодня выступает базовой единицей реализации бизнесов и источником прибыли.
Отделение согласно схеме управления возглавляется директором отделения. Система
управления на уровне отделения представлена также заместителем директора (отвечающим за работу со вторичкой), заведующим сектором (отвечающим за работу с первичкой), и руководителями маклерских групп. В каждом из отделений представлены юристы, представители других функциональных служб, административно хозяйственной
службы.
В каждом отделении обязательно присутствуют подразделения как по работе с жильем на
первичном, так и на вторичном рынке недвижимости. Численно небольшой сектор по
работе с первичной недвижимостью объединяет несколько менеджеров по продажам и
возглавляется заведующим сектором. Значительно большее по численности подразделение по работе со вторичной недвижимостью объединяет несколько групп маклеров и
возглавляется заместителем начальника отделения. На уровне ряда отделений, по факту
осуществляющих работу в обоих базовых бизнесах, кроме двух указанных бизнесов, мо67
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
гут быть представлены и другие направления работы (работа с элитным жильем, аренда
и продажа нежилых помещений, работа на рынках Подмосковья и др.)
Работа отделений сегодня не привязана к географически определенным секторам Москвы. Распределение работ осуществляется сегодня через единую централизованную диспетчерскую. В основу распределения положен принцип равномерной загрузки всех отделений.
Единственным логическим основанием, оправдывающим сосуществование двух столь
разнородных и слабосвязанных бизнесов в рамках одного отделения, является часто воспроизводимый тезис о возможности при совмещении бизнесов на одном поле осуществлять переадресовку клиента с сектора вторичного жилья на сектор первичного жилья
(теоретически возможно и наоборот), чтобы не упустить клиента. Однако сегодня никто
не может сказать: во-первых, насколько часты и типичны такие случаи переадресовки; вовторых, является ли сложившаяся форма такой переадресовки единственно возможной и
самой эффективной.
Особую проблему составляет сегодня сложившаяся система управления двумя указанными бизнесами, отраженная в схемах управления. Будучи созданной в процессе бюджетирования подразделений организации в 2001 году (и по форме предъявления напоминающей матричную структуру) она отражает патологическую ситуацию двойственной
подчиненности в руководстве отделением. Существующая организационная структура
появилась в ходе рационализации финансовых отношений между подразделениями и
была логическим завершением развития организации на ее первых стадиях. По форме
графического предъявления - это матричная структура. Фактически же здесь нет сущностных признаков матричной структуры, т.к. нет оснований для ее появления. При
наличии двойственности подчинения (что присутствует и в матричной структуре) здесь
отсутствует отправная точка для ее формирования (разнообразная проектная деятельность) и ее можно определить как «квази-матричную» структуру.
Согласно схеме управления и инструктивным документам директор отделения юридически не является единственным руководителем управления бизнесом в отделениях, юридически деля функции управления и ответственность с директорами двух бизнес центров: департаментом по работе на рынке первичной недвижимости и департаментом работы на рынке вторичной недвижимости (одновременно выступающих и центрами прибыли).
На самом деле ситуация на этом уровне управления складывается еще драматичнее. Дело
в том, что принятая компанией структура управления (по форме напоминающей матричную, по факту квази-матричная), на самом деле не является таковой. Она лишена всех
преимуществ матричной структуры и содержит все ее недостатки. Согласно канонам организационного проектирования (П. Лоуренс, Дж. Лорш) матричная структура организации в принципе не применима к организациям типа МОСНЕД. Она создается лишь в
особом типе организаций - организациях, совмещающих в себе функции опытно- конструкторских (проектно-технологических, опытно-научных) разработок с функциями
производства и (или) продажи. Обязательным и единственным условием для формирования таковой в организации является наличие проектной деятельности в качестве базовой. Матричная структура даже в этих условиях создает массу проблем в управлении
(двойственность подчиненности, нарушение субординации, нарушение нормальной системы деловых коммуникаций и др.). Однако при известных ситуациях ее преимущества
существенно перевешивают ее недостатки. Условия для ее оправданного использования
можно свести к следующим: а) когда организация осуществляет несколько разнообразных проектов одновременно; б) когда итоги реализации этих проектов нельзя заранее
68
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
предсказать, а их приоритетность нельзя определить; в) когда реализация данных проектов осуществляется без увеличения численности персонала.
Все эти условия для использования такой структуры в МОСНЕД отсутствуют. Отсюда,
уже на уровне постановки проблемы, изначально закладываются, с одной стороны, все
выше перечисленные недостатки свойственные матричной структуре, с другой, совершенно не свойственные ей недостатки: избыточность и неопределенность сфер контроля,
дублирование функций в сочетании с неоправданным расширением аппарата управления вместо его экономии.
Внедрение этой структуры в МОСНЕД привело к ситуации, когда непонятной оказалась
роль директоров отделений. Они оказались лишним звеном управления, лишенным всех
управленческих функций. Теоретически директора отделений должны координировать
работу обоих направлений бизнеса, обеспечивая условия для их деятельности. Фактически такая координация отсутствует (в ней нет нужды). Управление двумя представленными на уровне отделений направлений деятельности разделено между представителями двух названных бизнес департаментов.
Применительно к управлению двумя бизнесами, осуществляемому на уровне отделений,
управленческие функции ушли соответственно к заведующим сектором первичного жилья и заместителю директора отделения по бизнесу, каждый из которых представляет соответствующий департамент. Как явствует из интервью с директорами отделений, почти
все они оказались в ситуации поиска для себя какого - либо дела и по факту полноценно
выполняют лишь функции комендантов. Все это ставит вопрос о необходимости реконструкции сложившейся системы управления.
11. Перспективы организационных трансформаций.
По содержанию, логика организационных трансформаций, на пороге которых стоит
компания, связана с длительным, поэтапным и болезненным (прежде всего для создателя
организации, поскольку -последний сталкивается с риском утратить контроль над деятельностью компании), но неизбежным процессом превращения компании из организации предпринимательского типа в организацию менеджерского типа. Этот процесс
обычно завершается созданием сложных многопрофильных управляемых профессиональными менеджерами многосекционных (в перспективе многоблочных) структур организаций, признаком которых является наличие достаточно автономных подразделений, осуществляющих базовые деятельности, и единого стратегического центра (работающего исключительно на перспективу), напрочь выключенного из задач оперативного
управления и осуществляющего лишь общий контроль за деятельностью - обычно в сфере контроля за прибылью, соблюдения принятых технологий, кадровой политики (А.
Чендлер, Дж. Томпсон). Однако формирование такой структуры - это длительный, поэтапный и органичный процесс. Каждая фаза развития организации предъявляет свои
требования к системе управления, создает и ограничивает возможности организационных трансформаций, порождает свои проблемы. Для определения ориентиров и логики
организационной реконструкции необходимо определить фазу развития организации.
12. Характеристика этапа жизненного цикла организации, задачи и проблемы, возникающие на этой фазе В основу определения фазы жизненного цикла МОСНЕД нами
была положена модель жизненного цикла организации Айзека Адизеса. Последняя описывает жизнь деловой организации через набор десяти последовательно сменяющих друг
друга фаз. Применительно к каждой дается перечень признаков, задач, подлежащих решению, и типичных для нее проблем. Эти фазы именуются: «выхаживание», «младенчество», «давай-давай», «юность», «расцвет», «стабильность, «аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация», «смерть».
69
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
По нашему мнению, МОСНЕД вступила в четвертую фазу жизни организации - фазу
«юности». Признаками этой фазы применительно к МОСНЕД (в отличие от предыдущей
фазы - характеризовавшейся бурным ростом) являются следующие:
1) период быстрого роста организации видимо подошел к концу. Объемы продаж как на
первичном, так и на вторичном рынке уже вряд ли будут расти с той же скоростью, с которой они росли раньше;
2) компания уже завершила свое позиционирование на рынке недвижимости. Ее руководство сформулировало те черты, которые отличают (или по идее должны отличать) эту
компанию от других компаний данного профиля;
3) в компании уже отчетливо просматривается стремление к отделению функции владения собственностью от функции управления. В ней происходит формирование корпуса
профессиональных менеджеров и регулярного менеджмента;
4) в организации зародился и обособляется новый вид бизнеса - именуемый на западе
«девелопмент», с которым может быть связано будущее развитие компании.
О том, что МОСНЕД находится на стадии «Юности» свидетельствуют и другие примеры:
а) опыт «бюджетирования»; б) попытки сформировать рациональную управленческую
структуру; в) ориентация на совершенствование и стандартизацию бизнес-технологий в
компании; г) стремление генерального директора компании передать значительную
часть управленческих функций в бизнес центры.
Однако перед компанией стоит ряд нерешенных задач, характерных для этой фазы развития организации. Среди них:
1) проблема формулирования и документального оформления организационной стратегии;
2) проблема оптимизации системы управления и формирование рациональной организационной структуры;
3) проблема разработки системы документов, регламентирующих полномочия и круг
обязанностей всех подразделений и сотрудников.
4) проблема оценки и инвентаризации сложившихся бизнес процессов и их возможной
корректировки с позиции ориентации на интересы клиента и минимизации финансовых
издержек.
Теоретически, согласно модели А. Адизеса, при решении этих задач организацию могут
поджидать две опасности (ловушки), способные ускорить преждевременное старение организации:
а) типичное для этого этапа чрезмерное увлечение бюрократизацией системы управления;
б) боязнь владельца организации передать большую часть управленческих функций менеджерам (последнее, однако, мало вероятно, судя по стремлению И.И.Иванова, передать
как можно больше управленческих функций регулярному менеджменту).
13. Проблема формулирования организационной стратегии
С переходом на новую фазу развития перед МОСНЕД объективно стоит задача формулирования и документальное оформление долгосрочной и осмысленной организационной стратегии, долгосрочного развития организации. Содержание последней, в соответствии с известной моделью Альфреда Чендлера, включает выработанное с учетом перспектив развития рынка и потенциала организации определение системы, сформулированное и (в том или ином виде) доведенное до всех звеньев управления и персонала орга70
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
низации: 1) общих долгосрочных целей организации; 2) системы вспомогательных краткосрочных целей; 3) системы проводимых организацией курсов; 4) принятых способов
ведения бизнеса и распределения ресурсов; 5) правил, регулирующих отношения между
сотрудниками внутри организации; 6) принятых правил, регулирующих отношения с
партнерами и конкурентами во внешней среде (сфера целевого окружения организации).
Формулирование организационной стратегии это важный и ответственный момент в
жизни любой организации, Представляется, что этот процесс не будет представлять
очень серьезную проблему для руководства организации. Хотя сформулированной и документально оформленной стратегии развития компании в МОСНЕД нет и сейчас, по
факту, ориентиры развития компании уже сформулированы. Указанные ориентиры связаны: во-первых, с завершившимся позиционированием компании определившей свою
ориентацию на ведение честного цивилизованного бизнеса и определившей тип клиента,
с которым она работает на рынке недвижимости (что определяет и выбор ниши компании на рынке недвижимости), логику и способы работы с ним; во-вторых, с осознанной
ориентацией на укрупнение компании; в-третьих, что тесно связано с предыдущим
пунктом, с ориентацией компании на создание новых направлений деятельности (а в
перспективе видимо и новых бизнес центров); в-четвертых, со стремлением в своей работе опираться на стандартные технологии работы; в-пятых, со стремлением упорядочить
деловые отношения и финансовые потоки внутри организации; в -шестых, со стремлением упорядочить и стандартизировать отношения и сделать предсказуемыми отношения с
другими агентствами, действующими на рынке недвижимости, активно формируя цивилизованный рынок недвижимости.
Наличие не сформулированных, но уже существующих стратегических ориентиров явно
прослеживается как в удачных, так и в неудачных акциях, направленных на укрупнение
компании за счет предоставления ряду агентств недвижимости своей торговой марки
(1997-1998); в попытке создания консорциума, объединяющего ряд риэлторских фирм, с
целью внедрения современных риэлторских технологий и выработки единых стандартов
работы с клиентом; в открытии трех отделений по работе с недвижимостью.
14. Предложения по реконструкции организационной структуры.
Объективно при решении задачи реконструкции организационной структуры должны
быть решены следующие проблемы:
1)
необходимо оптимизировать систему управления двумя слабо связанными
бизнесами, относящимися к первичному и вторичному рынку жилья;
2) необходимо преодолеть дублирование и двусмысленность взаимоотношений двух
центров управления: отделений и бизнес департаментов компании с учетом перспектив
развития компании;
3) необходимо разъединить деятельность двух слабо связанных бизнес направлений;
4) необходимо обеспечить определенную степень автономии двух бизнес департаментов
от центра и расширить управленческие полномочия менеджеров их возглавляющих.
Для решения этих задач предлагается создать одну из версий полноценной дивизиональной (пока из двух дивизионов) структуры компании, положив в основу выделения
дивизионов тип услуги, привязанный к специфике двух рынков недвижимости.
Выбор версии построения дивизиональной структуры для МОСНЕД, должен быть обусловлен принятой МОСНЕД стратегией организационного развития.
Соответственно предлагается:
71
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
1) Создать на уровне центрального офиса службу (или комиссию) по разработке и реализации организационной стратегии; одновременно создав отделения этой службы в двух
существующих бизнес центрах.
2) Выработать, принять и документально зафиксировать вариант стратегии развития
МОСНЕД на обозримую перспективу с учетом истории компании, ее нынешнего состояния, изменений произошедших и прогнозируемых как на рынке недвижимости г. Москвы и Подмосковья, так и в самой компании.
3) Продумать возможность и условия формирования в перспективе новых бизнес центров, связанных с реализацией таких реально существующих направлений деятельности
как продажа и аренда нежилых помещений; продажа недвижимости в Подмосковье; продажа элитного жилья и т.д.
4) Разъединить два слабо связанных базовых бизнеса (работа на рынке первичного и вторичного жилья) сосуществующих сегодня на уровне отделений.
5) Ликвидировать двухсубъектность управления базовыми бизнесами, заложенную в существующей квази-матричной структуре организации. С этой целью централизовать и
сосредоточить управление каждым из них в соответствующем бизнес центре.
6) Создать при каждом из бизнес центров весь набор централизованных функциональных служб, существующих на уровне главного офиса (финансы, маркетинг, реклама PR,
юридическая служба, кадры, служба внутреннего управления, административно хозяйственный отдел), возможно дополнив их подразделением по совершенствованию
бизнес технологий.
7) Сохранить за центром финансовый, технологический и кадровый контроль
8) Ликвидировать отделения в их нынешнем виде. При этом предлагаются две версии
решения задачи, каждая из которых м.б оправдана с учетом принятой стратегии развития организации:
а) если стратегия дальнейшего развития организации по-прежнему не будет географически привязана к специфике различных секторов вторичного рынка недвижимости, то
предлагается совсем ликвидировать отделения. В перспективе (при наличии соответствующих помещений) логично сосредоточить все группы маклеров (при сохранении
существующих промежуточных звеньев линейного управления) и все группы менеджеров по продаже жилья в зданиях, где размещается аппарат данного бизнес центра.
Для центра работы с рынком первичного жилья такая точка зрения представляется изначально оправданной уже в силу специфики этого бизнеса. Что касается рынка вторичного жилья, то, если бизнес центр будет расположен в центре города, эта версия развития
МОСНЕД вполне соответствует логике ее позиционирования и тоже вполне оправдана.
Специфический клиент, на которого ориентируется МОСНЕД, ставящий во главу угла
надежность компании и качество услуг и обращающийся в контору с достаточно дорогими услугами, наверняка не будет напуган перспективой поездки в центр города.
б) Если же стратегия дальнейшего развития МОСНЕД будет предполагать географическую привязку бизнеса (прежде всего на рынке вторичного жилья к разным секторам
Москвы (или Подмосковья), то целесообразно превратить отделения в представительства.
В этом случае на уровне представительства должны работать исключительно представители бизнеса «вторички». Во главе представительства видимо должен стоять руководитель нескольких маклерских групп. Число маклерских групп в представительстве соответственно должно быть резко уменьшено. Число представительств должно быть существенно увеличено и в перспективе должно приближаться к числу аналитически выде72
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ленных и географически локализированных секторов г. Москвы (возможно Подмосковья). Из числа представителей функциональных служб и служб обеспечения здесь м.б.
сохранены лишь юрист и представитель АХО.
9) Перевод на такую систему работы видимо должен предусматривать хорошо отработанную технологию переадресовки клиента из секторе рынка вторичного жилья на рынок первичного жилья и наоборот. Отработка такой технологии - особая проблема.
10) Выбор каждой из двух возможных версий развития бизнесов должен задавать и разные требования к вновь строящимся зданиям или арендуемым помещениям под офисы
бизнес центров или помещения представительств.
ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИНТЕРВЕНЦИИ
СЛАЙДЫ
73
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ЦИКЛ
ДИАГНОСТИКИ И ИНТЕРВЕНЦИЙ
Выработка
интервенций
В
и
ы
н
р
т
е
а
б
р
о
в
т
е
н
к
а
ц
и
й
Диагностика проблем
организации
Д
и
а
г
н
о
с
о
р
г
т
а
и
н
к
и
а
з
п
а
р
ц
о
и
б
л
е
м
и
Знакомство с историей
организации
Прямое/включенное
наблюдение за людьми
и процессами
Управление
интервенциями
У
и
н
п
т
р
е
а
р
в
в
л
е
е
н
н
ц
и
и
е
я
м
и
Изучение внутренней
документации
Интервьюирование и
изучение членов
организации
Мониторинг
изменений
и
корректировка
интервенций
М
о
и
н
з
и
м
т
е
о
р
н
е
и
н
н
и
г
й
и
к
о
и
р
н
р
т
е
е
к
р
т
в
и
е
р
о
в
к
н
ц
и
й
а
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
КОНСУЛЬТАНТОМ ИНТЕРВЕНЦИЙ

Сбор данных:
 сколько требуется времени и усилий для сбора данных?
 каким образом следует привлекать к этому клиента?
 какой информацией следует делиться с клиентом?

Сотрудничество с клиентом:
 кто в действительности является клиентом?
 как должен относиться к нему консультант?

Риск при консультировании:
 как ослабить стрессовое состояние клиента и продолжать
осуществлять изменения?
Управленческое консультирование
74
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ
КОНСУЛЬТАНТОМ ИНТЕРВЕНЦИЙ

Использование ресурсов:
 может ли консультант предложить то, чего хочет клиент
сейчас или захочет позднее?
 требуются ли еще какие-либо средства?
 что думает консультант относительно предложения использовать другие
средства?

