Отделы

Валентина Веденеева
Mосква
Инвестиционная компания
«Брансвик Варбург» («Brunswick Warburg»)
(«Викинг» для зашифровки)
Отчет по case-study
(Официальное название - «Представительство», хотя фактически ведет
самостоятельную политику на российском и международном рынке
инвестиций)
1. Характеристика предприятия
 Юридический статус АОЗТ, СП.
Частное предприятие. 100% зарубежный капитал.
 Учредители: «Брокерская контора Брансвик» и «Корпоративные финансы»
(50% капитала) и «SBC Warburg Di Ilon Reed» (50% капитала). СП
официально зарегистрировано в ноябре 1997 года.
В 1993 году при участии транснациональной корпорации «Brunswick
Investments Ltd» (50% уставного капитала) в России было создано 2 компании:
 «Brunswick Capital Management»
 «БК Брансвик» (позднее из нее выделилась дочерняя компания
«Корпоративные финансы»)
За первые два года своей деятельности (экспертная оценка А.Ослунда, Carnegie
Endowment, Вашингтон) компании «БК Брансвик» удалось получить контроль
над 15% российского рынка акций, а ее учредители и совладельцы стали
долларовыми миллионерами.
В 1997 году руководство брокерской компании «Брансвик» и компании
«Корпоративные финансы» приняло решение создании СП со Швейцарской
финансовой корпорацией (SBC) «Варбург».
Цель создания СП:
1. Дополнительные направления деятельности: до создания СП «Брансвик»
занимался только акциями, ЭсБиСи - облигациями;
2. Расширение клиентской базы за счет клиентов SBC, распространение
деятельности компании на западные рынки;
3. Привлечение дополнительного капитала
Направления деятельности:
 управление инвестиционными фондами,
 покупка/продажа ценных (российских и западных) бумаг - акции и
облигации,
 анализ финансовой деятельности российских предприятий (по заказу
клиентов - потенциальных инвесторов, российских и иностранных).
1
Компания также инвестирует собственный капитал в ряд российских
предприятий, то есть ведет собственную инвестиционную политику на
российском рынке.
2. Структура компании
 Имеет три представительства (офиса): в Москве, Нью-Йорке и Женеве (до
создания СП был еще офис в Лондоне, но теперь там располагается
«Брансвик Капитал Менеджмент» 10 сотрудников).
 Брокерская деятельность и управление корпоративными финансами
сосредоточены в Москве и Нью-Йорке (по словам одного из содиректоров,
через офис в Нью-Йорке проходит около 30% оборота компании)
 Численность персонала (всего) 190 человек. Соотношение западных и
российских сотрудников 43 к 147.
 90% сотрудников-иностранцев и 75% российских сотрудников являются
двуязычными (русский и английский языки).
Таблица 1. Структура предприятия (данные на февраль 1998 года)
Office
Sales
Trading
Research
Back
office
Corporate
Finance
Operations
Обслуж.
персонал
(не входит в
число
штатных
сотрудников)
Totals
Москва
7
11
20
40
10
38
16
142
Нью-Йорк
4
1
3
3
...
11
Женева
5
...
5
Всего
11
12
20
43
10
46
...
158
Источник: информация содиректора по кадровой работе
Как видно из таблицы, основным «работающим» отделением компании является
московское. Здесь находятся основные отделы и сосредоточен основной
персонал (в феврале 1998 г. - 142 из 158 всех занятых).
Руководящие органы
Первый уровень
На вершине управленческой пирамиды компании находится Совет
учредителей (Board оf directors). В него входит 6 человек - совладельцев
компании, 3 человека - от «Брансвик», 3 - от SBC. Совет не принимает участия
в оперативной деятельности компании и фирм, в нее входящих. Здесь
утверждаются глобальные, стратегические решения.
Второй уровень
Исполнительным органом является Исполнительный совет (Executive board), в
котором также 6 членов (назначаются Советом учредителей). Это:
1. Исполнительный директор
2. Директор московского представительства
3. Директор аналитического отдела
4. Директор нью-йоркского офиса
5. Директор Отдела продаж московского представительства
6. Генеральный директор Российского юридического лица (директор АОЗТ
«Брансвик Варбург»).