Контекст и временные рамки интервенции:
 должна ли интервенция быть прямой или косвенной?
 кто должен быть главным объектом интервенции?
 должен ли консультант участвовать в интервенции?
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ
( по методам)
 Диагностика (action research)
 Построение команд
 Организация межгруппового взаимодействия
 Обратная связь по итогам обследования
 Обучающие и тренинговые интервенции
 Техноструктурные и структурные интервенции
 Процессное консультирование
 Развитие организации по модели «управленческой
решетки» Блейка-Моутон
 Посредническая деятельность с участием третьей стороны
 Тьюторство
 Планирование карьеры
 Деятельность по планированию и выработке целей
 Мероприятия стратегического управления
 Организация трансформационных изменений
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
75
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ТИПОЛОГИЯ ИНТЕРВЕНЦИЙ
(по причинам, определяющим их необходимость)
 Интервенции, направленные на разрешение противоречий
 Теоретические интервенции
 Процедурные интервенции
 Интервенции, связанные со взаимоотношениями
 Экспериментальные интервенции
 Интервенции, связанные с проблемой выбора
 Интервенции для прояснения перспективы
 Структурно-организационные интервенции
 Интервенции, направленные на изменение корпоративной
культуры
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ИНТЕРВЕНЦИЙ
 Организация интервенций должна определяться тем, с какими людьми
вы работаете.
 Интервенции могут быть ориентированы на
- разрешение проблемы;
- разработку возможностей.
 Структура интервенции должна ясно отражать ее цель.
 Структура интервенции должна с высокой вероятностью вести
к достижению соответствующей цели.
 Деятельность в рамках интервенций должна иметь как теоретико-
познавательную компоненту, так и компоненту, базирующуюся на
практическом опыте.
 Интервенция должна быть построена так, чтобы участвующие в ней
люди чувствовали себя свободно, не ощущали беспокойства и
не занимали оборонительную позицию.
 Интервенция должна быть нацелена и на разрешение конкретных
проблем, и на обучение тому, как следует разрешать проблемы в будущем.
 Интервенция по возможности должна касаться всей личности человека,
а не ее фрагментов.
Управленческое консультирование
76
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕМ
Сбор данных
С
б
о
р
д
а
н
н
ы
х
Оценка
О
ц
е
н
к
Анализ и
обратная связь
а
А
о
Осуществление
действия/
интервенции
О
с
у
щ
д
и
е
е
н
т
й
е
с
т
в
л
е
н
с
т
в
и
я
/
р
в
е
н
ц
и
и
б
р
н
а
а
т
л
н
и
а
з
я
и
с
в
я
з
ь
Планирование
действия/
интервенции
е
П
л
а
н
д
и
и
н
и
е
т
р
й
е
о
с
р
в
т
в
а
в
н
и
е
и
я
н
е
/
ц
и
и
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
И. АДИЗЕС - ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Расцвет
Р
а
с
ц
в
е
т
Стабильность
С
т
а
б
и
л
ь
н
о
с
т
ь
Аристократизм
Юность
Ю
н
о
с
т
а
в
а
й
Д
а
в
а
й
р
и
с
т
Преждевременное старение
“ Давай- Давай”
Д
А
ь
о
к
р
а
т
и
з
м
Ранняя бюрократизация
Р
а
н
н
я
я
б
ю
р
о
к
р
а
т
и
з
а
ц
и
я
”
Несостоявшийся предприниматель
Младенчество
М
ч
л
е
а
с
д
т
е
в
Бюрократизация
н
Ловушка основателя или
ловушка семейственности
о
Б
ю
р
о
к
р
а
т
и
з
а
ц
и
я
Смерть во младенчестве
Смерть
С
Выхаживание
В
ы
х
а
ж
и
в
а
н
и
м
е
р
т
ь
е
Рост
Управленческое консультирование
Старение
Время
© С.Р. Филонович
77
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Прочитайте текст конкретной ситуации. Проанализируйте и оцените действия консультантов. В какой степени их можно считать профессиональными?
DREAM TEAM (КОМАНДА МЕЧТЫ)
Г.Январев
Новочеркасский промышленно-гуманитарный колледж
Петр Петрович Дир — директор учебно-консалтингового центра — вполне благополучной организации — неожиданно для всех обратился к консультанту по организационному развитию с просьбой помочь разобраться с ситуацией, возникшей в его команде управления. «... Неладно что-то в Датском королевстве!» Тем не менее, руководитель
всегда подчеркивал, что в стенах его центра собрана настоящая команда, способная решать серьезные задачи и гордился этим.
Предыстория
Учебно-консалтинговый центр (УКЦ) начал свою деятельность в 1952 году как рядовое учебное заведение. Численность студентов в начале деятельности составляла 300
человек. Подготовка велась по трем направлениям. В течение первых тридцати лет существования Центра рынок образовательных услуг оставался традиционным и стабильным.
В последнее десятилетие в Центре произошли коренные изменения. В 1995 году
центр предоставляет образовательные и консалтинговые услуги по десяти направлениям.
Это высшее профессиональное образование — 50%, дополнительное образование — 20%,
бизнес-консалтинг — 10%, экономические исследования и др. Центр имеет 5 филиалов и
осуществляет коммерческую деятельность (гостиничный комплекс). В настоящее время в
центре работают 250 штатных сотрудников и 30 нештатных ассоциированных консультантов. Петр Петрович и его первый заместитель Ольга Лустенко вложили много сил в
организацию этого прорыва. Их активно поддерживали заместитель по учебной работе
(Н. Дива) и заместитель по производству (И. Светлый).
В начале 90-х годов в управление Центром были введены новые должности трех
заместителей директора: по научной работе (Ю. Янов), по техническому обеспечению (И.
Волин) и по маркетингу и персоналу (Р. Туркин). Руководитель Центра, понимая сложность стоящих задач, постарался привлечь высокоинтеллектуальные кадры и вложил в их
обучение значительные средства. Средний возраст руководителей Центра составляет 48
лет.
Заместителю директора по техническому обеспечению удалось создать современную информационно-техническую базу и привлечь квалифицированный персонал для
ее технического обслуживания. Директор высоко оценил вклад Волина в развитие Центра и любил показывать вычислительный комплекс гостям. В среде сотрудников Волин
расценивался как потенциальный будущий директор.
Юрий Янов пришел в центр после Волина. В отличие от него, Юрий имел большой опыт работы в образовательной системе, недавно получил дополнительное образование менеджера и на советах УКЦ успешно демонстрировал это преимущество. Первым
серьезным вкладом Янова в развитие центра было создание новой структуры управления
(приложение 1) и предложения по перераспределению обязанностей руководителей.
Туркин пришел в центр последним. До этого он работал в предпринимательских
структурах, в связи с чем директор планировал поручить ему организацию маркетинго
Данная конкретная ситуация подготовлена для обсуждения в группе, а не для иллюстрации
эффективного или неэффективного решения проблем управления.
78
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
вой службы. Фактически ему пришлось выполнять многочисленные поручения, часто
далекие от должностных обязанностей.
В течение последнего года центр был занят организацией новых проектов и созданием нового корпоративного имиджа. Большой объем работы и усталость работников в
связи с этим стали проявляться в столкновениях заместителей друг с другом и с директором. Все чаще стали происходить срывы сроков исполнения заданий. Директор пытался
улучшить ситуацию, издав приказ об обязательном ежемесячном планировании, но заметного улучшения состояния работ не произошло.
Последние три месяца в рамках общей программы организации новых проектов
группа ассоциированных консультантов по рекомендации Янова готовила для центра
крупный заказ на проведение маркетинговых исследований. Проведение таких исследований для Центра было делом новым, но перспективным, ввиду чего П. Дир придавал
этому проекту большое значение. Заказчик очень трудно и долго согласовывал программу исследований и, наконец, дал согласие оформить договор. О своем согласии он сообщил директору в конце рабочего дня по телефону. Директор тут же, поймав в коридоре
Янова, поручил ему составить текст договора, подчеркнув его срочность. Наутро, одобрив текст, но вспомнив, что курирует информационное направление Волин, Дир передал договор ему со словами: «Ну хорошо, теперь пусть Игорь посмотрит и займется
этим». Волин, посчитав себя обиженным на то, что не ему поручили начать эту работу и
что теперь придется использовать чужую идеологию, высказал недовольство обоим и
«смотрел» договор в течение месяца. Янов пытался напомнить обоим, что заказчик капризничает и работа может «уйти», на что Волин давал понять, что теперь это не его дело, а Дира — что он все держит под контролем.
Через две недели после своего звонка заказчик, не дождавшись договора, сообщил
директору, что передумал. Два консультанта из группы подготовки заказа сообщили директору, что такая практика проволочек подрывает их деловую репутацию и также отказались от дальнейшего сотрудничества.
Толчком к обращению к консультанту послужила, вероятно, последняя планерка.
Планерка
На очередной планерке Петр Дир в раздраженной форме высказывал недовольство ходом работы.
«Почему мне до сих пор не представили анализ качества образовательного процесса за три последних года?» — спросил он Юрия Янова.
«Так это же не мои должностные обязанности. Это работа Нонны Дивы» — ответил Янов, «кроме того, эта работа не стоит в моем месячном плане, который Вы сами и
утвердили».
«Меня не интересует чьи это обязанности! Я сейчас Вас спрашиваю», - сказал директор. «Я всем вам поручал эту работу.»
Как обычно, подал реплику Волин. «Петр Петрович, а почему мы не обсуждали
форму представления материала и не согласовали это с информационным центром?»
«А зачем это обсуждать? — вмешалась Нонна Дива. Есть разработанная форма.
Она всех устраивает.
«Да о чем вы спорите?» — спросил директор. «Мы еще 20 лет назад занимались таким анализом.
Поднимите в архиве старые отчеты и посмотрите. Мария Ивановна одна делала
такой отчет за день».
В конечном итоге планерка закончилась общей перебранкой. Кто-то, выходя из кабинета, буркнул, что надо меньше слушать всяких умников и вспоминать, что было 20
лет назад.
79
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Разговоры в кулуарах
«Наши «вожди» рожают идеи как котят, а нам расхлебывать».
«До чего же надоели эти бесконечные накладки. Ольга, Ваши кабинеты рядом. Договоритесь сначала сами, а потом уж давайте нам задания».
«Нет, это какой-то кошмар. Две недели заниматься работой, а потом случайно узнать, что она официально поручена кому-то другому. Опять эта коридорная практика!»
«Слушай, опять он сказал «вы там займитесь», а спрашивать-то с кого будет?»
«Да отстаньте вы от меня. У меня на этой неделе срок пяти заданий, и каждое исключает друг друга. Давай, давай, давай. И все к утру. В конце концов у нас есть семьи.
Или это уже не важно?»
«А почему ты таблицу коэффициентов оставил не заполненной? Да шеф все равно в самый последний момент решит как ему захочется. Надоело перепечатывать».
«У наших начальников проблемы, а мы что, теперь и чаю не можем вместе попить?»
«Да для меня главное не деньги, но я хочу быть уверенным, что если я делаю какую-то работу, то это получит признание. Ведь часто собственную идею только с чужих
слов и слышишь».
«Нет, шеф дает поручения моим подчиненным, а я узнаю об этом от руководителя
другого подразделения. Как тебе это нравится?»
«Сначала планируем и утверждаем месячные планы, на планерке нам дают новые
задания, а потом просят задержаться и добавляют индивидуально еще. Так зачем мы эти
планы пишем вообще?»
«Не советую с этой бумагой идти к шефу. Без визы Ольги он все равно ей отфутболит. Концов не найдешь!»
Первые результаты исследований
Консультант по организационному развитию представил Диру предварительный
отчет, заранее попросив его ответить письменно на ряд вопросов. Ответы членов команды на те же вопросы он пока придержал, имея в виду, что членами команды при ответах
директор был включен в ее состав.
Вопросы
Ответы П. Дира
Ответы членов команды
Да
Считаете ли Вы, что команда Да
руководителей состоялась?
Учитывает ли директор объем Возможно не всегда, но
работы и сроки исполнения без напряженной рабокаждого задания?
ты не обеспечишь движения вперед
80
2
Нет
Не знаю
2
2
5
1
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Обсуждаете ли Вы вместе стра- Да, на каждой планерке
тегические вопросы развития Не уверен, но все они Центра?
личности
Знаете ли Вы главный мотивирующий фактор каждого из
своих личности заместителей?
1
4
1
Испытываете ли Вы внутрен- Не уверен
нюю готовность к сознательному изменению стиля отношений с членами команды?
1
1
4
Способна ли по Вашему мне- Да
нию команда к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности
3
2
1
Соблюдает ли команда высокую Нет
дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений?
3
3
Способна ли команда обсуж- Да
дать и понимать как текущие,
так и перспективные вопросы?
6
Способна ли команда делать и В общем да
принимать
замечания,
соблюдая объективность и не переходя «на личности»?
4
2
81
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Директору УКЦ
Диру П.П.
Уважаемый Петр Петрович!
Свою задачу консультанта я вижу прежде всего в том, чтобы попытаться помочь
Вам взглянуть на ситуацию «со стороны», используя арсенал некоторых теоретических
представлений. Только после Вашей осознанной оценки ситуации и определения причин
последних неудач можно будет приступить ко второму этапу работы — совместному
планированию изменений.
Эффективность работы команды оценивается по степени реализации ее целей и
удовлетворенности ее членов.
Любая команда и особенно команда руководителей отличается от группы совместно работающих людей рядом признаков, перечисленных в нижеследующей таблице.
Жирным шрифтом выделены доминирующие признаки вашей команды, а курсивом —
подавленные.
Нормативные признаки
Характеристика Вашей команды
Количественный
Семь членов, включая Вас
состав
более 2
Участие членов команды в
Люди объединены достаточно четко сформулиромеру своей компетентности в сов- ванной целью - исполнения миссии организации - заслуместном достижении поставлен- жить доверие администрации в качестве ключевой части
ных целей
социальной инфраструктуры региона и обеспечивать пятилетнее стратегическое конкурентное преимущество.
Компетенция каждого исполнителя для решения
поставленных задач достаточна
Осознанный вклад каждого в достижение общей
цели недостаточен — отельные члены команды стремятся
удовлетворить прежде всего личные амбиции.
Команда должна иметь
Командные роли «захвачены» стихийно и не сбасвое лицо, не совпадающее с ин- лансированы.
дивидуальными качествами ее
Коммуникации на уровне человеческих отношечленов
ний неустойчивы.
Команда должна периодиНастоящий отчет — первая серьезная попытка
чески оценивать свою эффектив- оценить эффективность команды.
ность
Примечание: правая часть таблицы заполнена на основе самооценки работы команды по опроснику Вудкока.
Обращаю Ваше внимание, что основные функциональные задачи команды относятся к сфере управления человеческими ресурсами. Если цели команды реализуются
более или менее успешно, то низкая удовлетворенность членов команды совместной работой является одним из главных нежелательных выходов.
82
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
О компетентности часто судят по знаниям, полученным в результате образования
и по опыту работы. Но есть и другие подходы. Инициативная хартия менеджмента Великобритании и классические работы Бояциса определяют компетентность как способность
выполнять конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами качества и
поведения. В этом случае для менеджеров важны как функциональные, так и личностноролевые характеристики.
Анализ состава команды. Сложившаяся практика порученных обязанностей,
должностные области ответственности и их соответствие факторам компетентности,
функциональным навыкам и личностным качествам приведены в табл. Более темным
цветом отмечены области ответственности, слабо затемненным - порученные обязанности.
Главным продуктом деятельности Вашей команды являются стратегические решения, процесс принятия которых во многом обусловлен взаимоотношениями и силой влияния членов команды друг на друга. Преобразование решений в оперативную реальность происходит вне границ данной системы. На основе личных наблюдений за вашей
работой, интервью с членами команды и сотрудниками мною составлена схема влияния.
ПД
Т
Л
В
Д
Я
С
В овалах представлены члены Вашей команды, причем Вы как формальный лидер
вынесены за пределы системы. Величина овалов внутри системы соответствует авторитету членов команды в среде сотрудников. Сила влияния ПД на членов команды не показана, так как реализуется она главным образом через Л. В системе достаточно четко выделяется подсистема Л, Д и Я, связанная процессом реализации образовательной деятельности и взаимным сбалансированным влиянием. С и В связаны с этой подсистемой в основном через Л, кроме того, Я и В имеют отрицательные связи.
По моим наблюдениям в команде присутствуют явные и скрытые внутригрупповые конфликты и конфликт между Вами и командой в целом.
Позволю себе заметить, что организации без конфликтов редко бывают динамичными. Некоторые менеджеры принимают конфликты как неизбежную и потенциально
положительную величину в организациях и допускают разумный риск поощрения конфликтов.
83
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Ваша позитивная стратегия диверсификации последних лет привела к естественному росту управленческих проблем. Предлагаю Вам определить источники конфликтов
и обсудить соответствие Вашего стиля управления сложившимся структуре и культуре
организации.
Консультант компании
«Независимые эксперты» Имярек
15.05.96
84
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Таблица
Проблемы
Лустенко
Дива
Янов
Туркин
Светлый
0
1. Управление проектами и внешними связями
0
2. Управление организацией
3
0
3
3
О
3. Управление образовательной деятельностью
3
3
О
3
4. Развитие персонала
0
о
3
0
о
Волин
О
0
о
5. Управление производством
0
3
о
6. Коммерческая деятельность
формирование прибыли
и
3
7. Управление информацией
0
о
3
о
8. Анализ информации и организация исследований
о
о
0
Личностные качества по Гольцену
Человек с репутацией,
человек-кремень, делавший так, чтобы это
случилось
Человек с репутацией, Человек с репутацией,
делавший это раньше умеющий конкретизировать, делавший это
раньше
Человек с репутацией, Делавший это раньше Делавший это раньчеловек-кремень, деше
лавший это раньше
Командные роли по Белбину
Формирователь Исполнитель Завершающий
работу
Человек команды
Контролер-оценщик
Формирователь
Человек команды Генератор идей Исследователь ресурсов
Исполнитель
Человек команды
(3 - наличие знаний, О - наличие опыта)
Примечание: Личностные качества определены по отзывам сотрудников, командные роли - по результатам тестирования по опроснику Белбина
85
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Структурная схема управления УКЦ
Директор
Первый зам. директора
Руководитель проетков
Научно-методический
Совет
Зам. директора по научной
работе
Зам. директора по учебной
работе
Зам. директора по
техническому обеспечению
Зам. директора по
производству и коммерции
Зам. директора по
маркетингу и персоналу
86
Совет Центра
О
б
р
а
з
о
в
а
т
е
л.
п
р
о
е
к
т
Отдел кадров
К
о
н
с
а
л
т
и
н
г.
п
р
о
е
кт
П
р
о
е
к
т
э
к
о
н
о
м.
и
с
с
л.
Хозяйств. служба
М
е
ж
д
у
н
а
р
о
д
н.
П
р
о
е
к
т
Финансовоэкономич. отдел
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Комментарии к схеме управления
Директор пошел на расширение штата своих заместителей после долгих сомнений и споров с Ольгой Лустенко. Большой проблемой было убедить Совет центра
в необходимости этой перестройки.
В первый год работы по этой схеме, которую Янов называл матричной структурой, для каждого заместителя директор ввел в название прибавку — менеджер ... .
Этим П.Дир хотел подчеркнуть, что заместители имеют не только круг задач, за которые они отвечают, но и конкретные подразделения, непосредственно ими руководимые. Потом эта приставка вышла из употребления как бы сама самой, несмотря на то,
что люди в прямом подчинении заместителей остались. В последний год Янов стал
называть структуру открытой к росту, подразумевая, что могут появляться новые проекты и «умирать» старые, но основные обеспечивающие линии должны остаться без
изменений.
Согласно данной схеме каждая «горизонталь», возглавляемая заместителем,
должна обеспечивать перспективное планирование и оценку своего направления по
любому проекту, а каждая «вертикаль» имеет свой аппарат функционального управления, возглавляемый операционным менеджером. Но часто, особенно при внедрении
новых проектов, заместителям поручались дополнительные обязанности. Так Волин
часто подключался к контролю за прибылью, Янов — к организации учебной работы.
Отдельные любимые проекты заместители считали своими и вели их параллельно с
Лустенко.
Приложение 2
Досье
Петр Петрович Дир. Директор центра, 65 лет. Разрабатывает стратегию развития центра и лично контролирует внешние связи. Руководит центром 20 лет и не
представляет жизни без своего детища.
«Я не поддаюсь эмоциям. Для меня главное — работа. Я ценю людей за их вклад
в достижение целей компании». Приняв решение, никогда не меняет его. Как правило
достигает цели.
Хобби — лично контролирует вывешивание приказов на доску объявлений.
Регулярно общается с клиентами, вникая в их проблемы и путает именаотчества сотрудников. Часто безграничное доверие к мнению одного из заместителей
сменяется резким неприятием его.
Психогеометрическая характеристика: квадрат. Знак зодиака: лев.
Ольга Лустенко. Первый заместитель директора центра. Руководитель проектов. Утром не залеживается, вечером засиживается. Искренне удивляется, не застав кого-либо на работе в восемь часов вечера. Дверь кабинета никогда не закрывается.
Жизнелюб и душа коллектива. Десять лет назад после ее избрания по конкурсу, директор в ее лице наконец-то обрел единомышленника и «двигатель» своих идей.
Очень болезненно переносит, если она оказывается не информированной по какимлибо из решаемых вопросов.
Психогеометрическая характеристика: треугольник. Знак зодиака: скорпион.
Иван Светлый. Заместитель директора по производству и коммерческим вопросам. Менеджер производственного отдела. Часто повторяет: «Надоели вы мне со своими идеями. Чтобы хорошо зарабатывать, надо сначала хорошо вложить, а у вас на это
вечно денег не хватает».
87
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
До прихода в центр работал директором завода. Много сил вложил в организацию практической подготовки слушателей. Сейчас, в связи с остановкой предприятий,
испытывает массу трудностей в этой работе.
Психогеометрическая характеристика: прямоугольник. Знак зодиака: козерог.
Игорь Волин. Заместитель директора по техническому обеспечению. Менеджер
информационно-технического отдела. В центре работает 5 лет. До этого работал в
крупном НИИ в должности начальника отдела. Дальний родственник Ольги Лустенко.
«Без современных информационных систем вы не выдержите конкуренции.
При решении любых вопросов важно учитывать политическую конъюнктуру».
«Метит» и старательно охраняет свою «территорию», считая себя непогрешимым специалистом в информационном обеспечении.
Психогеометрическая характеристика: треугольник. Знак зодиака: лев.
Юрий Янов. Заместитель директора по научной работе. Менеджер научнометодического отдела. Творческий потенциал наиболее широко раскрывается в отсутствие высшего руководства. Друг детства Ольги Лустенко. Легко «загорается» и делится новыми идеями. Любит все делать сам, испытывая удовольствие от хорошо выполненной работы.
Психогеометрическая характеристика: зигзаг, круг. Знак зодиака: лев.
Нонна Дива Заместитель директора по учебной работе. Менеджер учебного отдела. Обаятельна и привлекательна. Энергична. Большую часть рабочего времени
тратит на согласование различных вопросов. Часто оказывается «крайней». Хороший
дуэт с Яновым за дружеским столом дает и хорошие успехи в совместной работе. По ее
собственным словам терпеть не может работать «с бабами».
Психогеометрическая характеристика: круг. Знак зодиака: козерог.
Роман Туркин. Заместитель директора по маркетингу и персоналу. Работает в
центре первый год. До этого работал в КБ, пробовал себя в предпринимательской деятельности. В его подчинении находится отдел кадров, но прием работников директор
осуществляет самостоятельно. Кстати, прием самого Туркина и включение его должности в структуру управления произошли без участия Янова.
Психогеометрическая характеристика: прямоугольник. Знак зодиака: лев.
Приложение 3
Командные роли
Белбин выделяет восемь основных типов ролей в команде:
Исполнитель — член команды, личные цели которого идентичны целям команды. Стиль руководства исполнителя — составление планов и организация работ. Недостаточно гибок.
Координатор — член команды, главная черта которого — сильное доминирование и преданность групповым целям. Организует использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Стиль руководства координатора — максимальное использование потенциала каждого члена команды.
Формирователь — честолюбивый член команды, формирующий усилия через
установление целей и приоритетов. Стиль руководства формирователя — оспаривать,
мотивировать, достигать. Склонен к провокациям, раздражению и нетерпению.
Генератор идей — склонный к нововведениям член команды, интересующийся
стратегией при недостаточном внимании к деталям. Склонен «витать в облаках».
88
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Исследователь ресурсов— создает внешние полезные контакты, собирает и приносит в команду идеи извне. Быстро теряет интерес к делу, когда проходит первоначальное увлечение.
Контролер-оценщик — член команды, игнорирующий энтузиазм и защищающий ее от принятия импульсивных решений. Способен объективно анализировать и
оценивать идеи. Ему может не хватать вдохновения и способности мотивировать других.
Человек команды — улучшает межличностное общение и сводит к минимуму
конфликты. Поддерживает отношения и благоприятно действует на дух команды.
Может быть нерешителен в момент кризиса.
Завершающий работу— выполняет и доводит до конца задачи команды, испытывает неудовлетворение, если работа не завершена. Стиль руководства — настойчивость ради достижения цели.
Приложение 4
Выписки из приказов
О введении ежемесячного оперативного планирования работ
В целях повышения эффективности работы всеми подразделениями и каждым
работником центра ПРИКАЗЫВАЮ:
1.Ввести с 01.01.96 ежемесячное оперативное планирование по всем структурным подразделениям центра.
2.Руководителям подразделений:
2.1.Внести необходимые изменения в Положения подразделений и должностные инструкции работников и утвердить их до 01.01.96.
2.2.Обеспечить ежемесячное планирование работ подразделений и утверждение индивидуальных планов каждого работника до 25 числа на следующий месяц.
3.Замдиректора по маркетингу и персоналу Туркину Р. совместно с руководителями подразделений:
3.1.Вести с 01.01.96 информационный банк данных учета выполняемых работ по
всем подразделениям за каждый месяц.
3.2.Предоставлять сводную информацию о выполнении планов работ и анализ
эффективности работы подразделений за предыдущий месяц до 10 числа текущего
месяца.
4.Возложить ответственность за своевременное предоставление сведений в отдел
кадров на руководителей подразделений.
5.Контроль за исполнением приказа возложить на первого заместителя директора Лустенко О.
Об организации работ по внедрению новых проектов
С 1 по 6 марта руководством центра были заслушаны отчеты операционных
менеджеров о ходе подготовки к началу работ по новым проектам. Несмотря на значительный объем проведенной работы сорван срок (01.12.95) по разработке и утверждению программы маркетинговых исследований (отв. Волин И.), не завершена аттестация рабочих мест пятого филиала (отв. Светлый И.), не выполнен приказ о проведении смотра — конкурса на лучшее методическое обеспечение программы дистанционного обучения (отв. Янов Ю.), не представлен анализ образовательного процесса
за последние 3 учебных года (отв. Дива Н.).
В целях обеспечения качественной подготовки работ по новым проектам ПРИКАЗЫВАЮ:
89
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
1.Указать руководителю проектов Лустенко О., заместителям директора Янову
Ю., Волину И., Дива Н., Светлому И. и операционным менеджерам на повышение деловой оперативности и персональной ответственности за соблюдение сроков подготовки.
2. Обязать указанных лиц:
2.1.Обеспечить разработку и оформление программы маркетинговых исследований до 20.03.96.
2.2.Обеспечить до 20.03.96 проведение смотра-конкурса на лучшее учебно-методическое обеспечение. Представить на утверждение учебно-методические материалы
по программам дистанционного образования до 25.03.96.
2.3.Завершить до 10.04.96 аттестацию рабочих мест пятого филиала.
3.Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на первого заместителя директора Лустенко О.
ТЕМА 6. ОБЛАСТИ И СПЕЦИФИКА
ЭКСПЕРТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
СЛАЙДЫ
ОБЛАСТИ ЭКСПЕРТНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
 Аудит
 Налоговое планирование
 Юридические аспекты ведения бизнеса
 Внедрение информационных технологий
 Инженерно-технологический консалтинг
 Маркетинговое консультирование
 Консультирование в области управления человеческими ресурсами
Управленческое консультирование
90
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
СПЕЦИФИКА ЭКСПЕРТНОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
 Задачу формулирует клиент
 Консультант является носителем экспертного знания
 Консультант обладает значительной экспертной властью
 Консультант формулирует решение
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПАРАДОКСЫ ЭКСПЕРТНОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
 Значительное сопротивление со стороны клиента
 Проблема однозначности экспертных решений
 Вопрос о реализации рекомендаций
 Проблема сочетаемости различных видов экспертного
консультирования
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
91
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
СКАЗКИ АНДЕРСЕНА
Ирина Коробкова
Плата за членство в «большой пятерке» аудиторов непомерно высока
Сначала их было восемь. Потом осталось пять. Сегодня – только четыре, а скоро
станет еще меньше. По-английски «большая пятерка» аудиторско-консалтинговых
фирм именуется Fat Five – «пятерка жирных». Любая компания, претендующая на
мировую значимость, должна пройти аудит в международной аудиторскоконсалтинговой фирме, которых насчитывается ровно пять. А значит, аудиторы
PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche, KPMG и Andersen становятся
жирнее с каждым новым клиентом.
Основателя компании, профессора Артура Андерсена из Чикаго,
сотрудники до сих пор называют "учителем"
Andersen – младшую из компаний «пятерки» – подкосили как раз проблемы
клиента. Этим клиентом был энергетический гигант Enron, обанкротившийся в конце
прошлого года. Аудиторы Andersen, заверявшие липовые отчеты руководства Enron,
оказались в самом эпицентре скандала.
В корпоративном мире все переплетено, и вот уже крупнейшая фармацевтическая компания США Merck заявляет: «Мы решили отказаться от услуг нашего аудитора – Andersen». Немногим позже от услуг Andersen решила отказаться ведущая американская авиакомпания Delta Airlines. Еще около 600 компаний известили своих аудиторов из числа «большой пятерки» о прекращении контрактов с ними.