2
Исполнительный Совет, в отличие от Совета учредителей, является реально
действующим органом и в рамках своих полномочий* может принимать
решения самостоятельно.
В компании существует также Институт содиректоров (associate director).
Содиректор – не должность, за «содиректорство» не платят надбавки, это не
заместители директоров (замов в компании нет вообще). В отличие от других
сотрудников, не содиректоров, содиректоры имеют определенный круг
дополнительных
обязанностей,
которые
частично
пересекаются
с
обязанностями директора; содиректора являются сотрудникам одного из
отделов, где работают наряду с другими своими коллегами. Объем полномочий
содиректора зависит от сферы его деятельности. Всего в компании (московское
представительство) 25 содиректоров.
Отделы
Всего в компании 6 отделов, каждый из которых выполняет свои, строго
определенные функции. Из них, по экспертной оценке менеджера, 3 можно
назвать основными, 3 - вспомогательными.
Деление на основные и вспомогательные отделы, по мнению руководства
компании, является условным, но, тем не менее, оно существует. В качестве
критериев такого деления менеджер компании назвал два фактора: во-первых,
основной отдел более всего контактирует с клиентами; во-вторых, именно в
основных отделах генерируют новые идеи.
Вспомогательные отделы, хотя и нельзя назвать менее важными, тем не менее,
играют вторую роль: они являются исполнителями (реализаторами) для
основных отделов.
Основные отделы
1. Ключевым подразделением является Аналитический (Research) отдел (20
сотрудников). Его можно назвать мозговым центром компании. Продукт отдела
- анализ финансового состояния российских предприятий, представляющих
(сейчас или в будущем) интерес для инвесторов как реальных, так и
потенциальных. Сотрудники для этого отдела подбираются с особой
тщательностью и проходят несколько «фильтров» прежде чем принимается
решение об их приеме на работу. Здесь самый стабильный состав работников,
за два года отсюда ушло только двое сотрудников, причем один (вернее, одна)
из них по семейным обстоятельствам переехала в лондонский офис.
__________________________
*) которые, надо сказать, достаточно широки, он не может, например, лишь
решать вопросы такого уровня как продажа контрольного пакета акций или
создание СП.
2. Отдел продаж или клиентского обслуживания (Sales), 7 сотрудников.
Стабильный состав: за несколько лет здесь сменилось 2 человека.
3. Отдел корпоративных финансов (Corporate finance), 10 сотрудников. Здесь
кадровый состав относительно менее стабилен: в 1997 году отсюда ушли 3
человека. Увольнения - по собственному желанию. Люди не выдерживают
напряженного режима работы и большого объема ответственности. Однако
3
сотрудники, находящиеся на ключевых постах (с 1993 года) не поменялись, так
что можно сказать, что костяк отдела является стабильным.
Общей характеристикой всех основных отделов является напряженный режим
труда, здесь ненормированный рабочий день. При заключении контракта это
имеется в виду, и оплата труда здесь адекватная.
Вспомогательные отделы
1. Трейдеры (Trading), 7 сотрудников. Это российские брокеры. Кадровый
состав, несмотря на напряженный режим труда (ненормированный рабочий
день), здесь стабильный. Работает на Отдел продаж (Sales).
2. Отдел клиентской поддержки или, иначе, отдел регистрации бумаг (Back
office), 40 сотрудников. Из них 20 работают с российскими клиентами, 20 – с
зарубежными. Режим труда здесь очень напряженный, кадровый состав
довольно нестабильный. Работает на Отдел продаж (Sales) и Трейдеров
(Trading).
3. Административный отдел (Operations) 38 сотрудников. Это бухгалтерия,
канцелярия, секретариат. По словам менеджера, кадровый состав здесь
относительно более нестабильный. Обслуживает все отделы.
Динамика численности
«БК Брансвик» «с российской стороны» создавали друзья - трое молодых (22-28
лет) шведов, имевших фундаментальное экономическое образование, прекрасно
знавших русский язык. Двое из них - выпускники Stockholm school of economics,
бывшие сотрудники созданного в 1988 г. при Стокгольмской школе экономики
Института Восточной Европы, которые работали в Москве в команде
экономических советников при правительстве реформаторов (Джеффри Сакс,
Андерс Ослунд и др.) под руководством Андрея Илларионова (в настоящее
время - директор Института экономического анализа). У одного из «отцовоснователей» опыт знакомства с Россией был более длительным: несколько лет
он проработал секретарем посольства Швеции в Москве (1987-1991), в 1992 г. в команде экономических советников российского правительства. Именно он
(Георг Челльгрен) в настоящее время является директором компании «Брансвик
Варбург». Таким образом, в настоящее время из троих учредителей компании
здесь работает только один. Двое других, оставаясь совладельцами, имеют
собственные фирмы в Москве.
Итак, в начале было 3 работника - они же учредители, они же совладельцы.
Наемные работники (несколько человек) появились сразу же, в 1993 года, когда
компания начала практическую деятельность на российском рынке ценных
бумаг. В 1994 году прием новых работников стал более интенсивным. Я сама
хорошо помню, как учредители искали работников: в основном через друзей и
знакомых, через друзей своих друзей.
Критерии приема были определенными: молодой (до 30 лет) профессионал
(можно было даже рекомендовать студента последнего курса), с базовым
экономическим образованием; человек порядочный, на которого можно
положиться. Последнее было особенно важно тогда, на первом этапе
деятельности, когда соблюдения конфиденциальности было одним из главных
условий работы в компании. Поэтому в то время решающее значение при
принятии решения о приеме имели рекомендации друзей и знакомых.
4
В течение 1994 года число наемных работников компании «БК Брансвик»
выросло до 30 человек. В «Корпоративном управлении» число сотрудников с
1993 до лета 1997 года выросло с 0 до 15 человек.
Наиболее мощный приток новых работников в компанию наблюдался в 1997
году. Так из 190 сотрудников компании (всех отделений) 95 человек (из них
российских граждан – 76 человек, иностранцев – 19 человек) было принято
после марта 1997 года. В марте - июне 1998 г. в компанию было принято более
30 новых сотрудников.
3. Структура кадров
Среди российских основных сотрудников компании 100% имеют высшее
образование. Многие вспомогательные сотрудники (например, водители) также
имеют высшее образование.
Количество сотрудников - мужчин и женщин - , как видно из нижеприведенной
таблицы, примерно одинаковое (51,1% и 48,9% соответственно):
Таблица 2. Структура работников компании по полу (март 1998 г.)
Мужчины В % Женщины В %
Всего
Российские
граждане
Иностранные
граждане
70
47,6
77
52,4
147
100
27
62,8
16
37,2
43
100
Всего
97
Источник: рассчитано на
Административном отделе.
51,1
93
48,9
190
100
основании информации, полученной в
Таблица 3. Структура работников по возрасту (март 1998 г.)
До
В % 25-30 В % 30-40 В %
Более
25
лет
лет
40 лет
лет
Российские
35
23,8
42 28,6
38 25,9
32
граждане
Иностранцы
1
2,3
18 41,9
22 51,2
2
Всего
36
В%
18,9
60
31,6
60
31,6
34
В % Всего
В%
работников
21,8
147
100
4,7
43
100
17,9
190
100
из них 9
чел.
старше 50
лет (4,7%)
Источник: рассчитано на
Административном отделе
основании
информации,
полученной
в
Как видно из таблицы, половина сотрудников компании, чуть больше 50% молодые люди в возрасте до 30 лет; более 30% сотрудников - в возрасте от 30 до
40 лет; около 20% работников компании – старше 40 лет, в том числе – около
5% - старше 50 лет.