92
«Компания», № 10, 18.03.2002.
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Тем не менее известие о том, что Andersen решила продать свой бизнес одной
из компаний-конкурентов – Deloitte & Touche, Ernst & Young или KPMG – потрясло
инвесторов.
Даже в России, не слишком зависящей от мировых трэндов в этой области, резко пошли вниз акции ЮКОСа, чьим аудитором является Andersen. По информации
трейдеров, продажи шли в основном со стороны иностранцев. В течение одного торгового дня акции упали почти на 15% – невиданное событие для российского фондового
рынка, если рассматривать его в отрыве от основной рыночной тенденции.
Сначала в числе главных претендентов на наследство Andersen называли
Deloitte & Touche. Однако, по последним данным, Deloitte & Touche (также американская компания) проявила благоразумие и решила не покупать «стремный» бизнес
Andersen, удовольствовавшись пока своим, не менее рискованным. Зато европейская
компания KPMG, видимо, готова купить часть бизнеса Andersen.
Секта бухгалтеров
Компания Arthur Andersen была основана в 1913 году. Тогда на каждый доллар,
который компания получала за аудит, приходилось по $2,69 в виде прибыли за консалтинг – то есть за разъяснение того, что компания представляла в качестве аудиторского отчета.
«Нашим основателем был профессор Артур Андерсен из Чикаго», – рассказывают в компании. Этот человек учил своих сотрудников думать по-другому. Сначала
он учил своих студентов быть всегда первыми и лучшими. Затем, когда они оканчивали университет, Артур Андерсен учил их улучшать финансовую отчетность компаний, доверивших им составление своих отчетов. Ученики, похоже, поняли это буквально.
Так компания Артура Андерсена превратилась в своеобразную секту, объединившую в своих рядах бухгалтеров, исповедовавших новый взгляд на бухучет и аудит.
Сотрудники Andersen до сих пор называют основателя компании «учителем» и
повторяют его советы: «Будьте мужественны, загляните за пределы того, что показывают вам цифры». Не правда ли, хороший совет для трусливого льва, которого повстречала в лесу девочка Дороти по дороге в страну Оз?
Заслуга создателя новой религии Артура Андерсена состояла в том, что он поддерживал имидж компании как оракула в годы Великой депрессии в США. Он сыграл
на устойчивости американского бизнеса. В то время сделать такое не смог больше никто – ну разве это не волшебство?
Основатель «секты бухгалтеров» Артур Андерсен умер в 1947 году. После смерти основателя главой компании стал молодой и энергичный Леонард Спачек, который
убедил членов «секты» оставаться верными ее принципам, несмотря на неопределенность тогдашней финансово-экономической ситуации в стране. Именно благодаря
Леонарду Спачеку компания Arthur Andersen возвысилась над всеми другими аудиторами и вошла в «большую пятерку». Леонарду Спачеку компания обязана и тем, что
ее прибыль увеличилась с $8 млн до $130 млн. Спачек лично открыл пять первых европейских офисов компании. Благодаря экспансии в Старый Свет Arthur Andersen
стала одной из самых крупных и уважаемых компаний в мире.
В 2000 году Arthur Andersen сочла нужным изменить статус и название. В результате образовались две компании – Arthur Andersen и Andersen Consulting. У этих
компаний разные задачи: одна занимается консалтингом, а другая специализируется
только на аудите.
93
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Разделение компании на два подразделения, ранее выполнявших одни и те же
функции, вполне логично. Как сказал заместитель председателя Федеральной комиссии по ценным бумагам России Владимир Миловидов, проблема совмещения аудиторских и консалтинговых функций – одна из самых сложных в этой области. Однако
не многие компании последовали за Andersen: трудно сразу переключиться на новые
реалии. Так, PricewaterhouseCoopers до сих пор придерживается стародавних принципов, и в результате вынуждена оправдываться перед обвинениями в некорректном
аудите «Газпрома».
Andersen во времени и пространстве
1913 год – Артур Андерсен основывает компанию, которая затем станет одним
из мировых лидеров в области аудита и консалтинга
1917 год – Артур Андерсен устраивает курсы для новообращенных
1932 год – Arthur Andersen зарабатывает репутацию самой стабильной американской компании времен Великой депрессии
1955 год – Международная экспансия позволяет компании занять одно из первых мест в мире консалтинга и аудита
1972 год – Arthur Andersen открывает офисы и Гонконге и Сингапуре
1979 год – Компания становится членом «большой восьмерки»
1997 год – Arthur Andersen выходит в Интернет
2000 год – Компания разделяется на две структуры – аудиторскую и консалтинговую
«Большая пятерка» аудиторских фирм
Компания
PwC
Deloitte Touche
Tohmatsu
KPMG
Ernst & Young
Andersen
Источник:
Reuters
Прибыль
($ млрд)
22,3
12,4
11,7
9,9
9,3
Количество сотрудников (тыс.)
150
95
100
84
85
КОНСУЛЬТАНТЫ НАЛЕВО, АУДИТОРЫ НАПРАВО
Елена Данилова
Американские власти разделяют консалтинговые фирмы

94
«Компания», № 35, 18.09.2000.
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Компьютерная компания Hewlett-Packard намерена приобрести консалтинговое подразделение PricewaterhouseCoopers, одной из консалтинговых фирм так называемой большой пятерки. Как сообщила New York Times, сумма сделки составит $20
млрд.
Выгоды для Hewlett-Packard очевидны: вместе с поставками собственного оборудования и программного обеспечения компания "в пакете" сможет предложить заказчикам услуги квалифицированных консультантов. Подобная схема достаточно
быстро может окупить затраты на приобретение консалтингового подразделения. Ее с
некоторых пор применяет IBM, руководитель которой Льюис Герстнер когда-то работал консультантом McKinsey&Co. Другая компьютерная фирма Cisco Systems приобрела в прошлом году за $1 млрд 20-процентный пакет акций консалтингового подразделения KPMG Consulting. На консалтинговый бизнес PricewaterhouseCoopers претендовали General Electric, Siemens, Microsoft и IBM.
PricewaterhouseCoopers - третья из пяти крупнейших аудиторских компаний,
продающая консалтинговый бизнес. Она вынуждена пойти на этот шаг в результате
постановления американской правительственной комиссии по безопасности и финансам. По мнению чиновников, сосредоточение функций аудитора и консультанта в одних руках нежелательно.
В феврале Ernst & Young по той же причине пришлось продать свой консалтинговый бизнес за $11,1 млрд французской Сар Gemini.
В других случаях компании продают свой консалтинговой бизнес по иным
причинам. Несколько месяцев назад Andersen Consulting отделилась от родительской
Arthur Andersen в результате конфликта, возникшего внутри компании. В московском
офисе Andersen Consulting говорят, что компания "переросла своего родителя", потому
и решила впредь существовать самостоятельно.
Свое несогласие с действиями комиссии по безопасности и финансам уже выразила Deloitte & Touche, последняя компания "большой пятерки", совмещающая бизнес
по управленческому консалтингу с аудиторским. По мнению руководителей Deloitte &
Touche, комиссия, заставляя компании разделяться, решает проблему, которой просто
не существует. Чиновники, по мнению консультантов, вмешиваются в деловые отношения, а деятельность властей противоречит требованиям рыночной экономики и
ослабляет американский бизнес.
ЭПОХА ПРОСВЕЩЕНИЯ
Борис Антонов
Технологические компании занялись консалтингом
После массового краха Интернет-компаний производители компьютеров и программного обеспечения (ПО) резко поменяли маркетинг. Они перестали позиционировать себя в качестве «поставщиков решений для электронной коммерции». Теперь
технологические компании хотят зарабатывать деньги на консультировании клиентов.
На смену решениям для Интернет-коммерции пришли инструменты для
управления бизнес-процессами. Эти технологии появились не сегодня, но до последнего времени находились «в тени» Интернет-магазинов. После падения «доткомов»
(.com – термин для обозначения компаний «новой экономики». - Прим. «Ко») на ры
«Компания», № 19, 20.05.2002.
95
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
нок было выброшено огромное количество решений для организации контактов с поставщиками и клиентами, управления персоналом, упорядочивания документооборота и т.д. Такие решения стали «хитом» CeBIT-2002 – крупнейшей мировой выставки
информационных технологий (ИТ), состоявшейся минувшим мартом в Германии.
Мировой рынок подобных решений оценивается аналитиками в несколько
миллиардов долларов. Объем рынка зависит от того, насколько убедительной для клиентов окажется аргументация производителей новых продуктов. К моменту, когда ИТкомпании решили создать моду на продукты, предназначенные для управления бизнесом, многие банки, торговые и производственные компании уже располагали подобными программами. Теперь ИТ-компании стараются убедить клиентов в том, что
старые продукты никуда не годятся и что пора внедрять новые технологии управления. Для большей убедительности ИТ-компании стремятся как можно детальнее изучить бизнес своих клиентов. Ради этого они начали осваивать новое для себя направление – консалтинг. (О том, как мировые монстры ИТ-рынка сливаются с консалтинговыми компанями и начинают осваивать этот бизнес, «Ко» писал в № 133 от 2 октября
2000 г.)
Подобные шаги вполне резонны – в секторе ПО для бизнеса действительно
очень много платежеспособных клиентов. Если «доткомы» строились в расчете на мифические доходы, которые должны были появиться «не позже, чем через пару лет», то
промышленные предприятия готовы выкладывать деньги за усовершенствование своих бизнес-процессов уже сейчас.
Интернет-ателье
Одна из основных тенденций в сфере ИТ-консалтинга – постоянно растущее
количество рыночных сегментов. Консалтинговые услуги, проникая в «толщу бизнеса», становятся все более специализированными. Консультанты готовы взять на себя
управление даже второстепенными аспектами жизнедеятельности компании-клиента.
Например, компания Fujitsu Softek предложила недавно ПО для управления ресурсами хранения данных. Президент Fujitsu Softek Стивен Мерфи говорит, что пока компании-клиенты используют только 30 – 40% доступного дискового пространства, но
через несколько лет объемы информации, которыми оперирует средняя компания,
возрастут в десятки раз. Тогда без решений, подобных тем, что предлагает Fujitsu
Softek, не обойтись. Однако клиенты далеко не всегда в состоянии оценить подобные
прогнозы, поэтому неудивительно, что ИТ-консалтинговым компаниям часто приходится слышать в свой адрес: «Хватит учить нас делать бизнес!»
Тенденция к узкой специализации не отменяет потребностей рынка в интегрированных решениях. «Отдельные решения могут принести пользу только небольшим
компаниям со штатом один-два человека в отделе», – утверждает руководитель одного
из проектов Microsoft Дирк Янсен.
Директор компании «ГУМ-Интернет» Тимур Аитов еще более категоричен:
«Интегратор на то и интегратор, что он все интегрирует, а не разделяет. Специализация в «интеграторском» бизнесе имеет мало смысла».
Одним из наиболее перспективных направлений в ИТ-консалтинге является
CRM (Customer relationship management) – решение, позволяющее компании контролировать цепочку продаж и настраивать бизнес на конкретного потребителя. («Ко» не
раз писал о CRM-технологиях в торговле и телекоммуникациях – см., например № 170
от 25 июня 2001 г.) Ныне CRM пытаются опробовать в деле и производители. Например, Adidas недавно предлагала клиентам самим создать нужную им модель кроссовок
на специальном сайте. Конечно, затея Adidas – всего лишь маркетинговая акция, кото-
96
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
рая позволяет изучить спрос. Тем не менее пример этот показателен: компании, занимающиеся производством одежды и обуви, хотят максимально угодить покупателю. А
для этого недостаточно «просто» выпускать несколько сезонных коллекций в год.
Один из маркетинговых приемов, позволяющих производителю «попасть в десятку», –
предоставление покупателю возможности самому сконструировать ботинки или платье из тех или иных деталей. CRM-системы позволяют реализовать эту идею. Получается своего рода виртуальное ателье.
Быстро проникают, но плохо «ложатся»
Обычно российский рынок реагирует на западную моду с некоторым опозданием. Однако в случае с ИТ-консалтингом это не так – Россия идет в ногу со всем миром. «В 2001 году (особенно во второй его половине) количество запросов на внедрение
информационных систем, поступающих к нам в компанию, возросло по сравнению с
2000 годом в несколько раз. Причем запросы и предложения теперь поступают не
только из Москвы, но и из регионов», – утверждает директор департамента «Группы
компаний TopS BI» Андрей Крылович.
Однако директор «ГУМ-Интернет» Тимур Аитов призывает оптимистов не
обольщаться: «В России пока не готовы платить за консалтинг. Качество стратегий,
разработанных привлеченными специалистами, обычно невысокое. К тому же у разработчиков нет главного – желания экономить деньги клиента и оптимизировать его
бизнес. Как правило, их ИТ-решения требуют последующего внедрения дорогостоящих приложений, на которых консультанты и собираются хорошо заработать».
Ведущий специалист ИТ-департамента «Вымпелкома» Сергей Перчаткин говорит, что CRM-решения быстро проникают в российскую бизнес-среду, но «плохо «ложатся» на российские бизнес-процессы». Именно поэтому «Вымпелком» строит подобные системы по отдельным модулям – и в основном силами собственных аналитиков и ИТ-специалистов. «Вымпелком» одним из первых в России опробовал пришедшие с Запада новейшие управленческие инструменты, и сейчас компания внедряет
сразу несколько проектов: «Новая биллинговая система», «Корпоративный портал»,
«Система корпоративной отчетности». Благодаря современным управленческим решениям скорость составления управленческих отчетов выросла в 10 – 20 раз, при этом
они стали значительно точнее. По словам Перчаткина, руководство «Вымпелкома» теперь развивает ИТ-системы не по рекомендациям консультантов, а самостоятельно.
По оценкам специалистов Columbus IT Partner, уже через год-полтора в России
сформируется полноценный рынок ИТ-консалтинга, на котором будут работать
большинство российских системных интеграторов.
Некоторые эксперты считают, что в российских условиях затраты на дорогостоящие решения от западных компаний Siebel, Pivotal, Interact и др. (стоимость каждой
такой программы составляет несколько десятков тысяч долларов) не всегда оправданы.
«Это обстоятельство и препятствует их широкому использованию», – утверждает директор департамента информационных технологий «Русского алюминия» Олег Симаков.
Хотели как лучше, а получилось c’est la vie
Глава департамента решений Oracle Валерий Панкратов говорит, что популярность CRM и других подобных технологий – отнюдь не веяние моды. «Западные капиталисты никогда не стали бы платить серьезные деньги только ради моды. Все CRMпроекты оцениваются прежде всего с точки зрения экономической эффективности.
97
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Другое дело, что добиться расчетных показателей эффективности удается не всегда.
Если руководители компании недостаточно четко осознают задачи проекта и не могут
воплотить задуманное – сами виноваты. С’est la vie», – утверждает Панкратов. Президент Columbus IT Partner Владимир Демин придерживается иного мнения: «Компания, решившая воспользоваться услугами консультантов, вступает на незнакомое для
себя поле. Обязанность консультанта – сформулировать задачу в терминах, понятных
для клиента. Никто ведь не удивляется, когда человек, собравшийся ремонтировать
квартиру, не может четко объяснить, что именно ему нужно, – на то есть дизайнеры.
Обе стороны должны ясно понимать, чего они хотят. Консультанты с самого начала
обязаны объяснить клиенту, что он получит в результате и какие средства для этого
ему придется затратить. Без этого от консультантов будет только вред».
США – страна CRM
Наибольшей популярностью CRM- решения пользуются в США. В 2001 году
американские компании истратили на CRM $9,7 млрд, а в 2006 году, по прогнозам исследовательской Jupiter Media Metrix, этот показатель вырастет до $16,5 млрд. Эксперты другой аналитической компании Datamonitor полагают, что ежегодно мировой
рынок CRM-решений будет расти на 14%, причем в США темпы его роста прогнозируются более высокими, нежели в странах Европы и Азии. Datamonitor рекомендует
производителям CRM-приложений ориентироваться на средние и малые компании,
поскольку именно в этом секторе ожидается самое заметное увеличение спроса.
ФАБРИКИ СОВЕТОВ
Лариса Кращенко, Ирина Шувалова
Рейтинг консультантов, подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт
РА» по итогам 2001 года, показал, что в этом сегменте бизнеса настало время массового
производства.
До сих пор рынок консалтинга в России был практически непредсказуемым, а
деятельность самих консультационных компаний — импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями.
2001 год стал исключением. Впервые при заметном росте общего объема рынка
услуг — на 60% — его структура изменилась незначительно, при том что список
участников рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом
взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, в чем признаются сами
консультанты. Если раньше консультантом легко мог стать любой сообразительный
экономист (а то и просто инженер с предпринимательской или аналитической жилкой), то теперь спрос предъявляется на специалистов, владеющих специальными методиками и имеющих опыт работы. Переманивание кадров уже стало наносить такой
ущерб бизнесу, что о нем заговорили вслух. И это не удивительно. До тех пор пока
консалтинг был своего рода искусством, а каждый отдельный сотрудник — творцом и
носителем «сокровенного знания», его потеря была фактически невосполнима для
фирмы. Теперь же на повестку дня встала задача налаживания «технологий по произ-