5
4.Формы занятости
В компании «Брансвик-Варбург» приняты три формы оформления отношений
найма:
 Бессрочный контракт
 Совместительство
 Срочные трудовые контракты
Практически все основные сотрудники работают на постоянной основе.
Обязательного испытательного срока для вновь принятых сотрудников нет, это
не прописано в контракте.
Найм и увольнение происходят по обоюдному согласию. «Если человек не
вписывается в среду, это видно уже через месяц. Его предупреждают о том, что
перспективы роста будут ограниченны, а человек сам решает. Оставаться ему
или уходить из компании. Обычно уходят. У нас было несколько таких случаев.
Текучка у нас самая низкая по сравнению со всеми инвестиционными
компаниями» (из интервью с содиректором).
Совместительство
В зависимости от штатного расписания (и от желания самих работников) по
совместительству может работать только обслуживающий персонал
(вспомогательные работники): водители, повара, уборщики. В настоящее
время (июнь 1998 г.) в компании (московский офис) работает около 20
совместителей.
Разовый найм (повременная работа)
Такой вид найма в случае необходимости (проведение семинаров, конференций,
обслуживание делегаций и пр.) используется только для временных работников,
прежде всего - переводчиков и водителей.
Планы создания рабочих мест
Создание новых рабочих мест в компании - это непрерывный процесс, они
создаются постоянно по мере расширения объема работы, а также в связи с
появлением новых направлений деятельности.
«Мы жмемся до последнего момента. Если мы можем выполнять работу, то
стараемся делать ее сами. Как правило, объем работы у нас всегда больше, чем
количество сотрудников» (из интервью с содиректором)
Ограничения для создания новых рабочих мест существуют. Во-первых, это
отсутствие на рынке труда специалистов нужного уровня: «мы не можем найти
подходящих нам людей» (из интервью). Это - субъективное препятствие для
расширения численности. Во-вторых, - недостаток места в офисе (объективное
препятствие). Второе препятствие не является непреодолимым: в ближайшее
время компания переезжает в другое, более просторное помещение (соседнее
здание в этом же бизнес центре).
Вторичная занятость персонала
Наш эксперт Н.А. дополнительной работы не имеет и не намерен иметь. То же
относится ко всем остальным штатным основным работникам. Дело в том, что
этот аспект оговаривается при приеме человека на работу. Дело в
6
корпоративной этике: в компании не приветствуется совместительство; хотя
официально это и не запрещено, но не желательно. Кроме того, у сотрудников
компании нет ни необходимости (зарплата здесь высокая), ни физической
возможности (очень напряженная работа) подрабатывать.
5. Организация и оплата труда
На первом, начальном этапе деятельности компании организационная структура
была горизонтальной: работников было мало, поэтому один человек совмещал
несколько обязанностей. Со временем происходило структурирование фирмы,
выделялись направления деятельности, под них формировались специальные
подразделения (отделы). Директор отдела в настоящее время является
относительно самостоятельной фигурой, в рамках своих полномочий он
полностью определяет направление работы своего отдела.
Условия оплаты труда прописываются индивидуально в каждом отдельном
случае в контракте при приеме на работу. Два раза в год (в начале и середине
года) зарплата повышается, но не автоматически одинаково всем сотрудникам.
Динамика роста ЗП зависит от эффективности труда сотрудника.
Размер ЗП, по словам менеджера, является коммерческой тайной, но из
достаточно информированных источников известно, что уровень оплаты труда
здесь очень высокий. Например, ЗП сотрудника аналитического отдела в
феврале 1998 г. составляла более 2 тыс. долл. США; при этом из 20 сотрудников
аналитического отдела только 2 или 3 человека не получили прибавку к
зарплате в конце 1997 года. По словам менеджера, размер ЗП в компании самый высокий по сравнению с другими компаниями такого рода, как в России,
так и на Западе.
Дополнительные выплаты
Дополнительно к отпускным все сотрудники получают дополнительные деньги
на отдых или лечение (летом 1997 года сотрудник аналитического отдела.
получил на эти цели 1 млн. руб.). Кроме того, сотрудники компании получают
талоны на питание (столовая бизнес-центра); проездные для проезда на
общественном транспорте; за счет фирмы во время командировок им
обеспечивается трансфер.
Несколько иначе оплачивается труд обслуживающего персонала. Даже штатные
работники, если они работают сверхурочно, получают за переработку
дополнительную плату. В случае поденного найма оплата всегда повременная
(почасовая). При этом уровень оплаты труда является высоким (сопоставим с
уровнем оплаты соответствующего труда в развитых странах).
Кроме зарплаты (фиксированный оклад), почти все сотрудники (кроме
работников Operations) в конце года получают годовую премию. Сумма
дополнительных выплат для каждого сотрудника определяется в
индивидуальном порядке руководством компании. Размер премии зависит
также от отдела: в некоторых отделах (основных) премия может превышать
годовой оклад, иногда даже в несколько раз, в остальных отделах размер
премии меньше.
7
Часть постоянных сотрудников - наемных работников получает дивиденды от
акций. По словам менеджера, кроме совладельцев, акции имеют не более 10%
сотрудников - наемных работников компании.
Дифференциация оплаты труда сотрудников: уравниловки нет. Пересмотр
размера оклада два раза в год не означает автоматического повышения ЗП всем
сотрудникам. Повышение зарплаты означает поощрение проявляемой
работником инициативы. Те, кто работает «от сих до сих» и не более того,
надбавки не получают. Это не наказание: «за то, что хорошо выполняешь то,
что положено, не наказывают» (из интервью с сотрудником аналитического
отдела). Можно сказать, что это, скорее, отсутствие поощрения. Таким образом
стимулируется инициативность и самостоятельность. Поощряются прежде всего
и в максимальном объеме те сотрудники, кто ищет новые проекты (то есть
новых клиентов), увеличивая тем самым прибыль компании; позитивным
фактором, по мнению руководства фирмы, является стремление к
профессиональному росту, углублению знаний. По словам менеджера
(содиректора по кадрам), вилка между минимальной (уборщицы, например) и
максимальной зарплатой (директор представительства) составляет 3 порядка.
6. Мобильность внешняя и внутренняя
Масштаб внутренней мобильности очень мал, случаи перехода из отдела в отдел
имели место, но их число крайне незначительно. Например, такие переходы
происходят, если человек не справляется с работой в аналитическом отделе: не
выдерживает интенсивности, графика, не может (по различным
обстоятельствам ездить часто в командировки и пр.). В таком случае
руководство компании предоставляет ему возможность перейти работать в
другой отдел, например, в отдел продаж. Направлениями внешней мобильности
является переход (случается очень редко) из одного представительства в другое,
например, из нью-йоркского в московское, из московского - в лондонское и т.п.
7. Обучение
Специальной системы профподготовки или повышения квалификации в фирме
нет. Однако если кто-то из сотрудников хочет повысить свой
профессиональный уровень, получить дополнительную квалификацию,
усовершенствовать язык или выучить новый (если это необходимо для работы),
такому сотруднику всегда идут навстречу. За обучение своих сотрудников
фирма не платит, но за свой счет выписывает литературу. Так, например,
молодые сотрудники получают от руководства своих отделов специальную
литературу (западную), необходимую при подготовке к сдаче экзамена на
получение CFA (certified financial analysis).
Тем, кто учит язык - с
преподавателем или на курсах (за свой счет), разрешено в часы занятий не
приходить на работу.
Повышение квалификации персонала или дополнительная учеба за счет фирмы
практикуется здесь только в силу производственной необходимости - после
установки в отделах новой техники.
Надо сказать, что стремление сотрудников к профессиональному
совершенствованию всячески приветствуется и поощряется, например, при
решении о премировании по итогам года.
8
8. Кадровая политика
В основе кадровой политики руководства компании лежит ориентация на прием
не просто работников, имеющих базовое образование. Большое значение
придается таким качествам работника как умение самостоятельно мыслить,
стремление к развитию и совершенствованию – не только профессиональному,
но и личностному. При этом совсем не обязательно, чтобы это был 100%-но
сформировавшийся специалист; по словам менеджеров, если человек чего-то не
умеет или не знает, его можно научить здесь, в компании.