98
«Эксперт», 8 апреля 2002 г., № 14, с. 106-116.
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
водству советов». Форматизация консалтинга позволяет компании стать более независимой от отдельных личностей и легче менять исполнителей на проектах.
Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то
достаточно проанализировать изменения в отношении клиентов к своим консультантам. При снижении темпов роста всех объемных макроэкономических показателей
темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста.
Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний.
Самосовершенствование
Конечно, нельзя утверждать, что до прошлого года консультанты были сапожниками без сапог. Однако услуги, выставляемые ими на продажу, существенно превосходили по качеству то самообслуживание, которое они себе позволяли. Кроме того, за
отдельными примерами до сих пор не угадывалось целостной картины, которая выявила бы смену тенденции. Теперь она очевидна. Из богемных «представителей искусства» консультационные компании стали превращаться в фабрики консалтинговых
услуг.
Ключевым звеном в этом превращении стала наработка технологий предоставления услуг. Если в аудите к таким технологиям относятся стандарты, то в консалтинге основой формализации являются накопленные кейсы — образцы решения частных
задач в определенных сферах деятельности. Чем больше таких кейсов у компании, тем
более разнообразные и качественные услуги она может предоставлять. Основной задачей здесь становится систематизация наработанного опыта. Хранение решений в базах
данных и аккумуляция опыта в течение десятилетий по всему миру позволяет международным компаниям «большой пятерки» легко справляться практически с любыми
задачами. Такие хранилища знаний и управление ими (knowledge management) стали
формироваться и у российских компаний. Одним из первопроходцев здесь стала компания «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры».
Каждый отдельный кейс-проект также стал подвергаться формализации. Компания «Юникон/МС» ввела в практику технологию стоп-контроля проектов. Суть
этой процедуры проста, но эффективна. Проект разбивается на несколько этапов. На
каждом из них работает специалист компании, а последовательный контроль осуществляется менеджером. В итоге вся информация стекается к руководителю проекта
в структурированном и проверенном виде, наиболее удобном для накопления формализованных решений. Следующий логичный шаг — всю эту базу данных кейсов хорошо бы включить в компьютерную сеть, создать возможность оперативного доступа к
информации специалистам, предотвратить утечку информации из сети, закрыть несанкционированный доступ. А отсюда уже рукой подать до внедрения программ
управления бизнес-процедурами, которые консультанты в огромном количестве установили своим клиентам.
Структуризации подвергается не только собственно процесс консультирования,
но и администрирование консалтингового бизнеса. Во многих консалтинговых компаниях привлечение новых клиентов до сего дня остается мало формализованным, часто
интуитивным процессом, зависящим в основном от успешности старших партнеров
компании. Сами партнеры видят рискованность такой практики ведения бизнеса и
при этом чувствуют себя чрезмерно перегруженными: они не только занимаются мар-
99
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
кетингом, но и участвуют в консалтинговых проектах, работают с финансами компании, выполняют представительские функции. Если бы клиент спросил консультанта,
как справиться с подобной проблемой, то в ответ услышал бы предложение сформировать систему регулярного маркетинга в противовес «президентским» продажам. И
прошедший год стал примечателен тем, что некоторые компании целенаправленно
разрабатывали маркетинговые стратегии, доводя их до процедур и бюджетов, проводя
для этого специальные маркетинговые исследования (IBS, «Pycayдит Дорнхоф, Евсеев
и партнеры»). Во многих компаниях возникла новая должность «директор по маркетингу», и компетенция таких специалистов выходит далеко за устоявшиеся рамки «реклама плюс PR».
Другим важным шагом в налаживании работы консалтинговой компании стало
распространение системы партнерства. Во всем мире подобные системы зарекомендовали себя с лучшей стороны при создании мотивации работы команд профессиональных сервисных компаний, где знания и опыт важны в большей степени, чем средства
производства, — юристов, аудиторов, консультантов. Система, принесенная на российский рынок тогда еще «большой шестеркой», теперь не редкость и среди компаний отечественного происхождения.
Как пример действия всех вышеперечисленных факторов формализации консалтинговых услуг и бизнеса в целом можно назвать попытку формальной сертификации компании «БКГ менеджмент консалтинг» по стандартам ISO 9000. Это — попытка решения насущной проблемы консультантов получить независимую оценку
качества своих услуг для демонстрации ее клиентам. И их можно понять. Ближайшие
партнеры по цеху — аудиторы и юристы — не могут работать, не имея специального
образования и лицензии. Консультанта же может обидеть каждый, обвинив в низкой
квалификации и бесполезности предоставленных услуг. Доказать свою квалификацию, собственно, нечем. Решает ли ISO 9000 эту проблему — большой вопрос, но как
PR-акция сгодится.
Концентрация сил
Потребность в форматизации консалтинга ощущают все участники рынка — и
мелкие, и крупные. Запустить же процессы вожделенной формализации по понятным
причинам способны лишь крупные компании. И здесь назревает новое качественное
изменение рынка. Если раньше мы неоднократно говорили о том, что для оказания
клиенту полного комплекса услуг компании создавали аффилированные группы, которые могли существовать на довольно зыбких договорах о совместной деятельности,
то теперь этого уже недостаточно. Формализация консалтинга требует более прочных
оснований, чем объединения компаний, во многом сохраняющих независимость. Такое объединение неспособно создать единую базу знаний, внедрить единую коммуникационную сеть, систему управления маркетингом, партнерство. Сейчас еще рано говорить о тенденции к полноценным слияниям и поглощениям: слишком сильны пока
противодействующие факторы — местный опыт региональных компаний, финансовая независимость компаний, иллюзия значимости собственного искусства консультирования. Переход от рыхлых объединений к слияниям произойдет тогда, когда клиент
почувствует разницу между качеством услуг в одних и других компаниях. Но для этого должно пройти время, начавшийся процесс формализации должен еще принести
свои плоды.
Пока же российский рынок консалтинговых услуг концентрируется и набирается сил. Российские консультанты по итогам 2001 года заработали почти 185 млн дол-
100
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ларов (без учета показателей компаний «большой пятерки»). Около половины рынка
приходится на долю первой десятки Тор-150.
Список ста крупнейших пополнился сорока двумя новыми консалтинговыми
компаниями, которые вытеснили семнадцать участников предыдущего рейтинга во
вторую сотню. В новых альянсах и объединениях (по сравнению с предыдущим рейтингом их число увеличилось втрое) сконцентрировались квалифицированные специалисты, что привело к повышению стоимости услуг. Как следствие, подорожал рынок
консалтинга в целом.
Отличительной чертой объединений этого года стало создание новых брэндов.
И это напрямую связано с формализацией консалтинга. Первыми представителями
этой тенденции стали «БДО Руфаудит Альянс» и объединение «БалЭН».
Демонстрация сил и способностей
Самым популярным направлением деятельности среди ста пятидесяти компаний нашего рейтинга стал финансовый консалтинг. Предпочтение ему отдают сто
семь участников рейтинга. Услуги в области финансового управления, непосредственно связанные с бюджетированием и финансовым планированием предприятий,
наиболее востребованы на рынке консалтинга. Реформы законодательной базы постоянно вынуждают вносить изменения в учетную политику предприятий, поэтому им
все чаше приходится обращаться за помощью. Почетное место лидера в этом виде консалтинга впервые занял «РОЭЛ Консалтинг», который стал первым и в оказании услуг
в области стратегического планирования и организационного развития. Если раньше
«РОЭЛ Консалтинг» занимался продвижением услуги с оплатой в виде договорного
процента от прироста прибыли предприятия, то теперь наряду с оказанием широкого
спектра услуг по различным направлениям одним из видов его деятельности является
абонентское обслуживание предприятий, вышедших на самофинансирование. Большинство руководителей этих предприятий давно осознали, что для успешного управления бизнесом консалтинг необходим.
Роль консалтинга в области стратегического менеджмента представляется
наиболее важной для будущего развития предприятий, поскольку следующей своей
целью они ставят повышение акционерной стоимости, а это, в свою очередь, вызовет
новый виток развития оценочных услуг. И тогда новым видом услуг в области оценочной деятельности станет разработка концепции управления стоимостью предприятия. В настоящее время спрос на оценочные услуги связан прежде всего с реструктуризацией таких структур, как РАО «ЕЭС России» и МПС. В результате этот сектор
услуг за год вырос на 130%. Лидером в оценочной деятельности стало образованное в
2001 году объединение «БалЭН».
Еще более перспективным видом деятельности, скорее всего, уже в 2002 году,
станет налоговый консалтинг. Сейчас на его долю приходится 12,5%. В этом виде
услуг консультанты заработали 675 млн рублей. В связи с принятием 25-й главы Налогового кодекса РФ статус консультантов и степень их востребованности значительно
повысятся. Динамика налогового законодательства и заявления руководителей предприятий о непосильном налоговом бремени ставят на первый план вопросы оптимизации налогообложения. Для одних это уход от налогов с использованием всем известных старых схем, для других — грамотное применение норм действующего налогового законодательства для снижения налоговых выплат. Все эти проблемы еще долго будут весьма актуальными. Второй год подряд лидером в этом виде услуг, а также в
юридическом консалтинге является компания «Объединенные консультанты ФДП».
101
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Значение юридического консалтинга растет благодаря дальнейшему развитию
естественных процессов в отечественной экономике — смены собственников, экономического роста, активизации хозяйственной деятельности и рыночного взаимодействия хозяйствующих субъектов. Кроме того, резко возросло количество судебных споров между контролирующими органами и налогоплательщиками на фоне общего
увеличения числа судебных процессов между юридическими лицами. На долю юридического консалтинга в области хозяйственного права приходится 10,4% рынка консультационных услуг. По мнению консультантов, в дальнейшем следует ожидать развития рынка юридических услуг в сфере обслуживания фондового рынка и лоббирования интересов крупного и среднего бизнеса. В связи с грядущим вступлением в ВТО
можно ожидать также роста спроса на юридическую подготовку российских компаний
к выходу на международные рынки капитала.
Самым крупным сегментом рынка консалтинга остаются услуги в области информационных технологий. В общем объеме доходов консалтинговых компаний за
год на долю этих услуг приходится 30,2% рынка. Компания IBS второй год подряд является лидером наших рейтингов по предоставлению услуг в области разработок информационных технологий и системной интеграции. Среди ее проектов в 2001 году —
разработка IT-стратегии для выходящей на рынок сети гипермаркетов и оптимизация
процесса создания и продвижения продуктов и услуг компании МТК «Сирена». Еще
одной отличительной особенностью 2001 года стало некоторое смещение акцента с
разработок программных продуктов и системной интеграции IT-компаний на управленческое консультирование, сопровождающее внедрение. Корпоративная информационная система без адекватного консультационного обеспечения не заработает, а
стоимость самих услуг в этой области уже выше стоимости собственно информационного продукта. Лидером здесь стала компания «Юникон/МС». Наконец, нельзя не
сказать и о такой тенденции, как передача на аутсорсинг консультантам части функций, традиционно осуществлявшихся сотрудниками самой компании. Наиболее характерный пример — «Сибинтек», который начал с аутсорсинга работ в области IT в
нефтяной компании ЮКОС (теперь там 1Т-отдела фактически нет), а затем распространил свои услуги и на других клиентов. В итоге «Сибинтек» занял третью позицию
в рейтинге и вторую — среди компаний, предоставляющих услуги в области разработки информационных технологий и системной интеграции.
Благодарим экспертов по маркетингу консалтинговых услуг Михаила Иванова и
Михаила Фербера за помощь при подготовке материала.
102
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
103
ИМИСП
104
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
105
ИМИСП
106
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
КОМПЛЕКС ПОЛНОЦЕННОСТИ
Каким образом застраховать свой бизнес от влияния факторов внешней среды,
таких как общеэкономическая и политическая ситуация в стране, безработица, инфляция, темпы роста ВВП, новая система налогообложения и т. д.? С этим вопросом
руководители предприятий могут обратиться к консультанту. Однако деятельность
самих консультантов подвержена воздействию этих же факторов, и, чтобы удержать
свой бизнес на плаву и оставаться конкурентоспособной, каждой консалтинговой компании прежде всего приходится идти нога в ногу со своим клиентом. А наличие в пакете консалтинговой компании широкого спектра услуг и умение распределять акценты по их предоставлению в зависимости от тех или иных макроэкономических
условий позволяет сделать ее еще более устойчивой к влиянию этих факторов. Не все
консультанты на сегодняшний день ставят перед собой цель диверсифицировать свой

«Эксперт», 8 апреля 2002 г., № 14, с. 117-118.
107
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
бизнес. Больше всего их сейчас беспокоит качество предоставляемых услуг и ответственность за результат работы. Добиться этого, по их мнению, можно, если развивать
свою деятельность в направлении комплексного обслуживания клиентов.
Вице-президент компании IBS Сергей Меркулов:
— Главный двигатель развития рынка — клиент, который просто хочет получить ответы на свои вопросы и решить свои проблемы. В последний год у нас активно
развивается управленческий консалтинг — не потому, что мы поставили себе цель диверсифицировать бизнес. По сути мы движемся к комплексному обслуживанию, или
интегрированному консалтингу. Поэтому диверсификация — процесс двусторонний
в том смысле, что обусловлена она не столько инициативой компаний-исполнителей,
сколько потребностями самих заказчиков, и это особенно очевидно в области управления предприятием.
Общая ситуация на рынке побуждает предприятия все более активно искать
эффективные методы управления, а в наше время без участия информационных технологий это уже достигается с трудом. Классический консалтинг медленного выстраивания процедур, бизнес-процессов, информационных потоков, который был характерен для рынка десять-двадцать лет назад, без поддержки информационными системами, правилами работы с информацией, практически уже не работает. В ответ на быстро растущие потребности рынка в комплексных, интегрированных услугах несколько
лет назад на мировом рынке начался активный процесс сближения «классических» и
ИТ-консультантов. Как показывают исследования ЮС, эта стратегия уже дает заметные результаты: те, кто успешно совмещает консалтинговые и ИТ-практики, развиваются быстрее (15-20 процентов), нежели чисто консалтинговые или ИТ-компании (1013 процентов).
В результате этой тенденции сам клиент получает консолидированную ответственность за результат работы. Если логически цельный проект разделен между рядом исполнителей, зона ответственности за его результат серьезно размывается. Самый
сложный этап консалтингового проекта — это внедрение разработанных рекомендаций, в процессе которого часто выясняется, что без информационной системы
осуществить претворение рекомендаций в жизнь практически невозможно. Любой
руководитель предприятия чувствует себя более уверенно, если он точно знает, что от
начала и до конца его проект ведут профессионалы, имеющие квалификацию по каждому из этапов проекта, что между этапами не произойдет разрыв, связанный с передачей проекта в другие руки. Отсюда растущее стремление заказчиков работать с
одним исполнителем, а компаний — обеспечить для заказчика единую «точку входа» в
проект. Собственно, эту стратегию — реализацию проектов «под ключ» — мы развиваем с момента основания компании.
В условиях непрозрачности рынка заказчику проще, выгоднее и эффективнее
выстраивать стратегию работы с одним исполнителем, предоставляя компании возможность комплексной реализации проекта, а следовательно, и максимально широкую зону ответственности. В результате такого партнерства заказчик может требовать
от исполнителя максимального качества и эффективности и контролировать работу
на любом этапе реализации проекта.
Директор ЗАО «ЭНПИ Консалт» по оценке и консалтингу Михаил Есин:
— К числу положительных факторов, оказавших влияние на результаты деятельности нашей компании, относятся продолжающийся экономический рост и политика правительства, направленная на структурные реформы в естественных монополиях. Первый фактор дал увеличение «платежеспособности спроса» на наши услуги,
108
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
второй привел к существенному росту масштабов и сложности решаемых нами задач
и, как следствие, к росту объемов услуг.
Для решения проблемы управления компанией клиента, особенно в период реструктуризации, возникает необходимость привлечения финансовых аналитиков,
оценщиков, юристов, аудиторов и системных интеграторов, которые играют важнейшую роль в обосновании принятия решения о необходимости и объеме консультационных услуг, прогнозировании влияния их результатов на принятие управленческих решений по проекту в целом.
В таких случаях клиенту удобнее и выгоднее привлекать единого исполнителя.
Консалтинговые и аудиторские фирмы диверсифицируют свою деятельность для
обеспечения комплексного решения проблем клиента.
Вице-президент компании «Сибинтек» Игорь Василиадис:
— Поскольку бизнес в области информационных технологий полностью зависит от платежеспособности клиентов, нуждающихся в подобных услугах, его устойчивость к кризисным явлениям в экономике можно охарактеризовать как очень низкую.
Если, например, нефтяная компания имеет разведанные запасы нефти, которые могут
служить залогом при получении долгосрочных кредитов с низкой процентной ставкой, то у ИТ-ком-паний такая возможность отсутствует. А в том случае, когда бизнес
базируется на компетенции персонала, текучесть кадров становится мощнейшим фактором риска. Безработица снижает этот риск и заставляет специалиста держаться за
рабочее место — это положительный фактор.
Снижение доходности бизнеса при сохранении долговременной тенденции его
устойчивости одновременно со стабилизацией персонала приводят к росту привлекательности компаний, которые построены по патерналистской модели и, в свою очередь, снижают привлекательность мелких, креативных образований. Крупный бизнес,
уже привыкший к абсолютно чистым с точки зрения налогообложения схемам, гораздо устойчивее к изменениям в налоговом законодательстве, так как эти изменения в
основном снижают налоговое бремя при усилении контроля. Мелкие же и средние
компании в этой ситуации могут проигрывать из-за отказа от «черных» и «серых»
схем.
В целом же я полагаю, что в ближайшие годы ИТ-сектор не только займет более
достойное место в российском ВНП, но и вырастет востребованность ИТ-услуг со стороны российских компаний. Системы управления и автоматизации будут рассматриваться как необходимый элемент повышения эффективности бизнеса.
Диверсификация — это увеличение вероятности получения хоть какого-то заказа. Раскинул сети пошире, глядишь, что-нибудь да попадется. Как только компания
достигает определенного уровня развития, она обычно сужает зону своей специализации. Совершенно противоположная тенденция — предоставление клиенту
мультисервисного пакета услуг, теория некоего супермаркета взамен нескольких бутиков. И то и другое имеет право на жизнь, и говорить о преобладании диверсификационного направления развития среди консалтинговых компаний пока еще рано.
Заместитель генерального директора компании ПАКК Михаил Антонов:
— Степень влияния внешних факторов на деятельность консалтинговых компаний достаточно высока. Однако рынок консалтинга в его классической трактовке
потенциально застрахован от сильных колебаний. Смена этапов экономического
подъема и спада, как правило, лишь заставляет крупные консультационные компании
перераспределять акценты в рамках предоставляемого ими пакета услуг. Так, при благоприятных макроэкономических условиях актуальность приобретает внедрение ин-
109
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
формационных технологий, стратегическое планирование и развитие систем управления персоналом. В периоды экономического спада наиболее востребованными оказываются услуги в области антикризисного управления, сокращения затрат и реструктуризации портфеля инвестиционных проектов. Таким образом, наличие в пакете
консалтинговой компании достаточно широкого спектра услуг и способность вовремя
уловить тенденции делают ее устойчивой к влиянию внешних условий.
Необходимость в диверсификации деятельности консалтинговых компаний,
кроме всего прочего, связана с рыночными требованиями к качеству выполняемых работ. Консультантам необходимо быть компетентными во многих областях даже при
выполнении специализированных проектов, скажем, в области управления персоналом или финансового проектирования.
Первый заместитель генерального директора ООО «Росэкспертиза» Максим
Потапов:
— Несомненно, внешние факторы, такие как законодательство и общеэкономическая ситуация в стране, влияют на деятельность аудиторских и консультационных компаний. Например, около 95 процентов клиентов, пользующихся услугами по
аудиту, подпадают под обязательный аудит, необходимость которого установлена законодательством. А последние изменения, связанные с введением 25-й главы Налогового кодекса РФ, создали для аудиторско-консаптинговых компаний дополнительные
возможности по оказанию таких услуг, как разработка и унификация учетных политик для целей бухгалтерского учета и налогообложения и постановки налогового учета. Это, можно так сказать, законодательное формирование спроса. Но в целом для
консультационного бизнеса очень важен платежеспособный спрос со стороны клиентов, который зависит от их финансового положения и, соответственно, в значительной
степени от общеэкономической ситуации.
Стремление быть способными отвечать на запросы наших корпоративных клиентов стимулирует нас диверсифицировать свою деятельность. Клиентам гораздо
комфортнее и дешевле получить комплекс необходимых услуг в одной компании.
Генеральный директор фирмы «Русаудит Дорнхоф, Евсеев и партнеры» Александр Сироус:
— Часто клиенты сталкиваются с такими сложными проблемами, решение которых требует профессиональных знаний и опыта в разных областях. Если бы все консалтинговые компании работали каждая только в одной области, для решения сложных задач клиентам пришлось бы привлекать несколько консультантов. Очевидно, что
таким способом проблему не решить, ведь клиентам, безусловно, комфортнее иметь
дело с одной компанией, которая отвечает за общий результат.
Диверсификация дает нам дополнительные маркетинговые возможности и
сглаживает сезонные колебания спроса на чисто аудиторские услуги. Это один из факторов конкурентоспособности, основа наших возможностей реализовывать комплексные проекты клиентов, требующие профессиональных знаний и опыта в целом ряде
дисциплин.
За десять лет работы нашей компании удалось развить несколько направлений
консалтинга. Вместе с тем процесс формирования портфеля услуг отнюдь не хаотичен. Мы не хотим становиться консалтинговым супермаркетом. Мы, скорее, компания,
состоящая из нескольких консалтинговых бутиков, каждый из которых имеет исключительную компетенцию в своей области. Таким образом, каждое из наших подразделений может решать как отдельные проблемы клиента, так и сложные проблемы
в составе компании.
110
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Нет смысла предлагать клиенту те услуги, в качестве которых мы не уверены.
Заработав свою репутацию в начале девяностых как аудиторы, мы не собираемся испортить ее как консультанты.
Тема 7. ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
СЛАЙДЫ
КОНТИНУУМ СТИЛЕЙ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Процессное/
недирективное
Объективный
наблюдатель
Экспертное/
директивное
Участник
Определитель совместного
альтернатив разрешения
проблем
Искатель
фактов
Советник
Специалист
в области
информации
Инструктор
Использование опыта и знаний клиента
И
с
п
о
л
ь
з
о
в
а
н
и
е
о
п
ы
т
а
и
з
н
а
н
и
й
к
л
и
е
н
т
а
Использование опыта и знаний консультанта
И
Ставит
вопросы
для
обдумывания
Наблюдает
за процессом
решения
проблемы и
ставит
вопросы
Управленческое консультирование
Собирает
данные и
стимулирует
их
осмысление
с
п
о
л
ь
з
о
в
а
Определяет
альтернативы
и ресурсы
для клиента
Помогает
исследовать
последствия
н
и
е
о
п
ы
т
а
Предлагает
альтернативы
и участвует
в разработке
проекта
и
з
н
а
н
и
й
к
Обучает
клиентов
о
н
с
у
л
ь
т
а
н
т
а
предлагает
конкретные
правила
и решения
(Воспроизведено из книги: «The Consulting Process in Action», G. & R. Lippitt)
© С.Р. Филонович
111
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
СПЕЦИАЛИСТ - ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ
Эта роль заключается в предоставлении услуг в виде
специальных знаний, основанных на профессиональных
знаниях и опыте консультанта
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:

клиент главным образом отвечает за определение проблемы
и целей задания

консультант берет на себя директивную роль
Преимущества этой роли:
П
р
е
и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
т
о
й
р
о
л
и
:
дает экспертные совет/информацию, которые необходимы клиенту

Недостатки этой роли:
Н
е
д
о
с
т
а
т
к
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
повышенная зависимость клиента от консультанта
может быть ограничено рассмотрение альтернатив


Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ИНСТРУКТОР
Роль состоит в тренинге и обучении клиентов, когда
решение проблемы требует новых навыков или действий
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
Консультанту будет необходимо

оценить, какого рода тренинги необходимы
для решения данной проблемы

спланировать и разработать тренинги

выступить в качестве инструктора или преподавателя

помочь другим в обучении
Преимущества этой роли:
П
р
е

и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
о
й
р
о
л
и
:
дает клиенту навыки и уверенность в осуществлении
действий иным, чем обычно, образом
Управленческое консультирование
112
т
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
УЧАСТНИК СОВМЕСТНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Эта роль состоит в сотрудничестве с клиентом во всем,
что требуется для решения проблемы
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:

консультант участвует в анализе и принятии решения на равных
с клиентом

консультант старается стимулировать выработку идей

консультант стремиться выявить факторы, которые породили
проблему

консультант участвует в оценке альтернативных решений
и определении направления действий
Преимущества этой роли:
П
р
е
и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
т
о
й
р
о
л
и
:
обеспечивает более широкую перспективу
стимулирует действие
использует ресурсы клиента



Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ОПРЕДЕЛИТЕЛЬ АЛЬТЕРНАТИВ
Задача этой роли состоит в выявлении альтернативных
решений проблемы
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
консультант устанавливает критерии

 оценки альтернативных решений
 для определения взаимосвязи причин и следствий

консультант оценивает возможные последствия каждой альтернативы

консультант устанавливает связь клиента с источниками, которые
могут обеспечить необходимую поддержку

клиент сам принимает окончательное решение
Преимущества этой роли:
П
р
е
и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
т
о
й
р
о
л
и
:

определяются ресурсы/альтернативы, находящиеся вне сферы
компетенции консультанта

во внимание принимается взгляд клиента на проблему

обеспечивается ответственность клиента за окончательное решение
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
113
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ИСКАТЕЛЬ ФАКТОВ
В этой роли консультант действует как исследователь,
чтобы как можно полнее понять проблему
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
консультант вырабатывает критерии и принципы сбора, анализа
и обобщения данных
консультант должен уметь применять наиболее подходящий метод
сбора информации, например:







интервьюирование
проведение анкетирования
наблюдение
анализ протоколов и документов
организация и анализ результатов соответствующих тестов
Преимущества этой роли:
П
р
е
и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
т
о
й
р
о
л
и
:
сбор данных является одним из решающих аспектов решения проблемы
сбор данных дает консультанту очень важное понимание состояния
и функционирования клиентной организации


Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
СОВЕТНИК
Эта роль ориентирована на межгрупповую динамику и
межличностные отношения, влияющие на решение проблемы
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:

консультант наблюдает и собирает информацию о взаимоотношениях
в организации и ее состоянии

внимание сосредоточено на том, как делаются дела и что мешает
их реализации
Преимущества этой роли:
П
р
е

и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
о
й
р
о
л
и
:
консультант помогает клиенту понять межличностные
и межгрупповые отношения
Управленческое консультирование
114
т
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ОБЪЕКТИВНЫЙ НАБЛЮДАТЕЛЬ
Эта роль должна помочь клиенту прояснить проблему
и подойти к ее решению
Особенности этой роли:
О
с
о
б
е
н
н
о
с
т
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
консультант не стремится оказать влияние на клиента
консультант не раскрывает свои убеждения и ценности
задает вопросы, перефразирует, опробует и акцентирует



Преимущества этой роли:
П
р
е
и
м
у
щ
е
с
т
в
а
э
т
о
й
р
о
л
и
:
решение полностью в руках клиента
часто выслушать достаточно, чтобы решить проблему
возрастающее самоосознание со стороны клиента



Недостатки этой роли:
Н
е
д


о
с
т
а
т
к
и
э
т
о
й
р
о
л
и
:
может отнимать много времени
может вызывать фрустрацию у клиента, особенно в деловой обстановке
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ЭКСПЕРТНОЕ И ПРОЦЕССНОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Консультант- эксперт находит решение проблемы
для клиента и сообщает ему правильный ответ.
К
о
н
с
у
л
ь
т
а
н
т
э
к
с
п
е
р
т
Процессный консультант помогает клиенту понять
процессы управления и использования человеческих
ресурсов и дает ему возможность выработать свой
собственный подход к проблеме и ее решению.
П
р
о
ц
е
с
с
н
Управленческое консультирование
ы
й
к
о
н
с
у
л
ь
т
а
н
т
© С.Р. Филонович
115
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭКСПЕРТНОГО И
ПРОЦЕССНОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
р
о
ц
е
с
с
н
о
Э
ь
т
с
о
н
ь
л
е
т
я
е
Д
е
к
с
п
е
р
т
н
о
е
Использует метод «прочувствования
Верификация
проблемы», который включает понимание проблемы
субъективных и объективных данных
«Экспертная» оценка и сбор данных
Работает с клиентами, помогая им
совершенствовать принятый ими
процесс решения проблем и
повышать их креативность
Предлагает идеи и варианты, составляет
план исследования для сбора информации
и вырабатывает решения для клиента
Решение
проблемы
Представляет результаты исследования
с «экспертными» рекомендациями
Использование
результатов
исследования
Дает конкретные рекомендации,
основанные на данных
в
я
и
н
а
в
о
д
е
л
с
с
е
и
н
о
т
а
т
ь
а
в
о
з
ь
л
у
з
е
р
л
о
п
с
И
ь
з
я
в
с
я
а
н
т
а
р
б
и
Управленческое консультирование
ы
м
е
Обратная связь
О
Поощряет клиента к использованию
данных
Главным образом с людьми или
группами
е
и
н
л
б
о
р
е
ш
е
Р
п
Обеспечивает значимые данные
и позволяет клиенту самому их
интерпретировать
Взаимоотношения более личные,
выше вовлеченность консультанта
и его ориентация на процесс
я
ы
м
е
и
ц
а
к
и
л
б
о
р
п
ф
и
р
е
В
116
Экспертное
Деятельность
Процессное
П
Взаимоотношения Взаимоотношения более объективные и
конкретные. Ориентированы на проблему,
с клиентом
В
а
з
о
м
и
я
и
н
е
ш
м
о
т
н
е
и
о
н
т
о
л
к
с
подлежащую решению
Вовлеченность Сконцентрирован на конкретной проблеме
В
о
в
л
е
ч
е
н
н
о
с
т
ь
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ВИДА
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
ФАКТОР
Ф
А
К
Т
О
Р
Больше подходит «процессное»
консультирование
Б
о
л
ь
ш
е
п
к
о
о
н
д
х
с
у
о
л
д
и
ь
т
т
и
«
р
п
о
в
р
а
о
ц
н
и
е
с
с
н
о
е
Больше подходит «экспертное»
консультирование
Б
»
е
о
л
ь
ш
е
п
к
о
о
н
д
с
х
у
о
л
д
ь
и
т
т
и
э
«
р
о
к
в
с
а
п
н
е
и
р
т
н
о
е
»
е
Проблемная ситуация
 Очень высока цена неправильно
принятого решения
 Клиент должен принять на себя
ответственность за решение
 Проблема сложная
 Проблема динамичная




Ожидания клиента
Клиент хочет:
 Независимости
 Изучить проблему
 Принимать решения
У клиента:
 Мало опыта
 Острая нужда в помощи, касающейся «содержания»
Опыт и ожидания
консультанта
Консультант хочет:
 Способствовать развитию
клиента
 Избежать зависимости
У консультанта:
 Значительный опыт в соответствующей области
 Высокая степень понимания
клиента
Взаимоотношения
клиента и консультанта
 Взаимоотношения и коммуникации не установились
 Высокая степень взаимного
доверия
 Открытое общение
Четко определена
Требует срочного решения
Не очень сложная
Не влияет на культуру
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
Т-ОБРАЗНАЯ МОДЕЛЬ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Р
О
Ц
Е
С
С
Н
О
Е
К
О
Н
С
У
ЭКСПЕРТНОЕ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
П
Э
К
С
К
Управленческое консультирование
Л
Ь
П
О
Т
Е
Н
И
Р
С
Р
Т
У
Н
Л
Ь
О
В
О
Е
Т
А
И
Н
Р
И
О
Е
В
А
Н
И
Е
© С.Р. Филонович
117
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?
С.Р.Филонович
Консультирование - модное слово. Ничуть не менее модна и профессия консультанта. Специалисты дают консультации в области финансов, бухучета, права, менеджмента и т.д. Большинство этих специалистов являются экспертами, и результатом
их работы являются конкретные рекомендации клиенту. При экспертном консультировании успех проекта определяется двумя факторами: во-первых, квалификацией
эксперта, а во-вторых - желанием или умением клиента (а иногда и причудливой комбинацией обоих факторов) использовать полученные рекомендации. Таким образом,
успех консультирования зависит не только, а зачастую не столько от консультанта,
сколько от “квалификации” клиента. Ясно, что в таких областях, как, например, право
или бухучет, где существует относительно формализованная система законов, правил
и процедур, экспертное консультирование вполне уместно и эффективно. Однако так
ли это применительно к менеджменту или организационному развитию?
При всей универсальности общих законов менеджмента и теории организаций,
функционирование каждой конкретной фирмы, предприятия или учреждения имеет
свою специфику. Во многом поэтому руководители-практики зачастую недоверчиво
относятся к консультантам по управлению. “А вы сами работали в нашем бизнесе?” этот вопрос очень часто можно услышать из уст потенциального клиента. Отрицательный ответ сразу же резко снижает вероятность реализации консультационного
проекта. Между тем, ни один, даже самый талантливый консультант не может в совершенстве знать детали телекоммуникационного бизнеса, торговли, производства,
банковского дела и т.п. Где же выход? Вряд ли консультант по управлению может рассчитывать на постоянный поток заказов, если он будет специализироваться лишь, скажем, на телекоммуникационных компаниях. Что же, возникает замкнутый круг: клиенты не доверяют консультанту, не являющемуся специалистом в конкретной области
бизнеса, а консультант по управлению не может становиться “узким” специалистом,
поскольку рискует остаться без работы?
К счастью и для клиентов, и для консультантов в семидесятые годы в США был
найден способ разорвать этот порочный круг. Сделано это было благодаря разработке
принципов так называемого процессного консультирования. Теперь этим видом консультирования в США занимаются сотни и тысячи специалистов. В чем же состоит его
идея?
Чтобы понять эту идею, необходимо осознать те препятствия, которые мешают
успешной реализации консультационных проектов. Одно из важнейших препятствий
здесь - человеческая психика. Дело в том, что все мы в той или иной степени - консерваторы. Мы явно или неявно боимся или не желаем изменений, даже если они объективно нам выгодны. Здесь не место давать исчерпывающий перечень источников сопротивления изменениям, и мы укажем лишь на самые очевидные: страх перед неизвестностью и боязнь “потерять лицо”, если выяснится, что в прошлом все было не так
уж гладко. Эти психологические эффекты легко наблюдать в наше время во всем российском обществе. Имеется множество и других источников сопротивления изменениям. Следствием этого является тот факт, что даже руководитель, приглашающий
консультанта, очень часто хочет минимизировать предлагаемые изменения. Если рекомендации исходят от эксперта, то всегда имеется психологическая лазейка: для нас

Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8.
118
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
(т.е. для организации) не все рекомендации приемлемы, эксперт недостаточно информирован о нашем бизнесе, традициях, специфике и т.д.
Следовательно, появляется “легитимная” возможность либо упростить рекомендации, либо вовсе от них отказаться. Но опытные консультанты, как правило, в
своих рекомендациях используют системный подход, поэтому указанное упрощение
чаще всего приводит к неудаче в реализации рекомендаций в целом.
Естественный выход из такой ситуации - это выработка рекомендаций самим
клиентом. Но если клиент на это способен, скажет читатель, то зачем нужен консультант? В этом и заключается вся проблема. Как правило, клиент не может самостоятельно разобраться в своих проблемах и ему не хватает методологической грамотности,
чтобы их разрешить, хотя потенциально он обладает всей имеющейся информацией.
Консультант же владеет методологией, но у него нет необходимой базы данных. Объединив усилия клиента и консультанта, можно добиться поистине блестящих результатов. Итак, консультант должен помочь клиенту организовать процесс анализа стоящих перед ним проблем. Отсюда и термин “процессное консультирование”.
Однако не следует думать, что процессный консультант вообще не должен касаться сути проблем клиента. Напротив, чем глубже он сможет погрузиться в них, тем
эффективнее сможет организовать процесс самоанализа клиентной организации. Более того, в обязанности консультанта входит инициирование этого самоанализа, которое обычно осуществляется с помощью так называемой организационной диагностики.
Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью,
наблюдение за деятельностью организации “изнутри”, знакомство с документами и
историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы “затравкой” для дальнейшей
работы клиента и консультанта.
Здесь полезно отметить, что саморефлексия организации на самом деле начинается еще до представления отчета о диагностике, в самом ее начале. Как только людям начинают задавать вопросы, даже самые казалось бы наивные, они начинают размышлять о ситуации и часто приходят к весьма неожиданным выводам. Поэтому диагностику практически невозможно отделить от этапа, когда осуществляются организационные интервенции, т.е. мероприятия, связанные с воздействием на организацию,
призванные внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Руководителю, решающемуся на консультационный проект, следует помнить, что его организация начинает меняться с момента начала диагностики.
Однако вернемся к тому моменту, когда заказчику представлен отчет о диагностике. Что происходит далее? Далее этот отчет размножается и распространяется среди лиц, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации. Эти люди знакомятся
с материалами, а затем приглашаются на специальную встречу: сессию стратегического
планирования.
Успех этой сессии зависит от многих факторов. Во-первых, ее целесообразно
проводить вне стен самой организации, лучше всего на природе, в загородном пансионате или санатории: там ничто не мешает сконцентрироваться на обсуждаемых проблемах. Во-вторых, на сессии должны присутствовать все заинтересованные лица, хотя
их и не должно быть больше 8-10 человек. В-третьих, помещение для проведения сессии должно быть оснащено необходимым оборудованием.
119
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Это, однако, лишь формальные условия успеха. Основной же фактор успеха мастерство консультанта. Для эффективной организации обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до мозгового штурма и работы в
малых группах. Именно этот этап является апогеем процессного консультирования. С
помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную
организацию, резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, которые определят развитие этой организации на длительный срок. Что же составляет предмет основного внимания консультанта в период сессии?
В первую очередь, он должен следить за атмосферой сессии. Она должна быть
непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача
консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Не менее трудная проблема - удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему “расплыться” или превратиться в дискуссию о “мировых проблемах”.
Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования называется “фасилитатор” (от английского слова facilitate, что значит помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от
оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идей
и предложения.
Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Вряд ли здесь целесообразно тратить время на “доводку” идей или шлифовку формулировок. Это задача следующего этапа и ее решает
консультант: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.
Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в
сессии стратегического планирования, и либо принимается, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением консультационного
проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может
и нет. Это уже совсем другая история.
Каковы же преимущества процессного консультирования?
Основное преимущество - это выработка ключевых решений руководством самой организации. Вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и
приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее. Эти решения представители
высшего руководства компании могут с легкостью разъяснить своим подчиненным,
т.е. смягчается хорошо знакомый всем менеджерам эффект, когда самые правильные
решения по мере движения вниз по иерархической лестнице искажаются или “обессмысливаются”.
Важной особенностью процессного консультирования является сочетание стороннего взгляда на проблемы организации, формируемого консультантом в процессе
диагностики, и внутреннего анализа этих проблем. Далеко не всегда работники организации могут осознать ее ключевые проблемы: чаще они концентрируются на симптомах, нежели на коренных причинах проблем. Кроме того, системный подход консультанта (т.е. выявление взаимосвязей между проблемами) позволяет полнее и глубже
представить проблемное поле конкретной организации.
Очень важен образовательный эффект сессии стратегического планирования.
При правильной организации обсуждения его участники знакомятся с эффективными
приемами проведения совещаний, активизации творческого потенциала группы, ведения так называемой “групповой памяти” - записей происходящего, которые не
только устраняют опасность потери ценных идей, но и создают в группе ощущение
продвижения вперед в решении проблем, что, в свою очередь, повышает продуктив-
120
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ность работы, и т.д. В практике работы автора этих строк встречались случаи, когда
руководители начинали применять эти приемы буквально на следующий день после
завершения сессии и превращали их в часть своего управленческого “арсенала”.
Таким образом, процессное консультирование - мощное средство совершенствования деятельности практически любой организации. Однако при всей привлекательности самой идеи следует помнить, что для успеха консультационного проекта
необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Вовторых, клиент должен быть по настоящему “предан идее” проекта и уметь передать
эту преданность своим коллегам. В-третьих, заказчик проекта должен посвятить ему
достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа “вы специалист вам видней”.
Важно ли процессное консультирование при решении кадровых проблем? Безусловно, важно. Персонал - это важнейший элемент любой организации. При подборе
персонала наиболее отчетливо проявляется системный эффект. Можно подобрать самых лучших специалистов, которые не смогут реализовать свой потенциал в силу,
скажем, структурных проблем организации, неопределенности ее миссии, отсутствия
согласованных процедур и т.п. Поэтому кадровые вопросы почти всегда стоит решать
в комплексе с другими организационными проблемами, используя, в том числе, и
процессное консультирование. К сожалению, руководители компаний понимают это
далеко не всегда. Недавно, например, автор этих строк получил запрос от одной
вполне успешной компании, руководитель которой просил разработать для нее новую
организационную структуру. При этом он считал, что таких исходных данных, как
объем оборота и номенклатура товаров, которыми торгует фирма, вполне достаточно
для выработки эффективной структуры. Объяснения того, что структура определяется стратегией, а стратегия - миссией организации и что, следовательно, начинать надо
с диагностики и стратегического планирования, ни к чему не привели. Естественно,
автору пришлось отказаться от этого проекта.
Многие российские компании на сегодняшний день достигли того этапа своего
жизненного цикла, который в теории называется “юностью”. На этом этапе первоначальные цели, которые ставили создатели организации, как правило, оказываются достигнутыми. Возникает вопрос: куда двигаться дальше? Как развиваться? Каких специалистов привлекать для работы в организации? Чему обучать уже имеющийся персонал? На все эти и многие другие вопросы помогает дать ответ процессное консультирование.
Тема 8. МАРКЕТИНГ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ
СЛАЙДЫ
121
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
МЕТОДЫ МАРКЕТИНГА
КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Получение рекомендаций по итогам
реализованных проектов