Говоря образно, руководство «Брансвика» предпочитает высококачественные
«полуфабрикаты», из которых по своему вкусу в дальнейшем готовит
ориентированного на работу именно в этой компании высококлассного
специалиста.
Каналы найма
1.Основным инструментом поиска новых работников для компании является
институт формального посредничества. Чаще всего в качестве посредника
выступают рекрутинговые агентства.
Содиректор по кадрам активно сотрудничает с рекрутинговыми агентствами
Москвы, которым регулярно направляет свои пожелания по качеству и
количеству необходимых компании работников. Агентства присылают ему
резюме кандидатов. Эти резюме просматривает как он сам (содиректор), так и
директор соответствующего отдела.
Однако, по словам менеджера, в компанию принимают не более 30%
присылаемых агентствами людей. И причина не только в том, что контингент
кандидатов, поставляемых рекрутинговыми агентствами, редко удовлетворяет
тем требованиям, которые компания предъявляет к будущему работнику, но и в
том, что, как считает менеджер, люди такой высокой квалификации не
нуждаются в агентстве для того, чтобы найти работу. Как правило, круг такого
уровня специалистов достаточно узок, и они в Москве наперечет: «Самые яркие
в агентство не обращаются» (из интервью).
2. Своего рода формальным посредником для руководства компании являются
презентации, которые компания организует регулярно в базовых институтах и
университетах города, во время презентаций содиректор по кадрам знакомится
со студентами последних курсов, подбирает среди них работников для фирмы.
3. Часть сотрудников принимается через канал неформальных связей –
ближних и дальних. В качестве неформальных посредников в данном случае
выступают собственные работники, друзья, знакомые, а также знакомые
знакомых.
В компании приветствуется проявление инициативы, поэтому весьма
благосклонно относятся к тому, что кандидаты обращаются напрямую к
руководству, присылая свои резюме, минуя посредников.
На начальном этапе работы компании преобладал знакомственный найм.
Причин тому несколько. Во-первых, не было достаточного количества
9
работников, в том числе специального менеджера по кадрам, чтобы он мог
заниматься подбором кадров через формальные каналы: «не было ресурсов для
поиска сотрудников через агентства» (из интервью с содиректором по кадрам).
Во-вторых, на начальном этапе развития фирмы предъявлялись повышенные
требования к конфиденциальности информации, в компании тогда были более
неформальные отношения, и фирма была более уязвима. Поэтому предпочитали
набирать сотрудников по рекомендации друзей и знакомых. Позднее появилась
и возможность, и потребность в наборе квалифицированных сотрудников в
основном через формальные каналы.
Критерии отбора сотрудников
1. По словам менеджера, принимают очень молодых людей, хотя формально
такой установки на прием сотрудников только определенного возраста нет.
Совсем недавно был принят новый сотрудник в аналитический отдел,
которому больше 40 лет.
2. Фундаментальное
(базовое)
образование:
экономическое
или
математическое (зависит от отдела). Но это требование, по словам
менеджера, не является жестким: «Главное - быстро думать, иметь начальную
базу...» (из интервью).
3. Умение общаться с людьми. Этому качеству в компании придают особенное
значение. Некоммуникабельного, неприветливого человека не примут, даже
если он будет суперпрофессионалом. Понятие «среды» здесь очень развито, и
руководство фирмы постоянно заботится о поддержании атмосферы
дружественного сотрудничества и преданности (в хорошем смысле слова)
фирме.
4. Учеба в западном университете (хотя бы кратковременная) или стажировка в
западной фирме. Не является обязательным требованием, но непременно
учитывается и таким кандидатам отдается предпочтение.
5. И, наконец, имеет значение собственно трудовая биография. Если человек
прыгал с места на место, такого не возьмут.