Профессиональные публикации

Участие в профессиональных объединениях

Участие в семинарах и конференциях
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
МЕТОДЫ МАРКЕТИНГА
КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ

Информационные материалы

Использование средств массовой информации

Реклама

Социальная деятельность
Управленческое консультирование
122
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
РАБОТА С ЗАПРОСАМИ КЛИЕНТА

Создание фонда материалов

Техническое оформление


Проблема полноты ответа и сохранения
know-how
Корпоративный стиль
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ
Иванов Михаил, Фербер Михаил
ivanov@consultmarketing.ru
ferber@consultmarketing.ru
www.ConsultMarketing.ru
Данная статья представляет собой выдержку из главы Руководства по маркетингу консалтинговых услуг, которое планируется к выходу в декабре 2001 г. Авторы будут благодарны
читателям за высказанные замечания и дополнения.
Существует классический (Ф. Котлер), перечень свойств услуг, позволяющих выделить
маркетинг услуг в отдельное направление. Общими чертами маркетинга услуг являются:

неосязаемость,

неотделимость от источника,

непостоянство качества,

несохраняемость.
Но и в учебнике Ф. Котлера, и в литературе по маркетингу услуг нет подробного рассмотрения применимости данного перечня к маркетингу консалтинговых услуг. Работая над руководством по маркетингу консалтинговых услуг, авторы адаптировали перечень особенностей услуг применительно к консалтинговым услугам, и дополни-
123
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
тельно разработали углубленный перечень особенностей маркетинга консалтинговых
услуг.
Маркетинг услуг
Неосязаемость. Клиент не может “подержать в руках” то, что ему предлагают, у ваших
услуг нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги. (Иногда он даже этого сделать не может, например, в случае услуг по аудиту: о качестве аудита окончательно возможно
судить только после проведения налоговой проверки). В связи с этим клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов,
влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние
признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и
др.
Как преодолеть неосязаемость:

развитие торговой марки;

выработка имиджевой политики;

информация о предыдущем опыте;

расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования;

отзывы клиентов;
Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что
предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам,
но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное
следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале.
Как преодолеть неотделимость от источника:

усиление мотивации персонала;

развитие технологий консультирования;

разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

формализация опыта и знаний консультантов - создание баз знаний и экспертных систем.
Непостоянство качества. Услуги разных консультантов могут существенно разниться
в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов,
их образования, мотивации.
Как преодолеть непостоянство качества:

124
построение системы контроля качества услуг;
ИМИСП

 Управленческое консультирование 
отслеживание удовлетворенность клиентов качеством услуг.
Несохраняемость. Услуги не возможно хранить. Консалтинговая компания не может
делать “отчеты про запас” или “на продажу”. Эта проблема особенно актуальна, когда
спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у
аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов.
Как преодолеть несохраняемость:

привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;

выполнение части работы персоналом клиента;

передача части работ на субподряд;

установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.
Особенности маркетинга консалтинговых услуг
Маркетинг консалтинговых услуг имеет целый ряд характеристик, отличающих его от
маркетинга услуг в целом. Эти отличия в значительной степени влияют на разработку
маркетинговых стратегий. Можно выделить:
Тип услуг - “b2b”. Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения собственных
нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.
Следствия:

Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является
профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги
должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной
услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы – это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами
пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их
список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив
перечень крупнейших компаний вашего региона.

Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники
консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах
покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно
продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать
125
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или
зрелости.

Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из
средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие
того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в
этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же.
Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от
государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen,
работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума
во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture –
проект по Российской Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит
Центрального банка
Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая
надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним
из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки –
очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании
близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.
Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе.
Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у
своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от
наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на
сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой
работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут
ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты,
которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие
проблемы.
Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey&Coи 90% A.T. Kearney – это повторные клиенты.
Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о
продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые
консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает
консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.
126
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены
различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости
от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется
не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность.
Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на
консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что
резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока
заказов, свойственном небольшим компаниям.
Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно,
чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.
Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей
стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного
преимущества места перед глобальными.
Факт. По официальной информации в 2000 г. PriceWaterhouseCoopers потратила $580 млн.
только на авиабилеты.
ТОРГОВЫЕ МАРКИ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ
Михаил Иванов, Михаил Фербер,
КОНСУЛЬТАНТЫ ПО МАРКЕТИНГУ
Данная статья представляет собой часть главы Практического руководства по маркетингу
консалтинговых услуг, намеченного к выходу в декабре 2001 г.
В процессе работы над Руководством авторы обнаружили, что российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего брэнда и управлению
им. Это особенно удивительно еще и потому, что, при отсутствии у консалтинговых
компаний значительных материальных активов, основная стоимость этого бизнеса основывается именно на сильной торговой марке. Учитывая природу консалтингового
бизнеса можно также отметить, что торговые марки консалтинговых компаний являются одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов.
Создание марки - это очень дорогой и длительный процесс1, но без него долгосрочные
шансы на успех любой консалтинговой компании близки к нулю. В случае, если компания не будет работать над развитием торговой марки, она всегда будет работать в
самом дешевом ценовом сегменте, постоянно балансируя на грани банкротства.
Именно поэтому вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.
Важно отметить, что инвестиции в торговую марку требуют терпения и при этом
амортизируются в течение всего срока жизни компании.
При работе на рынке важно помнить, что имя компании нарабатывается годами и его
нельзя получить за короткое время даже за очень большие деньги, зато его можно
127
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
быстро потерять. Стоимость штрафа, выплаченного Arthur Andersen летом 2001 г., гораздо больше, чем те $7 000 000, которые обязала ее выплатить американская комиссия
по ценным бумагам и биржам. Этот инцидент неминуемо отразится на снижении
прибыльности компании в долгосрочном периоде. Другим примером важности брэнда для консультантов может служить история с разделением той же компании Arthur
Andersen на аудиторскую и консультационную. В процессе разделения, длившегося
несколько лет, суд потребовал у компании Andersen Consalting смены имени и сейчас,
сменив имя, компания Accenture прилагает огромные усилия в области брэндинга. Затраты Accenture на брэндинг многократно превышают аналогичные статьи затрат сохранившей имя Arthur Andersen2.
Многие исследования показывают, что знакомое имя и марка для корпоративных покупателей существенно важнее цены, поэтому снижение эластичности спроса является
одной из основных задач брэндинга. Например, даже те, кто никогда не пользовался
услугами McKinsey&Co, могут сказать, что это первоклассная компания, представляющая самые лучшие и самые дорогие услуги в области стратегического консалтинга.
Для принятия решения о том, какую компанию следует выбрать, клиент тратит один
из наиболее дорогих своих ресурсов, а именно - время. Знакомая торговая марка компании экономит ресурсы клиента и способствует снижению его рисков.
Наличие сильной торговой марки позволяет компании:

устанавливать более высокие цены. Час работы партнера PwC стоит около $500,
а максимальные ставки российских компаний - около $100;

расширять спектр услуг под одной маркой. Так действуют аудиторы, добавляя
консалтинговые услуги в свой портфель;

более дешево получать услуги поставщиков. Компаниям, имеющим первоклассный брэнд, легче привлекать не только клиентов, но и консультантов.
Кроме того, они могут добиваться более выгодных условий от поставщиков
(например, от арендодателей), а также привлекать особое внимание прессы;

снизить риски неполучения причитающегося гонорара. Никто не захочет связываться с компаниями из "Большой пятерки", не оплатив их гонорар. Однако,
если у вас небольшая малоизвестная компания, то ваши клиенты могут
небрежно отнестись к вашим счетам, задерживая их, а в худшем случае - не
оплачивая вовсе;

иметь больший объем продаж, большую долю рынка, а через это - более низкие
операционные издержки.
Если вы стремитесь к созданию сильного брэнда, начните с создания неповторимого
оригинального образа вашей компании, который может выражаться в логотипе, слогане, корпоративных стандартах оформления документов, наборе историй, связанных
с компанией. Будет также неплохо, если вы сумеете оформить офис в соответствии с
вашим корпоративным стилем. Хотя при этом можно отметить, что клиенты консалтинговых компаний редко бывают в офисе у своих консультантов.
Разработка слогана. Зачастую консалтинговые компании не имеют слоганов. Однако
авторы считают, что ссылки на то, что клиенты не восприимчивы к слоганам, и отсылки к практике McKinsey&Co и BCG, у которых его нет вовсе, несостоятельны. Слоганы
128
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
есть практически у всех ведущих компаний. Например, у PWC - "Давайте работать
вместе и мы изменим мир", у Accenture - "Ваш бизнес может быть интереснее", у БКГ "Эффективные решения, реальные результаты". В слогане Deloitte&Touche - "Способствовать успеху наших клиентов и наших сотрудников", впервые прозвучала идея о
важности развития сотрудников компании. Это дает основания полагать, что компания уделяет много внимания внутреннему маркетингу. Разработанный вами слоган
может со временем меняться. Так, слоган Ernst&Young эволюционировал от первоначального "Идеи, решения, результаты" к сегодняшнему "От идеи к результату".
Слоган является одним из элементов создания имиджа компании, и поэтому он должен быть у компании.
Пытайтесь найти и другие образы, с которыми бы ваша компания ассоциировалась у
клиентов. Так, PWC использует образ чаши как символ объединения людей, знаний и
глобальных сфер.
Корпоративные документы. Внешний вид документов, выходящих из вашей компании, почти так же важен для восприятия качества ваших услуг, как и качество упаковки на товарных рынках. У вас должны быть разработаны корпоративные шаблоны отчетов, презентаций и других внутренних документов. Никогда не выпускайте из стен
компании документов, не проверив их предварительно на грамотность и качество
верстки. Орфографические ошибки всегда будут замечены клиентами и могут испортить мнение о компании. Проследите, чтобы ваши электронные письма всегда были
на фирменных бланках. Это не сложно реализовать в стандартных почтовых программах.
Специфика торговых марок консалтинговых компаний
Марки консалтинговых компаний имеют свою специфику, отличающую их от марок
товаров, а именно:
Низкая ликвидность. В отличие от торговых марок других компаний, торговую марку
консалтинговой компании невозможно продать или использовать как залог в банке.
Так, возможно продать право на использование торговой марки Remy Martini и
McDonalds, Диана и Русское Бистро, но вы не сможете сделать это с маркой BCG или
PwC.
Следствие первое: Стоимость торговых марок консалтинговых компаний в пользовании гораздо выше, чем их стоимость в обмене3.
Следствие второе: Слабая возможность использования системы франчайзинга. Это
связано с тем, что качество услуг, в основном, зависит даже не от технологий, а от тех
людей, которые предоставляют сами услуги. Тем не менее, франчайзинг возможен в
таких областях, где процедуры достаточно технологизированы, например, в оценке и
аудите.
Единая марка для всей группы компаний. Название консалтинговой компании является одновременно названием ее торговой марки, общей для всех ее подразделений.
Универсальные компании зачастую используют зонтиковый брэнд. Например, так делает PwC со своими подразделениями юридических, аудиторских и консалтинговых
услуг. В консалтинге невозможно использовать дифференциацию на основе различных торговых марок. Консалтинговые компании не могут дифференцировать свои
129
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
услуги для различных групп клиентов, как это делается в случае с некоторыми другими услугами: например, существующие сети гостиниц "Фейрфилд инн" и "Марриот",
ориентированны на разных потребителей, при том, что обе эти сети имеют единого
собственника.
Следствие. Каждая глобальная компания использует единую торговую марку по всему
миру. Ни на одном региональном рынке консультанты не меняют свои названия. Это
связано с тем, что клиентами крупных консалтинговых компаний, работающих не
только на "домашних", но и на международных рынках, являются крупные транснациональные компании и международные финансовые институты, такие как МВФ,
ЕБРР, МБ и др. Именно на их заказы в первую очередь и рассчитывают международные консультанты, выходящие на новые для себя национальные рынки.
Единство владения. В силу специфики природы собственности бизнеса, основанного
на партнерстве, владельцы консалтинговой компании не могут одновременно владеть
несколькими брэндами, как это делается в продуктовых фирмах. Невозможно представить себе ситуацию, когда партнер (совладелец) PwC одновременно является партнером (совладельцем) BCG.
Низкая вероятность подделки. Торговую марку консалтинговой компании невозможно подделать. Если вы назовете свою компанию PwS, Mkinsey или Ростэкспертиза, то
вы не сможете привлечь ни одного клиента и навсегда потеряете репутацию как консультант.
На нашем рынке есть исключение из этого правила. Вольно или невольно, компания
БКГ присвоила себе аббревиатуру хорошо известной крупной западной фирмы The
Boston Consulting Group (BCG). Это, с одной стороны, ограничивает ее возможность
выхода на зарубежные рынки и заключает в себе опасность судебного разбирательства,
а с другой - помогает привлекать "непросвещенных" клиентов. Учитывая наличие грамотной стратегии маркетинга российского БКГ, возможно предположить, что выбор
созвучного названия изначально был стратегическим маркетинговым ходом. Но не исключено, что это была банальная ошибка в выборе названия людей, вышедших на незнакомый для них рынок4.
Длительность жизненного цикла торговой марки не зависит от длительности жизненного цикла услуг, которые представляет компания. Компания может менять содержание своего портфеля услуг, исключая старые услуги и добавляя новые. При этом она
всегда будет работать под единым брэндом.
Названия торговых марок
Все названия консалтинговых компаний можно разделить на названия, производные
от имени создателей, названия-описания, названия-инновации и названия, связанные
с материнской компанией.
Названия, производные от Названия-описания Названияимени создателей
инновации
Названия,
связанные с материнской
компанией
McKinsey&Co
Роэл - консалтинг
130
Про-инвест консал- Accenture
тинг
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
PriceWaterhouseCoopers
Бизнес-консалтинг
груп
A.Partners
Deloitte&Touche
BCG (The Boston РИЭРСИ
Consulting Group)
KPMG
Объединенные кон- Что делать сультанты ФДП
консалт?
Ким и Партнеры
Евроменеджмент
Лукойл-консалтинг
Debis
Гориславцев и К
Как правило, компании, носящие имя своих создателей, имеют многолетнюю историю
и зарубежное происхождение. Во многих случаях такое название было обусловлено
требованием местного законодательства. В некоторых странах, таких как Англия и
Ирландия, юридические и бухгалтерские фирмы могли носить только название, совпадающее с именем своих владельцев. Однако сейчас, когда такие ограничения сняты,
следует избегать названий, связанных с именем владельца, и стараться искать названия-описания или названия-инновации.
С названием-описанием у клиентов ассоциируется весь объем информации о фирме.
Например, компания "Гороценка" должна доказывать, что она умеет оценивать бизнес,
"American Appraisal" своим названием подразумевает ориентацию в основном на западных клиентов.
Заглавные буквы и цифры, из которых состоят многие названия консалтинговых компаний, не несут в себе для клиентов никакого смысла, и поэтому их следует избегать.
Названия должны отражать то, для чего создана компания. На российском рынке
практически для всех отраслей консалтинга существуют возможности дать фирме "говорящее" описательное название.
Выбирая название, связанное с материнской компанией, вы, с одной стороны, переносите имидж и репутацию материнской компании на себя, а, с другой, тут же исключаете из круга своих потенциальных клиентов конкурентов материнской компани. Так,
компания РОЭЛ-консалтинг вряд ли получит заказы каких-либо предприятий, работающих в электротехнической отрасли.
Названия-инновации обычно не обозначают ничего, а иногда являются производными
от каких-либо словосочетаний. Так, название Accenture, предложенное одним из сотрудников компании, состоит из двух слов - accent, что означает акцент, ударение, и
части слова Future, что означает будущее. Таким образом, новое название, по версии
компании, подчеркивает направленность на будущее и помощь клиентам в создании
их будущего5.
При выборе названия российскими компаниями существует достаточно любопытная
тенденция, выраженная в попытках использования слов "национальный", "институт",
"академия", "федеральный" и т.п. Таким образом компании пытаются сыграть на чувствах доверия, с которыми ассоциируются подобные слова у клиентов. Среди примеров можно выделить Федеральный Фонд Оценки, Сибирский Институт Оценки,
131
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Национальное агентство аудита. Такой ход мог быть хорош еще пять-шесть лет назад.
Однако, сейчас клиентов раздражает иногда слишком явное несоответствие названия
компании и ее вида деятельности.
При слиянии равных по силе компаний необходимо использовать co-branding, при котором в новой марке сохраняются два прежних названия. Так произошло при слиянии
Price Waterhouse и Coopers&Lybrand в PriceWaterhouseCoopers. При этом был установлен абсолютный рекорд по количеству букв в названии - двадцать две. Если же более
сильная компания поглощает меньшую, в использовании co-branding’а нет никакой
необходимости. Так, при поглощении компанией Price Waterhouse системного интегратора LVS, имя LVS больше не использовалось в маркетинговых программах.
1. На процессе по разделению Andersen Consulting и Arthur Andersen компания
Andersen Consulting, отстаивая свое право на использование брэнда, заявила, что вложила в развитие брэнда $5 млрд., FT 5.03.2001
2. Accenture только в 2000 г. выделила на брэндинг $175 млн., FT 5.03.2001
3. По оценкам компании Interbrand, среди 75 наиболее дорогих мировых брэндов нет
ни одного брэнда консалтинговой компании. При этом финансовые результаты и
численность персонала ведущих аудиторско-консалтинговых групп сопоставима с лидерами списка.
4. Уже в процессе работы над Руководством нам стало известно, что компания БКГ
сменила имя на БКГ менеджмент консалтинг
5. Процесс выбора нового имени занял три месяца, в течение которых была определена концепция, проведены поиск и анализ. Служащие компании предложили 2677
имен, после чего было отобрано 50; они были подвергнуты тщательному анализу на
соответствие культурным традициям разных стран и на применимость в качестве Интернет-адреса. Было также проверено на несовпадение свыше 3 тыс. торговых марок в
49 странах.
Тема 9. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
132
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Структура гонорара

Принцип регулирования

Измерители производительности

Бюджетирование

Финансовая эффективность
консультационного проекта
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УСТАНОВЛЕНИЯ
РАСЦЕНОК

Плата за единицу времени

Твердая (паушальная) плата

Оплата в зависимости от результата
Принцип взаимодействия с клиентом:
клиент должен понимать принцип исчисления вознаграждения.
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
133
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ИНФОРМАЦИЯ В СЧЕТЕ НА ОПЛАТУ
1.
Номер счета
2.
Время, за которое выставляется счет
3.
Оказанные клиенту услуги
(перечень, даты, объем работ)
4.
Тарифные ставки и полная цена
5.
Расходы, не включаемые в гонорар
6.
Срок оплаты счета
7.
Формы оплаты счета
8.
Контактное лицо
9.
Дата отправки счета
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
Упражнение
ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ
Цель: Проработать возможные проблемы и действия, которые связанны с созданием
консультационной фирмы.

Разделитесь на группы по три-четыре человека (в идеале постарайтесь работать
с людьми, у которых сходные с вашими интересы и опыт).
У вас будет два с половиной часа для выполнения этого упражнения.


В своей группе представьте, что вы решили создать свою собственную консультационную фирму. Все группой вы должны рассмотреть следующие ключевые вопросы:

На какой рынок (рынки) мы могли бы выйти?

Каково наше видение перспективы этой консультационной фирмы?

Как мы могли бы сорганизоваться?

Как мы должны изменить свое поведение, чтобы действовать

эффективно?

Рассматривая приведенные выше вопросы, вы должны ориентироваться на известные вам реалии, например: что вы знаете о потенциальных рынках и спросе на
консультационные услуги, ваши навыки и знания на данный момент, навыки и знания, которые вам необходимо усовершенствовать, ваши сегодняшние стили работы и
134
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
поведения. Подумайте о людях, которых вы хотели бы видеть у себя в фирме. Представьте, что их поведение необходимо существенно изменить. Как вы можете помочь
им в этом?

Постарайтесь использовать модели и инструментарий, которые вы обсуждали в
течение последних четырех дней, чтобы вам было легче выполнять это упражнение,
например:

процесс разработки услуг (помните, однако, что вам не удастся проработать его
целиком);

модель Берка-Литвина для выработки "видения перспективы";

ваши вероятные реакции на изменения и как вы бы с ними поступили;

степень преданности идее изменений со стороны других людей; что бы вы сделали, чтобы возбудить эту преданность.
Прорабатывая эти вопросы, вы должны четко определить:


о чем вы договорились относительно вашей консультационной фирмы;

какие у вас проблемы и сомнения;

как вы планируете разбираться с этими проблемами.

Отобразите вашу информацию на больших листах, распределив основные вопросы по четырем группам: потенциальный рынок; миссия нашей консультационной
фирмы; как мы могли бы быть организованы; как нам надо изменить свое поведение,
чтобы действовать на рынке.

Эта информация будет использована при обсуждении всей группой.
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА
Подход: Программа структурированных интервью
• Проведите исследование с целью определения потенциальных покупателей ваших
услуг.
• Определите ключевые фигуры, принимающие решения в клиентной организации
(существующие и потенциальные клиенты).
• Спланируйте интервью - четкие, продуманные и взаимосвязанные вопросы,
например:
"Какие основные проекты вы будете осуществлять в ближайшие 12 месяцев?"
"Требуется ли вам помощь извне (консультации) и в чем?" "С какими основными проблемами сталкивается ваша фирма?"
• Отрепетируйте интервью - продумайте, как вы будете реагировать в различных
ситуациях, например, когда по отношению с вам проявляется враждебность.
•
Проведите интервью.
•
Задокументируйте результаты.
• Снова обратитесь к интервьюируемому, чтобы убедиться, что вы правильно поняли его ответы.
135
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Результат
•
Оценка природы открывающихся возможностей и вероятного спроса
• Интерес и преданность идее проекта со стороны клиента
• Программа оказания потенциальных услуг, основанная на нуждах клиентной организации
2.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫХ УСЛУГ
Подход
•
Установите очень высокий уровень предоставляемых услуг
•
Рассмотрите предложения конкурентов
•
Разберитесь, какой "товар" предлагают ваши конкуренты
• Поговорите с теми, кто покупает подобные услуги (чтобы понять, по каким критериям они выбирают поставщиков консультационных услуг, и каков их опыт в использовании услуг ваших конкурентов)
• Определите преимущества (или уникальную особенность - USP -Unique Selling
Point) услуг, которые вы будете рекламировать. Преимущества должны быть выражены в терминах конкретных результатов, а не характеристик услуг.
Результат
•
Четкое определение преимуществ (USP) ваших услуг
•
Более четкое понимание, какой сегмент рынка привлекателен для ваших услуг
3. ПРОВЕРКА НАВЫКОВ
Подход
• Очень тщательная оценка соответствия между существующими навыками и навыками, которые необходимы для предоставления услуг
•
Определите пробелы
• Оцените, окупятся ли в будущем те вложения, которые сейчас необходимо сделать
в обучение (чтобы заполнить эти пробелы)
Результат
• Понимание, какие инвестиции в развитие человеческих ресурсов и навыков необходимы
NB. Это не анализ того, какие необходимо провести тренинги. Этот шаг очень часто
принимает форму обсуждения между менеджерами.
136
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
4. ВЫРАБОТКА ПРИНЦИПОВ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ (И СВЕРКА С КОДЕКСОМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)
Подход
• Определите принципы, которым вы должны следовать, чтобы эффективно предоставлять услуги. Убедитесь, что эти принципы согласуются с кодексом профессиональной деятельности.
•
Принципы могли бы включать, например:
- профессиональные стандарты
- обязательство обращаться с внутренними клиентами так же, как мы бы обращались с
внешними клиентами
- учет времени
- возврат инвестиций - конечные сроки
- соглашение о контракте с клиентом до начала работ
• Проверьте, способны ли вы следовать принципам, которые для себя определили,
т.е. знаете ли вы, как это делать и есть ли у вас для этого в наличии соответствующие
механизмы.
Результат
•
Понимание следствий предоставления услуг, относящихся к
организационным и человеческим аспектам деятельности организации, а также к аспектам, связанным с происходящими в ней процессами.
5.
БЮДЖЕТ И РАСХОДЫ
Подход
•
Оценка "по максимуму" стоимости предоставления услуг, включая например:
- ресурсы, которые требуются для создания и оказания услуг
- стоимость маркетинга и рекламы
- стоимость обучения
- транспортные расходы
Результат
• Оценка финансовых следствий (оценка "по максимуму" дает только порядок величины расходов).
6. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ УСЛУГ И ИХ АПРОБАЦИЯ ПРИ РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ
Подход
•
Создание системы услуг, разработанных не более, чем на две трети
Параллельно...
137
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
• Осуществление маркетинга услуг и поиска первых контрактов (NB -подбор первых
клиентов особенно важен)
• При выполнении контрактов услуги пересматриваются, уточняются и отрабатываются
NB. Процесс развития услуги - итеративный. Вы должны изучать и повышать качество
услуг "в процессе работы".
Результат
• Со временем вы получаете полностью разработанную систему услуг, ориентированную на реальные проблемы бизнеса
•
Опытные специалисты-практики
Тема 10. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ КОНСУЛЬТАНТОВ
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ И ОРГАНИЗАЦИОННОМУ РАЗВИТИЮ
СЛАЙДЫ
НАБОР НАВЫКОВ КОНСУЛЬТАНТА
Технические
навыки
Саморазвитие
Планирование и
организация
Набор
навыков
консультанта
Н
н
к
Процесс принятия
решений
Разрешение
проблем
Управленческое консультирование
138
Навыки
межличностного
общения
о
н
а
а
с
б
в
у
о
ы
л
р
к
ь
о
т
Управление
взаимоотношениями
с клиентом
в
а
н
т
а
Работа в команде
Знание бизнеса
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Использует свои технические навыки
по назначению

Находится в курсе последних
технических достижений

Некомпетентен в технической
области

Использует свои технические навыки
в неподходящих ситуациях
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
НАВЫКИ МЕЖЛИЧНОСТНОГО ОБЩЕНИЯ
ОПЫТНЫЙ КОММУНИКАТОР:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
М
М
У
Н
И
К
А
Т
О
Р
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОММУНИКАТОР:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Управленческое консультирование
М
М
У
Н
И
К
А
Т
О
Р
:

Слушает

Высказывает интерес

Задает вопросы

Изучает мнения других

Стремится разрешить конфликт

Перебивает

Не слушает

Агрессивен
© С.Р. Филонович
139
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ С
КЛИЕНТОМ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Согласует задачи

Осуществляет регулярные
коммуникации

Вовлекает клиента в процесс
принятия решений

Отвечает на запросы клиентов

Не информирует клиента

Игнорирует идеи и предложения
клиента
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
РАБОТАЯ В КОМАНДЕ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Управленческое консультирование
140
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Формирует эффективную команду

Устанавливает ясные задачи

Поощряет участие

Информирует членов команды

Игнорирует других членов команды

Не взаимодействует с членами
команды
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ЗНАНИЕ БИЗНЕСА
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Информирован об изменениях

Понимает бизнес клиента

Учитывает далеко идущие последствия решений в сфере бизнеса

Не следит за развитием бизнеса
клиента

Смотрит на вещи узко
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПРИЕМЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Управленческое консультирование
Н
С
У
Л

Осуществляет эффективные
коммуникации

Объясняет факты

Изучает реакцию людей

Добивается понимания пользы
своих действий

Добивается поддержки людей

Навязывает идеи

Не вступает в альянсы
:
Ь
Т
А
Н
Т
:
© С.Р. Филонович
141
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Устанавливает все факты

Рассматривает проблемы с разных
точек зрения

Пытается докопаться до сути

Анализирует данные систематически

Стремится обнаружить тенденции

Делает предположения

«Тонет» в деталях
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

разрабатывает планы проектов

Следит за их выполнением

МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Управленческое консультирование
142
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
Хорошо подготовлен

Эффективно распоряжается своим
временем

Не имеет общего плана

Оттягивает действия до последней
минуты
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
САМОРАЗВИТИЕ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Управленческое консультирование
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т

Совершенствует свои технические
навыки

Заинтересован в обратной связи

Планирует повышение своей
эффективности

Стремится расширить диапазон
своих навыков

Использует устаревшие приемы

Не заинтересован в учебе
:
© С.Р. Филонович
143
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:
МЕНЕЕ ОПЫТНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ:
М
Е
Н
Е
Е
О
П
Ы
Т
Н
Ы
Й
К
О
Н
С
У
Л
Ь
Т
А
Н
Т
:

Мыслит логически

Использует факты для принятия
решений

Рассматривает множество вариантов

Следует окончательному решению

Поспешен в выводах

Представляет проблемы без
рекомендаций относительно их
решения
Управленческое консультирование
© С.Р. Филонович
ХАРАКТЕРИСТИКА ЭФФЕКТИВНОГО
КОНСУЛЬТАНТА

Системный подход к проблемам

Собственная точка зрения

Умение слушать

Ясное выражение мыслей

Стремление держать клиента в курсе событий
Управленческое консультирование
144
© С.Р. Филонович
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
Заключение. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ
КЛИЕНТ СОЗРЕЛ
Елена Данилова
Управленческий консалтинг в России наконец-то востребован
Доходы международных консалтинговых фирм в России резко подскочили. По
итогам 1999 года совокупная выручка консалтинговых фирм на российском рынке составила $90 млн.
В начале 90-х, когда на российский полукриминальный рынок стали выходить
консалтинговые компании, к ним относились настороженно. Причин тому несколько.
Во-первых, слишком многим российским предпринимателям казалось, что консалтинг
- сфера иллюзорная. Действительно, в ценные бумаги абстрактные советы не конвертируешь. Во-вторых, одна из основных услуг, оказываемых консультантами, - управление финансовыми потоками. А наши предприниматели были уверены, что со своими
деньгами они в состоянии разобраться самостоятельно. И уж тем более непонятно было российским бизнесменам, зачем раскрывать финансовые секреты "западным советникам". Кроме того, срабатывал пресловутый советский комплекс: пришла проверка жди сокращений. В определенном смысле опасения эти были оправданны, поскольку в
результате работы консалтинговых фирм структура организации становилась прозрачной для руководства. Естественно, немаловажен был и денежный фактор: западный консультант получает за час работы столько же, сколько российский бухгалтер за
месяц.
Западные консалтинговые фирмы помогали освоиться на российском рынке
западным же компаниям, но тем самым подавали пример и российским предпринимателям. К тому же последним потребовалось учитывать стандарты западной бухгалтерии, в связи с чем постепенно формировался спрос на услуги консультантов в юридической и налоговой сферах.
Впрочем, самим консультантам все вышеперечисленные факторы не мешают
утверждать, что российские предприниматели прислушивались к их советам чуть ли
не с момента появления фирм на российском рынке. Другое дело, каким образом это
происходило. Русский бизнесмен мог прийти в консалтинговую фирму с просьбой,
например, помочь превратить фирму в холдинг: "Вы нам напишите записку с несколькими вариантами, а мы выберем сами". Консультанты были вынуждены объяснять, что вариантов может быть и десять, и двадцать, но, прежде чем предложить
наиболее оптимальный, им для выработки стратегии нужно ознакомиться со структурой фирмы клиента изнутри. Клиент же показывать, что происходит внутри фирмы,
не хотел. Хотя понимал при этом, что неплохо бы иметь эффективную систему управления, но не знал, как ее выбирать и внедрять.
Еще один фактор, которым определялся спрос на услуги консультантов до 1997
года, - то, что российским компаниям не нужно было тратить на консалтинговые услуги собственных денег. Большая часть консультационных проектов финансировалась за
счет кредитов международных организаций и иностранных фондов или безвозмездных грантов, выделявшихся Западом на развитие консалтингового бизнеса в России.

«Компания», № 39, 17.10.2000.
145
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Несмотря на то что все члены "большой консалтинговой пятерки" вышли на российский рынок на рубеже 90-х, к 1997 году они работали главным образом именно на некоммерческих, то есть грантовых, проектах. Например, у PricewaterhouseCoopers соотношение коммерческих и некоммерческих проектов тогда составляло 15% против 85%.
Практически все консалтинговые компании относят это на счет неподготовленности российского рынка, когда потенциальным клиентам необходимо объяснять незаменимость консультационных услуг. Как говорят в Andersen Consulting, управленческое дело сложно тем, что решение навязать нельзя и консультант вряд ли поможет
клиенту, пока тот сам не осознает необходимости оптимизации бизнес-процесса,. Что
ж, консалтинговые фирмы дождались своего звездного часа.
Светлое настоящее
В предкризисный период главными клиентами консалтинговых фирм являлись
высокотехнологичные крупные компании. Российские же компании, по мнению
управляющего партнера PricewaterhouseCoopers Леонида Богуславского, развивались
преимущественно из оборота и не считали, сколько из этого оборота связано с обязательствами. После резкого падения оборота российские предприниматели захотели
понять систему управления, чтобы выяснить возможности компании в кризисной ситуации. Это с одной стороны. С другой стороны, компании, пережившие кризис, решили укрепиться и обратились за советами к консалтинговым фирмам. В Andersen
Consulting поясняют, что "после кризиса компании стали искать новые возможности
оптимизации затрат и сокращения расходов, и им нужна была поддержка в разработке новых стратегий".
В итоге после полугодового посткризисного затишья в начале 1999 года начался
бум на услуги консультантов. Российские предприниматели теперь обращались за
помощью к специалистам-консультантам не только в области юридических и налоговых услуг, но и в области управленческого и бизнес-консультирования. В результате
доходы консалтинговых фирм увеличились. Сегодня все эти компании уже вышли на
предкризисный уровень, а в некоторых случаях и обогнали его. Например, Andersen
Consulting на 60% переросли докризисный уровень, а масштабы проектов исчисляются
несколькими миллионами долларов.
Консультанты, работающие на российском рынке, воодушевлены подобным
спросом на их услуги и связывают этот подъем с изменением психологии российского
предпринимателя. По мнению Джеймса Балашака - партнера Deloitte & Touche CIS,
отвечающего за управленческое консультирование, реальный спрос на услуги консультантов возник в России только сейчас. Теперь российский предприниматель готов
платить за советы - и платит - из своего кармана. В PricewaterhouseCoopers доля коммерческих проектов составила 90%, что почти в девять раз превышает показатель 1997
года. Другие компании также отмечают увеличение российской клиентуры. Причем к
услугам консультантов обращаются и предприятия среднего размера, как, например,
пивоваренные и табачные компании, розничные сети. По словам Леонида Богуславского, на рынке консалтинговых услуг идет образовательный процесс для руководителей предприятий и топ-менеджеров: "Он связан с пониманием того, чего следует
ждать от управленческого консультанта, какие проблемы он может помочь разрешить,
в какой момент к нему надо обращаться. В некоторых случаях непонимание ответов на
эти вопросы приводит к неоправданным ожиданиям. Такая проблема существует везде, но три года назад она была острее, чем сейчас. Важно, чтобы ожидания были ближе
к тем реалиям, которые будут получены в результате".
146
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Ожидаемое будущее
Добавляет консультантам оптимизма и тот факт, что мировой рынок консалтинговых услуг растет ежегодно на 25 - 30%. В 1999 году прирост дохода компаний членов "большой пятерки" составил от 8% до 31% по сравнению с предыдущим годом.
Сегодня, пожалуй, именно изменения на мировом рынке в первую очередь влияют на
российский рынок и соответственно определяют те запросы, с которыми российские
предприниматели обращаются в консалтинговые фирмы.
Рост спроса на консалтинговые услуги на Западе связан с развитием электронного бизнеса, оборот которого в прошлом году составил почти $100 млрд. Успех же
электронного бизнеса определяется наличием развитой интегрированной системы
управления, а именно в этом аспекте Россия пока отстает.
Джеймс Балашак отмечает, что сегодня спросом на российском рынке пользуются услуги по внедрению информационных технологий, разработке стратегии электронного бизнеса, анализу совместимости электронного бизнеса с имеющимися информационными технологиями или с интегрированной системой планирования ресурсов предприятия. В частности, в настоящее время многие фирмы стремятся получить консультационные услуги по ведению через Интернет бизнеса между предприятиями (B2B), между предприятием и клиентом (B2C), между государствами (G2G) и т.д.
Эксперты PricewaterhouseCoopers оценивают затраты российских предпринимателей на интеграционные процессы в 1 - 2% от доходов. Поняв, что внедрять их рано или поздно придется в куда более глобальных масштабах, PwC активно взялось
убеждать россиян в том, что у последних появляется уникальный шанс догнать своих
западных коллег, а возможно, и перегнать их. Главное - вовремя обратиться к консультантам. Сегодня PwC делает ставку именно на консалтинговые услуги в области электронного бизнеса, где емкость рынка оценивается в нынешнем году в $3 - 6 млн, а в
следующем - $10 - 15 млн.
Впрочем, прогнозы других консалтинговых компаний менее оптимистичны. В
Andersen Consulting считают, что с электронной коммерцией связаны слишком большие ожидания и надежды, тогда как возможности электронного рынка еще не совсем
ясны: "Область электронной коммерции - это развивающийся рынок, к которому нельзя подходить с критериями рынка развитого". Действительно, если у банка не автоматизирован и не оптимизирован back office, то рекламировать свой банк как электронный рановато. В Ernst & Young отмечают, что в сфере российского электронного бизнеса пока больше разговоров, чем реальных программ.
При этом в консалтинговых фирмах по-прежнему отмечают недостаточное понимание российскими предпринимателями роли консультационных услуг, их значения для решения сложных проблем и повышения эффективности предприятий и их
подразделений.
Консультанты ждут большего. Важно, чтобы их ожидания были ближе к тем реалиям, которые будут получены в результате.
РОССИЙСКИЙ РЫНОК КОНСАЛТИНГОВЫХ И АУДИТОРСКИХ УСЛУГ
Михаил Иванов, Михаил Фербер
Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие
«гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслужи-
147
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
вающих различные сектора рынка.
Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение,
что данная отрасль до сих пор не сформирована. Мы надеемся, что предложенная ниже модель может быть использована заказчиками консалтинговых услуг и самими консультантами для лучшей ориентации.
Модель представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит
чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.
В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т.к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько
десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако, на рынке существует и «компании-бутики», сознательно специализирующихся
на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающих свои ниши рынка.
Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» –
в области независимой оценки бизнеса. Такие фирмы избегают лобовых столкновений
с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих
сегментах.
Ограничение. Использование предложенного подхода заставляет критически отнестись к заявленному компаниями в публичных источниках числу
консультантов, т.к. количество консультантов в конкретной компании в
течение одного года может значительно меняться.
Свойства матрицы
1. Представленные в матрице
группы компаний конкурируют
между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов
и разные услуги, даже если иногда
они и называются одинаково. Так,
например, на рынке аудита по
международным стандартам финансовой отчетности безусловно
лидирует Большая пятерка. При
148
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
этом, в аудите по российским стандартам эта группа компаний проигрывает российским коллегам.
При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т.н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать
консультантов. Среди таких клиентов присутствуют и довольно крупные. Например, Юникон/МС Консультационная группа (далее Юникон/МС) после некоторого перерыва выиграла в
этом году тендер на аудит Центрального Банка, «Национальное агентство оценки и консалтинга» проводило оценку Тюменской нефтяной компании, и этот список можно продолжить.
Уже сейчас среди российских аудиторско-консалтинговых групп можно выделить «Среднюю
российскую пятерку», конкурирующую с «Большой пятеркой» за клиентов из высшего ценового сегмента на отдельных секторах рынка.
2. Чем выше компания по вертикали, тем она старше, однако, обратное утверждение
не верно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной
группы в другую.
3. Чем выше компания по вертикали, тем дороже стоят ее услуги.
Группа 1 (по горизонтали)
Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:
Подгруппа 1
Большая пятерка PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG,
Andersen – представляет собой группу международных универсальных аудиторскоконсалтинговых компаний. Однако, после скандала, связанного с махинациями с отчетностью энергетического гиганта Enron «не замеченными» компаний Andersen,
многие уже заговорили о Большой четверке. Кроме того, все эти компании заявили о
разделении своих аудиторских и консалтинговых подразделений.
Подгруппа 2
Специализированные консалтинговые компании, активно работающие на российском
рынке McKinsey&Co, Ward Howell International, Accenture и др. В офисах этих компаний работает около полусотни консультантов, и они активно борются за клиентов на
российском рынке, являясь безусловными лидерами в своих сегментах.
Подгруппа 3
Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы
которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний
можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Arthur
D. Little, Roland Berger, Bain и др. В российских офисах этих компаний работает менее
двадцати консультантов и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт,
что все эти компании придя в Россию, вместе с проектами технической помощи в
начале девяностых, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.
Иногда еще вторую и третью подгруппы называют – «blue-chip consultancy».
149
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от $60 000 и выше. Основными клиентами этой группы являются
транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении
многих лет. Однако, в настоящее время наблюдается значительный рост российской
клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и
выходом российских компаний на международные рынки капитала.
Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля Большой пятерки в России гораздо
выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с
существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале девяностых годов Большая пятерка получила
возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в развитие местных
специалистов и знание российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет
средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для
небольших западных аудиторских компаний барьер входа на российский рынок, связанный с
различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у Большой пятерки.
Группа 2
Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторскоконсалтинговые группы, такие как: Юникон/МС, Росэкспертиза, ФБК, Русаудит и
специализированные российские консалтинговые фирмы, такие как: БКГ Менеджмент
Консалтинг, РОЭЛ консалтинг, IBS Про-инвест консалтинг, ПАКК, Национальное
агентство оценки и консалтинга и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента
составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от $20 000 до $50 000.
Подгруппа 4
В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. Среди данной группы по количеству сотрудников
и объему выручки с большим отрывом лидирует Юникон/МС и всего еще около полутора десятка компаний, среди которых ФБК, Росэкспертиза, группа компаний ТопАудит/Порт-Аудит, группа компаний Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит, БизнесАудит, Гориславцев и К. Аудит, БДО Руфаудит, МКПЦН, IBS, РОЭЛ консалтинг, Объединенные консультанты ФДП и др. имеют более ста специалистов.
Подгруппа 5
Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера
и специализированные консалтинговые компании, такие как Русаудит, Новгород
аудит, ЭНПИ консалтинг, БКГ Менеджмент консалтинг, Развитие бизнес систем, Мариллион, Арни. Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом
их ставки и уровень заказов сопоставим с представителями первой подгруппы.
Подгруппа 6
В третьей подгруппе представлены компании-бутики, имеющие небольшое количе-
150
 Управленческое консультирование 
ИМИСП
ство высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной группе сосредоточены в основном, компании, работающие на
растущих рынках управленческого и IT консалтинга. Среди компаний такого типа
можно выделить Про-инвест консалтинг, консалтинговое подразделений банка НИКОЙЛ, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Обычно ставки таких
компаний превышают средний уровень рынка и существует нижний порог (обычно от
$10 000 – $15 000) с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты
готовы платить за качество.
Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и
консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании
также попадают в данную группу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что
довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Так, данное предположение подтверждается разгоревшимся скандалом вокруг
компании «Развитие бизнес систем», консультировавшей МПС.
Группа 3
Подгруппы 7 и 8
В этих группах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой
репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако, можно отметить, что во многих случаях качество их
работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.
Подгруппа 9
Среди компаний этой группы можно выделить небольшие (в основном, региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта
группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка.
Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает $20 000.
ПЕРЕЛОМ
Лариса Кращенко
Прошлый год стал знаменательным для аудиторов — рынок перешел в качественно новое состояние. Во-первых, в августе был принят Закон об аудиторской деятельности, который сменил существовавшие с 1993 года «Временные правила». Из
«временно правильных» аудиторы превратились в законопослушных. В законе введена норма, регулирующая количество аттестованных аудиторов, поэтому их число в
штатах аудиторских компаний увеличилось, зачастую за счет поглощения компаниями более мелких конкурентов. А регламентация основных правил комплексного оказания профессиональных услуг в области аудита и консалтинга заставила многие
компании объединить свои усилия с целью предоставления более широкого спектра
этих услуг клиентам. Все эти факторы повлекли за собой укрупнение аудиторских
фирм и групп.
Во-вторых, рынок окончательно оправился от последствий кризиса и восстановил свои объемы. Абсолютный объем выручки аудиторско-консалтинговых групп