Кроме того, имеет значение такой фактор как целеустремленность. По словам
менеджера, общее представление о кандидате они имеют уже после знакомства
с резюме: «Если мы видим, что человек закончил, например, экономический
факультет МГУ, поучился на Западе, поработал в банке или компании, потом
окончил курсы языка., получил дополнительную квалификацию в рамках
профессии и т.д., то понимаем, что перед нами человек, который знает, чего
хочет, поэтому такого мы сразу пригласим на интервью» (из интервью с
содиректором по кадрам).
Механизм отбора
Отбор среди кандидатов очень жесткий, из 60-70 человек, приславших свои
резюме, отбираются, по словам менеджера (содиректора по кадрам), только
двое - трое. Например, в апреле 1997 года, когда шел активный прием новых
сотрудников, получили 100 резюме, из них отобрали для последующего
интервью 40 человек и приняли двоих.
После того, как из общей массы резюме отбираются наиболее, по мнению
менеджера, подходящие, с кандидатами проводятся интервью в
соответствующих отделах. Сначала кандидат проходит через «фильтр»
сотрудников отдела, каждый из которых выясняет один из аспектов:
10
профессиональная подготовка, умение быстро думать, знание языка и пр.
Обычно таких собеседований бывает не меньше четырех. После этого
сотрудники отдела излагают свое мнение о кандидате директору отдела. При
этом самое главное - это их мнение о том, смогут или нет, они работать с этим
человеком. Если по личным качествам и умению быстро думать, он подходит,
то какие-то недостатки профессиональной подготовки могут быть
проигнорированы. По словам менеджера, главное, чтобы новый сотрудник
вписался в среду, в коллектив, в режим работы.
Решающее слово при найме того или иного кандидата принадлежит
руководителю (директору) соответствующего отдела.
9. Сравнительная оценка трудовых отношений
По словам Н.А., трудовые отношения в «Брансвике» принципиально
отличаются от того, что он видел на своих прежних работах. Из интервью: «Вопервых, нет такой жесткой субординации, как в государственных учреждениях.
Во-вторых, нет отношений, вытекающих из должностных инструкций (В.В.:
должностных инструкций в компании нет вообще). Не нужно, чтобы решить
какой-то вопрос, писать служебную записку своему прямому начальнику и
потом двигаться вверх, по инстанциям. Я могу обратиться и к коллеге, и к
директору отдела, и к директору представительства, если нужно. Все зависит от
того, с каким вопросом обращаешься. Можно сказать, что отношения больше по
существу, а не форме».
«Вопрос: Можно сказать, что у вас в фирме преобладают неформальные
отношения?
Ответ: Вернее сказать - незаформализованные, дистанция, конечно,
существует».
10. Социальная защищенность работников
Профсоюза в компании нет и каких-либо других организаций тоже. Чисто
теоретически работодатель (директор) может уволить, кого пожелает, так
сказать «от фонаря», без аргументов. Но это гипотетическое допущение. В
реальности, по словам одного из экспертов, работники фирмы не испытывают
никакой тревоги за свою будущность в компании. Если человек хорошо
работает, ему не о чем беспокоиться. Более того, сотруднику, который «не
тянет» свою работу - по каким-то объективным причинам, не из-за лени,
например, не может так же быстро думать, как его коллега, предлагают
альтернативу в рамках компании, но в другом отделе. За «профнепригодность»
еще никого не уволили. Люди, если эта работа для них слишком сложная,
напряженная или ответственная, уходят сами, их никто к этому не вынуждает.
Из интервью с Н.А.: «По мироощущению я себя чувствую стопроцентно
защищенным».
Отношение к профсоюзу
Н.А.: «У нас нет почвы для трудовых конфликтов, отношения строятся на
понимании сотрудником своих задач. Каждый хорошо делает свое дело, у всех
есть чувство ответственности. Со стороны руководства мы также встречаем
всегда понимание. Не было случая, чтобы кому-то отказали в дне или
нескольких днях отпуска, если сотрудник обращался с такой просьбой к
руководству. Все строится на доверии и сотрудничестве».
11
12