«Эксперт», № 12, 25 марта 2002, с.88-99.
151
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
(АКГ) превысил 5,5 млрд рублей, а с учетом показателей компаний «большой пятерки» достиг 13,5—14,5 млрд рублей. При этом рост рынка заметно опережал все макроэкономические индикаторы. Как ни странно, замедление экономического роста способствовало расширению аудиторского рынка. Судя по всему, российские АКТ предприняли попытку исправить сложившееся положение за счет предоставления своим
клиентам консалтинговых услуг. Как следствие, в 2001 году аудиторский бизнес вырос
на 65% (без учета компаний «большой пятерки»), в то время как в 2000 году рост составил всего 49%.
Однако эффект от оказания консультационных услуг в полной мере скажется
только в следующем году, который станет своего рода тестом для аудиторов и консультантов. Если произойдет повышение ' темпов роста производства, то появится материальная база, за счет которой клиент вновь будет способен оплатить помощь консультантов, так необходимую ему в период реформирования ключевых отраслей экономики. А это, в свою очередь, сохранит или увеличит объем рынка АКТ. При отрицательном эффекте выросший «мыльный пузырь» 2001 года лопнет. В-третьих, отчетливо проявилась тенденция к выравниванию рыночных позиций отечественных и международных АКГ Если еще два года назад доля последних на рынке составляла примерно 80%, а год назад — 72%, то теперь она сократилась * до 60%. Дело в том, что при
общем увеличении объема рынка в 2001 году темпы роста международных компаний
снизились. Так. по итогам 2000 года компания PricewaterhouseCoopers показала прирост IX.Х%. а «Делойт и Туш» (СНГ) — 36,8%. В этом году компании «большой пятерки» продемонстрировали еще более скромный рост (см. таблицу 1), который существенно отстает от роста российского аудиторского рынка. В связи с этим в России компании потеряли, по нашим опенкам, примерно К5 млрд рублей.
Объяснить причину снижения темпов роста «большой пятерки» достаточно
сложно. За исключением PricewaterhouseCoopers никто из них не раскрывает реальных результатов своей деятельности. В PricewaterhouseCoopers же прокомментировали
результаты следующим образом: «Незначительное снижение показателей вызвано
техническими колебаниями величины наших доходов, исчисленной в соответствии с
российскими стандартами бухгалтерского учета за 2001 год. Величина наших доходов,
по международным стандартам, за 2001 год возросла почти на 10%, что отражает реальный рост нашего российского бизнеса».
Кроме того, крупный бизнес, как известно, менее динамичен (гораздо легче расти «с нуля»). Однако есть и еще одна причина. У клиентов произошла смена приоритетов. В последнее время даже иностранные компании в тех случаях, когда аудиторское заключение не ориентировано на международные рынки, все чаще предпочитают обращаться к отечественным аудиторам. Что же касается россиян, то наиболее ярким примером патриотичности их взглядов стала деятельность компании
«Юникон/МС». Доверие ей выразили даже депутаты Госдумы, которые в конце прошлого года решили отказаться от использования авторитета «пятерки» и выбрали
«Юникон» в качестве единственного аудитора Центрального банка за 2001 год.
Траектории успеха
На первый взгляд кажется, что общая картина рейтинга «Российский аудит»
почти не отличается от прошлогодней. Все такая же активность аудиторов, такая же
борьба за более выгодные места в основной таблице, все те же главные действующие
лица.
В принципе это так. Список 150 крупнейших аудиторов (см. таблицу 4) обновился ровно на четверть — в нем 38 новых имен. Порядок аудиторов изменился, но не
152
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
сильно, коэффициент ранговой корреляции 0,75 говорит о том, что кардинальных подвижек нет. Эти показатели характерны ля российской экономики в целом (в таком же
темпе меняются списки крупнейших промышленных компаний «Эксперт-200», крупнейших страховщиков, консультантов и проч.).
Однако за внешним однообразием скрывается драматическая борьба за рынок.
Прежде всего, втрое вырос порог вхождения в клуб крупнейших. В Тор-150 не
попали компании, совокупная выручка которых не достигла 3 млн рублей. Во многом
это результат введения нового закона, не поощряющего мелкие формы аудиторского
бизнеса. Не беремся комментировать, хорошо это или плохо с точки зрения результатов аудита, но с точки зрения нашего рейтинга это однозначно положительная тенденция. Согласитесь, несколько странно говорить о компании, годовой оборот которой не достиг и 100 тыс. долларов, как о крупнейшей. Конкуренция за место в списке
заметно выросла. Из семнадцати компаний, впервые приславших свои анкеты для участия в рейтинге, только девять смогли попасть в таблицу крупнейших.
Вторая особенность нынешнего рейтинга — экспансия компаний Северо- Запада. В нынешнем рейтинге их стало на шесть больше. А два новичка, компании АЛ КО
и БАНКО, сразу же стали обладателями мест в четвертой десятке. Причем последняя
по своей эффективности уступила лишь лидеру рейтинга — компании PricewaterhouseCoopers. В отдельных видах аудита и консультационных услуг многие компании
из этого региона уже вошли в первую десятку лидеров. Например, «Аудит АКАР» удалось впервые сделать это в инвестиционном аудите. До сих пор лидирующие позиции
в этом виде аудита занимали только московские компании. Институт проблем предпринимательства стал лидером в предоставлении консалтинговых услуг в области
управления персоналом и его подбора.
Еще одна особенность рейтинга — многообразие стратегий, которые обеспечивали успех лидеров списка. Наиболее впечатляющего успеха добилась московская
компания «Аваль»/Объединенные консультанты «ФДП». Ей удалось спутать все карты и изменить устоявшийся годам и состав пятерки лидеров списка. Соответственно,
компания вошла также в десятку лидеров наиболее динамичных АКТ, старожилам
пришлось уступить и подвинуться. Причин тому две. Во-первых, вопреки общемировой тенденции компания объединила аудиторский и консалтинговый бизнесы, которые до этого функционировали раздельно. Во-вторых, «Аваль» по итогам последних
двух лет регулярно занимала лидирующие позиции среди наиболее эффективных
АКГ (таблица 3). Применение передовых управленческих технологий наконец дало
соответствующий результат.
Аналогичную стратегию использовал и Городской центр экспертиз из СанктПетербурга. По динамике и эффективности он практически ни в чем не уступал «Авалю». Результат — центр поменял 50-ю позицию в рейтинге прошлого года на 19-е место в этом году.
По иному пути пошли руководители нового объединения «БалЭН». Благодаря
объединению усилий «крепких середнячков» нашего рейтинга компаний «Баланс
Лтд.» и «ЭНПИ-Консалт» новой АКТ удалось подняться на восьмую строчку списка.
Коллективный знак обслуживания «БалЭН», под которым аудиторы собираются работать в будущем, говорит о серьезности их намерений.
Аналогичным образом поступили менеджеры занимающей 31-ю строчку вновь
образованной группы «ЦБА-Аудитор-Ч». Московская компания ЦБА получила возможность более широкого использовании накопленного опыта и методик. А аудиторская фирма «Аудитор-Ч» из Набережных Челнов поделилась с москвичами клиентской базой.
153
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
Наконец, не забыт и еще один путь к успеху — экстенсивный. Например, за
счет увеличения числа специалистов на 154% аудиторская фирма «ФинЭкспертиза»
стал а лидером среди самых быстроразвивающихся компаний и поднялась в рейтинге
с 98-го места на 28-е.
Консалтинг превалирует
Уже несколько лет подряд рынок АКТ обязан своим ростом прежде всего расширению спектра консалтинговых услуг. 2001 год не стал исключением. Доля сопутствующих аудиту консультационных услуг в общем доходе АКГ увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 80%, что привело к новой расстановке сил на рынке.
По итогам 2001 года сектор аудита уменьшился на шесть процентных пунктов, а консалтинг впервые стал доминировать — ему теперь принадлежит 52% от общего объема
аудиторско-консалтинговых услуг (см. график 1).
Это событие не стало неожиданностью для всех участников рынка, рано или
поздно оно должно было произойти. Мы уже неоднократно анализировали причины
постепенного увеличения доли консалтинга — см. публикации «Эксперта» «Торжество консалтинга» (№ 10 за 2000 год). «Позиционная борьба» (№ 12 за 2001 год) и
«Двойная ставка» (№ 31 за 2001 год). В последней публикации раскрывается и сам механизм роста всего рынка аудиторско-консультационных услуг России. Секрет его заключался в том, что в первом полугодии 2001 года средние почасовые ставки за услуги
аудиторов увеличились в два раза по сравнению с тем же периодом предыдущего года
и составили среди участников рейтинга «Российский аудит» 21,8 доллара в час. Поднялись же они за счет возросшего спроса на консалтинг — на высокоинтеллектуальные услуги по стратегическому планированию, финансовому управлению и налоговому консультированию.
Обычно тенденции рынка формируют компании — лидеры рейтинга. Поэтому
показательна динамика их результатов за последние годы (см. таблицу 5). Доля аудита
в выручке московских аудиторских компаний, занимающих первые строчки в рейтинге, за последние три года уменьшилась в среднем на 10%, что в целом подтверждает наши выводы. Особенно заметно это снижение в 2000 году — 7%. Пока москвичи являются лидерами в предоставлении консалтинговых услуг, они более опытны, профессиональны и информированы.
Необходимость проведения обязательных аудиторских проверок федеральных
государственных предприятий, в ходе которых были обнаружены недостатки в их финансово-хозяйственной деятельности, потребовала дополнительного привлечения
консультантов для устранения этих ошибок. А это стало дополнительным фактором
роста аудиторского рынка за счет консалтинга.
Среди консультационных услуг наибольшую часть в доходах АКГ за 2001 год,
как всегда, занимают налоговый и юридический консалтинг. На их долю приходится
20,7%. Это наиболее излюбленные аудиторами виды деятельности. Например, выручка, подученная от ус дуг по налоговому консультированию, составила за год 682
млн рублей. И это еще не предел. В будущем перед аудиторами открывается еще
большее поле для деятельности в связи с принятием 25-й главы Налогового кодекса
РФ. Помимо налогового планирования актуальными для российских предприятий в
2002 году станут вопросы налогового учета. Что касается юридических услуг в области
хозяйственного права, то доля их по сравнению с предыдущим годом увеличилась на
98%.
Однако наиболее растущим сегментом все же стали оценочные услуги. Достаточно посмотреть на суммы, заработанные АКГ в этом виде услуг: в 2000 году — 187
154
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
млн рублей, в 2001-м — 424 млн рублей. Существенный вклад — 70% — в общую выручку 77 компаний, предоставляющих этот вид услуг, внесла первая десятка лидеров.
Победителем среди них стала аудиторско-консалтинговая группа «БалЭН». По мнению ее специалистов, опенка будет востребована и в нынешнем году, поскольку в период обшей реструктуризации промышленности резко возросла потребность в оценке
активов и бизнеса предприятий. Все чаше им приходится обращаться к услугам не
только оценщиков, но и финансовых аналитиков, аудиторов, юристов и системных
интеграторов, которые играют немаловажную роль в принятии решения о необходимости и объеме оценочных работ. Одним из основных клиентов образовавшейся в 2001
году группы «БалЭН» является РАО «ЕЭС России».
Делу аудита верны
Невзирая на общую тенденцию, большинство участников рейтинга все же отдают предпочтение оказанию аудиторских услуг (доля аудита более 50%). Таких компаний оказалось 99 из 150. Среди них 41 аудиторская компания, у которых доля аудита
в выручке за год составила от 80 до 100%.
В связи с тем, что выручка от предоставления сопутствующих аудиту консультационных услуг за год существенно увеличилась, сектор рынка аудиторских услуг
уменьшился до 48%. Хотя темпы роста аудита не так велики, как у консалтинга, — 49%
за год, это не помешало отдельным его видам оставаться в лидерах. Доля общего аудита в выручке АКТ самая значительная — 43.1%. Ее прирост за год составил 54%. Это на
пятнадцать процентных пунктов больше аналогичных показателей предыдущего года.
Лидерами здесь который год остаются компании «Юникон», «Росэкспертиза» и ФБК.
Причины столь прочного положения основной аудиторской услуги в следующем. Во-первых, аудиторы наконец закончили затянувшуюся проверку государственных унитарных предприятий за 1999-й и 2000 год. Как известно, большинство из них
попадает под обязательный аудит. Во-вторых, многие предприятия — клиенты аудиторов прочно встали на ноги, а это, в свою очередь, позволило им выбрать более профессионального аудитора. Цена же качественных услуг существенно выше. Третьей
причиной стало укрупнение самих аудиторских фирм за счет расширения группы
аффилированных компаний и роста филиальной сети.
Однако если у общего аудита дела складываются неплохо, то о других его видах
этого не скажешь. Выручка от предоставления банковского и инвестиционного аудита
хотя и увеличивается с каждым годом, но по сравнению с ростом всех аудиторских
услуг — ненамного, всего на 22%.
Гораздо хуже складывается ситуация с аудитом страховых организаций. Его доля за последние три года уменьшилась в три раза, и тому есть несколько причин. Первая — сократилось число компаний — участников нашего рейтинга, оказывающих
этот вид услуг. Если в 2000 году их было 32, то в этом году — 26. Другая причина — сокращение количества страховых организаций с 1259 в 1999 году до 1176 в этом. Но самое главное заключается в том, что подавляющее большинство страховых фирм не
очень-то заботится о своем имидже. Для них гораздо важнее сокращение издержек.
Поэтому они обращаются не к «большой пятерке», не к участникам нашего рейтинга,
а к мелким и зачастую более сговорчивым компаниям или вообще прибегают к услугам частных аудиторов. Единственный крупный аудитор, который имеет неизменный
успех у страховщиков, — это московская компания «Мариллион», которая опережает
своих преследователей на три шага.
Что же касается банковского аудита, то здесь ситуация особая. Выдачей лицензий на проведение банковского аудита до сентября 2001 года занимался Центробанк.
155
ИМИСП
 Управленческое консультирование 
После вступления в силу Закона об аудиторской деятельности полномочия на выдачу
лицензий должны были перейти к уполномоченному органу, который был создан
лишь в начале 2002 года. Им стал Минфин, и лицензии он начнет выдавать не раньше
чем в мае. Многие аудиторы не смогли завершить аудиторские проверки по договорам, заключенным до истечения срока лицензий. Но самое главное — заключить договоры на будущий год им тоже пока не удалось. Так что основные убытки в этом виде
аудита компании подсчитают в конце 2002 года.
Снижение доли аудита бирж, внебюджетных фондов и инвестиционных институтов объясняется тем, что начиная с 1998 года резко уменьшилось и количество действующих бирж, и число инвестиционных компаний. Тем не менее компания «МаркаАудит» уже второй год подряд удерживает лидерство в этом направлении.
156